Wykład 10

Wykład 10

 

 

Typy strategii

Typy strategii

 

 

Typy strategii (część I)



  

strategia przywództwa kosztowego



  strategia zróżnicowania (przywództwa jakościowego)



  strategia koncentracji (niszy)

zakres 

organizacyjny

obszar funkcji

kierunek

rozwoju

przewaga

konkurencyjna



  

strategia ogólna, polityka strategiczna (corporate strategy)



  strategia biznesu, strategia konkurencyjna dla SJB (business strategy)



  strategia funkcjonalna (functional strategy)



  

strategia marketingowa (marketing – mix)



  strategia personalna



  strategia finansowa



  strategia inwestycyjna



  strategia rozwoju technologicznego



  

strategia wzrostu (inwestowania)



  strategia stabilizacji (utrzymywania)



  strategia zwijania produkcji (deinwestowania)

Kryterium

Typy strategii

 

 

Strategie wg kryterium przewagi 

konkurencyjnej

Przedsiębiorstwo może konkurować oferując 

produkt/usługę:



po cenie niższej od konkurencji



o wyższej użyteczności (od konkurencji), za którą klient 

będzie skłonny zapłacić wyższą cenę



na różny zakres rynku

strategia 

zróżnicowania

strategia 

minimalnego

kosztu

strategia koncentracji

skala 
rynku

skala 

segmentu

Z

a

k

re

s 

p

ro

w

a

d

zo

n

e

j 

d

zi

a

ła

ln

o

śc

i

unikatowość oferty

Rodzaj przewagi konkurencyjnej

niski koszt

 

 

Strategia minimalnego 

kosztu

Strategia minimalnego kosztu

 polega na uzyskaniu 

przewagi nad konkurentami poprzez 

minimalizowanie kosztów całkowitych i 

przyciąganie klientów niższą ceną produktu.  

   

Cechy strategii:



  nastawienie na masowego odbiorcę i duży udział 

w rynku



  szeroki dostęp do zasobów



  uzyskiwanie standardowej jakości produktu



  doskonałość funkcjonalna



 ścisła kontrola kosztów i nadzór nad siłą roboczą



  unifikacja technologii wytwarzania



  wykorzystanie efektu doświadczenia



  przedłużanie żywotności produktów

 

 

Strategia minimalnego 

kosztu

Efekt doświadczenia

 wyraża się w spadku kosztu 

jednostkowego wyrobu o pewien stały procent (10 – 35%, 
w zależności od sektora) przy każdym podwojeniu 
produkcji. Jest on wynikiem:



  ekonomii skali   



  efektu wprawy



  efektu innowacji

p

ra

c

o

c

h

ło

n

n

o

ść

 r

o

b

g

o

d

z/

k

g

.)

produkcja skumulowana (tys. szt.)

Rys. Efekt doświadczenia

 

 

Strategia minimalnego 

kosztu

Wykorzystanie przywództwa kosztowego



 

racjonalizacja struktury kosztów 



  

koncentracja na czynnikach które w największym stopniu generują koszty



  wykorzystanie efektu kosztów podzielonych



  poprawa zarządzania finansowego



 

rozwój potencjału produkcyjnego oraz sprzedaży i udziału w rynku

duża skala 

działania

niskie 

koszty

duże 

zyski

inwestowanie

 w bazę

 

 

Strategia minimalnego 

kosztu

Wykorzystanie przywództwa kosztowego



 

rywalizacja za pomocą ceny 

Przedsiębiorstwo w zależności od przyjętych celów, może stosować różne strategie cenowe

c

e

n

a

, 

k

o

sz

ty

produkcja 
skumulowana

 

koszty

Strategia dumpingu

Strategia dominacji

Strategia parasola

Strategia przechwycenia

Strategia porzucenia

 

 

Strategia zróżnicowania

Strategia zróżnicowania

 (przywództwa jakościowego) 

polega na oparciu konkurencji na atrakcyjności 
oferty, której unikalny charakter zostanie przez 
klientów zauważony i doceniony

