Slajd 1

Kompetencja – zdolność do wykonywania

czegoś, co jest potrzebne, umiejętność

„

Zdolność” – fakt posiadania umiejętności

lub innych jakości potrzebnych do

wykonywania czegoś; inaczej: jest to cecha

fizyczna lub psychiczna

Umiejętność –dotyczy zachowań związanych

z wykonywaniem zadań, które to zachowania

mogą być nabyte poprzez uczenie się i

usprawnianie, poprzez praktykę, doradztwo;

to skuteczne wykonywanie czynności w

określonym czasie (zgodnie ze standardami)

Sposoby przedstawiania kompetencji:

Kompetencja w aspekcie sprawnościowym

– kompetentny menedżer to osoba, która

bardzo dobrze wykonuje swoja pracę, ma

stosowną wiedze i umiejętności i potrafi je

właściwie wykorzystać

kompetencje jako opis behawioralny

(amerykańskie rozumienie kompetencji) –

kompetencja dotyczy charakterystyki

menedżera, który bardzo dobrze wykonuje

swoje pracę (może to być motywacja,

cechy osobowości, umiejętności,

samoocena związana z funkcjonowaniem

w grupie, wiedza

Sposoby przedstawiania kompetencji, cd.:

kompetencje jako opis zadań lub

oczekiwanych efektów działań związanych z

określonym stanowiskiem pracy (angielskie

rozumienie kompetencji) – to zdolność do

wykonywania działań w ramach zawodu, czy

funkcji zgodnie z oczekiwanymi standardami;

kompetencja dotyczy zdolności do

transferowania umiejętności i wiedzy w

nowych sytuacjach w ramach wykonywanego

zawodu

Zatem kompetencje mogą być rozumiane jako:

Zdolność skutecznej realizacji określonych

zadań związanych z praca lub osiągania

pożądanych, wymiernych wyników

Zdolność realizacji konkretnych wzorców

zachowań

Kompetencje w znaczeniu prawnym i

potocznym to zakres pełnomocnictw i

uprawnień; uprawnienie i zarazem obowiązek

do realizowania określonego przepisami prawa

działania; zakres czyjejś wiedzy, umiejętności,

odpowiedzialności; kompetentny to

uprawniony do działania; decydowania;

mający podstawy, kwalifikacje do

wypowiadania sądów i ocen

Strukturyzacja kompetencji

Ze względu na poziom posiadanej (lub nie)

kompetencji

Kompetencje progowe, krytyczne – zbiór

minimalnych wymagań, którym należy sprostać,

by dana praca była wykonywana efektywnie

Kompetencje wysokie – to wyznacznik poziomu

wydajności lub efektywności oczekiwany od

doświadczonego pracownika na danym

stanowisku

Niekompetencji – zbiór zachowań niepożądanych

lub obniżających efektywność i

uniemożliwiających skuteczne wykonywanie

zadań na danym stanowisku

Strukturyzacja kompetencji, cd.:

Ze względu na rodzaj kompetencji

można wyróżnić kompetencje związane

procesami myślenia, np.

analizowaniem, podejmowaniem

decyzji

działaniem, np. osiąganiem

pożądanych rezultatów

relacjami interpersonalnymi (np. pracą

z ludźmi)

Typy kompetencji (R.E. Boytazis)

Typy kompetencji

kompetencje

poziom

Kierowanie celami i

działaniami

Troska

wywieranie

wpływu

Wykorzystanie koncepcji

diagnostycznych

Orientacja

efektywność

Umiejętność,

motywacja

Umiejętności,

rola

społeczna

Umiejętność,

motywacja,

rola

społeczna

Przywództwo

Ogólne zrozumienie

Wiara w siebie

Ustna prezentacja

Umiejętność

Umiejętność,

rola

społeczna

Umiejętność,

rola

społeczna

Zarządzanie

zasobami ludzkimi

Kierowanie

procesami

grupowymi

Wykorzystanie społecznej

władzy

Umiejętność

Umiejętność,

rola

społeczna

Kierowanie

podwładnymi

Rozwijanie innych

Spontaniczność

Wykorzystanie

władzy

formalnej

Umiejętność,

rola

społeczna

Umiejętność

Umiejętność,

rola

społeczna

Koncentrowanie się

na innych rodzajach

kompetencji

Obiektywność

postrzegania

Samokontrola

Adaptacyjność i witalność

Umiejętność

cecha

Wiedza

specjalistyczna

Wiedza specjalistyczna

Rola społeczna

Kluczowe kompetencje menedżerów (D.A.

