Slide 1

Teoria organizacji i

kierowania w administracji

publicznej

Dr Arwid Mednis

Zakład Nauki Administracji

Instytut Nauk Prawno-

administracyjnych WPiA UW

Istota konfliktu w organizacji

Istotą konfliktu jest podejmowanie przez
zwaśnione strony przeciwstawnych sobie
działań, nakierowanych na zabezpieczenie
swoich interesów kosztem drugiej strony (lub
pozostałych stron) konfliktu.
Według jednych konflikt jest szkodliwy i zbędny
dla organizacji (podejście tradycyjne), według
innych konflikt w organizacjach jest rzeczą
naturalną (podejście behawioralne), jeszcze
inni uważają, że konflikty są organizacji
potrzebne, ponieważ prowadzą do zmian i
rozwoju (podejście interakcyjne)

Przyczyny konfliktów

Rozwiązanie konfliktu wymaga w pierwszej
kolejności zrozumienia jego przyczyn. Ich podłoże
może być różne, często wynikają one ze zwykłego
niezrozumienia wzajemnych intencji. Innymi
słowy, przyczyną sporu jest wtedy wadliwa
komunikacja, niezrozumiały przekaz. Znacznie
częściej przyczyną konfliktu jest sprzeczność
celów, wyznawanych wartości lub niezgodność
co do podziału deficytowych dóbr (środki
finansowe, informacja, personel i in.), niejasne
kompetencje, naruszanie kompetencji, zmiany
organizacyjne (fuzje, podziały).

Skutki konfliktu

Negatywnymi skutkami konfliktu mogą
być:
-

destabilizacja i zamieszanie w

organizacji,
-

stres wśród pracowników,

zakłócenia w działalności organizacji

i podmiotów współpracujących,
-

większy udział emocji niż

racjonalnego myślenia

Skutki konfliktu

Pozytywnymi skutkami mogą być

zwiększona aktywność pracowników,

stymulacja pojawienia się nowych idei,

większa spójność grupy,

skłonność do krytycznej samooceny,

obniżenie napięcia i poziomu złych

emocji w relacjach wewnętrznych,
-

pozytywne zmiany

Rozwiązywanie konfliktu

Przymus

Narzucenie

rozwiązania

Negocjacje

Kompromis

Rozwiązywanie konfliktu

Z punktu widzenia trwałości
rozwiązania najlepszą metodą są
negocjacje i porozumienie oparte na
kompromisie. Istotą negocjacji jest
dążenie do wspólnego rozwiązania
konfliktu. Uczestnictwo w znalezieniu
rozwiązania powoduje, że strony w
mniejszym stopniu są skłonne do
kwestionowania rozwiązania.

Wytyczne dla negocjatorów

• ustal jasne cele do każdego punktu

negocjacji (z wyjaśnieniem kontekstu
ustalania tych celów),

• nie spiesz się,
• w razie wątpliwości, naradź się
• dobrze się przygotuj
• bądź elastyczny,
• dowiedz się jaka jest rzeczywista

motywacja drugiej strony,

Wytyczne dla negocjatorów

• w razie długotrwałego braku

rozstrzygnięcia jakiegoś punktu negocjacji
(brak postępu), przejdź do następnego.
Do poprzedniego wróć później.

• doceniaj znaczenie „zachowania twarzy”

przez drugą stronę,

• naucz się cierpliwie słuchać,
• zdobądź opinię sprawiedliwego i

stanowczego,

• panuj nad swoimi emocjami,

Wytyczne dla negocjatorów

• przy każdym posunięciu

negocjacyjnym oceń jego
konsekwencje dla innych zagadnień
negocjacyjnych i powiązania z nimi,

