Zarządzanie strategiczne

Kierowanie

ASPEKT PERSONALNY
kierowanie ludźmi opiera się na:

• władza – współpraca i zaufanie

• autorytet – rzeczywisty (formalny i nieformalny)

• kompetencje – zdolności, wiedza, doświadczenie-umiejętności

• rozpiętość kierowania – liczba podwładnych

• uprawnienia decyzyjne – decydowanie, radzenie

• styl zarządzania

ASPEKT DECYZYJNY (najważniejszy z punktu widzenia zarządzania
strategicznego)
Podstawowe znaczenie mają decyzje strategiczne ; decyzje podejmuje
się kiedy jest problem

Problem
Źródła, struktura, ważność, sposoby rozwiązań, konsekwencje, etapy
procesu decyzyjnego, ryzyko, niepewność

Ze względu na teorię zarządzanie strategiczne opiera się na :

- teorii równowagi organizacyjnej

- teorii zmian

Równowaga organizacyjna polega na utrzymywaniu organizacji w
stanie równowagi z jego otoczeniem oraz na utrzymywaniu równowagi
pomiędzy elementami składowymi organizacji (równowagi cząstkowe).
Aby organizacja znajdowała się w stanie równowagi z jej otoczeniem
musi

umieć

przewidywać,

możliwym

przyjęcia

prawdopodobieństwem, kierunek i natężenie zmian w swoim
otoczeniu.

Paradygmat – zbiór przekonań, pojęć, terminów powszechnie akceptowany przez członków
danej organizacji lub społeczności naukowej.

W zarządzaniu pierwszym paradygmatem był paradygmat twierdzący, że organizacja musi
funkcjonować jak maszyna. U podstaw paradygmatu znajduje się wspólne postrzeganie
rzeczywistości.

Paradygmat organizacja – maszyna

równowaga

materialna

społeczna

wewnętrzna

specjalizacja
standaryzacja
synchronizacja
produkcji

centralizacja
zarządzania
formalizacja
kontrola

zewnętrzna

dostosowanie
zasilania
materiałów do
produkcji i
finansów

"akceptacja"
przedsiębiorstwa
przez otoczenie

Paradygmat przedsiębiorstwo – organizm

podsystemy

materialny

społeczny

rów

zewnętrzna

korzystne

pozyskiwanie

zasobów z otoczenia

pozyskiwanie

otoczenia

wewnętrzna

minimalizacja

kosztów:

wytwarzania,

zaopatrzenia, zbytu w

warunkach wzrostu

skali i różnicowania

produkcji

zwiększenie zakresu

swobody decyzyjnej

niższych szczebli,

wzrost roli sztabów,

wzrost roli

informatyki

Paradygmat przedsiębiorstwo – gra organizacyjna

Gra organizacyjna polega na dążeniu do współgrania (koincydencji) celów
indywidualnych,

grupowych

celami

całej

organizacji

oraz

wykorzystywaniu różnic w interesach, a więc także celach dla dokonywania
ważnych dla organizacji zmian.

podsystemy

materialny

społeczny

rów

now

aga

zewnętrzna

globalizacja,

dywersyfikacja,

wysoka jakość

procesów

materialnych

nowa misja

przedsiębiorstwa,

wzrost uczestnictwa

otoczenia w

procesach

wytwórczych

wewnętrzna

wzrost aktywności w

pozyskiwaniu

nowych możliwości i

innowacyjności

regulacja gier

organizacyjnych :

koincydencja

różnych celów z

celami

strategicznego

zarządzania

konfliktami

rozwinięci

e wizji

strategicz

nej i misji

biznesu

wyznacza
nie celów

dostosowa
nie
strategii
do
osiągnięci
a celu

rozwinięci
e wizji
strategicz
nej i misji
biznesu

ocena
wykonania,
monitorowa
nie nowych
przedsięwzi
ęć i
wprowadza
-nie działań
korygujący
ch

w razie
potrzeby
wrócić do
pkt 1, 2, 3
lub 4

w razie
potrzeby
poprawić
lub
zmienić

w razie
potrzeby
zweryfiko
wać

przejęcia,
fuzje, alianse

podstawy
konkurowania:
- niskie koszty
-
zróżnicowanie
produktów
- tzw.
najlepsze
koszty

dostosowanie
się do zmian w
sektorze

integracja
wertykalna,
nowe rynki
geograficzne

STRATEGIA
POJEDYŃCZEG
O BIZNESU

strategie
funkcjonowani
a niezbędne
do
zwiększenia
wartości
zasobów ze
względu na
konkurowanie
:
- B + R
- produkcja
- marketing
- zasoby
ludzkie
- finanse

zmiany
wewnętrzne firmy
w celu
podwyższenia
konkurencyjności:
- szybsze
wdrażanie
- lepsze projekty
nowych
produktów
- nowe
technologie
- jakość
- oszczędności w
kosztach

Strategie zamierzone i niezamierzone.

Schemat analizy relacji między strategiami zamierzonymi.

strategie
zamierzone

strategie
zamierzone
implementowan
e

strategie
realizowane

strategie
zamierzone
nieimplemento
wane

strategie
wyłaniające się

otoczenie
konkurencyjne

Strategie zamierzone są strategiami planowanymi, a niezamierzone
nie mają charakteru strategii zamierzonej wcześniej.

PROCES TWORZENIA STRATEGII

dyskusje z

bezpośrednimi

menadżerami

dyskusje z

bezpośrednimi

menadżerami

dyskusje z innymi

departamentami lub

grupami

kompromis

sukces

porażka

identyfikacja

wynikłych z tego

nowych możliwości

„wykorzystaj sukces”

kompromis

„buduj sukces na

doświadczeniu”

identyfikacja

problemu lub celu

dyskusje z innymi

departamentami lub

grupami

sukces

porażka

Proces tworzenia i implementacji strategii zamierzonych

analiza

otoczenia

wizja,

misja,

cele

analiza

zasobów

opcje

strategiczne

wybór

najlepszej

opcji

implementacja

dostosowanie do

strategii

odpowiedniej

struktury i

architektury

Proces tworzenia i implementacji strategii wyłaniającej się

analiza

szans i

zagrożeń

analiza

zasobów

konfrontacj

a z misją i

wizją

redefinicj

a celów

wybór

sposobów

wykorzysta

nia szans

implementac

Dwa podejścia do przewagi

przewaga

konkurencyjna

pozycja na

rynku

wartość,

rzadkość,

imitowalność

zasobów

determinanty
zyskowności

struktura
sektora,
pozycja
wewnętrzna
sektora

rodzaje,
wielkość,
charakterysty
ka zasobów

analiza
skoncentrowa
na na
czynnikach;
kluczowe
problemy;
strategiczne
wybory

-
zewnętrznych;
-
konkurowanie
na rynku;

- wybór
atrakcyjnego
sektora;
- odpowiednia
pozycja w
sektorze i na
rynku

-
wewnętrznych
;
-konkurencyj-
ność zasobów;
-
dostosowanie
zasobów do
obecnego i
przyszłego
sposobu
konkurowania

Pozycja organizacji w sektorze.

