Metody
Metody
Zarządzania
Zarządzania
strategicznego
strategicznego
Marian Krupa
University of Information Technology and Management in
Rzeszow
2003
Metody
Metody
Zarządzania
Zarządzania
strategicznego
strategicznego
Marian Krupa
University of Information Technology and Management in
Rzeszow
2003
agenda:
agenda:
•
Metoda SWOT/TOWS
Metoda SWOT/TOWS
[Obłój]
[Obłój]
•
Metoda BCG, A.D. Little, Mc Kinsey
Metoda BCG, A.D. Little, Mc Kinsey
•
Strategiczna karta wyników
Strategiczna karta wyników
[Kaplan, Norton]
[Kaplan, Norton]
dr Marian Krupa
University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
•
Metoda
Metoda
SWOT/TOWS
SWOT/TOWS
[Obłój]
[Obłój]
prezentacja...
prezentacja...
2. Metoda BCG,
2. Metoda BCG,
A.D. Little, Mc
A.D. Little, Mc
Kinsey
Kinsey
prezentacja...
prezentacja...
3. Strategiczna
3. Strategiczna
karta wyników
karta wyników
[Kaplan, Norton]
[Kaplan, Norton]
Strategiczna karta
Strategiczna karta
wyników
wyników
dr Marian Krupa
University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
NOWE ZJAWISKA
NOWE ZJAWISKA
a
a
tradycyjny model
tradycyjny model
rachunkowości
rachunkowości
:
:
interdyscyplinarność (
interdyscyplinarność (
interfunkcjonalność
interfunkcjonalność
)
)
ścisłe powiązanie systemowe organizacji z odbiorcami
ścisłe powiązanie systemowe organizacji z odbiorcami
i
i
dostawcami (
dostawcami (
łańcuch logistyczny
łańcuch logistyczny
jako kluczowa
jako kluczowa
wartość)
wartość)
segmentacja klientów – nisze marketingowe,
segmentacja klientów – nisze marketingowe,
personalizacja
personalizacja
(
(
kapitał rynkowy
kapitał rynkowy
)
)
globalna skala działania (
globalna skala działania (
internacjonalizacja
internacjonalizacja
firmy)
firmy)
nowatorstwo i innowacyjność (kapitał w formie
nowatorstwo i innowacyjność (kapitał w formie
wiedzy
wiedzy
)
)
wykształcony personel (
wykształcony personel (
kapitał ludzki
kapitał ludzki
)
)
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.
Strategiczna karta
Strategiczna karta
wyników
wyników
dr Marian Krupa
University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
Strategiczna karta wyników
Strategiczna karta wyników
- narzędzie realizacji
- narzędzie realizacji
strategii w wieku informacji - założenia:
strategii w wieku informacji - założenia:
SKW powstała w wyniku konfliktu pomiędzy
SKW powstała w wyniku konfliktu pomiędzy
koniecznością budowania strategicznych umiejętności
koniecznością budowania strategicznych umiejętności
firmy a sztywną zasadą kosztu historycznego w
firmy a sztywną zasadą kosztu historycznego w
rachunkowości finansowej.
rachunkowości finansowej.
Koncentracja na przyszłości, nie tylko na przeszłości.
Koncentracja na przyszłości, nie tylko na przeszłości.
Obejmuje zarówno mierniki finansowe i niefinansowe
Obejmuje zarówno mierniki finansowe i niefinansowe
tworzące zintegrowany system przyczynowo-skutkowy.
tworzące zintegrowany system przyczynowo-skutkowy.
Interfunkcjonalność – próba integracji
Interfunkcjonalność – próba integracji
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.
Strategiczna karta
Strategiczna karta
wyników
wyników
dr Marian Krupa
University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
NOWE ZJAWISKA
NOWE ZJAWISKA
a
a
tradycyjny model
tradycyjny model
rachunkowości
rachunkowości
:
:
SKW, oprócz finansowych mierników
SKW, oprócz finansowych mierników
wyników przeszłych, zawiera mierniki
wyników przeszłych, zawiera mierniki
czterech perspektyw funkcjonalnych,
czterech perspektyw funkcjonalnych,
które pozwalają monitorować to, co
które pozwalają monitorować to, co
wpływa na wyniki w przyszłości –
wpływa na wyniki w przyszłości –
CZYNNIKI PRZYSZŁEGO SUKCESU!
