Istota i źródła przywództwa
Składniki kierowania
Role kierownicze
Style kierownicze
Umiejętności kierownicze
Analiza procesu decyzyjnego w organizacji
Problemy i decyzje menedżerskie
Uwarunkowania decyzji menedżerskich
Podejmowanie decyzji-ujęcie opisowe i normatywne
Racjonalność naukowa
Bibliografia:
-A.Chrisidu-Budnik, J.Korczak, A. Pakuła, J. Supernat. Nauka organizacji i zarządzania.
Kolonia Limited. Wrocław 2005.
-R.W.Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami. PWN. Warszawa 2002.
-K. Bolesta-Kukułka. Decyzje menedżerskie. PWE,Warszawa2003.
Istota pracy kierowniczej
Typy władzy prawomocnej - wg M.Webera:
władza charyzmatyczna - oparta na przekonaniu, że przywódcy mają
nadzwyczajne cechy, a ustanawiane przez nich normy są
prawomocne
władza tradycyjna - oparta na wierze w trwałość pewnego porządku i jego
prawomocność ( patriarchat, matriarchat)
władza legalna – pochodząca z mianowania lub wyboru dokonanego na
podstawie usankcjonowanych procedur, opierająca się na przekonaniu o
legalności norm prawnych i o uprawnieniu osób
sprawujących władzę do wydawania poleceń na mocy tych norm
Źródła władzy kierowniczej:
• własność firmy – władza właścicielska
• władza formalna – związana z pozycją formalną w strukturze
• nagradzanie – pieniądze i awanse
• przymus – oparta na karze lub groźbie jej zastosowania
• charyzma – oparta na emocjonalnym związku między liderem a
współpracownikami, czego wyrazem jest lojalność i oddanie
• władza ekspercka – kluczowe umiejętności i wiedza oparta na
doświadczeniu
Przywództwo – to proces wpływania na członków organizacji w celu
skuteczniejszego wykonywania przez nich zadań. Jest to oddziaływanie na
innych ludzi i wynika z nierównego podziału władzy.
Polega ono na tworzeniu stanów emocjonalnych uczestników
organizacji skłaniających ich na do zaangażowania osiągania wspólnego celu
wraz z przywódcą, który dany cel sformułował
Wymiary przywództwa:
•
Wspieranie- postępowanie przywódcy sprzyjające powstaniu u
podwładnych poczucia własnej wartości
• Ułatwienie współdziałania- tworzenie klimatu współdziałania wśród
uczestników organizacji
• Wzbudzanie entuzjazmu dla realizacji celu -wywoływanie napięcia
psychicznego
• Ułatwianie działań- stwarzanie warunków do emocjonalnego
zaangażowania się uczestników organizacji w osiąganie wspólnych celów
Informacyjne
Interpersonalne
Decyzyjne
• monitorowanie
otoczenia
• przekazywanie
informacji
•propagowanie
organizacji
• lider
• reprezentant
organizacji
• łącznik
• przedsiębiorca
• negocjator
• alokator zasobów
• wprowadzający
zmiany
wg Henry
,
ego Mintzberga
Nowy menedżer
NOWY
MENEDŻER
NOWE ZADANIA PRZYWÓDZTWA
MENEDŻER KLASYCZNY
Planowanie
Organizowanie
hierarchiczne
Pomiar i kontrola
Kreowanie wizji
Inspiracja i ukierunkowanie
Ustawiane sieci relacji
Źródło:V.Kotelnikow;http://www.1000ventures.com
Co robi menedżer
Co robi przywódca
Tworzy plan
Działa od szczegółu do ogółu
Produkuje wizję
Działa od ogółu do szczegółu
Eliminuje ryzyko
Myśli krótkimi terminami
Podejmuje ryzyko
Myśli długimi terminami
Koncentruje się na zadaniach,
systemach, strukturach
Koncentruje się na ludziach
Stabilizuje i kontroluje
Wiąże energię
Motywuje i inspiruje
Produkuje energię
Chroni przed złymi zdarzeniami
Powoduje pozytywne zdarzenia
Podejmuje samodzielne działania
Tworzy zespół
Koncentruje się na specjalizacji
Tworzy proces komunikowania
Używa formalnych struktur
Używa nieformalnych struktur
Tworzy porządek organizacji
Produkuje zmiany
Planuje i budżetuje
Wprowadza innowacje
Organizuje
Ustala kierunki
Rozwiązuje problem
Ustanawia normy etyczne
Źródło: Centrum Kreowania Liderów S.A.