W ramach sektora mogą występować tzw. grupy strategiczne. Grupę
strategiczną tworzą firmy, które stosują podobne strategie
konkurowania. Strategie firm tworzących sektor są do siebie podobne
ze względu na :

- specjalizację produkcji

- markę

- kanały dystrybucji

- jakość

- technologie

- koszty

- politykę cenową itd.

Są to tzw. wymiary strategii.
Analiza konkurentów przeprowadzona ze względu na omawiane
wymiary pozwala wyodrębnić tzw. grupy strategiczne.

Jak analizować grupę strategiczną?

Plan minimum

Wybrać dwa najbardziej typowe dla danej grupy strategicznej tzw. wymiary

strategii.

Mapa grup strategicznych

pełny
asortyme
nt
wyrobów

wąski
asortyme
nt
wyrobów

wąski stopień
integracji
pionowej

montaż
wyrobów
finalnych

INTEGRACJA
PIONOWA

S
P
E
C
J
A
L.
I
Z
A
C
J
A

Grupa A
pełny asortyment, integracja
pionowa, niskie koszty
wytwarzania, ograniczona
obsługa klientów, umiarkowana
jakość

Grupa C
ograniczony asortyment, montaż
wyrobów finalnych, średnie
ceny, bardzo dobra obsługa
klientów, niska jakość, niska
cena

Grupa B
wąski asortyment, montaż
wyrobów finalnych, wysokie
ceny, wysoka technika, wysoka
jakość

Grupa D
wąski asortyment, duży stopień
automatyzacji, niskie ceny, niski
stopień obsługi klientów

Konkurowanie w sektorze

potencjalni

wchodzący

dostawcy

nabywcy

substytuty

groźba nowych
wejść

bariery wejścia nowych
firm do sektora

siła przetargowa
dostawców

siła przetargowa
nabywców

groźba substytucyjnych wyrobów
lub usług

RYWALIZACJA MIĘDZY

ISTNIEJĄCYMI
FIRMAMI

KONKURENCI

W SEKTORZE

Minimum kapitałowe jako bariera

Kapitałochłonność

produkcji w

sektorze

Kapitał niezbędny

dla

przezwyciężenia

barier wejścia do

sektora

Kapitał niezbędny

dla opłacalnego

wejścia na rynek,

dostawców,

klientów

-kanały dystrybucji

- marketing

Kapitałochłonność produkcji w sektorze jest rezultatem przeciętnej
sektorowi skali wytwarzania i przeciętnych korzyści, które osiągają
firmy w sektorze z tytułu tej skali.

Sektory rozwijają się cyklicznie

III

fazy

Jeżeli sektor znajduje się w I fazie – gwałtownego rozwoju sektora, to firmy w
sektorze skoncentrowane są na pilnowanie tego aby tempo wzrostu ich
obrotów było co najmniej równe tempu wzrostu obrotów w całym sektorze.

Wówczas na ogół nie zwraca się uwagi na nowe firmy wchodzące do sektora,
bo wszyscy są relatywnie nowi

Doświadczenie

image,

możliwość

imitacji

nieciągłość,

możliwość

"przeskoku"

dekompozycja

systemu, są

doświadczenia w

skali

podsystemów

skala i zakres naśladownictwa doświadczeń, możliwy

czas wyłączności

Im większe doświadczenie mierzone np. krzywą doświadczenia i
trudniejsze naśladownictwo tym doświadczenie jest wyższą bariera
wejścia do sektora.

Im lepsza marka (image) tym trudniej ją imitować.

Niekiedy doświadczenie gwałtownie traci na znaczeniu w momencie
tzw. przełomów technologicznych czyli braku ciągłości.

I We

- sytuacja bardzo dobra

II We

- zysk wysoki, duże ryzyko (ugrzęźnięcie)

III We

- pokój przechodni, sektor mało interesujący

(bardzo źle)

IV We

- najgorzej

funkcje produktów

efektywności

ceny/

użyteczności

sektor

substytutów

sektor właściwy

Analiza :

1. funkcji wyrobów substytucyjnych
2. zdolności produkcyjne
3. rentowności sektorów substytucyjnych
4. trendów cenowych

Strategie :

1. blokowania (wojna na ceny)
2. kompromis

Ad. 1
Sytuacja  1  :  w  sektorze  mamy  do  czynienia  z  dużą  liczbą  niedużych
firm. W sektorze występują pewne zachowania konwencjonalne – jest
groźba  wyłamywania  się  z  przyjętej  konwencji  co  sprawia,  że
zachowania konkurentów są nieprzewidywalne.

Sytuacja 2 : niewiele firm równych co do wielkości i siły ekonomicznej.
Będzie  wzrastała  konkurencja  i  nawet  pojawi  się  chęć  zwalczania
konkurentów.

Sytuacja 3 : niewielka liczba dużych firm grających role liderów. To się
przekłada na consensus – dzielą między sobą rynek.

Ad. 2
Wolny  –  doświadczenie pokazuje,  że w  takiej sytuacji konkuruje się o
udział  w  rynku,  konkurowanie  się  zaostrza    -  pojawia  się  np.
agresywny marketing.

Szybki – mierzymy dynamiką wzrostu dochodów, konkurowanie
między firmami w sektorze „łagodnieje”. Firmy pilnują, aby tempo
wzrostu ich przychodów było zbliżone do tempa wzrostu przychodów
w całym sektorze.

Ad. 3

W =  Kst / wartość dodana

Wartość dodana – wartość nowowytworzona co najmniej ta wartość –
to wartość robocizny i amortyzacji maszyn ( i innych elementów).

Im  współczynnik  „W”  jest  wyższy  tym  silniejsze  dążenie  firmy  do
maksymalizowania  wykorzystania  zdolności  produkcyjnych  w  celu
osiągnięcia  korzystnej  relacji  miedzy  kosztem  stałym,  a  wartością
dodaną polegającej na tym, że „W”  min.

Ad. 4
Produkcja ma charakter masowy. Przy braku zróżnicowania, gdy firmy
wytwarzają produkty masowe, klienci są zorientowani na ceny i
serwis. Klienci są niestabilni.
W przypadku różnicowania produktów konkurowanie jest bardziej
stabilne albowiem klienci cechują się lojalnością.

Ad. 5

Konkurenci różnią się ze względu na :

- strategię
- pochodzenie (krajowe, zagraniczne)
- stosunek do firm macierzystych
- wielkość
- stosunek do rynku

To wszystko powoduje trudności w odczytywaniu faktycznych
zamiarów firm, a także w uzgadnianiu wspólnych reguł gry.