CZYNNIKI PRZYSZŁEGO SUKCESU!
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.
Strategiczna karta
Strategiczna karta
wyników
wyników
dr Marian Krupa
University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
Związki przyczynowo- skutkowe
Związki przyczynowo- skutkowe
:
:
Jeżeli zwiększymy ilość i jakość szkoleń to...
Jeżeli zwiększymy ilość i jakość szkoleń to...
Pracownicy będą posiadali większą wiedzę na temat naszej
Pracownicy będą posiadali większą wiedzę na temat naszej
oferty
oferty
produktowej.
produktowej.
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.
Jeżeli pracownicy będą więcej wiedzieli o produktach to...
Jeżeli pracownicy będą więcej wiedzieli o produktach to...
Zwiększą ono swoją efektywność sprzedawania.
Zwiększą ono swoją efektywność sprzedawania.
Jeżeli zwiększy się efektywność to...
Jeżeli zwiększy się efektywność to...
1) Zwiększy się sprzedaż oraz 2) zmniejszą się koszty
1) Zwiększy się sprzedaż oraz 2) zmniejszą się koszty
operacyjne.
operacyjne.
Jeżeli zwiększy się sprzedaż i zmniejszą się koszty to...
Jeżeli zwiększy się sprzedaż i zmniejszą się koszty to...
Zwiększy się rentowność.
Zwiększy się rentowność.
Łańcuch
związków
przyczynow
o-
skutkowyc
h w
kształtowa
niu ROCE –
stopa
zwrotu
zaangażow
anego
kapitału.
Źródło: R.S. Kaplan, D.P.
Norton, Strategiczna karta
wyników, Warszawa 2001, s.
46.
Strategiczna karta
Strategiczna karta
wyników
wyników
dr Marian Krupa
University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
Każdy miernik umieszczony w
Każdy miernik umieszczony w
strategicznej karcie wyników powinien
strategicznej karcie wyników powinien
być elementem
być elementem
łańcucha zależności
łańcucha zależności
przyczynowo-skutkowych
przyczynowo-skutkowych
, które
, które
wyjaśniają logikę strategii firmy
wyjaśniają logikę strategii firmy
wszystkim jej pracownikom.
wszystkim jej pracownikom.
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.
Strategiczna karta
Strategiczna karta
wyników
wyników
dr Marian Krupa
University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
INTERfunkcjonalność
INTERfunkcjonalność
– cztery perspektywy:
– cztery perspektywy:
Perspektywa
Perspektywa
finansowa
finansowa
Perspektywa
Perspektywa
klienta
klienta
Perspektywa
Perspektywa
procesów wewnętrznych
procesów wewnętrznych
Perspektywa
Perspektywa
rozwoju
rozwoju
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.
MISJ
A
Proces
y
wewnę
trzne
Rozwój
Finans
e
Klienci
Perspektywa
Perspektywa
finansowa
finansowa
- perspektywa akcjonariusza
- perspektywa akcjonariusza
dr Marian Krupa
University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.
Mierniki finansowe
Mierniki finansowe
pokazują, czy
pokazują, czy
wdrożenie i realizacja strategii
wdrożenie i realizacja strategii
przyczyniają się do poprawy wyników
przyczyniają się do poprawy wyników
ekonomicznych firmy
ekonomicznych firmy
Cele finansowe
Cele finansowe
są formułowane w
są formułowane w
stosunku do: zysku operacyjnego,
stosunku do: zysku operacyjnego,
zwrotu z zainwestowanego kapitału,
zwrotu z zainwestowanego kapitału,
ekonomicznej wartości dodanej itd.
ekonomicznej wartości dodanej itd.
Perspektywa
Perspektywa
klienta
klienta
- perspektywa odbiorcy
- perspektywa odbiorcy
dr Marian Krupa
University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.
Określa kategorie klientów, segmenty
Określa kategorie klientów, segmenty
rynku, potrzeby rynku, dba o jakość
rynku, potrzeby rynku, dba o jakość
towarów i usług, wizerunek firmy,
towarów i usług, wizerunek firmy,
skuteczność strategii marketingowych
skuteczność strategii marketingowych
MARKETING MIX:
MARKETING MIX:
produkt, cena, miejsce, promocja
produkt, cena, miejsce, promocja
Perspektywa
Perspektywa
proc.
proc.
wewn.
wewn.