Umiejętności
koncepcyjne
Umiejętności społeczne - interpersonalne
Umiejętności techniczne
Kierownicy szczebla
niższego średniego
najwyższego
Całkowicie koncentrujący się na kierowniku
Całkowicie koncentrujący się na pracownikach
Menedżer posiada coraz większe uprawnienia
Pracownicy posiadają coraz więcej swobody
Autokratyczny Demokratyczny
Partycypacyjny
wg K.Bolesty-Kukułki
•
narcystyczny
–
działa altruistycznie i spontanicznie w oparciu o
własne ja. Decyzje podejmuje śmiało i szybko
• zaborczy –
potrzeby posiadania i panowania determinują jego
zachowania decyzyjne. Cechuje go sadyzm, agresja i popędy niszczycielskie.
Dylematy moralne są mu obce
•
uwodzicielski
–
skupia się na sprawach emocjonalnych. Pragnie być
kochanym, podziwianym wręcz uwielbianym. Jest mistrzem słowa, magii i
tajemnicy
•paternalistyczny
–
ojciec chrzestny, w zamian za posłuszeństwo i
lojalność zapewnia podwładnym bezpieczeństwo, wsparcie i ochronę przed
zagrożeniami. Niepokorni są wyrzucani z pracy
• makiawelistyczny
– gracz sytuacyjny. Jego atuty to finanse i awanse.
Zasada dziel i rządź
• mądry
– emocjonalnie dojrzały, rozważny i odważny. Rozumie swoje
uprawnienia decyzyjne i nie unika odpowiedzialności
Dwa typy przywódców:
•
Ukierunkowani na zadania- efektywni w ekstremalnych warunkach
działania
• Ukierunkowani na ludzi- efektywni w umiarkowanie sprzyjających
warunkach
Przywództwo zorientowane
na szefa
Przywództwo zorientowane na
podwładnych
Sprawowanie władzy
przez kierownika
Obszar swobód podwładnych
Kierown
ik
namawi
a do
akcepta
cji
decyzji
Kierownik
przedstawi
a pomysł
i
zachęca do
pytań
Kierownik
przedstawi
a projekt
decyzji,
który
może
ulec
zmianie
Kierownik
przedsta
wia
problem,
uzyskuje
propozycj
e
i
podejmuj
e decyzje
Kierownik
określa
granice
kompetenc
ji -pyta
grupę o
decyzje
Kierownik
pozwala
podwładny
m na
działania w
granicach
ustalonych
przez jego
przełożone
go
Źródło: J.Stoner b(i inni), Kierowanie, Warszawa 1997.s.458.
Tr
o
sk
a
o
l
u
d
zi
Troska o produkcję
1.9 9.9
kierowanie klubowe kierowanie zespołowe
5.5
kierowanie zrównoważone
1.1 9.1
Kierowanie zubożone kierowanie
autorytarne
Styl (9.9) jest najskuteczniejszy - prowadzi do wzrostu efektywności,
obniżenia nieobecności i fluktuacji oraz dużego zadowolenia
pracowników
duża
mała
Zwracanie całej uwagi na
odczuwanie przez ludzi potrzeby
harmonijnych stosunków prowadzi
do dogodnego tempa pracy
i przyjaznej atmosfery
Zaangażowanie ludzi prowadzi do
osiągnięć w pracy; współzależność
wynikająca ze wspólnoty celów z
organizacją sprzyja tworzeniu atmosfery
wzajemnego zaufania i szacunku
Zadawalającą efektywność organizacji uzyskuje się przez
zrównoważenie konieczności wykonania zadań z utrzymaniem
zadawalającego morale wśród ludzi
9
8
7
6
5
6
4
3
2
1
Minimalizacja wysiłków , aby wykonać
zadania w stopniu wystarczającym do
u trzymania członkostwa w
organizacji
Sprawność operacji jest wynikiem
takich warunków pracy, aby czynnik
ludzki przeszkadzał w możliwie
małym stopniu
mała
duża
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Role przełożonego w różnych stylach kierowania wg
R. Rutki
Przełożony precyzuje obszary i
formy odpowiedzialności zespołu
Przełożony zatwierdza i kontroluje
wyniki
partycypacyj
ny
Przełożony
dodaje wiary
i
wspomaga
Przełożony
wchodzi