• oceniaj każde swoje posunięcie w

świetle swoich celów

• zwracaj uwagę na sformułowanie

każdego wynegocjowanego punktu,

Wytyczne dla negocjatorów

• pamiętaj, że negocjacje są z natury

procesem kompromisowym,

• naucz się rozumieć innych ludzi,
• bierz pod uwagę wpływ obecnych

negocjacji na przyszłe

Wynik negocjacji

Wynik negocjacji ma trwalszy skutek w sytuacji,
gdy strony starają się godzić wzajemne interesy.
Mówimy wtedy o sytuacji wygranej-wygranej
(ang. win-win) a cały proces negocjacyjny
procesem integracyjnym.
Tam gdzie każda ze stron dąży do
maksymalizacji swoich zysków i stara się, aby
druga strona poniosła jak największe straty,
mówimy o sytuacji wygranej-przegranej (lub
grze o sumie zerowej z uwagi na sumę zysków i
strat obu stron) a cały proces negocjacyjny
nazywamy rozdzielczym (dystrybutywnym)

Zespół

Efektywność organizacji zależy w
dużej mierze od jej wewnętrznej
struktury i wzajemnej zależności
poszczególnych jednostek -
zespołów.
Zespół to dwie lub więcej osób
współdziałających i wzajemnie
oddziałujących na siebie w dążeniu do
wspólnego celu.

Zespoły formalne i nieformalne

Podstawowym podziałem zespołów jest podział na
zespoły formalne i nieformalne.
Zespoły formalne tworzone są przez kierownictwo w
drodze ustalonych procedur. Zespół taki składa się z
kierownika i bezpośrednio podległych mu
pracowników.
Wśród zespołów formalnych wyróżnia się zespoły
stałe (tzw. komitety) oraz zespoły doraźne
(zadaniowe). Zespoły stałe powoływane są na dłuższy
okres czasu i zajmują się problemami o charakterze
powtarzalnym. Z kolei zespoły doraźne powoływane
są z reguły do zajmowania się określonym problemem
i zazwyczaj po wykonaniu zadania ulegają likwidacji

Zespoły formalne w administracji

Struktura administracji jest
tworzona na podstawie przepisów
prawa lub decyzji odpowiednich
organów. W tym znaczeniu mamy
do czynienia z zespołami
formalnymi (np. departament w
ministerstwie).
W administracji są zarówno zespoły
stałe jak i doraźne.

Przykład: organy wewnętrzne RM

• Organy pomocnicze RM lub premiera –

tworzone przez premiera w drodze
zarządzenia, z inicjatywy premiera lub RM

• Komisje do opracowania projektów kodyfikacji

przepisów prawa

• Komisje wspólne RM i instytucji lub

środowiska – tworzone przez Radę Ministrów
w drodze rozporządzenia

• Rada Legislacyjna przy Prezesie RM
• Rządowe Centrum Legislacji – jednostka

organizacyjna podległa premierowi

Organy pomocnicze RM lub premiera

Art. 12 ustawy o RM
1. Prezes Rady Ministrów, z własnej inicjatywy

lub na wniosek członka Rady Ministrów, może,
w drodze zarządzenia, tworzyć organy
pomocnicze Rady Ministrów lub Prezesa Rady
Ministrów, a w szczególności:
1) stały komitet lub komitety Rady Ministrów
w celu inicjowania, przygotowania i
uzgadniania rozstrzygnięć albo stanowisk Rady
Ministrów lub Prezesa Rady Ministrów w
sprawach należących do zadań i kompetencji
tych organów;

Organy pomocnicze RM lub premiera

2) komitety do rozpatrywania określonych
kategorii spraw lub określonej sprawy;
3) rady i zespoły opiniodawcze lub doradcze
w sprawach należących do zadań i
kompetencji Rady Ministrów lub Prezesa Rady
Ministrów.

2. Prezes Rady Ministrów, tworząc organy

pomocnicze, o których mowa w ust. 1, określi
ich nazwę, skład, zakres działania oraz tryb
postępowania.

Organy pomocnicze – Komitet stały

ZARZĄDZENIE Nr 98

PREZESA RADY MINISTRÓW

z dnia 21 grudnia 2010 r.

w sprawie stałego komitetu Rady Ministrów

(M.P. z dnia 23 grudnia 2010 r.)

Na podstawie art. 12 ust. 1 pkt 1 i ust. 2 ustawy z
dnia 8 sierpnia 1996 r. o Radzie Ministrów (Dz. U.
z 2003 r. Nr 24, poz. 199, z późn. zm.) zarządza
się, co następuje:

§ 1. Stały komitet Rady Ministrów jest organem

pomocniczym Rady Ministrów i Prezesa Rady
Ministrów.

