PODSTAWY

ZARZĄDZANIA

Maria Romanowska

Otoczenie

przedsiębiorstwa

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

PRZEDSIĘ-
BIORSTWO

klienci

dostawcy

konkurenci istniejący
i potencjalni

ekonomiczne

polityczne

społeczne

technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

RODZAJE ZMIAN W

OTOCZENIU

• ZMIANY CIĄGŁE

• ZMIANY NIECIĄGŁE

Rodzaje otoczenia

• stabilne

(zmiany ciągłe i

powolne)

• turbulentne (zmiany

nieciągłe, gwałtowne)

PROGNOZOWANIE

ZMIAN

CIĄGŁYCH

2001

2010

Historyczny i

prognozowany kształt

zmiennej

Lata

Wzrost

stabilizacja

2000

spadek

Źródło: opracowanie własne

Rozwój koncepcji zarządzania

przedsiębiorstwem w kontekście

rozwoju otoczenia

Źródło: B. Wawrzyniak, Odnawianie
przedsiębiorstwa, Poltext, Warszawa 1999

OTOCZENIE PRZESZKADZAJĄCO-ODDZIAŁUJĄCE

ORIENTACJA RYNKOWA

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE

Autonomia przedsiębiorstwa coraz silniej

ograniczana przez różnicujące się rynki

w ramach danego kraju i świata

Lata 1930-1970

Stopień zrestrukturalizowania relacji organizacja-
otoczenie

WYSOKI

NISKI

OTOCZENIE SPOKOJNIE ZRESTRUKTURALIZOWANE

ORIENTACJA PRODUKCYJNA

ZARZĄDZANIE FUNKCJONALNE

Duża autonomia przedsiębiorstwa

ograniczana głównie przez konkurencję

sprowadzającą się do konkurencji cenowej

Lata 1880-1930

OTOCZENIE „BURZLIWE POLE”

ORIENTACJA GLOBALNA

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Autonomia przedsiębiorstwa

ograniczana przez globalną konkurencję,

państwo i społeczeństwo

Lata 1970 – do dzisiaj

OTOCZENIE SPOKOJNE PRZYPADKOWE

ORIENTACJA PRZEDSIĘBIORCZA

ZARZĄDZANIE PRZEZ DOŚWIADCZENIE

I INTUICJĘ KIEROWNICZĄ

Bardzo duża autonomia przedsiębiorstwa,

które traktuje się jako centralny

instrument postępu społecznego

Lata 1820-1880

ZARZĄDZANIE

STRATEGICZNE POLEGA

NA ANTYCYPOWNIU

ZMIAN W OTOCZENIU I

PRZYGOTOWYWANIU

PLANÓW DZIAŁANIA W

PRZYSZŁOŚCI

Sposoby przystosowania

się organizacji do

otoczenia

ze względu na

aktywność organizacji:

bierne lub czynne

ze względu na moment reakcji

reaktywne lub antycypacyjne

SŁABE SYGNAŁY

INFORMACJE O

ZDARZENIACH W

OTOCZENIU, KTÓRE

ZAPOWIADAJĄ

PRZEŁOMOWE ZMIANY, A

NIE SĄ ROZUMIANE PRZEZ

PRZEDSIĘBIORSTWA

W OTOCZENIU
TURBULENTNYM
PRZEDSIĘBIORSTWA
CZĘSTO PRZEŻYWAJĄ
ZASKOCZENIE
STRATEGICZNE, CZYLI
SYTUACJĘ, KIEDY ZMIANY
NASTĘPUJĄ
NIEOCZEKIWANIE, SĄ
GWAŁTOWNE, WAŻNE, NIE
MA GOTOWYCH
ALGORYTMÓW
POSTĘPOWANIA

Firmy, które nie przewidziały

przełomów technologicznych

• JVC –najbardziej innowacyjna firma branży

elektronicznej, wynalzca kasety VHS –
przegapiła przełom cyfrowy w produkcji
telewizorów i zestawów muzycznych,

• Kodak – lider rynku aparatów

analogowych za późno wszedł w fotografię
cyfrową, podobnie FujiFilm i AGFA,

• Sony – upowszechniła walkmana, ale

zdystansował ją Apple z iPodem.