w skład
zespołu
Zespół ustala
cele i sposoby
ich realizacji
Przełożony inicjuje
i
organizuje pracę
zespołu
Intensywna
ograniczon
a
W
sp
ó
łp
ra
ca
z
g
ru
p
ą
Poziom interwencji przełożonego
mały
duży
Dojrzałość członków
grupy
duża
mała
konsultatyw
ny
Przełożony
zatwierdza
i
kontroluje
procedury
Przełożony
zatwierdza
i
kontroluje
terminy
Przełożony zachęca
do generowania
pomysłów
Przełożony zachęca
do wymiany
opinii o
zadaniach
i procedurach
delegujący
autokratyczn
y
Przełożony precyzuje obszary i
formy odpowiedzialności zespołu
Przełożony wyznacza i kontroluje
wyniki
Przełożony instruuje
jak wykonać zadania
Przełożony
wyznacza i
kontroluje terminy
Przełożony
interweniuje
w tok
działań
podwładnych
Przełożony
wymusza pracę
według jego
wskazówek
Przełożony nie wywiera
presji na zespół
Przełożony
pomaga na
prośbę
podwładnych
Podwładni
ustalają cele
i
sposoby ich
realizacji
Podwładni
organizują
pracę
Partycypacja pracownicza
w obrębie organizacji
Kapitało
wa
Decyzyjn
a
Własnościo
wa
I
nformacyjn
a
Konsultacyj
na
Negocjacyj
na
• Grupowe i zespołowe
formy organizacji
i
wynagradzania
• Kafeteryjne formy
płac
• Koła jakości i inne
formy współpracy
kierownictwa i
pracowników w zakresie
poprawy wyników i
ochrony miejsc pracy
•Zebrania załóg
•Elastyczny czas pracy
Bezpośrednia
Przedstawiciel
ska
Bezpośrednia
Przedstawiciel
ska
• Rady
pracownicze i
ich
odpowiedniki
• Związkowe
rady
zakładowe
(jeśli są)
•
Konsultatywny
styl
zarządzania
• Zebrania
załogi
• Badania
opinii
pracownikó
w
• Rady
pracownicze
(komitety
fabryczne, itd.)
• Rady nadzorcze
• Związkowe rady
zakładowe
Rodzaje partycypacji pracowników w zarządzaniu
przedsiębiorstwem
Źródło: S.Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, Warszawa
1985.
Osobowość, doświadczenia i oczekiwania przywódcy –kierownicy wybierają styl
kierowania, w którym czyją się najwygodniej
Oczekiwania i zachowania przełożonych- częste kopiowanie stylu przywództwa
wyższych hierarchią kierowników przez kierowników niższego szczebla
Cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych- od akceptacji stylu przywództwa prze
podwładnych zależy jego efektywność, ważny jest ich poziom wykształcenia
Wymogi zadania -charakter obowiązków wpływa na stosowany styl przywództwa
Kultura i zasady postępowania organizacji- kultura organizacyjna: założenia
podstawowe, normy i wartości, artefakty
Oczekiwania i zachowania kolegów-często kierownicy naśladują styl kierowania swoich
kolegów
Du
Duży nacisk na
wzajemne stosunki;
duży
nacisk na zadania
2
Duży nacisk na
wzajemne
stosunki;
mały nacisk
na zadania
3
Mały nacisk na
wzajemne
stosunki;
mały nacisk na
zadania
4
Mały nacisk na
wzajemne
stosunki;
duży nacisk
na zadania
1
Duży nacisk
mały nacisk
mały nacisk duży
nacisk
Zachowania
zorientowane na
wzajemne stosunki
(zachowania
wspierające
)
Zachowania zorientowane na zadania
(wytyczanie kierunków)
Źródło: J. Stoner, Kierowanie, Warszawa 1997,s.464.
Analiza procesu decyzyjnego w
organizacji
Sytuacja problemowa-
sytuacja zawierająca w sobie elementy trudności,
niepewności, niejasności, niedostatku informacji oraz powodująca napięcie
psychiczne i chęć jej zmiany z racji poznawczych lub praktyczn
ych
Problem –
uświadomiona niewiedza, dająca się wyrazić w postaci pytania
lub zbioru pytań.
