dr hab. Jerzy Supernat
Instytut Nauk Administracyjnych
Uniwersytet Wrocławski
Podejmowanie decyzji w
organizacji
– problemy podstawowe
Materiał pomocniczy do wykładu
z socjologii organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Instytut Nauk Administracyjnych
Uniwersytet Wrocławski
Podejmowanie decyzji w
organizacji
– problemy podstawowe
Materiał pomocniczy do wykładu
z socjologii organizacji
Podejmowanie decyzji w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Błędne, a nawet tragiczne w swych
skutkach de-cyzje mogą być podejmowane
przez mądre i ucz-ciwe osoby.
Podejmowanie decyzji w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Najszersze i najbardziej systematyczne
podejście do problematyki rzeczywistego
przebiegu
proce-sów
decyzyjnych
w
organizacji znajdujemy w pra-cach noblisty
z 1978 r. Amerykanina
Herberta A. Simona
(1916-2001).
What information consumes is rather
obvious: it consumes the attention of
its recipients. Hence a wealth of
information creates a poverty of
attention, and
a need to allocate that attention
efficiently among the overabundance
of information sources that might
consume it.
Herbert A. Simon
Internet spowodował
nieprawdopodobny wysyp informacji.
Zwykli śmiertelnicy zaczęli pisać
blogi, publikować własne materiały
wideo. Ale nie powinniście się
martwić, że za kilka lat stracicie
pracę (…) Waszą rolą jest wyłowienie
istotnych informacji, zweryfikowanie
ich i podanie
w przystępnej formie.
Vinton G. Cerf
, ur. 1947
(jeden z ojców założycieli Internetu)
na spotkaniu z dziennikarzami
w Warszawie w kwietniu 2007 r.
Herbert A.
Simon
Podejmowanie decyzji w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Ograniczona racjonalność
Jednostki mają ograniczone możliwości poznawcze.
Stąd działania jednostek nie są w pełni racjonalne,
jak to suge-ruje model człowieka ekonomicznego,
lecz charakteryzuje je ograniczona racjonalność
(bounded rationality).
Ujęcie to zakłada, że podejmując decyzje, jednostki
są na ogół w stanie rozważyć tylko ograniczoną
liczbę kierunków działania i często wybierają
pierwszy kierunek działania, który spełnia jakieś
minimalne kryteria (który jest wystar-czająco
dobry), rezygnując z poszukiwania kierunku naj-
lepszego.
Podejmowanie decyzji w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Organizacja jako hierarchia decyzji (decyzji o
celach i decyzji o środkach do celu)
Przyjęty
w
organizacji
podział
pracy
w
podejmowaniu de-cyzji (osoby na wyższych
szczeblach organizacyjnych po-dejmują decyzje o
celach, a osoby na niższych – decyzje o środkach
do tych celów) sprzyja zwiększeniu racjonalności
decyzji podejmowanych w organizacji: organizacja
uwz-ględnia większą liczbę istotnych czynników dla
jakości decyzji, aniżeli jest to w stanie uczynić
pojedyncza
osoba.
Konkluzja
o
wyższej
racjonalności decyzji organizacyjnych opiera się
oczywiście na założeniu, że wszyscy członkowie
organizacji podzielają końcowy i całościowy cel
organizacji.
Podejmowanie decyzji w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Struktura organizacyjna i podejmowanie
decyzji
Strukturalne
cechy
organizacji
(złożoność,
formalizacja i centralizacja) mają istotny wpływ na
procesy
decyzyjne,
jako
że
dostarczają
mechanizmów, za pomocą których organizacja
kształtuje i kontroluje podejmowanie decyzji przez
członków organizacji.
