1

FUNKCJE
KIEROWNICZE

 

2

Koncepcja określania funkcji 
kierowniczych od dawna była 
przedmiotem rozważań wielu 
teoretyków. H.Fayol pierwszy 
wyszczególnił następujące funkcje 
kierownicze:
-przewidywanie,
-organizowanie,
-rozkazywanie,
-kontrolowanie,
-koordynowanie.

 

3

Inni teoretycy wymieniają ponadto 
takie funkcje jak: 

doskonalenie personelu,
planowanie,
motywowanie,
sprawy rozwoju,
politykę,
stwarzanie atmosfery pracy. 

 

4

Znane są również i inne podziały 

tych funkcji.

 

5

P. Drucker wymienia następujące:

ustalenie działań,
organizowanie, 
motywowanie, 
nadzorowanie, 
ocenianie pracy,
rozwój badań.

 

6

A.V. Bernard z kolei proponuje:

utrzymywanie łączności,
zabezpieczenie istotnych usług,
formowanie celów.

 

7

Generalnie tendencją rozwojową jest 
jednak zmiana fayolowskiej funkcji 
przewidywania na ściślejsze określenie 
„planowanie”, łączenie funkcji 
organizowania z koordynacją, wreszcie 
zastąpienie funkcji rozkazywania 
„pobudzaniem”. 

 

8

Kierowanie określamy jako proces, 
dlatego, że wszyscy kierownicy, bez 
względu na osobiste uzdolnienia i 
umiejętności, podejmują pewne 
wzajemnie powiązane działania dla 
osiągnięcia pożądanych celów.

 

9

Planowanie.

 

10

Powszechnie wiadomo, że w 
organizacjach planowanie ma 
podstawowe znaczenie, stanowi 
niezbędny warunek każdego 
racjonalnego działania, a istota jego 
polega na przewidywaniu, 
kalkulowaniu i dokonywaniu wyboru 
optymalnych zadań oraz określaniu 
warunków i środków do ich wykonania.

 

11

Planowanie nie jest zdarzeniem 
jednostkowym, o wyraźnym początku i 
końcu. Jest procesem ciągłym.

 

12

Planowanie oznacza posiadanie 
ogólnego celu. Kierownicy z góry 
obmyślają cele, działania, oparte na 
pewnych metodach, czy logice. 

 

13

Możemy mówić o planach 
obejmujących nawet kilka lat a także o 
planach obejmujących znacznie 
krótsze okresy. Te pierwsze są 
przygotowane przede wszystkim przez 
kierownictwo najwyższego szczebla w 
dużych organizacjach.

 

14

Plan powinien się charakteryzować 

dokładnością i elastycznością.

 

15

Istnieją dwie przeszkody w skutecznym 
planowaniu: 

niechęć do ustalania planów,
opór przeciw zmianom.

 

16

Istnieje bezpośrednia więź pomiędzy 
planowaniem i kontrolą. Najczęstszą 
formą powiązań między nimi jest 
preliminarz. Harmonizuje on strategię i 
strukturę organizacji, jej kierownictwo i 
pracowników oraz zadania do 
wykonania.   

 

17

Organizowanie.

 

18

Klasycznie pod pojęciem 
„organizowanie” w teorii zarządzania, 
rozumie się budowanie struktury 
organizacyjnej przedsiębiorstwa i 
podziału pracy między jej członków.

 

19

Po ustalaniu celów i opracowaniu 
planów, programów kierownicy muszą 
wdrożyć organizację, która zapewni 
sprawne ich wykonanie.

 

20

Kierownicy muszą umieć ustalić 
potrzebny typ organizacji do 
zrealizowania danych celów i umieć 
wdrożyć taką organizacje.

 

21

Jednym z wyników procesu 
organizowania jest struktura 
organizacji, zapewniająca trwałość i 
spolegliwość działaniom jej członków, 
zapewnia również jej ciągłość.

 

22

Organizowanie jest procesem ciągłym. 
Konieczne jest, zatem okresowe 
sprawdzanie poprzednich etapów.

 

23

Działalność organizatorska ściśle 
związana jest z funkcją planistyczną: 
tworzą one podbudowę dla 
przewodzenia i kontroli a zarazem 
normują procesy realizacyjne 
(wykonawcze).

 

24

Przewodzenie 

( motywowanie, kierowanie )

 

25

Przewodzenie z kolei określa, w jaki 
sposób kierownicy kierują i wpływają 
na podwładnych. Kierownicy muszą w 
odpowiedni sposób spowodować by 
pracownicy przyczyniali się do rozwoju 
organizacji.

 

26

Zrozumienie motywacji – tego, co 
wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje 
zachowania ludzi – przez kierowników 
jest bardzo ważne, gdyż to oni muszą 
ukierunkować motywację podwładnych 
tak, by osiągali cele własne i 
organizacji.

 

27

Ponieważ zachowania ludzi są bardzo 
różne i niełatwo jest rozróżnić ich 
motywacje powstało wiele teorii  
motywacji, dotyczących tego, co 
kierownik powinien robić, by uzyskać 
jak największą efektywność 
poddanych.

 

28

Stosowanie przez kierowników ustaleń 
współczesnych teorii motywacji może 
prowadzić do wyższej wydajności 
pracowników.