Cechy strategii:



  bazowanie na lojalności klienta wobec markowego wyrobu i 

firmy



  wykorzystanie szerokiej gamy możliwości różnicowania 

produktu



  adresowanie oferty na określony segment rynku



   unikanie bezpośredniej konfrontacji cenowej i kosztowej



  ciągłe inwestowanie w produkt i poszukiwanie atrakcyjności 

oferty

 

 

Strategia zróżnicowania

Warunkiem powodzenia tej strategii jest:



  wyraźnie postrzegana odmienność oferty i trudność jej kopiowania



  długotrwała praca nad produktem i ochrona odmienności oferty



  rozwijanie umiejętności marketingowych



  ścisła koordynacja funkcji: B+R i marketingowej



  obecność na rynkach o łagodnej krzywej skuteczności cen

potencjalny rynek

wartość/cena

produkt nie sprzyjający 
różnicowaniu

produkt sprzyjający 
różnicowaniu

 

 

Strategia zróżnicowania

Strategia 

doskonalenia

Ekskluzywna oferta, wyraźnie doceniana przez cały rynek.
Wymaga zdrowej relacji: cena-wartość, zakłada duży popyt

Strategia 

specjalizacji

Strategia 

zubożania

Strategia 

zawężania

Adresuje ofertę o podwyższonym standardzie do 
szczególnego, z góry zdefiniowanego rynku, którego popyt 
jest generowany często czynnikami pozaekonomicznymi

Oferuje produkty niższej jakości i po niższej cenie,
 a o dużym popycie decyduje cenowa elastyczność popytu

Adresuje zaniżoną ofertę do takich klientów, dla których
Oferta standardowa jest nadmiarowa w stosunku do 
ich potrzeb

 

 

Ryzyko strategii

minimalnego kosztu



brak efektu doświadczenia



obniżanie rentowności 
sektora wskutek 
konkurowania ceną



gwałtowne zmiany 
technologii



praktyki dumpingowe



inflacja kosztowa osłabia 
różnicowanie ceną



zmiany poziomu zasobności 
klientów i zmiany ich 
wrażliwości na cenę



zaniedbanie pracy nad 
produktem i marketingiem

zróżnicowania



 niebezpieczeństwo 
naśladownictwa



wraz z rozwojem rynku 
wyrafinowanie klienta staje 
się standardem i spada jego 
wrażliwość na różnicowanie 
oferty



zmiany kulturowe, 
demokratyzacja stylu życia, 
recesja grożą utratą 
lojalności klienta



duże różnicowanie ofert 
może powodować utratę 
lojalności klienteli

 

 

Strategia koncentracji

Strategia koncentracji

 polega na zawężeniu pola działania 

do wybranej niszy rynkowej i konkurowania tam niskim 

kosztem i lub zróżnicowaną ofertą.

Koncentrując wysiłki na niszy, przedsiębiorstwo jest w stanie sprawniej 

(niż konkurenci o charakterze uniwersalnym) obsłużyć dany rynek.

Cechy strategii:



 obsługa rynków peryferyjnych, o małej pojemności  i rentowności, 

stwarzających często szczególne wymagania operacyjne 



 duża swoboda w zachowaniach strategicznych, gdyż rynki takie są 

często ignorowane przez liderów rynkowych



 duża wrażliwość na potrzeby klienta, elastyczne dostosowanie oferty 

rynkowej



 obrona nisz, odpędzanie konkurentów, ostrożna promocja



 „uczenie się” konkurowania na małym rynku, a następnie 

rozszerzanie pola działalności poza niszę 

 

 

Typy strategii (część II)

produkt/rynek

(H.I.Ansoff)

wzorzec

 zachowań

(R.