Pytania, na które znamy odpowiedzi, nie są problemami
.
Podział problemów
Wg funkcji nauki:
•
diagnostyczne(opisowo-wyjaśniające)
• prognostyczne
• normatywne(wartościujące)
• prakseologiczne
Wg kryterium obszaru rzeczywistości:
• matematyczne i logiczne
• aksjologiczne – religijne, filozoficzne, etyczne itp.
• przyrodnicze- biologiczne, fizyczne, chemiczne ,geologiczne,
antropologiczne itp.
• społeczne- kulturowe, ekonomiczne, prawne, polityczne, organizacyjne
itp.
• techniczne i inżynieryjne – budowlane, konstrukcyjne, technologiczne
itp.
Podział problemów występujących w
organizacjach
• właścicielskie
-ogólniejsze i nadrzędne wobec pozostałych (wizja, misja, formy
i kierunek rozwoju oraz zapewnienie odpowiedniego zarządu)
• menedżerskie –
związane z procesami zarządzania
•
realizacyjne-
bardziej szczegółowe od menedżerskich, dotyczące realnych procesów
wykonawczych, związane z funkcjami organizacji: zaopatrzenie, produkcja, handel, finanse,
sprawy kadrowe
Problemy menedżerskie dotyczą zarządzania funkcjami organizacji,
a nie bieżącej ich realizacji.
Są to problemy regulacyjne, związane z określaniem celów, planów,
kryteriów decyzyjnych, wzorców i sposobów działania oraz standardów i
procedur, według których powinny postępować wykonawcy
Obiektywna analizowalność problemu:
•
jasność co do stanu końcowego (rozwiązania)
• jasność co do sposobów osiągnięcia tego stanu
• możliwość określenia prawdopodobieństwa, z jakim zastosowany sposób
da zamierzony efekt
Problemy menedżerskie
-
wg kryterium obiektywnej
analizowalności –
dzielimy na:
• deterministyczne
•umiarkowanie probabilistyczne
•wysoce probabilistyczne
•indeterministyczne
Problemy deterministyczne
- istnieje jasność co do stanu końcowego, a jego
osiągnięcie jest pewne. Mają one tylko jedno rozwiązanie i jeden właściwy sposób dojścia do
niego(np. włączenie odbiornika radiowego, szukanie najkrótszej ścieżki działania metodą
PERT)
Problemy umiarkowanie probabilistyczne –
jasność co do stanu końcowego,
znamy skończony zbiór możliwych sposobów osiągnięcia tego stanu, ale efekt zastosowania
każdego z nich będzie każdorazowo uzależniony od skończonego zbioru stanów rzeczy od
nas niezależnych , ale mogących zaistnieć z dającym się przewidzieć prawdopodobieństwem
(gra w ruletkę czy loterii liczbowej; opłacalność inwestycji-zwrot pieniędzy)
Problemy wysoce probabilistyczne
-jasność co do stanu końcowego, istnieje
ograniczona liczba znanych sposobów jego osiągnięcia lecz efekt zastosowania każdego
z nich będzie uzależniony od zmian czynników otoczenia nie dających się
przewidzieć lub dających się przewidzieć, ale bez możliwości określenia
prawdopodobieństwa, z jakim mogą się pojawić(np. wzrost wartości sprzedaży w ciągu 2
lat o 10%)
Problemy indeterministyczne –
trudno określić pożądany stan końcowy, nie
mówiąc już o sposobach jego osiągnięcia. Dotyczą one ciągłości procesów i są
formułowane w kategoriach przetrwania i rozwoju. Kierownictwo firmy-
decyzje strategiczne. Złożoność problemu czyni je nieprzewidywalnymi.