Komitet stały – c.d.

§ 2. 1. W skład stałego komitetu Rady Ministrów

wchodzą:
1) przewodniczący, powoływany i odwoływany przez

Prezesa Rady Ministrów spośród członków Rady

Ministrów;
2) członkowie, którymi są sekretarze stanu w

ministerstwach;
3) przedstawiciel Prezesa Rady Ministrów, którym

jest Szef Kancelarii Prezesa Rady Ministrów albo

wyznaczony przez niego sekretarz stanu lub

podsekretarz stanu w Kancelarii Prezesa Rady

Ministrów.
2. Prezes Rady Ministrów może, na wniosek

przewodniczącego stałego komitetu Rady Ministrów,

powołać i odwołać wiceprzewodniczącego tego

komitetu spośród jego członków.

Komitet stały – c.d.

3. Sekretarzem stałego komitetu Rady Ministrów jest

powoływana i odwoływana przez przewodniczącego

tego komitetu osoba kierująca komórką

organizacyjną Kancelarii Prezesa Rady Ministrów,

która sprawuje obsługę prac tego komitetu.

4. Jeżeli Prezes Rady Ministrów jest obecny na

posiedzeniu stałego komitetu Rady Ministrów,

przewodniczy obradom tego komitetu.

§ 3. 1. Zadaniem stałego komitetu Rady Ministrów jest

inicjowanie, przygotowywanie i uzgadnianie

rozstrzygnięć albo stanowisk Rady Ministrów lub

Prezesa Rady Ministrów w sprawach należących do

zadań i kompetencji tych organów.

2. Stały komitet Rady Ministrów rozpatruje również

inne sprawy niż określone w ust. 1, powierzone mu

przez Radę Ministrów lub Prezesa Rady Ministrów.

Komitet stały – c.d.

§ 4. 1. Projekty dokumentów rządowych do rozpatrzenia

przez stały komitet Rady Ministrów wnoszą, zgodnie ze

swoją właściwością, członkowie Rady Ministrów, Szef

Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, centralne organy

administracji rządowej (kierownicy urzędów

centralnych), pełnomocnicy Rządu i wojewodowie,

zwani dalej "organami uprawnionymi".

2. Centralny organ administracji rządowej (kierownik

urzędu centralnego), nad którego działalnością

sprawuje nadzór minister, opracowuje, uzgadnia i

wnosi do rozpatrzenia przez stały komitet Rady

Ministrów projekty dokumentów rządowych za

pośrednictwem tego ministra, a wojewoda - za

pośrednictwem ministra właściwego do spraw

administracji publicznej.

Komitet stały – c.d.

3. Pełnomocnik Rządu może wnosić do rozpatrzenia

przez stały komitet Rady Ministrów projekty

dokumentów rządowych w zakresie udzielonego

mu upoważnienia do opracowywania i

uzgadniania tych projektów.

4. Jeżeli, na podstawie odrębnych przepisów,

podmiot inny niż określony w ust. 1 jest

uprawniony do wnoszenia projektów dokumentów

rządowych do rozpatrzenia przez Radę Ministrów,

podmiot ten wnosi taki dokument do rozpatrzenia

przez stały komitet Rady Ministrów po

porozumieniu z właściwym ministrem.

(…)

Organy pomocnicze - przykład

ZARZĄDZENIE Nr 54

PREZESA RADY MINISTRÓW

z dnia 17 lipca 2009 r.

w sprawie Międzyresortowego Zespołu do spraw

Kolejnictwa

(M.P. z dnia 28 lipca 2009 r.)

Na podstawie art. 12 ust. 1 pkt 3 i ust. 2 ustawy z dnia 8

sierpnia 1996 r. o Radzie Ministrów (Dz. U. z 2003 r. Nr
24, poz. 199, z późn. zm.) zarządza się, co następuje:

§ 1. 1. Tworzy się Międzyresortowy Zespół do spraw

Kolejnictwa, zwany dalej "Zespołem".
2. Zespół jest organem pomocniczym Prezesa Rady
Ministrów.