RODZAJE ZMIAN W

OTOCZENIU A METODY

PROGNOZOWANIA

• ZMIANY CIĄGŁE:
- ekstrapolacja trendów
- analiza luki strategicznej
• ZMIANY NIECIĄGŁE
- metoda delficka
- metody scenariuszowe

SCENARIUSZE OPERACJI W IRAKU I

ICH WPŁYW NA RYNEK ROPY NA

ŚWIECIE

WERSJA
SCENARIUSZA

PRAWDO

PODOBI
EŃSTWO

SKUTKI GOSPODARCZE

SCENARIUSZ I

szybkie (4-6 tyg.) i

zdecydowane

zwycięstwo USA

40-60%

iracka ropa znika z
rynku na 3 mies., a OPEC
rekompensuje te braki,
cena po zakończeniu
wojny nie przekracza 20$

SZENARIUSZ II
użycie przez Irak broni
masowego rażenia w

ograniczonym stopniu
wojna trwa 6-12 tyg.

40-60%

iracka ropa znika z rynku
na 6 mies. cena sięga 30$
sytuacja niestabilna

SCENARIUSZ III
skuteczny kontratak

Iraku na terytiriun USA

i Wlk. Brytanii z

wykorzystaniem broni
masowego rażenia

6-8%

recesja w USA, brak ropy

irackiej przez rok, cena

sięga 80$

KTO ZYSKAŁ, KTO STRACIŁ

Największe spadki i wzrosty wartości akcji

spółek w branżach od 10 IX do 5 X 2001 r. (dane

w proc.)

Na minusie

-18,4

-19,2

-20,6

-21,0

-22,3

Branża

półprzewodników

Górnictwo metali

Sieci zakładów

fotograficznych

Hotele

Linie lotnicze

Na plusie

40,7

19,5

18,1

15,0

11,0

Producenci złota

Operatorzy sieci

komórkowych

Agencje

ubezpieczeniowe

Producenci kartek

pocztowych

Przemysł obronny

(elektroniczny)

KTO ZYSKAŁ, KTO STRACIŁ

Największe spadki i wzrosty wartości akcji

spółek w branżach od 10 IX do 5 X 2001 r. (dane

w proc.)

Na minusie

-18,4

-19,2

-20,6

-21,0

-22,3

Branża

półprzewodników

Górnictwo metali

Sieci zakładów

fotograficznych

Hotele

Linie lotnicze

KTO ZYSKAŁ, KTO STRACIŁ

Największe spadki i wzrosty wartości akcji

spółek w branżach od 10 IX do 5 X 2001 r. (dane

w proc.)

Na plusie

40,7

19,5

18,1

15,0

11,0

Producenci złota

Operatorzy sieci

komórkowych

Agencje

ubezpieczeniowe

Producenci kartek

pocztowych

Przemysł obronny

(elektroniczny)

ATAK TERRORYSTYCZNY NA NOWY

JORK

A SYTUACJA GENERAL ELECTRIC

2000 ROK

OBRÓT – 130 MLD$ - ZYSK 12,7 MLD$

PRZEWIDYWANY SPADEK ZYSKU O KILKASET MLN $

SEKTORY ZAGROŻONE:

• UBEZPIECZENIA

– GE ubezpieczało WTC i zniszczone samoloty strata

600mln$

• LEASING SAMOLOTÓW

-linie lotnicze opóźnią spłat lub oddadzą samoloty –

strata 120 mln$

• SILNIKI LOTNICZE

–Boeing zmniejszył zamówienia o 40%- straty 100mln$

• TELEWIZJA

- NBC podobnie jak inne sieci nie nadawała reklam przez kilka dni –

strata 50 mln$

Na podst. „Business Week/Polska” listopad 2001

Myśleć strategicznie

to znaczy:

dążyć do poznania sytuacji, badania szans

i zagrożeń wybiegając myślą wiele lat
naprzód

stosować metody analizy i planowania

umożliwiając gromadzenie potrzebnych
informacji, opracowanie planu i jego
realizację

nie przywiązywać się do już

opracowanych planów i mieć wolę
ustawicznej zmiany obszarów i sposobów
działania firmy zgodnie ze zmieniającą się
wizją firmy i jej otoczenia

dążyć do poznania sytuacji, badania szans

i zagrożeń wybiegając myślą wiele lat
naprzód

stosować metody analizy i planowania

umożliwiając gromadzenie potrzebnych
informacji, opracowanie planu i jego
realizację

nie przywiązywać się do już

opracowanych planów i mieć wolę
ustawicznej zmiany obszarów i sposobów
działania firmy zgodnie ze zmieniającą się
wizją firmy i jej otoczenia

nowanie strategiczne

Plan strategiczny

wersja 1

(zerowa)

