MOTYWACJA

Teoria X

menedżerowie przyjmują

następujące założenia

• Pracownicy z natury nie lubią pracy i w miarę możliwości

starają się jej unikać.

• Ponieważ pracownicy nie lubią pracy, więc trzeba ich

zachęcać, kontrolować, lub grozić karą, aby osiągnąć

pożądane cele.

• Pracownicy uchylają się od odpowiedzialności i gdy tylko to

jest możliwe, wolą poddawać się formalnym decyzjom.

• Większość pracowników przedkłada bezpieczeństwa ponad

wszelkie inne czynniki związane z pracą i wykazuje mało

ambicji.

Teoria Y

menedżerowie przyjmują

następujące założenia

• Pracownicy uważają pracę za rzecz tak naturalną jak

odpoczynek lub rozrywka

• Osoba zaangażowana w swoje zadania jest zdolna do

kierowania własnym działaniem i do samokontroli.

• Przeciętny człowiek może nauczyć się akceptować

odpowiedzialność, a nawet do niej dążyć.

• Umiejętność podejmowania słusznych decyzji, jest cechą

szeroko rozpowszechnioną w populacji, a nie tylko

przywilejem osób zajmujących się zarządzaniem.

potrzeby uznania

potrzeby społeczne

potrzeby bezpieczeństwa

potrzeby fizjologiczne

potrzeby

samorealizacji

potrzeby uznania

potrzeby społeczne

potrzeby bezpieczeństwa

potrzeby fizjologiczne

Teoria hierarchii potrzeb

potrzeby

samorealizacji

potrzeby uznania

potrzeby społeczne

potrzeby bezpieczeństwa

potrzeby fizjologiczne

Czynniki higieniczne
wpływające na

niezadowolenie

Czynniki motywacyjne

wpływające na zadowolenie



Jakość nadzoru



Płaca



Polityka firmy



Fizyczne warunki pracy



Stosunki z innymi



Bezpieczeństwo pracy



Możliwości awansu



Możliwości rozwoju
osobistego



Uznanie



Odpowiedzialność



Osiągnięcia

Niezadowolenie z pracy

Zadowolenie z pracy

Założenie podstawowe: można

wyodrębnić trzy najważniejsze

motywy:

• Potrzeba osiągnięć - dążenie do

wyróżniania się, do osiągnięć wobec

ustalonych norm, do sukcesu.

• Potrzeba władzy - potrzeba

kierowania innymi ludźmi.

• Potrzeba przynależności -

pragnienie przyjaznych i bliskich

kontaktów międzyludzkich.

Teoria wyznaczania celów

Cele ściśle określone
Cele trudne i stanowiące wyzwanie
Cele ogólne o niższej konkretności
Cele łatwe
Cele narzucane
Cele wspólnie wyznaczane
Cele akceptowane

Teoria sprawiedliwości

Krok 1
Pracownicy dokonują bilansu nakładów
Krok 2
Pracownicy dokonują bilansu innych

osób

Krok 3
Pracownicy dokonują porównania

W efekcie:

• Uważają sytuację za sprawiedliwą

• Czują się niedowartościowani

• Czują się przewartościowani

W przypadku dostrzeżenia nierówności

pracownicy mogą

• Zniekształcić obraz bilansu własnego

bądź cudzego

• Spowodować swoim zachowaniem

zmianę bilansu innych osób

• Spowodować swoim zachowaniem

zmianę własnego bilansu

• Znaleźć inny punkt odniesienia
• Zrezygnować z pracy

Zasady odnoszące się do niesprawiedliwej

pracy

Jeśli wynagrodzenie zależy od czasu

pracy, to pracownicy otrzymujący
zawyżoną pracę będą

bardziej wydajni niż pracownicy
wynagradzani sprawiedliwie

Zasady odnoszące się do niesprawiedliwej

pracy

Jeżeli wynagrodzenie zależy od

poziomu produkcji, to pracownicy
otrzymujący zawyżoną płacę będą

wytwarzać mniej produktów, lecz za
to lepszej jakości niż pracownicy
wynagradzani sprawiedliwie

Zasady odnoszące się do niesprawiedliwej

pracy

Jeśli wynagrodzenie zależy od czasu, to

pracownicy otrzymujący zbyt niską
płacę będą wytwarzać

mniej wyrobów, lub wyroby gorszej
jakości niż pracownicy wynagradzani
sprawiedliwie

Zasady odnoszące się do niesprawiedliwej

pracy

Jeśli wynagradzany jest poziom

produkcji, to pracownicy otrzymujący
zbyt niską płacę

większą ilość wyrobów gorszej jakości
w porównaniu z pracownikami
wynagradzanymi sprawiedliwie

Teoria oczekiwań

Siła tendencji do działania w określony

sposób zależy od siły oczekiwania, iż
działanie to przyniesie określony
efekt i od atrakcyjności owego efektu
dla działającej jednostki

Podstawowe zmienne w teorii oczekiwań

• Atrakcyjność

• Związek między efektywnością a

nagrodą

• Związek pomiędzy wysiłkiem a

efektem pracy

MBO a teoria ustalania

celów

• Teoria ustalania celów:
Trudne cele zapewniają wyższy poziom

wydajności jednostek niż cele łatwe

Trudne cele prowadzą do większej

wydajności niż brak celów (lub cele
ogólne)

Informacja zwrotna o postępach

sprzyja efektywności pracy

MBO a teoria wyznaczania

celów (rozbieżności)

• MBO opowiada się za uczestnictwem
• Teoria wyznaczania celów utrzymuje,

że narzucanie celów pracownikom
może być równie skuteczne

MBO – ograniczenia i przyczyny

niepowodzeń

• Nierealistyczne oczekiwania
• Brak zaangażowania na najwyższym

szczeblu

• Niechęć (lub nieumiejętność)

kierownictwa do przyznawania
nagród w zależności od osiągniętych
celów

Modyfikacja zachowań

• Rozpoznanie zachowań związanych z

efektywnością pracy

• Pomiar tych zachowań
• Rozpoznanie czynników

wpływających na badane zachowania

• Opracowanie i wprowadzenie w życie

strategii interwencji

• Ocena poprawy efektywności

Programy uznania dla

pracowników

• Programy uznania a teoria

wzmocnienia

• Programy uznania w praktyce

przedsiębiorstw

Programy zaangażowania

pracowników

• Współudział w zarządzaniu
• Przedstawicielstwo pracownicze
• Koła jakości
• Akcjonariat pracowniczy

Programy zaangażowania –

koła jakości

• Rozpoznawanie problemów

(kierownictwo i członkowie koła)

• Wybór problemów (członkowie)
• Analiza problemów (członkowie)
• Propozycje rozwiązań (członkowie)
• Analiza rozwiązań (kierownictwo)
• Decyzje (kierownictwo)

Programy zmiennych płac i ich

powiązania z teorią oczekiwań

• Płaca akordowa
• System premiowania
• Udział w zysku
• Podział korzyści

Systemy płac w zależności od

kwalifikacji

• Kryterium kwalifikacji a ranga

zajmowanego stanowiska

• Ograniczenia systemu płac

uzależnionego od kwalifikacji

• Powiązania z teoriami motywacji

Document Outline