(R.E. Miles, Ch.C. Snow)

wykorzystanie 

sytuacji 

rynkowej

(K. Ohmae)



  

strategia penetracji rynku



  strategia rozwoju rynku



  strategia rozwoju produktu



  strategia dywersyfikacji



  strategia innowatora



  strategia obrońcy



  strategia analityka



  strategia biernego lub niespójnego reagowania



  

strategia budowy funkcjonalnej odmienności



  strategia relatywnej przewagi



  strategia agresywnej inicjatywy



  strategia maksymalizacji satysfakcji nabywcy

Kryterium

Typy strategii

źródło sukcesu 

rynkowego

(K. Obłój)



  

strategia frontalnego ataku



  strategia zdobywania rynku



  strategia omijania konkurencji



  strategia tworzenia nowego rynku

 

 

Strategie wg kryterium 

produkt/rynek

Strategia 

dywersyfikacji

Strategia 

rozwoju 

produktu

Strategia 

penetracji

rynku

Strategia 

rozwoju

rynku

Istniejący rynek Nowy rynek

Rynek

Is

tn

ie

ją

c

y 

p

ro

d

u

k

t

N

o

w

y 

p

ro

d

u

k

t

P

ro

d

u

k

t

 

 

Strategie wg kryterium wykorzystania sytuacji 

rynkowej

Przedsiębiorstwo na rynku stosuje, w zależności od sytuacji 

rynkowej, okresowe ataki, inteligentne obrony lub unikanie 

konkurencji. 
Zachowania te sprowadzają się do 2 typów wyborów decyzyjnych, tj.:



  

typ produktu  i rynku

 (istniejące, nowe)



  

sposób konkurowania

 (atak, unik)

Strategia 

relatywnej 

przewagi

Istniejące

Nowe

Produkty/rynki

S

p

o

só

b

 k

o

n

k

u

ro

w

a

n

ia

Frontalna

konkurencja

Unikanie 

konkurencji

Strategia 

budowy

 funkcjonalnej 

odmienności

Strategia 

agresywnej

inicjatywy

Strategia 

maksymalizacji

satysfakcji 

nabywcy

 

 

Strategie wg kryterium wykorzystania sytuacji 

rynkowej

Strategia budowy

 funkcjonalnej 

odmienności

Strategia 

relatywnej 

przewagi

Strategia 

agresywnej

inicjatywy

Strategia 

maksymalizacji

satysfakcji nabywcy

Typ strategii

Cechy strategii

analiza uwarunkowań, które na danym rynku decydują o  sukcesie lub 
porażce (np. technika, bezpieczeństwo, jakość, niski koszt)
koncentracja zasobów na kluczowych czynnikach sukcesu (funkcjach)

stałe porównywanie firmy i produktów do konkurencji 
wykorzystywanie słabości konkurentów i budowanie na tym swojej 
przewagi

inteligentna negacja dotychczasowych reguł rynku i biznesu
podejmowanie śmiałych idei i innowacji, które zdynamizują 
zachowanie firmy i jej konkurentów, „naruszą” stabilną  strukturę 
konkurencyjną

staranna analiza oczekiwań klienta 
oferowanie produktów „życzliwych” dla klienta w użytkowaniu i obsłudze

w

yr

a

fi

n

o

w

a

n

e

  

  

  

  

  

  

 z

a

c

h

o

w

a

n

ia

  

  

  

  

  

  

  

 p

ro

st

e

 

 

Strategie wg kryterium źródła sukcesu 

rynkowego

O sukcesie rynkowym przedsiębiorstwa decyduje:



  lokalizacja źródeł przewagi konkurencyjnej,

 

tj. 

czynników sukcesu (w jednym fragmencie działalności, w całym 

systemie, widoczna w produkcie finalnym)



  

ukierunkowanie strategii

 (przeciwko konkurentom – atak na 

ich słabe strony, na nabywcę – maksymalizowanie ich satysfakcji)

Strategia 

zdobywania

rynku

skoncentrowana rozproszona

Przewaga strategiczna

S

tr

a

te

g

ia

 s

k

ie

ro

w

a

n

a

 n

a

:

atakowanie

konkurencji

zaspokajanie

potrzeb

nabywcy

Strategia 

ataku 

frontalnego

Strategia 

omijania

konkurencji

Strategia 

tworzenia 

nowego rynku

 

 