Whetten, K.S. Cameron):

Umiejętności intrapersonalne (osobiste) -

potrzebne do zrozumienia własnych

zachowań i emocji, do poznania samego

siebie, tj.



rozwijanie samoświadomości

(osobowość, uznawane wartości osobiste,

styl poznawczy),



kierowanie stresem

(zarządzanie czasem,

ustalanie celów, równowaga realizowanych

aktywności);



twórcze rozwiązywanie problemów

(myślenie lateralne, tworzenie bloków

koncepcyjnych, redefiniowanie problemów)

2. Umiejętności interpersonalne –

przejawiające się w bezpośrednich

kontaktach z innymi, tj.



ustanawianie wspierającej komunikacji

(słuchanie, empatia, doradzanie);



zdobywanie władzy i wpływu

(identyfikacja źródeł władzy,

wykorzystanie władzy jako czynnika

wpływu na innych, właściwe i

niedaużywające wykorzystanie

władzy);



motywowanie innych (umiejętność identyfikacji i

potrzeb podwładnych, umiejętność nagradzania

skutecznych działań, umiejętność ustalania

standardów do wykonywanych zadań);



skuteczne delegowanie (określanie zadań, które

można delegować, wyznaczanie i przekazywanie

zadań, nadzór i ocena zadań);



kierowanie konfliktami (identyfikacja źródeł

konfliktu, asertywne zachowania; radzenie sobie

z krytyką);



grupowe podejmowanie decyzji (umiejętność

prowadzenia zebrań, umiejętne korzystanie z

technik grupowego podejmowania decyzji,

unikanie błędów związanych ze źle

prowadzonymi spotkaniami; skuteczna

prezentacja

Typy umiejętności kierowniczych:

Umiejętności techniczne

: niezbędne do

wykonywania lub zrozumienia zadań związanych

z daną organizacją; ze względu na wielkość ról,

jakie muszą odgrywać menedżerowie, powinni

także umieć pracować z dostawcami, klientami,

inwestorami i innymi partnerami spoza

organizacji.

Umiejętności interpersonalne

- umiejętność

nawiązywania kontaktu zarówno z jednostkami,

jak i z grupami, rozumienia ich i motywowania.

Umiejętności koncepcyjne

- te umiejętności

pozwalają im myśleć strategicznie, dostrzegać

„ogólny obraz” i podejmować na tej podstawie

decyzje służące organizacji jako całości. Są to

umiejętności zależne od zdolności myślenia

abstrakcyjnego.

Dla przykładu: KOMPETENCJE PRACA Z LUDŹMI

Zarządzanie relacjami międzyludzkimi

buduje relacje wewnętrzne (np. prezentuje przyjazny

styl bycia, by rozwijać relacje międzyludzkie;

elastycznie dostosowuje formę komunikowania i

sposób prezentacji informacji do potrzeb odbiorców;

nawiązuje i utrzymuje kontakty z osobami, które są od

niego zależne lub mają wpływ na jego pracę)

buduje relacje zewnętrzne (np. utrzymuje regularne

kontakty z partnerami spoza organizacji; określa

rangę poszczególnych kontaktów i dba o utrzymanie

dobrych stosunków z osobami ze środowiska

zewnętrznego, które mogą mieć wpływ na sprawne

funkcjonowanie firmy)

podtrzymuje i rozwija relacje zewnętrzne (np.

uwzględnia w swym działaniu odmienność kultur i

stylów działania organizacji, z którymi ma do

czynienia; aktywnie zarządza relacjami z osobami

spoza organizacji w ramach współpracy biznesowej;

określa właściwą oprawę i okoliczności kontaktów oraz

wykorzystuje różne imprezy w celu ich rozwijania)

Praca zespołowa

jest członkiem zespołu (np. poprzez swoje zachowanie

zachęca innych do udziału w pracy zespołu; bierze pod

uwagę innych i traktuje z szacunkiem ich wkład w pracę

zespołu; dzieli się doświadczeniami i wiedzą z kolegami i

przekazuje im posiadane informacje, przydatne w pracy

zespołu)

wspiera innych członków zespołów (np. zachęca innych

kolegów aby uczestniczyli w pracy zespołowej; potrafi

określić, kiedy inni członkowie zespołu potrzebują

pomocy lub wsparcia i udziela ich w dostępnym zakresie;

reaguje pozytywnie na osiągnięcia innych i uznaje ich

wkład w pracę zespołu)

wyznacza kierunki i działania rozwoju zespołu (np.

wykorzystuje znajomość silnych stron swoich

pracowników oraz wiedzę o ich zainteresowaniach i

potrzebach rozwoju do umiejętnego delegowania zadań;

dostarcza konieczne informacje, analizuje i komentuje na

bieżąco zadania zespołu; dba by członkowie zespołu

dobrze rozumieli zarówno swoje indywidualne obowiązki

i swój zakres odpowiedzialności, jak i zadania zespołowe)

Oddziaływanie i wywieranie wpływu

oddziałuje pozytywnie na członków zespołu (np.

formułuje ustne i pisemne przekazy w sposób zwięzły i

klarowny oraz bierze pod uwagę wpływ, jaki mogą

wywrzeć na odbiorców; podczas wystąpień dostosowuje

swe zachowanie do sytuacji; ma pozytywny stosunek do

organizacji, jej pracowników oraz produktów i usług)

wpływa na sposób myślenia i opinie innych (np. podczas

dyskusji wysuwa stosowne i dobrze umotywowane

argumenty; z przekonaniem przedstawia swoje

argumenty; potrafi dostosować argumenty do

okoliczności i sposobu myślenia rozmówcy)

zmienia opinie i poglądy innych (np. podczas dyskusji i

negocjacji dąży do osiągnięcia porozumienia

korzystnego dla obu stron; stara się, by osoby, których

dotyczą określone działania lub które mogą odczuć ich

skutki, wzięły udział w tych działaniach; stara się

poznać poglądy innych i w stosownych sytuacjach

używa właściwie dobranych kontrargumentów, by

osiągnąć pożądane cele lub wypracować kompromis)

Document Outline