1
1
Kontrolowanie koncentruje się na obserwacji i
ocenie działań w organizacji.
Kontrolowanie – regulowanie działań organizacji
w taki sposób, by ułatwić osiąganie jej celów.
Kontrolowanie pozwala zapewnić sprawność
niezbędną do skutecznego zarządzania.
Koncentruje się na obserwacji i ocenie działania
organizacji.
2
Kontrola w zarządzaniu jest
systematycznym wysiłkiem podjętym w
celu ustanowienia norm działania,
porównania ich z czynionymi
postępami oraz podejmowania działań
korekcyjnych , gdy jest to potrzebne,
by zbliżyć wysiłki do planów i
oczekiwań.
3
Bez kontroli organizacja nie byłaby w
stanie ocenić osiąganych wyników z
punktu widzenia stopnia realizacji
wytyczonych celów.
Celem kontroli jest stworzenie
menedżerom możliwości oceny pozycji
organizacji w porównaniu z
zamierzeniami, dokonanej w wybranym
momencie z użyciem jednego lub kilku
mierników.
4
Działania
w zakresie
doboru
i obsady ,
szkolenie i
rozwój kadr
kierowniczyc
h, ocena
wyników i
poziom
nagradzania
5
Kontrola zapasów
Kontrola jakości
Kontrola sprzętu
Prognozowanie
sprzedaży,
marketingu,
analiza
otoczenia,
public
relations,
układanie
harmonogramó
w
produkcji,
prognozowanie
ekonomiczne
- odgrywa centralną role w procesie
kontrolowania zarówno z uwagi na jej
znaczenie, jak i ze względu na powiązania
z innymi obszarami.
6
Kontrola działalności operacyjnej
koncentruje się na jednym lub kilku szczeblach
operacyjnych organizacji, np. kontrola jakości.
Kontrola organizacyjna zajmuje się ogólnym
funkcjonowaniem organizacji.
Kontrola strategiczna – w szczególności
próbuje stwierdzić, na ile skutecznie organizacja
rozumie swoje otoczenie i dostosowuje się do
niego.
7
Celem kontroli strategicznej jest
zapewnienie skutecznego
dostosowania organizacji do otoczenia i
jej działania w kierunku realizacji celów
strategicznych. Koncentruje się na
pięciu obszarach: struktury,
przywództwa, technologii, zasobów
ludzkich, systemów informacyjnych i
kontrolnych.
8
Kontrola
pomaga przystosować się do zmiennych warunków
(pomiędzy sformułowaniem celu a jego osiągnięciem w organizacji i jej otoczeniu
wiele może się zdarzyć), a skutkiem mogą być zakłócenia realizacyjne, a nawet
zmiana celu)
,
ogranicza możliwość nakładania się błędów,
pomaga uporać się ze skomplikowanymi sytuacjami,
pomaga minimalizować koszty.
9
Wyspecjalizowane stanowiska
kontrolne
Menedżerowie pierwszej linii
Coraz częściej – pracownicy
wykonawczy
10
Kontrolowanie wiąże się bezpośrednio z
planowaniem; menedżer ustala plan a
następnie wykorzystuje system kontrolny
do obserwowania postępu w jego
realizacji. System kontrolny mówi
menedżerowi, że sprawy toczą się w
pożądanym terminie i kierunku, albo, że
tak się nie dzieje.
11
1. Ustalanie
norm
2. Mierzenie
wyników
3.Porównani
e wyników
z normami
4. Ocena
wyników
działania
Utrzyman
ie status
quo
Korekta
odchyleń
Zmiana
norm
12
13
Określenie norm
Dokonanie
pomiaru
rzeczywistego
poziomu
wykonywanych
zadań
Porównanie
rzeczywistego
poziomu
wykonywanych
zadań z
normami
Podjęci
e
działań
korekcy
j-nych
1
2
3
4
Wykonywanie zadań
Sprzężenie
zwrotne
Norma to cel, z którym porównywane
będą późniejsze wyniki.
Normy wywodzone są z celów ustalanych
podczas planowania. Powinny być
konkretne i wymierne (formułowane w
mierzalnych kategoriach).
Normy odzwierciedlają również strategię
organizacji.
14
Ważnym aspektem ustanawiania norm
jest zadecydowanie o tym, który
wskaźnik wyników najlepiej nadaje się
do celu kontroli.
15
Wynik – w kontekście kontroli odnosi
się do tych działań, które maja być
przedmiotem kontroli.
Skuteczna kontrola wymaga ustalenia
odpowiednich mierników wyniku.