1. w sektorze mamy wiele małych firm (niskie współczynniki
rentowności)

więcej małych firm, tym większe uszczuplenie rentowności dużych
firm

sektorze

2. firmy upłynniające nadwyżki zadawalają się niskimi rentownościami
tzn.

że

stosują inne reguły gry niż firmy stabilne w sektorze

3. firmy, które są częścią korporacji stosują strategie, które są zależne
w

dużym

stopniu od roli, które przypisuje korporacja tym firmom

Ad. 6

Im wyższa stawka strategiczna tym ostrzejsza rywalizacja. Stawka
strategiczna – sposobność (np. okoliczności, warunki), które powodują,
że ich wykorzystanie jest postrzegane jako wyjątkowo korzystne dla
przedsiębiorstwa.

Takimi sposobnościami są np. :

- wejście na rynek USA

- uzyskanie notowań przez korporację europejską na giełdzie
amerykańskiej,

jeśli

ta sama stawka jest przedmiotem zainteresowania kilku firm w
sektorze

rozpoczyna się ostra rywalizacja między nimi

Ad. 7

Mogą być :

- ekonomiczne tzn. ile będzie mnie kosztowało wyjście z sektora

- strategiczne

- emocjonalne

Czym są bariery ?

- specjalistyczne zasoby (bariera zasobowa)

- wysokie koszty wyjścia np. odprawy dla ludzi

- prestiż

- emocje najwyższej kadry kierowniczej

- restrykcje państwa

Wpływ otoczenia na konkurowanie przedsiębiorstw.

Otoczenie makroekonomiczne przedsiębiorstwa

Struktura sektora

Otoczenie makro

Charakterystyka

konkurencji

Siły przetargowe

polityczne i prawne

dostawców

na jakich rynkach

• ekonomiczne

•klientów

jaki zasięg

społeczne i kulturowe

co jest jej

przedmiotem

technologiczne

wejścia, substytuty

jak jest intensywna

Pozycja w cyklu

życia sektora

WYKŁAD 7
Konkurowanie w sektorze.

Myślenie strategiczne o sektorze i warunkach konkurowania:

• Jakie są najważniejsze cechy charakteryzujące ekonomikę
sektora

• Czym charakteryzuje się konkurowanie

• Jakie są główne czynniki zmian w sektorze i jak wpłyną na
konkurowanie

• Czyje będą prawdopodobnie następne ważne działania
konkurencyjne

• Które czynniki są kluczowe do osiągnięcia sukcesu w otoczeniu
sektora

• Czy sektor jest atrakcyjny i jakie są perspektywy uzyskania
ponadprzeciętnej zyskowności

Myślenie strategiczne o własnej firmie:

• Jak skuteczna jest aktualna strategia

• Jakie są atuty i słabości oraz sposobności i zagrożenia

• Jakie są koszty w porównaniu z rywalami

• Jak silna jest pozycja konkurencyjna firmy

• Jakie najważniejsze problemy powinny być uwzględnione w strategii

Jakie są opcje wyborów strategicznych:

• Poprawa dotychczasowej strategii

• Zmiana strategii

Sposoby wykorzystania okazji powstających w poszczególnych
sektorach :

1 Sektor rozproszony tzw. małych firm:

• Konsolidacja

• Poszukiwanie nowych korzyści ze skali

• Zmiana struktury własności

2 Sektor powstający:

• Przewaga wykonującego pierwsze posunięcie

• Przywództwo technologiczne

• Wyprzedzające zwiększenie wartości zasobów

• Kreowanie zmiany kosztów u klientów

3 Sektor rozwinięty:

• Udoskonalenie produktów

• Inwestowanie w jakość serwisu

• Procesy innowacyjne

4 Sektor schyłkowy:

• Strategia przywództwa

• Strategia nisz rynkowych

• Strategia żniw

• Strategia szybkiego wycofywania się

5 Sektor międzynarodowy:

• Organizacje międzynarodowe

• Organizacje globalne

• Nowe rynki

• Niższe koszty

• Przedłużenie życia produktów

Ad. 1 (Sektor rozproszony tzw. małych firm). Charakteryzuje się

Konsolidacja polega na fuzjach i przejęciach

Fuzja → łączą się równi sobie

Przejęcie → silniejsza jednostka wykupuje słabszą

Firmy w sektorach rozproszonych zawierają porozumienie w

sprawie zorganizowania wspólnych dostaw i w ten sposób uzyskują
niższe ceny zakupu, zawierają porozumienie w sprawie wspólnych
działań marketingowych, co obniża koszty. Zmiana struktury własności
→ spowodowanie, że kilka przedsiębiorstw posiada jednego
właściciela, ale pozostają przy własnej nazwie. Może to obniżać koszty.

Ad. 2 (Sektor powstający). Charakteryzuje się :

Pojawia się nowy sektor i kategoria pioniera. Są takie sektory, że pierwszy ma
bardzo duże korzyści.

Przywództwo technologiczne → tzw. pionierzy wyznaczają standardy
technologiczne dla wszystkich firm wstępujących do sektora

Wyprzedzający → gdy firma przewidywała że sektor powstanie i przygotowywała
się do tego

Kreowanie → kiedy powstaje nowy sektor klienci użytkujący produkty sektora
ponoszą określone koszty.
Stworzenie sytuacji, która umożliwi klientowi obniżenie tych kosztów
jest czynnikiem, który wiąże klienta z firmą, gdyż przynosi mu wymierne korzyści, a
także przynosi korzyści firmie, gdyż na ogół rośnie popyt na produkowane wyroby.

Ad.3 (Sektor rozwinięty). Charakteryzuje się :

Przychody firm są ustabilizowane tzn. ze dynamika ich zmian

jest dość mała. Jest to rezultat stabilizacji popytu. O ile w
przypadku sektorów powstających konkurowanie między firmami
jest małe o tyle w tych sektorach rozpoczyna się ostra
konkurencja o klienta. Aby wykorzystać sposobności należy ciągle
doskonalić produkty, dodawać im nowych właściwości, cech,
obniżać koszty ich używania, czyli co najmniej próbować ich
zróżnicowania. Należy kłaść duży nacisk na jakość serwisu.
Strategie powinny być nastawione na innowacje szczególnie
produktowi, które przyczyniłyby się do obniżenia kosztów

Znac

zeni

typu

inno

wacj

małe

duże

innowacje produktów

innowacje
procesów

powstające sektory rozwinięte
sektory

Stopień rozwoju sektora

W sektorach powstających duże
znaczenie mają innowacje
produktowe. Ich znaczenie maleje
w sektorach rozwiniętych,
ponieważ popyt jest tam
ustabilizowany. W sektorach
rozwiniętych decydujące znaczenie
mają innowacje procesowe,
ponieważ szukamy sposobów
obniżania kosztów wytwarzania
produktów.