Strategie wg kryterium źródła sukcesu 

rynkowego

Strategia 

frontalnego

ataku

Strategia 

zdobywania

rynku

Strategia 

omijania 

konkurencji

Strategia 

tworzenia

 nowego rynku

Typ strategii

Cechy strategii

zaatakowanie słabości konkurenta 
wykorzystanie podstawowych zasobów i umiejętności przeciwko 
konkurentom

wykorzystanie mocnych stron przedsiębiorstwa w celu zaspokojenia 
konkretnej potrzeby klienta 
źródłem zysku jest innowacja,  którą stosunkowo łatwo powielić

atakowanie konkurencji w sposób delikatny, niezauważalny, na wielu 
frontach jednocześnie
rozwijanie zdolności konkurencyjnej w peryferyjnych obszarach rynku, 
i w wielu miejscach oferty rynkowej

wykorzystanie innowacyjnej kombinacji wielu zasobów i umiejętności, 
trudnej do kopiowania
tworzenie unikalnej definicji rynku i koncepcji wartości, często opartej na 
społecznej odpowiedzialności

b

u

d

o

w

a

 o

d

m

ie

n

n

o

śc

i 

  

  

  

za

c

h

o

w

a

n

ia

  

  

  

u

sp

ra

w

n

ie

n

ia

 

 

Typy strategii (część III)

przedsiębior-

czości

(P. Drucker)



  

strategia „być pierwszym i najsilniejszym)



  strategia „uderzaj tam, gdzie ich nie ma)



  strategia niszy ekologicznej



  strategia „zmienić ekonomiczne właściwości wyrobu lub rynku)

Kryterium

Typy strategii

cena/jakość



  

strategia okazji rynkowej



  strategia penetracji rynku



  strategia rabunku



  strategia oferty luksusu

bezpieczeństwo

relacje

(Mc Kinsey)



  

strategia championa



  strategia niezależności



  strategia awanturnicza



  strategia usynowienia



  strategia podopiecznego



  strategia filantropa



  strategia inżynierska



  strategia samobójcy

 

 

Strategie wg kryterium cena/jakość

Strategie te definiują podstawowe decyzje 
marketingowe tj. dotyczące 

jakości 

produktu i 

jego  

ceny

. Cena i jakość może być niższa lub 

wyższa w porównaniu z konkurencją, co daje 
podstawę do wyróżnienia czterech strategii.

Strategia 

penetracji 

rynku

niska

wysoka

Cena

Ja

k

o

ść

niska

wysoka

Strategia 

okazji 

rynkowej

Strategia 

rabunku

(uderzaj i znikaj)

Strategia 

luksusu 

lub wysokiej 

wartości

 

 

Strategie wg kryterium cena/jakość

Strategia 

okazji rynkowej

Strategia 

penetracji rynku

Strategia 

rabunku

Strategia 

oferty luksusu lub

wysokiej wartości

Typ strategii

Cechy strategii

oferta adresowana do szerokiej niezamożnej klienteli

duża sprzedaż przy niskiej rentowności
kształtuje niekorzystny wizerunek firmy
skuteczna w pokonywaniu dużych barier wejścia na rynek
może zapewnić dominację na rynkach mało wymagających

zdobywanie pozycji i udziału w trudnym rynku 
długookresowa skuteczność przy niskich kosztach i sprawnym marketingu
penetrowanie rynku poprzez nadzwyczajną obsługę klientów

szybkie przenoszenie się z produktem po segmentach rynku, aby eksploatować 
coraz to nowe grupy nabywców
nastawienie na klienta jednorazowego, bez potrzeby budowania lojalności
maksymalizacja sprzedaży i zysku w krótkim czasie
możliwa do stosowania w warunkach ograniczania konkurencji

przyciąganie odbiorców wyrobami bardzo dobrej jakości i o wysokich cenach 
osiąganie bardzo dużych zysków przy pełnej kontroli kosztów
budowa korzystnej reputacji na rynku

Efektywność tych strategii jest różna i zależy m.in. od standardu 
cena/jakość, jaka ustala się w trakcie rozwoju rynku

 

 

Strategie relacyjne

kompetencj
ą -

 

definiowaną 

jako potencjał 
zasobów 
wewnętrznych 
i umiejętności. 