Organy pomocnicze – przykład (2)

§ 2. Do zadań Zespołu należy w szczególności:

przedstawianie Prezesowi Rady Ministrów propozycji

działań programowych i legislacyjnych skierowanych na

łagodzenie wpływu niekorzystnych tendencji w gospodarce na

sytuację podmiotów działających w sektorze transportu

kolejowego;
2)

monitorowanie płatności z funduszy publicznych środków

finansowych kierowanych na potrzeby transportu kolejowego;
3)

dokonywanie okresowych ocen przyjętych zmian prawnych

dla sektora transportu kolejowego;
4)

przedstawianie z własnej inicjatywy lub na wniosek

organów administracji publicznej Prezesowi Rady Ministrów

stanowiska w sprawach związanych z sytuacją w sektorze

transportu kolejowego.

§ 3. W skład Zespołu wchodzą:

przewodniczący - Minister - Członek Rady Ministrów Michał

Boni;
2)

wiceprzewodniczący - podsekretarz stanu w Ministerstwie

Infrastruktury wykonujący zadania w zakresie kolejnictwa;

Organy pomocnicze – przykład (3)

3) członkowie, w randze sekretarzy lub podsekretarzy stanu,

wyznaczeni przez:

a) Ministra Finansów,
b) Ministra Pracy i Polityki Społecznej,
c) Ministra Rozwoju Regionalnego,
d) Ministra Skarbu Państwa;

Prezes Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów;

Prezes Urzędu Transportu Kolejowego;

sekretarz Zespołu - przedstawiciel Ministra Infrastruktury.

§ 4. 1. Do uczestniczenia w pracach Zespołu na prawach członka

przewodniczący może zaprosić:
1)

Prezesa Zarządu "Polskie Koleje Państwowe" Spółka

Akcyjna;
2)

Prezesa Zarządu "PKP Polskie Linie Kolejowe" Spółka

Akcyjna.

2. W pracach Zespołu mogą brać udział, z głosem doradczym,

osoby zaproszone przez przewodniczącego

Organy pomocnicze – przykład (4)

§ 5. 1. Przewodniczący Zespołu:

zwołuje posiedzenia Zespołu z własnej inicjatywy

lub na wniosek co najmniej połowy członków Zespołu;
2)

przewodniczy posiedzeniom;

wyznacza osobę prowadzącą posiedzenia Zespołu,

w przypadku swojej nieobecności;
4)

ustala harmonogram prac Zespołu, w

szczególności terminy i programy kolejnych posiedzeń

Zespołu, z uwzględnieniem wniosków zgłaszanych

przez członków Zespołu;
5)

po uzyskaniu akceptacji Zespołu może powoływać

grupy robocze dla zbadania i opracowania ocen

określonych problemów sektora transportu kolejowego.

2. W razie nieobecności przewodniczącego Zespołu

posiedzenia Zespołu zwołuje oraz przewodniczy im

wiceprzewodniczący.

Organy pomocnicze – przykład (5)

3. Posiedzenia Zespołu odbywają się w siedzibie

Ministerstwa Infrastruktury.

4. W uzasadnionych przypadkach posiedzenia Zespołu mogą

odbywać się w innym miejscu, wskazanym przez

przewodniczącego.

§ 6. 1. Zespół działa na podstawie niniejszego zarządzenia

oraz przyjętego przez siebie regulaminu.

2. Posiedzenia Zespołu są protokołowane.
§ 7. Przewodniczący Zespołu przedstawia Prezesowi Rady

Ministrów do dnia 30 czerwca oraz do dnia 31 grudnia

każdego roku sprawozdanie z realizacji zadań, o których

mowa w § 2.

§ 8. Obsługę prac Zespołu zapewnia Ministerstwo

Infrastruktury.

§ 9. Udział w pracach Zespołu jest nieodpłatny.
§ 10. Zarządzenie wchodzi w życie z dniem podpisania i

podlega ogłoszeniu.

Komisje kodyfikacyjne

Art. 12a ustawy o RM

Rada Ministrów może, w drodze
rozporządzenia, tworzyć komisje do
opracowania projektów kodyfikacji
określonych dziedzin prawa,
uwzględniając dorobek nauki i doświadczenia
praktyki. Rada Ministrów wydając
rozporządzenie, określi nazwę i przedmiot
działania komisji oraz jej skład i tryb
postępowania.