16
Wynik może być równy ustalonej normie,
może też być od niej wyższy lub niższy.
Kierownictwo musi zadecydować o
dopuszczalnym wyniku od normy i
dopiero potem podejmować działania
korygujące.
Porównania należy przeprowadzać tak
często jak jest to niezbędne.
17
Ocena w dużej mierze opiera się na
analitycznych i diagnostycznych
umiejętnościach menedżera. Po
dokonaniu oceny podejmuje się jedno z
trzech działań:
utrzymanie status quo,
działania korygujące odchylenia,
zmiana norm.
18
Zmiany korekcyjne mogą przebiegać w kilku
kierunkach:
- sprawdzenie materiałów (mogą być wadliwe),
-pracownicy mogą być słabo wyszkoleni, bez motywacji,
-urządzenia mogą wymagać napraw,
-być może cały proces musi być opracowany na nowo, albo
harmonogramy wymagają lepszej koordynacji .
Gdy normy sa znacząco zawyżone:
-być może cele i normy zostały ustalone na zbyt niskim
poziomie,
-może uda się wykorzystać niespodziewanie sprzyjające
warunki
19
Kontrola jest najbardziej ekonomiczna i
efektywna, gdy stosowana jest
selektywnie, w punktach decydujących
o osiągnięciu sukcesu albo porażki w
danym przedsięwzięciu lub działaniu.
20
Wynik może być równy ustalonej normie,
może też być od niej wyższy lub niższy.
Kierownictwo musi zadecydować o
dopuszczalnym wyniku od normy i
dopiero potem podejmować działania
korygujące.
Porównania należy przeprowadzać tak
często jak jest to niezbędne.
21
Nakłady
Transformacj
a
Wyniki
Kontrola
wstępna
Koncentruje się
na elementach
nakładów,
wpływających do
systemu
organizacji
Kontrola
równoległa
Koncentruje się
na transformacji
nakładów w
wyniki
Kontrola
końcowa
Koncentruje się
na wynikach
(produktach)
opuszczających
system
organizacji
sprzężenie zwrotne
22
Kontrola wstępna:
- polega na kontrolowaniu zamierzeń, a nie przedsiębranych
już czynności
(czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby, czy
uwzględniono warunki sprzyjające i niesprzyjające)
.
Kontrola faktyczna (bieżąca, ,,tak-nie”, sterująca):
-
stanowi kontrolę wykonywaną w stadium prowadzenia
przez kontrolowanego określonej działalności.
Kontrola akceptująca – dodatkowy margines bezpieczeństwa
w ryzykownych przedsięwzięciach. Prowadzona w związku
z koniecznością zaakceptowania warunków krytycznych
dla procesu.
Kontrola następna (końcowa):
- jest kontrolą dotyczącą stadium po zakończeniu procesu
działania i uzyskania określonych wyników
(ustala przyczyny
odchyleń, pomocna w kolejnym planowaniu)
23
Kontrola biurokratyczna
– forma kontroli organizacyjnej odznaczająca się
formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami
strukturalnymi. Jej celem jest wymuszenie
podporządkowania się pracowników.
Kontrola angażująca pracowników
-
podejście do kontroli organizacyjnej oparte na
nieformalnych i organicznych rozwiązaniach
strukturalnych, wykorzystujące wkład pracowników.
24
Kontrola bezpośrednia:
- organ kontrolujący zapoznaje się z działalnością
podmiotu kontrolowanego wskutek
bezpośredniego sprawdzania tej działalności i
efektów jakie ta działalność przyniosła.
Kontrola pośrednia
-
polega na sprawdzeniu i ocenianiu podmiotu
kontrolowanego na podstawie badań i analiz
sprawozdań oraz innych materiałów
dostarczonych przez jednostkę kontrolowaną.
25
Systemy kontroli są najbardziej
skuteczne, gdy zostaną zintegrowane z
planowaniem i są przy tym:
elastyczne,
dokładne,
aktualne,
obiektywne.
26
Nadmiernie rozbudowana kontrola
Niewłaściwa koncentracja
Nagradzanie nieefektywności
Odpowiedzialność za wyniki
27
Tworzenie skutecznej kontroli
Pobudzanie współuczestnictwa
Wykorzystanie zarządzania przez cele
Wykorzystanie zapisów kontrolnych i
bilansów
28
Rodzaj kontroli
Przykład - opis
Kontrola wstępna
Kontrola sterująca
Kontrola akceptująca
Kontrola końcowa
29