Ad. 4 (Sektor schyłkowy). Charakteryzuje się :

•

Malejącym popytem

•

Malejącą stopą rentowności

•

Powstawaniem strat zamiast zysków

•

Rosnącym niewykorzystywaniem zdolności produkcyjnych

•

Zaostrzającą się walką konkurencyjną

Stosujemy wówczas strategię przywództwa polegającą na zdobywaniu klientów
innych firm. Sektor znajduje się w kryzysie. Najważniejszym problemem jest aby
zająć pozycje lidera przed powstaniem kryzysu. Należy:

•

Mieć doskonałą orientację w sytuacji w sektorze oraz prognozę kształtowania się

popytu na nasze produkty

•

Być pierwszym, który dostrzeże symptomy kryzysu

•

Firma, która decyduje się zostać musi mieć dobrą sytuację finansową,

aby wytworzyć rezerwy finansowe na przyszłe pokrycie strat

•

Firmy muszą brać pod uwagę możliwość zagrożenia kapitału, wynikające

z faktu, że wartość likwidacyjna majątku jest bardzo niska i trudna z góry do
oszacowania

Ad. 4 (Sektor schyłkowy). Charakteryzuje się :

Filozofia tych firm polega na tym, że po uzyskaniu pozycji lidera będą mogły
skompensować straty poniesione wcześniej i to jest warte ryzyka.
Strategia nisz → na rynkach sektorów schyłkowych mogą funkcjonować pewne
enklawy, w których popyt może charakteryzować się względną stabilnością lub
wolniejszym tempem spadku. W takich sektorach można osiągnąć satysfakcjonujące
wyniki.

Strategia żniw → minimum inwestowania, maksimum korzyści. Wykorzystuje się
zdobytą uprzednio pozycję tzn. znaną markę, lojalność klientów, sieć sprzedaży,
siec serwisów itd., nie podejmuje się nowych inwestycji, bo one nigdy się nie zwrócą.
Zniechęca się niektórych klientów, na których przestaje firmie zależeć, bo mało lub nic
na niech nie zarabia, przeprowadza się uprzednio analizę, aby nie popełnić błędów.

Te działania można podzielić na:

• Widoczne dla klientów np. podwyżka cen, gorszy serwis, mniej oferowanych modeli

• Niewidoczne dla klientów np. oszczędności na serwisie, zmniejszanie liczby personelu,
pozbywanie się niewygodnych klientów

Strategia wycofywania się → ten, kto wycofuje się pierwszy traci najmniej a czasem
może jeszcze zyskać. Istnieje ryzyko sprzedaży przedsiębiorstwa a ceny na produkty i
popyt mogą nagle wzrosnąć.

WYKŁAD 8

Relacje między strategiami ze względu na rodzaj przewagi konkurencyjnej

oraz zakres oddziaływania rynkowego.

Najlepsze koszty

Docelowy rynek Rodzaj przewagi konkurencyjnej

Szerokie spektrum nabywców niskie koszty zróżnicowanie

Wąskie spektrum nabywców niskie koszty
zróżnicowanie

(segment)

Strategia niskich kosztów (przywództwa kosztowego) opiera się na zasadzie:

wysokość
produkcji

- -
- -





1. Im większa produkcja tym niższy koszt jednostkowy.
2. Zmniejszanie się kosztów wraz ze wzrostem produkcji jest rezultatem działania
kosztów stałych i zmiennych.
3. Istnieje pewne optimum produkcji, przy którym koszt jest najniższy, a po
przekroczeniu, którego następuje wzrost kosztu jednostkowego.
4. Z powodu punktu 3 krzywa kosztów jednostkowych ma kształt jak na rysunku ↑

Istnieje pewna sektorowa wielkość produkcji wpływająca na sektorowy

poziom kosztów wynikających z działania przeciętnych sektorowych kosztów
stałych i zmiennych. Im firma jest poniżej tego przeciętnego sektorowego
poziomu tym zajmuje słabszą pozycję konkurencyjną względem innych firm w
sektorze.

Kj mojej firmy =



Kj konkurenta =

Kj przeciętny sektorowy =

K 



Opisane powyżej zasady są szczególnie ważne w przypadku produkcji masowej.

Krzywa doświadczenia jako czynnik obniżki kosztów.

- - - - - - - - -

- - - - - - - - - - - - -

FIRMA A

FIRMA B

Łączna wielkość
produkcji

Krzywa jest rezultatem badań empirycznych. Drugim czynnikiem mającym wpływ na
wysokość kosztów jednostkowych jest doświadczenie (jako rezultat tzw. uczenia się).
Empirycznie stwierdzono w niektórych sektorach, że im firma dłużej wytwarza jakiś
produkt (a więc osiąga większą tzw. skumulowaną produkcję) tym posiada większą
zdolność obniżania kosztów zmiennych. Gdy rozpatrujemy 2 firmy wytwarzające ten
sam rodzaj produktu, to ta z nich może ponosić niższe koszty jednostkowe w ich
części zmiennej, która dłużej zajmuje się wytwarzaniem tych produktów i w
rezultacie tego zdobyła większe doświadczenie.

Wynika z tego, że ważnym czynnikiem osiągania przewagi konkurencyjnej jest wiedza.

Wnioski wynikające z pierwszej krzywej, którą nazywamy krzywą
ilustrującą
korzyści wynikające z skali wytwarzania i z krzywej doświadczeń to:

Stosowanie strategii przywództwa kosztowego wymaga posiadania
wysoko
wyspecjalizowanych maszyn i urządzeń cechujących się najniższą
procesów technologicznych po to, aby uzyskiwać wyższą od
konkurentów wielkość
produkcji w jednostce czasu konieczne są inwestycje w technologię.

Kiedy strategia przywództwa kosztowego może przynieść sukces ?

• Ceny na produkty sektora są elastyczne

C = Kj + podatek + marża zysku
Im C > Kj tym większa elastyczność kosztowa firmy

• W sektorze istnieją standardowe produkty (konsument kieruje się tylko ceną)

• Kiedy kupujący są wrażliwi na ceny to zaakceptują raczej dolne pułapu cen

• Brak konkurencyjnych cenowo substytutów

• Wyroby standardowe w pełni zaspokajają popyt

• Producentów chroni przed dostawcami ich wyższa siła przetargowa

Kiedy można utracić pozycję lidera kosztowego ?