 

29

Richard Steers i Lyman Porter 
przedstawili niektóre wnioski 
wynikające dla kierowników z 
współczesnych teorii motywacji do 
pracy:

 

30

*kierownicy powinni czynnie i 
świadomie motywować podwładnych,

 

31

*nagrody powinny wiązać się z 
efektywnością, a nie ze stażem czy 
innymi względami,

 

32

*kierownicy powinni znać własne słabe 
i silne strony by podejmować próby ich 
modyfikowania u innych,

 

33

*zadania należy projektować tak, by 
stawiały wyzwania i umożliwiały 
różnorodność, 

 

34

*kierownicy muszą dostrzegać, że 
pracownicy mają różne motywacje i 
uzdolnienia,

 

35

Kontrolowanie.

 

36

Kontrolowanie tego, co zostało 
wykonane to ostatni etap w 
klasycznym cyklu organizacyjnym.

 

37

Funkcja ta składa się z trzech 
elementów:

określania mierników efektywności,
pomiaru bieżącej efektywności,
porównaniu jej z wyznaczonymi 
miernikami.

 

38

Kontrola w tym ujęciu to jednak nie 
jest końcowa czynność kierownika, 
gdyż kontrolować trzeba także etapy 
początkowe, jak podział i przydział 
zadań, oceną przeprowadzonych 
badań analitycznych, ułożenie planu a 
wreszcie przygotowanie wykonania.

 

39

Do czynników powodujących, że 
kontrola jest konieczna należą:

zmienne otoczenie,
rosnąca złożoność organizacji,
błędy pracowników, 
konieczność delegowania przez 
kierowników uprawnień decyzyjnych.

 

40

Większość kontroli można podzielić na 
cztery rodzaje:

kontrolę wstępną,
kontrolę sterującą,
kontrolę akceptującą lub 
odrzucającą,
kontrolę końcową.

 

41

Z nich wszystkich szczególne 
znaczenie ma kontrola sterująca, dzięki 
której można podjąć dostatecznie 
wcześnie działania korygujące by 
zapobiec ewentualnym 
niepowodzeniom.

 

42

Ustanowienie systemu kontroli, z 
wykorzystaniem instrumentów kontroli 
sterującej, obejmuje:

wyznaczenie pożądanych wyników,
ustalenie wskaźników przyszłych 
wyników,
ustalenie norm dla tych wskaźników,
ustanowienie sieci informacyjnej i 
sprzężeń zwrotnych,
ocenę informacji i działań 
korygujących. 

 

43

Przy projektowaniu systemu kontroli 
kierownik musi podjąć decyzje 
dotyczące:

rodzajów i liczby pomiarów,
tego, kto będzie ustalać normy,
częstotliwości pomiarów,
kierunków sprzężeń zwrotnych.

 

44

Skuteczny system kontroli musi być 
ścisły, aktualny, obiektywny, 
elastyczny i realistyczny ekonomicznie 
i organizacyjnie.

 

45

Podstawą funkcji kierowniczych jest 
proces komunikowania się, 
umożliwiający kierownikom 
wykonywanie ich obowiązków.

 

46

Przewodzenie wymaga od kierowników 
porozumiewania się z podwładnymi w 
celu osiągania celów grupowych.

 

47

Przy prowadzeniu organizacji i przy 
wykonaniu wszystkich funkcji 
kierownicy odgrywają różnorodne role, 
czyli zorganizowane zbiory zachowań.

 

48

Według Henry’ego Mintzberga, 
wyróżniamy trzy typy ról 
kierowniczych: interpersonalne, 
informacyjne i decyzyjne.  

 

49

Wśród ról interpersonalnych 
wyróżniamy:

rolę reprezentacyjną,
rolę przywódcy, 
rolę łącznika.

 

50

Role informacyjne to:

rola monitora,
rola upowszechniającego 
informację podwładnym,
rola rzecznika.

 

51

Role decyzyjne:

rola przedsiębiorcy,
rola polegająca na 

przeciwdziałaniu zakłóceniom,
rola polegająca na rozdzielaniu 

zasobów,
rola negocjatora.

 

52

Jest to idealny model sprawowania 
kierownictwa, model, którego 
urzeczywistnienie winno być 
przedmiotem dążeń i wysiłków osób  
znajdujących się na kierowniczych 
stanowiskach.

 

53

Kierowanie musi być oparte na wiedzy, 
jak i również na powołaniu do pełnienia 
funkcji kierowniczych.

 

54

Wszystkie funkcje kierownicze: 
planowanie, organizowanie, 
przewodzenie, kontrola są potrzebne 
dla skutecznego funkcjonowania 
organizacji.

 

55

Funkcje te wzajemnie się przenikają i 
splatają tworząc proces zarządzania, w 
którym zachodzą zależności 
hierarchiczne i funkcjonalne. 

 

56

Poprzez realizację poszczególnych 
funkcji kierowniczych, każdy z 
kierowników w organizacji ma kontakty 
i powiązania z osobami na różnych 
stanowiskach w organizacji.

 

57

Należy również dodać, że kierownicy 
muszą planować, organizować, 
przewodzić i kontrolować na 
wszystkich szczeblach organizacji.

 

58

Od tego, jak kierownicy wypełniają 
swoje zadania, funkcje zależy 
skuteczność realizacji celów organizacji 
i zaspokojenia przez nią potrzeb 
społecznych.

 

59

Jeśli kierownicy nie wywiązują się 
dobrze ze swych zadań, organizacja 
nie zdoła realizować swych celów.

 

60

Bibliografia:

A. Koźmiński, W.Piotrowski 
„Zarządzanie-teoria i praktyka”,
Red. H.Mreła „Encyklopedia 
Organizacji i Zarządzania”,
A.Stabryła „Funkcje zarządzania”,
J.Stoner, C.Wankel „Kierowanie”,
F.Zoll „Kierowanie załogą”.