- perspektywa zarządu
- perspektywa zarządu
dr Marian Krupa
University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.
Menedżerowie identyfikują działania i
Menedżerowie identyfikują działania i
procesy kluczowe na
procesy kluczowe na
poziomie
poziomie
operacyjnym
operacyjnym
dla realizacji celów
dla realizacji celów
sformułowanych w perspektywie klienta
sformułowanych w perspektywie klienta
i finansów.
i finansów.
Zarządzanie procesowe, struktura organizacyjna,
Zarządzanie procesowe, struktura organizacyjna,
technologia, system organizacji pracy, poziom
technologia, system organizacji pracy, poziom
informatyzacji
informatyzacji
Perspektywa
Perspektywa
rozwoju
rozwoju
- perspektywa pracowników
- perspektywa pracowników
dr Marian Krupa
University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.
Cele rozwojowe tworzą bazę, dzięki której
Cele rozwojowe tworzą bazę, dzięki której
możliwa jest realizacja zamierzeń
możliwa jest realizacja zamierzeń
ujętych w poprzednich perspektywach.
ujętych w poprzednich perspektywach.
Zarządzanie zasobami ludzkimi, systemy
Zarządzanie zasobami ludzkimi, systemy
motywacyjne, zarządzanie rozwojem
motywacyjne, zarządzanie rozwojem
indywidualnym (samodoskonalenie), szkolenia,
indywidualnym (samodoskonalenie), szkolenia,
konflikt i współpraca.
konflikt i współpraca.
dr Marian Krupa
University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.
Cele ?
Cele ?
i
i
Mierniki ?
Mierniki ?
MISJ
A
Proces
y
wewnę
trzne
Rozwój
Finans
e
Klienci
Perspektywa
Perspektywa
finansowa
finansowa
dr Marian Krupa
University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
Cele:
Cele:
osiągnąć wymagany wzrost i strukturę przychodów
osiągnąć wymagany wzrost i strukturę przychodów
zredukować koszty i zwiększyć wydajność
zredukować koszty i zwiększyć wydajność
zwiększyć wykorzystanie aktywów i efektywność
zwiększyć wykorzystanie aktywów i efektywność
inwestycji
inwestycji
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.
Mierniki:
Mierniki:
stopa zwrotu z inwestycji
stopa zwrotu z inwestycji
ekonomiczna wartość dodana
ekonomiczna wartość dodana
Perspektywa
Perspektywa
klienta
klienta
dr Marian Krupa
University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
Cele:
Cele:
zwiększyć satysfakcję klienta i pozytywny
zwiększyć satysfakcję klienta i pozytywny
wizerunek firmy
wizerunek firmy
zwiększyć lojalność klienta oraz jakość usług
zwiększyć lojalność klienta oraz jakość usług
obsługi klienta
obsługi klienta
zwiększyć udział w rynku
zwiększyć udział w rynku
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.
Mierniki:
Mierniki:
satysfakcja klienta, ilość zgłaszanych reklamacji,
satysfakcja klienta, ilość zgłaszanych reklamacji,
skarg
skarg
udział w rynku, udział w portfelu
udział w rynku, udział w portfelu
Perspektywa
Perspektywa
procesów
procesów
wewnętrznych
wewnętrznych
dr Marian Krupa
University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
Cele:
Cele:
zwiększyć wartość firmy poprzez innowację
zwiększyć wartość firmy poprzez innowację
zoptymalizować działania na poziomie
zoptymalizować działania na poziomie
operacyjnym
operacyjnym
Zapewnić wysoką jakość obsługi posprzedażnej
Zapewnić wysoką jakość obsługi posprzedażnej
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.
Mierniki:
Mierniki:
satysfakcja klienta, ilość zgłaszanych reklamacji,
satysfakcja klienta, ilość zgłaszanych reklamacji,
skarg
skarg
udział w rynku, udział w portfelu
udział w rynku, udział w portfelu
Perspektywa
Perspektywa
rozwoju
rozwoju
dr Marian Krupa
University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
Tezy:
Tezy:
osiągnąć większy potencjał kadrowy – kapitał
osiągnąć większy potencjał kadrowy – kapitał
ludzki
ludzki
wykorzystać indywidualność pracowników
wykorzystać indywidualność pracowników
zwiększyć poziom motywacji, decentralizacji,
zwiększyć poziom motywacji, decentralizacji,
zbieżności celów
zbieżności celów
R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, WN PWN, Warszawa 2001.