Decyzje menedżerskie
Typy decyzji menedżerskich-
wg funkcji przedsiębiorstwa :
• produkcyjne
• finansowe i inwestycyjne
• marketingowe i handlowe
• kadrowe
• logistyczne
• techniczne i technologiczne
Inne ujęcie –Robert Gordon
• związane z tworzeniem przedsiębiorstwa
• związane z funkcjonowaniem już istniejącego
przedsiębiorstwa
• decyzje likwidacyjne-zbywanie majątku, cesje, przejęcia,
upadłość
Decyzje menedżerskie
Poziom zarządzania
Wykonawczy średni najwyższy
• powtarzalne problemy
operacyjne
• dobrze określone cele
• jasne informacje
• pewność skutków
• nowe problemy strategiczne
• słabo zdefiniowane cele
• niepewne informacje i
alternatywy
• niepewność skutków
Czynniki kształtujące charakter otoczenia
zewnętrznego
rynek
regulacje państwowe
procesy społeczne
rozwój technologii
Czynniki
ekonomiczne
Czynniki
społeczne
Czynniki
technologiczne
Czynniki
polityczne
i zachowania
rządu
Czynniki
rynkowe
Trendy
demograficz
ne
Rynek pracy
Style życia
Wartości
społeczne
Postawy
ludzi wobec
pracy,
kariery,
bezpieczeńst
wa
socjalnego
Rola
środków
masowego
przekazu
Cykle życia
produktów
Tempo zmian
technologiczny
ch
Pojawianie się
nowych
technologii
bazowych
Kosztochłonnoś
ć prac
naukowo-
badawczych
Stopa wzrostu
gospodarczeg
o
Stopy
procentowe
Kursy
wymiany
walut
Poziom
konsumpcji
Inflacja
Bilans
wymiany
zagranicznej
Siła
nabywcza
ludności
Wielkość
popytu
Częstotliwoś
ć pojawiania
się nowego
produktu
Siła
konkurentów
Dostęp do
sieci i
kanałów
dystrybucji
Ustrój i
stabilność
polityczna
Relacje:
państwo-
gospodarka
Regulacje
rządowe:
prawo
gospodarcze,
finansowe,
pracy
skarbowe,
celne,
antymonopolo
we, normy i
standardy
jakości
Otoczenie wewnętrzne- organizacyjne
Zasoby
decyzyjne
Ograniczenia wewnątrz
organizacyjne
Zakres uprawnień i odpowiedzialności
Dostęp do informacji
Wiedza (kompetencje decydenta)
Kapitał społeczny
Czas
Presje i oczekiwania społeczne
Ograniczenia strukturalne
Ograniczenia kulturowe
Ograniczenia zasobowe
Presja czasu
Podejmowanie decyzji
I.
Decyzje indywidualne – teoria decyzji
II. Decyzje w warunkach gry strategicznej-teoria gier
III. Decyzje społeczne-teoria wyboru społecznego
Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka i niepewności
Pewność
Ryzyko
Niepewność
Pełna
wiedza
-100%
informacji
Możliwe określenie
rozkładu
prawdopodobieństwa
Brak
danych
Poziom niejasności sytuacji
Niski średni
wysoki
Cechy osobowości decydentów
• umiejscowienie kontroli-sposób postrzegania czynników
rządzących ich życiem. Wszystko zależy od otoczenia lub od
decydenta
• potrzeba osiągnięć –silna lub słaba
• autorytaryzm –postrzeganie statusu społecznego i władzy
• makiawelizm-postawa ukierunkowana na grę społeczną,
manipulacje, dbałość o własne interesy
• skłonność do ryzyka
• typ motywacji- celowościowy i przyczynowy
• odporność na stres: mobilizacja, rozstrojenie, destrukcja
Psychologiczne profile decydentów
Model Willama Gutha i Renata Taguriego
Kryterium: system i podział wartości
Człowiek teoretyczny -
podejście poznawcze: empiryczny, krytyczny,
racjonalny. Intelektualista o duszy naukowca. Wiele uwagi poświęca analizie, mniej
generowaniu rozwiązań i ich praktycznemu wdrażaniu
Człowiek ekonomiczny
-orientacja na użyteczność. Typ biznesmena dla
którego korzyść i zysk są głównymi kryteriami decyzyjnymi. Najbardziej
odpowiada modelowi racjonalnego decydenta w organizacji gospodarczej.
Człowiek estetyczny
– interesuje się sztuką nawet wtedy, gdy nie
działa w branży artystycznej. Ceni formę, harmonię, symetrię, piękno.
Jako decydent zwraca uwagę na formę, a nie użyteczność decyzji.
Człowiek społeczny -
altruista i filantrop. Dla niego ludzie są
najważniejsi
Człowiek religijny –
mistyk. Inne wartości- pragmatyczne,
teoretyczne i społeczne na drugim planie
.