• Gdy konkurenci będą zdolni nas naśladować

• Kiedy przesadzimy w walce o obniżkę kosztów i zubożymy
nasz produkt poniżej standardu

Strategia dyferencjacji (różnicowania) produktów

Im większe zróżnicowanie potrzeb nabywców tym mniejsze
znaczenie strategii kosztów. Przy strategii zróżnicowania rośnie
znaczenie badań rynkowych i marketingowych.
Marketing ma dostarczyć informacji:

• Co stanowi dla klientów wartość

• Jakie ich potrzeby są zaspokajane przez produkty

• Jak te potrzeby zaspokajają konkurenci

• Czym nasza firma może się wyróżnić

Ta strategia silniej wiąże producenta z klientem.
W strategii przywództwa pracujemy dla anonimowego klienta, a w tej
dla konkretnego.

Różnicowanie produktów przynosi firmie korzyści wtedy, kiedy
akceptowana przez klientów wyższa cena z nadwyżką pokrywa wyższe
koszty wynikające z różnicowania produktów. Większość sposobów
różnicowania produktów nie daje trwałej przewagi konkurencyjnej.
Najbardziej trwałą jest przewaga wynikająca ze zróżnicowania
umiejętności i kompetencji ludzi → najtrudniejsze do naśladowania.
Zróżnicowanie produktów wymaga lojalnych klientów przywiązanych
do firmy i marki, akceptujących wyższe ceny od cen produktów
standardowych i oparcia różnicowania tych produktów na czynnikach
trudnych do skopiowania przez konkurentów (np. umiejętności ludzi).
Stąd strategia jest stosowana i najbardziej udana w sektorach np. usługi
finansowe, projektowe, kancelarie adwokackie.

Strategia tzw. najlepszych kosztów

Opiera się na: klienci otrzymują zaakceptowaną przez nich cenę,
względnie wysoką jakość produktów, dobry serwis, a firma oferująca
poniesie niższe koszty niż konkurenci. Ta strategia jest strategią
hybrydową, balansującą pomiędzy dążeniem do niskich kosztów, a
oferowaniem produktów o wyróżniających cechach użytkowych.

Gdzie można stosować ?

W segmentach rynku, w których jest duże zróżnicowanie produktu, ale
klienci są wrażliwi na cenę. Dzięki tej strategii firma może zachowywać
się na rynku elastycznie np. może oferować produkty mające średnią
wartość użytkową za niższą cenę niż konkurenci lub produkty o wysokiej
wartości użytkowej, ale po średniej cenie. Stosowanie tej strategii jest
obciążone wysokim ryzykiem albowiem potencjalni klienci mogą być
przechwytywani przez firmy stosujące 2 pierwsze strategie.

Strategia segmentu lub niszy rynkowej

• Stosuje się strategię I albo II.

• Zakłada się, że firmom pracującym na całym rynku nie opłaca się
wchodzić do
nisz.
Kiedy nisza rynkowa jest atrakcyjna i stanowi możliwość rozwoju ?

• Istnieje względna stabilność konkurowania

• Firmom konkurującym w wielu segmentach nie opłaca się wchodzić
do niszy ze
względu na koszty

• Kiedy możemy obsługiwać kilka nisz

WIEDZA

Ewolucja sektora
Technologie

CZŁOWIEK

Personel
Kwalifikacje

FIZYCZNE

Fabryki
Wyposażenie
Zapasy

POLITYCZNE

Rząd i jego agendy
Władze samorządowe

PERCEPTUALNE

Klienci
Dostawcy
Konkurenci

FINANSOWE

Wierzytelności
Kapitał
Płynność

ORGANIZACYJNE

Kultura
System
Struktura
Procesy decyzyjne

ZASOBY

Zasoby to wszystko to, co organizacja „ma” i „wie” i co umożliwia jej
stworzenie i wdrożenie strategii.

Zasoby strategiczne to takie zasoby, które umożliwiają osiągnięcie
przewagi konkurencyjnej.

Te zasoby, które nie są strategiczne, ale które są niezbędne, aby firma
istniała to zasoby progowe.

To wszystko, co organizacja „ma” to zasoby aktywa, a to, co „wie” to
umiejętności, kompetencje.

To, co organizacja robi dobrze w obszarze jednego biznesu to
umiejętności.

To, co robi dobrze w obszarze wszystkich prowadzonych przez siebie
biznesów to kompetencje.
Umiejętności, kompetencje → powstaje kombinacja wykorzystania
zasobów cechująca się tym, że jest ona unikalna, trudna do naśladowania
lub substytucji i umożliwia osiąganie w dużym przedziale czasu wyników
ekonomicznych lepszych od konkurentów.

Najważniejsza dla przewagi konkurencyjnej jest unikalność.
Ta umiejętność jest unikalna, w której jesteśmy lepsi od wszystkich
działających na rynku i nikt w małym przedziale czasu nie jest w stanie jej
osiągnąć.

Kompetencje wyróżniające to te, w których jesteśmy lepsi od rywala, a
rywal to bezpośredni konkurent.

Nie mamy umiejętności i kompetencji, kiedy jesteśmy gorsi od rywala i
konkurentów.

Nie mamy umiejętności i kompetencji, bo są nam niepotrzebne.

Problem ze względu na konkurowanie → umiejętności i kompetencje są
zasobem niewidzialnym, możemy ocenić ten zasób, gdy chodzi o naszą
firmę poprzez samoocenę, a gdy chodzi o konkurenta poprzez
obserwację jego zachowań i dokonanie oceny.

Zdolność do robienia czegoś → wiedzieć jak coś zrobić i umieć, gdy
dodamy możliwość zrobienia to otrzymamy umiejętność, gdy w więcej
niż jednym biznesie to kompetencje.

Kluczowe kompetencje

Po to, żeby były kluczowe:

• Muszą być unikalne

• Muszą być przydatne do konkurowania

Dzięki kluczowym kompetencjom pojawia się tzw. efekt dźwigni tzn.
uzyskujemy wyniki rynkowe lepsze od konkurentów.

Kluczowe kompetencje to te, które:

• Są unikalne

• Cechuje je względna trwałość

• Dobra komunikacja z konsumentem

• Mają zdolność do pozyskiwania ważnej wiedzy

• Mają zdolność do tworzenia różnorodności do wykorzystania
produktów lub
  procesów.
Metoda oceny zasobów i umiejętności ze względu na jej przydatność do
konkurowania. Tą analizę przeprowadza się na podstawie kryteriów:
1) Wartości → ocena przydatności zasobów i umiejętności do
reagowania na
    sposobności i zagrożenia powstające w otoczeniu
2) Rzadkości → jako unikalności zasobów i umiejętności
3) Imitowalności → możliwości naśladowania
4) Zdolności organizacyjnych → zdolności do wykorzystania
posiadanych
    zasobów w celu uzyskania przewagi.

METODA VRIO
Ta metoda jest lepsza niż SWOT w obszarze badania silnych i słabych stron.
Ad. 1.(Wartości )
Założenie → im bardziej zasoby i umiejętności są przydatne do wykorzystywania
sposobności i zagrożeń w otoczeniu tym są bardziej wartościowe dla przedsiębiorstwa
tzn. im bardziej są przydatne dla obniżania kosztów i/lub różnicowania produktów, tym
są bardziej wartościowe ze względu na wnętrze firmy.