Scenariusz

najbardziej

prawdopodo

bny

Scenariusz

pesymistyczny

Scenariusz

optymistyczny

Plan strategiczny

wersja 3

(pesymistyczna)

Plan strategiczny

wersja 2

(optymistyczna

)

Maria Romanowska

Pla

Wyzwania stojące przed

polskimi przedsiębiorstwami

+Wzrost roli wiedzy i zasobów

niematerialnych w tworzeniu
wartości dodanej;

+Globalizacja gospodarki;
+Postępująca integracja z UE;
- Konkurencja ze strony krajów o

niższych kosztach produkcji.

Badania KPMG na 41 przedsiębiorstwach z 500-setki w 2007 roku

WPŁYW GLOBALNEGO

OCIEPLENIA NA BRANŻE

SZANSE

ZAGROŻENIA

Wyroby

proekologiczne
Żywność

ekologiczna
Odnawialne źródła

energii

Cementownie
Elektroenergetyka
Chemia
Hutnictwo
Motoryzacja

Etapy zarządzania

strategicznego

Analiza strategiczna

Projektowanie strategii

Realizacja strategii

Udziały (w %) poszczególnych

działów w obrotach koncernu Fiat

Samochody

(marki Fiat, Lancia, Alfa Romeo,

Maserati, Ferrari)

43,5 %

CNH Global

(maszyny rolnicze i budowlane)

19,4 %

Ciężarówki

(Iveco)

16,9 %

Budowa urządzeń

(Comau)

4,4 %

Wyroby metalowe

(Teksid)

1,8 %

Pozostałe działy

7,5 %

Części samochodowe

(Magnetti Marelli)

6,5 %

Obszary analizy

przedsiębiorstwa

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

PRZEDSIĘ-
BIORSTWO

klienci

dostawcy

konkurenci istniejący
i potencjalni

ekonomiczne

polityczne

społeczne

technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

Macierz Mc Kinseya

Pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstwa

mocna przeciętna słaba

wysoka

przeciętna

niska

łu

mocna

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Macierz McKinsey’a

przedsiębiorstwa Maspex w 2005

roku

przeciętna

słaba

ię

ła

soki

herbatki
rozpuszczalne

śmietanki
do kawy

płatki śniadaniowe

czekolada
do picia

tabletki
witaminowe

makarony

kakao

kawy
cappucino

S W O T

• strengths

mocne strony

• weaknesses  - słabe strony
• opportunities      - szanse
• threats             - zagrożenia

Szanse

Zagrożenia

Analiza SWOT

Mocne strony

Słabe strony

OBSZARY

PRZYSTOSOWAŃ

STRATEGIA

PROCESY

STRUKTURA

Analiza SWOT

Szanse

Zagrożenia

globalne

sektorowe

globalne

mocne strony

słabe strony

Macierz Ansoffa

ROZWÓJ

PRODUKTU

DYWERSYFIKACJA

ROZWÓJ

RYNKU

PENETRACJA

Rynek

dotychczasowe nowe

dotych-
czasowe

nowe

Maria Romanowska

Macierz rozwoju: produkt-

rynek

Macierz rozwoju: produkt-

rynek

branże
niepokrewne

branże
pokrewne

kilka lub wszystkie
sektory branży

kilka lub wszystkie
produkty sektora

lok

aln

kra

jow

glo

lny

elo

A B C D

Strategia C2:

Firma działa w wielu
pokrewnych sektorach
jednej branży na kilku
rynkach zagranicznych

Strategia B4:

Firma działa w wielu
niepokrewnych
branżach (konglomerat)
na rynku jednego kraju

Rozwój rynku

NIEUMIEJĘTNOŚĆ

PRZYSTOSOWANIA SIĘ

DO ZMIAN RODZI

KRYZYS W

PRZEDSIĘBIORSTWIE

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34