Psychologiczne profile
decydentów
Model Michaela Drivera i Alana Rowe
,
go
Kryterium: liczba generowanych wariantów decyzyjnych oraz zasób
uzyskiwanych informacji
L
ic
zb
a
g
e
n
e
ro
w
a
n
y
c
h
w
a
ri
a
n
tó
w
d
zi
a
ła
n
ia
n
is
k
a
w
y
s
o
k
a
Zdolności adaptacyjne,
generowanie nowych
wariantów, których nadmiar
utrudnia podejmowanie
decyzji
Typ integratywny
Pomysłowy, empatyczny
i gotów do
współpracy. Nadmiernie
komplikuje sprawy i ma
tendencję do myślenia
życzeniowego
Typ elastyczny
Typ decyzyjny
Typ
hierarchiczny
Dynamizm, zdecydowanie.
Decyzje często trafne
Ceni dyscyplinę
i
długookresowe
planowanie.
Bywa nadmiernie
dogmatyczny i sztywny
Zasób gromadzonych informacji
wysoki
niski
Racjonalność naukowa
Założenia:
• Rzeczywistość ma charakter obiektywny, niezależny od woli człowieka,
rządzi się własnymi prawami i jest poznawalna
• Poznający ją człowiek powinien uwolnić się od właściwości subiektywnych
( emocje, odczucia, fantazje),które zaburzają logiczne myślenie
• Dowody prawdy to zgromadzone i usystematyzowane fakty, opisane w
języku danej nauki-opisane za pomocą dobrze zdefiniowanych i
intersubiektywnych pojęć
• Kryterium racji jest jedno-zgodność głoszonego sądu z rzeczywistością
•Istnieje uniwersalna metoda prowadząca do poznania-cykl procesu
badawczego
Racjonalny proces decyzyjny
• upatrywanie problemów w zaburzeniach i defektach dotychczasowego
funkcjonowania organizacji
• doprecyzowanie problemów, polegającym na ich wyodrębnieniu z
kontekstu
• poszukiwanie rozwiązań przez okrywanie przyczyn zaburzeń
• staranne kalkulowanie kosztów i korzyści związanych z wyborem
poszczególnych możliwości(wariantów rozwiązania)
• maksymalne redukowanie niepewności
• unikanie rozwiązań obarczonych ryzykiem niepowodzenia
• opieranie się głównie na informacjach zewnętrzny jako czynnikach
• dbałość o prawidłowe procedury przetwarzania informacji
• staranne dokumentowanie całego przebiegu procesu decyzyjnego
• unikanie opierania się na subiektywnych osądach i emocjach jako
czynnikach zaburzających racjonalność decyzji
• rozkładanie odpowiedzialności za dokonywane wybory
Modele racjonalnych procesów decyzyjnych
-algorytm
•
Dostrzeżenie problemu-trudności obecnych i przyszłych
• Analiza przyczyn i sprecyzowanie problemu wymagającego rozwiązania
• Określenie kryteriów wartościowania możliwych rozwiązań
• Opracowanie zbioru możliwych rozwiązań
• Ocena opracowanych rozwiązań przy użyciu przyjętych kryteriów
• Wybór rozwiązania (właściwa decyzja)
• Wdrożenie wybranego rozwiązania
• Kontrola skutków podjętej decyzji i ewentualnie podejmowanie działań
korygujących
Model wielokryterialny Stephena
Robbinsa
• Identyfikacja problemu
• Identyfikacja kryteriów decyzyjnych
• Przypisanie wag do poszczególnych kryteriów
• Generowanie wariantów rozwiązania problemu
• Ocena i porównanie poszczególnych wariantów
• Wybór wariantu rozwiązującego problem w sposób
optymalny
• Wdrożenie wybranego wariantu
• Ocena skutków wdrożenia wybranego wariantu
Modele racjonalności ograniczonej. Model suboptymalizacji Herberta
Simona
Etapy procesu
decyzyjnego
Model racjonalności
doskonałej
Model racjonalności
ograniczonej
1.