Komisje kodyfikacyjne - przykład

ROZPORZĄDZENIE

RADY MINISTRÓW

z dnia 5 kwietnia 2007 r.

w sprawie utworzenia, organizacji i trybu działania

Komisji Kodyfikacyjnej Prawa Morskiego

(Dz. U. z dnia 18 kwietnia 2007 r.)

Na podstawie art. 12a i art. 15 ust. 2 ustawy z dnia 8
sierpnia 1996 r. o Radzie Ministrów (Dz. U. z 2003 r. Nr
24, poz. 199, z późn. zm.) zarządza się, co następuje:

§ 1. Przy ministrze właściwym do spraw gospodarki

morskiej, zwanym dalej "ministrem", tworzy się
Komisję Kodyfikacyjną Prawa Morskiego, zwaną dalej
"Komisją".

Komisje kodyfikacyjne – przykład (3)

§ 3. 1. Prezes Rady Ministrów, na wniosek ministra, powołuje i

odwołuje przewodniczącego Komisji.

2. Prezes Rady Ministrów, na wniosek ministra zgłoszony po

zasięgnięciu opinii przewodniczącego Komisji, powołuje i

odwołuje zastępcę przewodniczącego oraz członków Komisji,

w liczbie od 7 do 9 osób, spośród przedstawicieli nauki i

praktyki prawa morskiego, cywilnego i międzynarodowego.

3. Sekretarza Komisji, jako swojego przedstawiciela w Komisji,

powołuje i odwołuje minister spośród pracowników urzędu

obsługującego ministra

§ 4. Członkowie Komisji są powoływani na czas oznaczony, nie

dłuższy niż 4 lata.

§ 5. Przewodniczący Komisji może, spośród członków Komisji,

powołać zespoły problemowe stałe lub tymczasowe albo do

wykonania określonego zadania. Wraz z powołaniem zespołu

problemowego przewodniczący Komisji wyznacza

przewodniczącego zespołu, którym może być

przewodniczący Komisji, jego zastępca lub członek Komisji.

Komisje kodyfikacyjne – przykład (4)

§ 6. 1. Przewodniczący Komisji kieruje jej pracami.
2. Zastępca przewodniczącego Komisji wykonuje

czynności powierzone przez przewodniczącego oraz

zastępuje go w razie nieobecności.

3. Sekretarz Komisji organizuje pracę Komisji i podejmuje

decyzje finansowe w tym zakresie, a także kieruje jej

sekretariatem oraz zapewnia współpracę Komisji z

urzędem obsługującym ministra.

4. Przewodniczący zespołów problemowych kierują

pracami tych zespołów.

§ 7. 1. Do zadań Komisji należy:

przygotowywanie założeń i ogólnych kierunków

zmian w prawie morskim, a w szczególności w:

morskim prawie pracy, morskim prawie ochrony

środowiska, prawie bezpieczeństwa morskiego;

Komisje kodyfikacyjne – przykład (5)

2) opracowywanie założeń oraz projektów aktów

prawnych o podstawowym znaczeniu dla systemu

prawa morskiego;
3)

opracowywanie założeń oraz projektów aktów

prawnych, wynikających z potrzeby dalszej

harmonizacji prawa polskiego z prawem

wspólnotowym, międzynarodowym prawem morza

oraz międzynarodowym prawem morskim.

2. Minister może przedstawić Komisji projekty aktów

prawnych do oceny, a także zwracać się o opinię w

budzących wątpliwości kwestiach prawnych z zakresu

wskazanego w ust. 1. (…)

Efektywność zespołu

W literaturze formułowane są wskazówki
mające na celu zwiększenie skuteczności
funkcjonowania zespołów, szczególnie zespołów
stałych.
W funkcjonowaniu większości z nich przydatna
jest do pewnego stopnia formalizacja, w
szczególności jasne i precyzyjne określenie
celów i zakresu zadań zespołu.
Należy także zwracać uwagę na liczebność
zespołu: uznaje się, że najefektywniejsze są
zespoły liczące od 5 do 15 osób