Ad. 2.(Rzadkości )
Analiza mająca na celu ocenę rzadkości, czyli unikalności. Problem → czy konkurenci
mają te zasoby i umiejętności, które uznaliśmy za wartościowe w pierwszym etapie →
subiektywizm ocen np. konserwatywne kierownictwo firmy może uznawać, że pewne
rozwiązania technologiczne czy produktowi nie rokują na przyszłość.
Występuje zmienność w czasie → to, co dziś unikalne i rzadkie może jutro tym nie być.

Ad. 3.(Imitowalności )
Badanie możliwości imitacji dotyczy tych zasobów, które przeszły pozytywną ocenę w
drugim etapie. Bariery w imitowaniu:

• Historyczna (pierwszeństwo)

• Trudność oceny wynikająca z tzw. niejednoznaczności przyczynowej. Związki
pomiędzy
sukcesami, a ich przyczynami są niejasne, trudne do rozszyfrowania

• Sukces to rezultat kulturowy organizacji, narastającego dzień po dniu doświadczenia i
wspólnego
oddziaływania wielu przyczyn

• Czynniki społeczne

Ad. 4.(

Zdolności organizacyjnych )

Czy to wszystko jest do opanowania ze względów organizacyjnych.

WYKŁAD 10

Celem zarządzania jest stworzenie warunków, aby procesy

tworzenia wartości dla konsumentów były realizowane w sposób jak
najbardziej efektywny, tzn. aby suma korzyści osiąganych przez
przedsiębiorstwo była wyższa od sumy nakładów.

Celem konsumentów jest osiąganie maksymalnie dużej wartości
dodanej tzn. żeby korzyść była jak największa.

Celem właścicieli jest maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa.
Dążenie do tego, aby wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli,
akcjonariuszy, udziałowców była jak najwyższa.

Tworzenie wartości dodanej

Stakeholders (interesariusze) – ludzie zainteresowani osiąganiem przez
organizacje sukcesów, unikaniem błędów w jej działaniach i tym samym
pragnący mieć wpływ na jej zachowanie.

Interesariuszami są:

• Dostawcy

• Kanały dystrybucji

• Klienci przywiązani do firmy

• Pracownicy (szczególnie menedżerowie)

• Instytucje sektora finansowego (banki)

Interesy są traktowane w sposób zależny od położenia firmy na sinusoidzie
rozwoju.

Koncepcja zarządzania wartością przedsiębiorstwa VBM (Value-
Based Management):

1) Najważniejszym celem przedsiębiorstwa jest pomnażanie jego wartości
(w
dużych przedziałach czasu)

2) Wartość dla akcjonariuszy powstaje wtedy, kiedy stopa zwrotu
zainwestowanego
    kapitału jest wyższa niż jego koszt (średnio ważony koszt kapitału);
można to
    uzyskać przez wzrost sprzedaży, marży zysku operacyjnego, poprzez
inwestycje
    w kapitał pracujący, przez zarządzanie podatkami

3) Zewnętrznym wyrazem wzrostu wartości dla akcjonariuszy jest cena
akcji na
rynku kapitałowym

4) Kreowanie wartości odbywa się na wszystkich szczeblach zarządzania i
we
wszystkich obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa

Istnienie produktów komplementarnych rozpatrywane ze względu na
popyt zwiększa go, a rozpatrywane ze względu na cenę obniża ją.

Wpływ na rynek produktów komplementarnych:

• Zwiększają popyt

• Zmieniają strukturę popytu

Producenci musza kooperować z komplementariuszami, co powoduje, że
powstaje nowa jakość konkurowania, istnieje potrzeba nowej analizy
rynku.

System wartości pojedynczego biznesu – to łańcuch wartości
dostawców, przedsiębiorców, kanałów dystrybucji, klientów i to w
obrębie jednego biznesu.

System wartości wielobiznesowych – tworzony przez łańcuch wartości
dostawców, strategicznych jednostek biznesu, wielu kanałów dystrybucji
i wielu klientów.

Powiązania między łańcuchami wartości, a systemem wartości

FIRMA

Źródła

niskich

kosztów

Źródła

wyższych

kosztów

Wyjątkowo

niskie koszty

Wysokość

jakości

produktu

Własne źródło

zaopatrzenia A

Zewnętrzny

dostawca B

KONKURENT

Główne źródło własnych

dostaw

Zewnętrzny

dostawca C

Łańcuch wartości

firmy

Łańcuch wartości

konkurenta

Silny

dystrybutor

Słaby

dystrybutor

Silny

dystrybutor

Dystrybutor A

Dystrybutor B

Dystrybutor C

Dystrybutor D

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

LIE

Idea wartości dodanej rozpatrywana jest ze względu na konkurowanie →
maksymalnie możliwa do zaakceptowania przez konsumentów cena
produktów → najniższa możliwa do uzyskania cena czynników produkcji,
czyli najniższe możliwe koszty produkcji.

Wartość dodana = zysk netto + podatek dochodowy + amortyzacja +
płace z narzutami + odsetki od kredytu

Wartość dodana → wartość nowowytworzona w przedsiębiorstwie

Problemy :

• Jak namówić konsumentów do zmiany dostawców

• Jak kształtuje się ryzyko przedsięwzięcia (czy to się uda)

• Czy nie powstanie wojna cenowa (odwet)

• Czy na skutek wzrostu popytu mimo braku działań odwetowych nie
nastąpi
obniżka cen zbytu

Analiza kosztów działań i skłonności klientów do akceptowania cen.
Etapy analizy :

1) Ustalenie kosztów działań firmy i konkurenta → należy porównać swoje

koszty z kosztami konkurenta, robi się to szacunkowo poprzez
obserwację:

• Udziału w rynku

• Wielkości sprzedaży

• Wielkości jednorazowych partii dostaw

• Szerokości linii produktów

• Cech jakościowych produktów

2) Analiza kosztów komperatywnych (relacyjnych) → celem jest:

• Nie ustalenie, jakie są koszty, ale ustalenie jak je można obniżyć

• Ustalenie dla każdego elementu łańcucha wartości osobno

• Ustalenie struktury działań

• Doprowadzanie do najmniejszego elementu działań

• Odpowiedzenie na pytanie, z czego bierze się różnica pomiędzy kosztami

firmy a kosztami głównego konkurenta

• Czy różnice w kosztach mają wpływ na wielkość sprzedaży i jaki jest to

wpływ

3) Wybór strategii → należy wybrać strategię, która będzie wykazywała

najkorzystniejszą różnicę między kosztami a ceną oferowaną na rynku
(akceptowaną przez konsumentów).

Im konsument ma mniejsze możliwości obniżania swoich kosztów tym ma

mniejsza skłonność do akceptowania wyższej ceny.