Formułowanie problemu
2. Identyfikowanie kryterium
wyboru
3. Przypisywanie wag do
poszczególnych kryteriów
4. Opracowanie wariantów
rozwiązań
5. Analiza wariantów
6. Wybór wariantu
7. Wdrożenie dokonanego
wyboru
8. Kontrola i ocena realizacji
Identyfikowanie ważnych
i właściwych problemów organizacyjnych
Wszystkie kryteria są zidentyfikowane
Ocenie są poddawane wszystkie kryteria, a
ich uszeregowanie następuje według ich
znaczenia dla organizacji
Konstruuje się wyczerpujący wykaz
wariantów
Wszystkie warianty są oceniane zgodnie
z przyjętymi
kryteriami i ich wagami;
znane są konsekwencje przyjęcia każdego
z wariantów
Wybiera się ten wariant, który daje
najwyższe korzyści z punktu widzenia
celów organizacji (zasada maksymalizacji)
Ponieważ dokonany wybór maksymalizuje
jeden, dobrze zdefiniowany cel organizacji,
wszyscy jej uczestnicy połączą swoje
wysiłki dla jego zrealizowania
Efekty realizacji decyzji są porównywane
z pierwotnym problemem
Identyfikowanie problemów
widocznych, odzwierciedlających
interesy i wcześniejsze
doświadczenia decydentów
Identyfikuje się tylko ograniczony
zbiór kryteriów
Do oceny i uszeregowania kryteriów
przyjmuje się model uproszczony; na
sposób uszeregowania kryteriów
wpływają interesy własne
decydentów
Generuje się ograniczony zestaw
wariantów
Rozpoczyna się od rozwiązań
preferowanych, a każdy wariant jest
oceniany jednorazowo w świetle
przyjętych kryteriów
Poszukiwanie prowadzi się do
momentu znalezienia wariantu
zadawalającego
i wystarczającego; potem
zaprzestaje się dalszych poszukiwań
(zasada satysfakcji)
Względy polityczne i relacje siły
wpływają na akceptację dokonanego
wyboru oraz stopień zaangażowania
w jego realizację
Mierniki efektywności realizacji
rzadko są na tyle obiektywne, aby
eliminowały wpływ interesów
własnych osób dokonujących oceny;
alokacja zasobów odbywa się pod
wpływem wcześniejszych porażek
Model racjonalności ograniczonej
Model praktyczny Moorheada-Griffina
•
Sytuacyjne określenie celów. Decydent powinien pamiętać, że celów tych
może być wiele i że mogą się one zmieniać.
• Zidentyfikowanie problemu i kryteriów oceny odpowiednich do celów
• Określenie, czy problem ma charakter programowalny, czy
nieprogramowalny
• Jeśli informacje wskazują , że jest to problem programowalny, to należy
przejść do jego rozwiązywania, stosując odpowiednie reguły decyzyjne(wzory,
programy komputerowe, wykresy funkcji itp.). Poprawnie dobrana zasada
obliczania powinna dać w efekcie rozwiązanie optymalne, czyli najlepsze przy
danych ograniczeniach i zadanych kryteriach oceny.
• Jeśli natomiast problem ma charakter otwarty(nieprogramowalny),to należy
dążyć do wygenerowania możliwie największej(przy istniejących
ograniczeniach czasowych i finansowych) liczby wariantów.
• Po dokonaniu wyboru najlepszego wariantu należy opracować alternatywne
plany jego wdrażania
• W procesie realizacji należy dokonywać kontrolnych pomiarów oraz
niezbędnych modyfikacji
MODEL
POLITYCZNY
MODEL
PROCESOWY
MODEL
ANARCHISTYCZNY
n
ie
p
e
w
n
o
ść
t
e
ch
n
ic
zn
a
niska
wysoka
dwuznaczność celu/konflikt
niska
wysoka
MODEL
RACJONALNY
Źródło:http://choo.fis.ca/mgt/KM.fmwk1.html
Organizacja jako
koalicja
Procedura
racjonalności
Budowanie siły
bazowej
1.Kontrola niepewności
strategicznej
2. Kreowanie zależności
3. Dostarczanie
zasobów
Środowisko
niepewności
Zależność od
zasobów
Zadania
współzależnoś
ci
Cel konfliktu
Źródło:http://choo.fis.ca/mgt/KM.fmwk1.html
Siła w podejmowaniu
decyzji
1. Budowanie koalicji
2. Kontrola przesłanek
decyzyjnych
3. Wzmacnianie
doświadczenia
4. Tworzenie wyraźnych
preferencji
Document Outline