Mierniki:
Mierniki:
zadowolenie pracowników, poziom stresu i
zadowolenie pracowników, poziom stresu i
konfliktu
konfliktu
dostępność szkoleń, indywidualny rozwój
dostępność szkoleń, indywidualny rozwój
Strategicz
na karta
wyników
jako
narzędzie
zarządzani
a
strategiczn
ego
Źródło: R.S. Kaplan, D.P.
Norton, Strategiczna karta
wyników, Warszawa 2001, s.
28.
MISJA
Procesy
wewnętr
zne
Rozwój
Finanse
Klienci
Strategiczna karta
Strategiczna karta
wyników
wyników
Strategicz
na karta
wyników
jako
narzędzie
zarządzani
a
strategiczn
ego
Źródło: R.S. Kaplan, D.P.
Norton, Strategiczna karta
wyników, Warszawa 2001, s.
28.
MISJA
Procesy
wewnętr
zne
Rozwój
Finanse
Klienci
Strategiczna karta
Strategiczna karta
wyników
wyników
Jak powinni nas
postrzegać
udziałowcy, aby
uznano, że
odnieśliśmy sukces
finansowy?
Jakie procesy
wewnętrzne
musimy
doskonalić, aby
właściciele i klienci
firmy byli
zadowoleni?
Jak zachować
zdolność do zmian
i poprawy
efektywności, aby
zrealizować naszą
wizję?
Jak powinni nas
postrzegać klienci,
abyśmy
zrealizowali swoją
wizję?
Źródło: R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna
karta wyników, Warszawa 2001, s. 169.
Strategiczna karta
Strategiczna karta
wyników
wyników
CELE
MIERNIKI
Maksymalizacja wartości
ROCE = 20%
Satysfakcja klientów
8 pkt. (skala od 0-10)
Optymalizacja procesów
Brak marnotrawstwa
Zadowolenie pracowników 8 pkt. (skala od 0-10)
CELE
MIERNIKI
Obniżenie kosztów oper.
-10%
Optymalizacja procesów
Ocena auditu ISO
Innowacyjność/ liczba proj. +5%
CELE
MIERNIKI
Wzrost sprzedaży
+30%
Obniżenie kosztów zarządu -5%
Wzrost wydajności organ. +5%
CELE
MIERNIKI
Kompetentni pracownicy
Profil zawodowy
Dobre warunki pracy
10 pkt. (skala od 0-10)
Szkolenia
Liczba szkoleń
CELE
MIERNIKI
Terminowość
Dostawa na czas
Jakość
10 pkt. (skala od 0-10)
Obsługa
Brak skarg i reklamacji
Źródło: R.S. Kaplan, D.P.
Norton, Strategiczna karta
wyników, Warszawa 2001, s.
28.
MISJA
Procesy
wewnętr
zne
Rozwój
Finanse
Klienci
Strategiczna karta
Strategiczna karta
wyników
wyników
dr Marian Krupa
University of Information Technology and Management in Rzeszow, 2003
Strategiczna karta
Strategiczna karta
wyników
wyników
a
a
mySAP Business
Intelligence
MISJ
A
Proces
y
wewnę
trzne
Rozwój
Finans
e
Klienci
mySAP Business Intelligence (BI)
Wokół nas jest mnóstwo informacji. Ale inteligencja?
To zupełnie inna kwestia...
http://www.sap.com/poland/rozwiazania/bi/
mySAP Business Intelligence
pomaga
zastosować nowoczesne, najskuteczniejsze metody
zarządzania i pomiaru efektywności. Wskazuje też
sprawdzone sposoby optymalizacji działania w
zmieniającym się otoczeniu i umożliwia ich
zastosowanie przez wykorzystanie odpowiednich
rozwiązań informatycznych.
mySAP Business Intelligence
to
narzędzie zarządzania strategicznego.
MANAGEMENT COCKPIT
MANAGEMENT COCKPIT
Centrum zarządzania
Centrum zarządzania
strategicznego
strategicznego
PYTANIA?
PYTANIA?
Marian Krupa
University of Information Technology and Management in
Rzeszow
2003