Zespoły nieformalne

Powstawanie zespołów nieformalnych jest efektem
systematycznych kontaktów międzyludzkich. Zespoły
nieformalne mogą wzmacniać więzi pomiędzy
pracownikami. Wśród funkcji grup nieformalnych wyróżnia
się:
•wzmacnianie wspólnych norm i wartości,
•zaspokajanie potrzeb społecznych (kontakty towarzyskie,
wspólne formułowanie opinii nt. organizacji),
•pomoc w komunikowaniu się (uzupełnienie oficjalnych
kanałów komunikacyjnych),
•pomoc w rozwiązywaniu problemów (pomoc koledze
mającemu kłopoty, itp.),
•funkcja grupy odniesienia (grupa może stanowić wzorzec
dla innych członków organizacji).

Etapy rozwoju zespołu

B. W. Tuckman wskazał pięć etapów rozwoju zespołu:
-

etap kształtowania się zespołu – członkowie

grupy poznają się nawzajem i przyzwyczajają się do
siebie;
-

etap burzliwy – występują sprzeciwy wobec

tworzenia grupy i wspólnych zasad, pojawiają się
pierwsze konflikty;
-

etap tworzenia norm – grupa stopniowo

„dociera się”, zostają wypracowane zasady
rozwiązywania konfliktów, grupa przyjmuje wspólne
cele i zasady funkcjonowania, co wpływa na jej
zjednoczenie;

Etapy rozwoju zespołu

- etap efektywności – grupa jest w pełni

zjednoczona, jej wysiłki są skierowane na
wykonywanie zadań, a nie na sprawy
związane z wewnętrznym rozwojem;

- etap kończenia działalności – dotyczy w

szczególności zespołów doraźnych, które
ulegają likwidacji po wykonaniu zadania. Na
tym etapie członkowie grupy koncentrują się
na procesie jej rozwiązania, a nie na
efektywnym wykonywaniu zadań.

Zwartość zespołu

Istotną cechą grupy (zespołu) jest
zwartość, czyli stopień wpływu grupy na
poszczególnych jej członków. Czynnikiem
wpływającym na zwartość są normy
obowiązujące w danej grupie. Składają
się na nią zarówno normy zewnętrzne, tj.
normy społeczne, normy obowiązujące w
organizacji (ubiór, punktualność), jak i
normy wewnętrzne, które może
wypracować sama grupa.

Czynniki wpływające na zwartość

zespołu

- wprowadzenie rywalizacji – rywalizacja z

otoczeniem jednoczy grupę;

- zachęcanie do wzajemnej sympatii –

kierownictwo mając wpływ na rekrutację
członków zespołu, może dobierać osoby,
które wyznają podobne wartości i poglądy;

- zwiększanie częstotliwości wzajemnych

oddziaływań – kierownictwo ma różne
środki ułatwiania kontaktów wewnątrz grupy.
Częstymi praktykami są zatem spotkania
integracyjne, wspólne wyjazdy, itp.

Czynniki wpływające na zwartość

zespołu

- doprowadzanie do wspólnoty celów i
losów – kierownicy powinni umacniać w
pracownikach poczucie współzależności
zadań, tj. przekonanie, że wykonywanie
zadań wymaga współdziałania wszystkich
członków grupy, poczucie siły, tj.
przekonanie każdego o tym, że grupa może
być skuteczna, a także poczucie
współzależności wyników, tj. przekonanie, że
praca grupy prowadzi do wyników
odczuwalnych przez wszystkich jej członków.

Zwartość zespołu – złe strony

Przyjmowanie wartości zespołu przez jego
członków może mieć również złe strony,
szczególnie, gdy prowadzi to do zachowań
sprzecznych z prawem lub z normami
obyczajowymi.
Przykład: „eksperymentu ze Stanford”, podczas
którego wyodrębniono dwie grupy uczestników:
„więźniów” i „strażników”. W krótkim czasie obie
grupy zaczęły wykazywać cechy charakterystyczne
dla rzeczywistych grup, w których rolę miały się
wcielić. Z tego powodu eksperyment przerwano
przed upływem czasu, na który był przewidziany.

Document Outline