Niesłychanie ważne są informacje dotyczące zachowań konsumentów
oraz zachowań konkurentów np. system zaopatrzenia „just in time”

Poziom zróżnicowania produktów.
Im mniejsze zróżnicowanie produktów tym potencjalnie niższy koszt, tym
większa możliwość obniżania ceny.

• Jakie są relacje między konkurentami ?

• Czy konkurenci są skłonni prowadzić między sobą wojny na ceny ?

• Czy występuje zjawisko naśladowania ?

• Jaka jest mentalność konkurentów ?

Poszukuj pośrednich korzyści, którymi podzielisz się ze swoimi klientami.

Logistyka

zaopatrzenia

Zakupy i

dostarczanie

surowców,

materiałów,

części,

energii,

urządzeń,

technologii

Magazynowa

nie

Produkcj

Transfor

macja

zasileń

wejściu

produkcji

produkty

Logistyka

dystrybucj

Dystrybuc

produktó

w do

odbiorców

Marketing

Identyfikacj

konsumentó

w, ich

potrzeb

oraz

sposobów

zaspokojeni

a tych

potrzeb

Sprzedaż

Pozyskanie

klientów,

kształtowa

nie relacji

z nimi

Serwis

Prowad

zenie

serwisu

przed i

sprzeda

ży

Konwencjonalny łańcuch wartości przedsiębiorstwa

WYKŁAD 11
Strategie poszczególnych biznesów

Wyznaczniki przewagi konkurencyjnej:

• Stałe rozwijanie produktów, które stają się standardem w sektorze

• Najlepszy serwis

• Firma potrafi wypośrodkować problem niskie koszty, a jakość produktu

• Najlepsza alokacja swoich produktów na rynku

• Bycie liderem technologicznym

• Bardzo wysoka reputacja

To umożliwia firmie maksymalizowanie wartości dodanej dla siebie i dla
konsumentów, co umożliwia uzyskanie lepszych niż konkurenci wyników
ekonomicznych.

Klasyczne strategie w biznesach to strategie:

Konkurowania → za pomocą niskich kosztów i/lub różnicowania
produktów

Współpracy → strategia tzw. zmów bezpośrednich np. zmowa
producentów ropy naftowej zorganizowanych w OECD po to, aby ustalić
korzystną cenę zbytu ropy

Podstawowe znaczenie ma program przywództwa kosztowego, strategia
ta nie wyklucza wykorzystania elementów strategii różnicowania
produktów.

Korzyści skali + różnicowanie produktu → takie, co daje obustronne
korzyści

• Im większa skala wytwarzania tym możliwa większa specjalizacja
maszyn i
urządzeń

• Większa specjalizacja ludzi

• Niższe (w przeliczeniu na jednostkę produkcji) koszty ogólne

• Niższe (w przeliczeniu na jednostkę produkcji) koszty budowy fabryk i
zakupu
wyposażenia

Udział w rynku nie jest kategorią statyczną.
Korzyści, które osiąga firma w stosunku do firmy konkurencyjnej mając
większy udział w rynku może wymagać takiego marketingu, że w sumie
może to się nie opłacać.

Efekt uczenia się jest wrogiem różnicowania produktu.

Można uzyskać inne przewagi konkurencyjne :

1) Dostęp do tańszych zasobów
2) Technologie

Warunki utrzymania przewagi kosztowej :

1) Im mniej firm w sektorze stosujących tę strategię tym dłużej można ją
utrzymać

2) Im więcej firm w sektorze stosuje inne strategie tym bardziej liderzy
kosztowi
mogą przejmować te firmy

3) Podstawowe znaczenie ma unikalność źródeł przewagi konkurencyjnej

Unikalność jest :

• Bardziej prawdopodobna, gdy jej źródłem jest:

- Krzywa uczenia w porównaniu z ekonomią skali (dotyczy to
zwłaszcza nowych
sektorów)
- Niskie koszty pozyskiwania zasobów
- Software w dziedzinie technologii

• Mniej prawdopodobna, gdy jej źródłem jest:

- Wyłącznie ekonomia skali chyba, że jej powiększenie wymaga
   szczególnie dużych inwestycji
- Brak posiadania ekonomii skali
- Hardware w dziedzinie technologii chyba, że umożliwiają
uzyskanie
  unikalnych kompetencji. Decyzje w dziedzinie polityki
strategicznej.

Różnicowanie produktu → klasyczna bariera wejścia do sektora. Firmy,
aby zniechęcić nowego dążą do różnicowania.

Efekt tej strategii zależy od rynku → od postrzegania różnicowania przez
konsumenta.

10
0

Według Portera są następujące sposoby różnicowania :

1. Tworzenie nowych cech produktów
2. Tworzenie nowych powiązań między cechami
3. Tzw. timing dla nowych produktów, czyli znalezienie się na

odpowiednim rynku w odpowiednim czasie

4. Lokalizacja firmy, w szczególności bliskość klienta
5. Mix produktów oferowanych klientowi najczęściej w oparciu o tą samą

technologię

6. Więzi z innymi firmami
7. Reputacja (optymalne nadużycie refutacyjne)

Warunki utrzymania przewagi :

Unikalność → trudne, kosztowne naśladowanie i nie ma udanych
substytutów
Wysokie koszty, które zapobiegają lub utrudniają dokonanie
naśladownictwa

Unikalne źródła to :

•Reputacja

•Kanały dystrybucji

•Serwis

10
1

Strategie w firmach zdywersyfikowanych (więcej niż 1 biznes)

Rodzaje firm

Charakterystyka

Rodzaje

strategii

korporacyjn

ych

Firma

niezdywersyfikow

ana

Co najmniej 90% przychodów pochodzi z

jednego biznesu

Strategia

bardzo

ograniczonej

dywersyfikac

Firma z

dominującym

biznesem

70-95% przychodów pochodzi z

zdywersyfikowania pojedynczego biznesu

Strategia

ograniczonej

dywersyfikac

Firma

zdywersyfikowan

a –

dywersyfikacja

pokrewna

Najwyżej 70% przychodów pochodzi z

zdywersyfikowania pojedynczego biznesu,

pozostałe biznesy są z nim silnie powiązane

Strategia

dywersyfikac

ji pokrewnej

Firma

zdywersyfikowan

a –

dywersyfikacja

niepokrewna

Mniej niż 70% przychodów pochodzi z

pojedynczego biznesu, a pozostałe biznesy

są w ogóle niepowiązane z nim lub

powiązania te są bardzo słabe

Strategia

dywersyfikac

niepokrewne

10
2

Dywersyfikacja jest korzystna, jeżeli jest rezultatem obniżenia kosztów w

związku z

wprowadzeniem więcej niż 1 biznesu i wzrostu przychodów.