Jest to wymiar 

techniczno-
organizacyjny

bezpieczeństwa 
– 

tj. ochrony podmiotu 
przed skutkami 
konkurencji rynkowej, 
stabilizowania 
warunków zewnętrznych 
i gwarancji społecznego 
pokoju. 

Jest to wymiar 

społeczno-polityczny

wartością 
rynku

 (sektora) – 

w której podmiot 
prowadzi działalność. 
Wartość definiuje się 
jako poziom

 

 

atrakcyjności bądź 
trudności otoczenia 
rynkowego dla 
podmiotu. 

Jest to wymiar 

rynkowy

W koncepcji 

strategii relacyjnej

 przestrzeń 

warunków prowadzenia działalności każdego 
podmiotu (zwana: przestrzenią konkurencji) jest 
wyznaczana trzema wymiarami:

 

 

Strategie relacyjne

Przedsiębiorstwo może wchodzić w 

relacje

 z różnymi podmiotami 

otoczenia budując, umacniając lub chroniąc swoje 

bezpieczeństwo.

 

Rolę partnera może pełnić:

państwo

jako prawodawca może zapewnić korzystne warunki dla egzystencji 
przedsiębiorstwa (protekcjonizm, licencjonowanie, blokowanie inwestycji 
zagranicznych, tworzenie polityki sektorowej, w tym: zamówień rządowych 
i ulg podatkowych, udział własnościowy

 

 w przedsiębiorstwie)

konkurenci

podział sfer rynku w drodze tajnych porozumień, dyktat monopolistyczny
(w polityce cenowej), kontrolowanie rynku, zawieranie aliansów 
strategicznych

powiązania klanowe w biznesie, lobbing polityczny, preferencje przy
 transakcjach, wadliwe przetargi, odwoływanie się do patriotyzmu lokalnego,
wspólny front przeciw osobom trzecim

ochrona przedsiębiorstwa przez związki zawodowe, korzystne stosunki
 z mediami, stowarzyszeniami konsumentów, organizacjami ekologicznymi

klienci

i dostawcy

grupy

nacisku

 

 

d

m

d

m

d

m

Strategia

samobójcy

Strategia 

inżynierska

Strategie relacyjne

Strategia

podopiecznego

Strategia

filantropa

kompetenc
je

wartość 
sektora

bezpieczeńst
wo

Strategia

awanturnicza

Strategia

niezależności

Strategia

usynowienia

Strategia

championa

 

 

Strategie relacyjne

strategia 

niezależności

1

działania ryzykowne, nierozsądne, nastawione na przetrwanie
 prowadzą do upadku firmy

firma o ugruntowanych kompetencjach, lecz nie kompensująca 
niskiej wartości dziedziny działaniami zabezpieczającymi

pomoc państwa firmie bardzo kompetentnej, działającej w 
niedochodowej dziedzinie, ale często ważnej społecznie

państwo (ze względów społecznych i politycznych) podtrzymuje
 działalność słabych firm w trudnych branżach

przedsiębiorstwo rozwija dobre stosunki z władzą publiczną, 
uzasadniając to strategicznym znaczeniem dziedziny

przedsiębiorstwo, bez należytych kompetencji i bez troski o własne
 bezpieczeństwo, „rzuca się” w dziedzinę o wysokiej stopie wzrostu

przedsiębiorstwo ignoruje kwestie bezpieczeństwa, opierając swój
los na wysokich kompetencjach i obecności w atrakcyjnej branży

przedsiębiorstwo posiada wysokie kompetencje ulokowane w 
wysoce atrakcyjnej dziedzinie, co ułatwia mu nawiązywanie relacji 

strategia

championa

strategia 

awanturnicza

strategia 

usynowienia

strategia 

podopiecznego

Strategia

 filantropa

strategia 

inżynierska

strategia 

samobójcy

 Typ strategii

 Zachowania przedsiębiorstwa

2

3

4

5

6

7

8

Lp