Źródła korzyści z dywersyfikacji :

1. Większa skala wytwarzania
2. Minimalizacja cen transakcyjnych
3. Mniejsza liczba oszustw

Ryzyko jest rozłożone na kilka biznesów i upadłość firmy jest mniej
prawdopodobna.

Biznesy niepokrewne → 2 w kolejności

• Dobry zwrot kapitału, aby do tego chodzić

• Redukcja niepewności

• Korzyści podatkowe

• Konkurenci trudniej czytają wyniki

10
3

WYKŁAD 12
Strategie kooperacji

Są one w gestii nie tylko poszczególnych biznesów, ale w gestii całej
korporacji.

Zaostrzająca się walka, której towarzyszy :

• Wzrost ryzyka – nowe przedsięwzięcia coraz bardziej kapitałochłonne

• Coraz większą rolę odgrywa tzw. ekonomia skali, ponieważ
dynamicznie rośnie
popyt na skutek rozszerzania się rynków geograficznych → globalizacja

• Rośnie konkurencja, która staje się globalną

Alianse strategiczne – początkowo zawierały firmy, które nie
konkurowały ze sobą. Kiedy pojawiła się sytuacja „wszyscy konkurują ze
wszystkimi” – alianse między konkurentami szczególnie przy
wprowadzaniu nowych produktów.

10
4

Alians – umowa zawierana, co najmniej między dwoma konkurentami
umożliwiająca osiągnięcie korzyści i zapewniająca zachowanie
odrębności umawiających się stron.

Co jest specyficznego?

• Umowa

• Zawierana na zasadzie partnerstwa

• Są długoterminowe, ale o ograniczonym horyzoncie czasowym

• Występują wspólne potrzeby i działania, a czerpane korzyści powinny
być
odpowiednie do wkładu partnerów, ich celem powinno być
utrzymywanie bądź
wzmacnianie przewagi konkurencyjnej

Konkurencyjna kooperacja → twórcami aliansu są firmy, które kooperują
ze sobą w jednym obszarze np. wprowadzanie nowego produktu, a
konkurują na tym samym rynku lub innych swoimi dotychczasowymi
produktami

Siła ekonomiczna firm, które chcą zawrzeć alians → największe
powodzenia mają te firmy, które są siłą ekonomiczną zbliżone do siebie
(równi partnerzy), obaj mają jakieś wyróżniające ich w porównaniu z
konkurentami umiejętności i kompetencje i są to umiejętności i
kompetencje komplementarne do siebie

10
5

Typologia aliansów:

1) Umowy o współpracy (licencyjne, wspólne badania produktów,
marketing,
    promocja, przekazywanie patentów, licencji) wszystkie wartości tzw.
    niematerialne, które mają zabezpieczenie prawne mogą być
wnoszone do
    aliansów w postaci aportów.

Franchising – sprzedaż prawa do sprzedaży pewnej formy usług z
wykorzystaniem marki na ograniczonym terytorium geograficznym.

2) Spółki typu „joint venture” – wspólne ryzyko, wspólne przedsięwzięcie
– 2 lub
    więcej partnerów tworzą nowy podmiot gospodarczy, często na
określony czas
    (w Polsce szczególne było, że jeden partner był zagraniczny). Aby
spółka mogła
    się spodziewać sukcesu należy: włożyć kapitał równy 50 – 50, ważne
jest, aby
    posiadały pewną dojrzałość kulturową i aby kierownictwa tych firm
były
    pozytywnie nastawione do kooperacji, partnerzy musza się dobrze
rozumieć,
    zgodnie współpracować, musza mieć podobny system finansowania,
podobne
    struktury organizacyjne.

3) Wykup udziału kapitałowego w spółce partnera lub wzajemny wykup
udziałów,
ale te dwie strony nadal zachowują niezależność.

10
6

Podstawy tworzenia aliansów:

• Logika transakcyjna – łączą się partnerzy dysponujący odmiennymi atutami,
celem takiego aliansu jest wzajemny dostęp do kluczowych kompetencji
posiadanych przez partnera co powoduje że w wyniku takiej logiki powstaje
alians komplementarny

• Logika konkurencyjna – partnerzy dążą do podwyższenia skali i uzyskania
większego efektu skali niż gdyby działali sami.

Wyróżnia się alianse:

1) Integracja ścisła → partnerzy wytwarzają produkty substytucyjne,
współpraca
pomiędzy aliantami dotyczy tylko pewnego fragmentu łańcucha
wartości, sojusze
zawierają firmy podobne do wielkości i zasięgu

2) Addytywny → partnerami są firmy wytwarzające podobne produkty, w
przeciwieństwie do poprzedniego współpraca dotyczy wszystkich
elementów
łańcucha wartości obu stron, co powoduje czasem dublowanie funkcji,
uzyskuje
się dużą ekonomię skali albowiem strony aliansu np. dzielą się między
sobą
zadaniami sfery produkcyjnej, a później we wspólnej firmie odbywa się
montaż
produktu finalnego (zbrojówka)

3) Komplementarne → przedsiębiorstwa produkujące różne produkty,
mające różną
pozycję rynkową. Firmy wnoszą do aliansu zasoby komplementarne,
celem jest
głównie rozszerzenie rynków geograficznych joint venture i umowy o
współpracy
(elektronika, komunikacja)

Najsilniejsze więzi pomiędzy aliantami w 2 i 3.

10
7

Alianse ze względu na potencjał partnerów :

1) Niesymetryczne – kiedy nie są równe firmy
2) Symetryczne – porównywalny potencjał

Korzyści wynikające z tworzenia aliansów :

1. Efekt skali

2. Uczenie się

3. Podział ryzyka i kosztów

4. Ułatwienie w zawieraniu taktycznych umów

5. Niższe koszty wejścia na nowe rynki

6. Niższe koszty wejścia do nowych sektorów

7. Ograniczenie niepewności

10
8

Ad. 1.
Wspólnie wytwarzają więcej niż osobno.

Ad. 3.
Wchodzenie w nowe biznesy jest kosztowne.

Ad. 4.
W ramach aliansów legalne.

Alternatywy zamiast aliansów :

• Wykup udziałów innej firmy (akwizycja) → firma silniejsza wykupuje
słabszą,
wykupuje się taką ilość akcji, jaka umożliwia samodzielne zarządzanie

• Fuzja → dwie firmy łączą się w celu utworzenia trzeciej firmy, krzyżowa
wymiana
udziałów, wylicza się rzeczywistą wartość firm i ustala się parytet
między akcjami

Dla wszystkich tych form alternatywą jest rozwój wewnętrzny.
Należy przeprowadzić rachunek: koszty rozwoju wewnętrznego z
kosztami aliansu, korzyści rozwoju wewnętrznego (opóźnione w czasie)
porównuje się z korzyściami aliansu.

10
9

Document Outline