Podejmowanie decyzji w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Amerykański socjolog organizacji
James David
Thompson
(1920-1973):
W organizacyjnym podejmowaniu decyzji zawsze
istotne są związane z pewnością / niepewnością
dwie podstawo-we zmienne:
•
przekonanie o istnieniu związku przyczynowo-
skutkowe-go pomiędzy kierunkiem działania i
wynikiem
•
preferencje dotyczące możliwych wyników,
odnoszące
się
do
konsensusu
w
kwestii
organizacyjnych celów
Podejmowanie decyzji w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Przyjmując dla uproszczenia dychotomiczność obu
zmien-nych,
J.D.
Thompson
zaproponował
następującą typo-logię organizacyjnych decyzji /
strategii podejmowania decyzji (decision-making
strategies):
•
wybór przez obliczenia (computational
strategy)
•
wybór przez osąd (judgmental strategy)
•
wybór przez kompromis (compromise strategy)
•
wybór przez inspirację (inspirational strategy)
Podejmowanie decyzji w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Przy okazji warto powiedzieć, że J.D. Thompson jest
auto-rem ważnego rozróżnienia trzech form
współzależności organizacyjnej:
•
współzależności sumującej się
•
współzależności sekwencyjnej
•
współzależności wzajemnej
Fakt, że organizacja jest całością złożoną ze
współzależ-nych części, oznacza, że jednym z
najważniejszych zadań kierownictwa organizacji
jest zapewnienie w niej niezbęd-nej koordynacji.
No man is an island,
entire of itself;
every man is
a piece of the
continent,
a part of the main;
if a clod be washed
away by the sea,
Europe is the less...
any man's death
diminishes me,
because I am involved
in mankind...
John Donne (1572-1631)
Podejmowanie decyzji w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Chociaż
jesteśmy
skłonni
zakładać,
że
strategiczne
de-cyzje
podejmowane
na
wyższych szczeblach organizacji charakteryzuje
wyższy stopień racjonalności (staranne rozważenie
najlepszych środków dla osiągnięcia określo-nego
celu itd.), to jednak z badań wynika, że na strate-
giczne wybory mają wpływ także względy inne niż
sku-teczność i ekonomiczność. Wskazuje na nie:
•
model kosza na śmieci
•
koncepcja wcześniejszego zaangażowania
•
koncepcja społecznego osadzenia
Podejmowanie decyzji w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Model kosza na śmieci (the ‘garbage can’
model of decision making)
Model kosza na śmieci jest to model procesu
podejmowa-nia
decyzji
w
organizacjach
opracowany przez amerykańs-kiego teoretyka
zarządzania
Jamesa G. Marcha
(ur. 1928),
opisujący organizacyjne decydowanie jako proces
złożony, dynamiczny i burzliwy, a nie płynny i
racjonalny. Z modelu kosza na śmieci wynika
bowiem, że cele (preferencje), technologia (know-
how, techniki, wyposażenie) i uczest-nictwo w
procesach decyzyjnych w organizacjach są nie-
jasne, niepewne i podlegają szybkim zmianom.
What might make a difference
to us, I think, is whether in our
tiny roles, in our brief time, we
inhabit life gently and add
more beauty than ugliness.
James G. March
Jim March is to organization
theory what Miles Davis is to
jazz.
John Padgett
James G. March
Podejmowanie decyzji w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Wcześniejsze
zaangażowanie
(previous
commit-ment)
Dokładniej chodzi o zaangażowanie (uwikłanie)
decydenta wynikające z podjętej wcześniej decyzji
(z przywiązania do idei w niej zawartej,
poniesionych już kosztów itp.), które powoduje, że
– jak to ujął amerykański noblista z 1972 r.
Kenneth
J. Arrow
(ur. 1921) – „przeszłość może nadal
rządzić teraźniejszością”.
Kenneth J. Arrow
Podejmowanie decyzji w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Osadzenie w sieci kontaktów społecznych
(social embeddedness)
Amerykański socjolog
Mark Granovetter
zwrócił
uwagę na fakt, że organizacje (podobnie jak osoby)
pozostają
w
stałych
relacjach
z
innymi
organizacjami (osobami): są częścią stałych sieci
społecznych. I właśnie te relacje kształtują
podejmowane decyzje, ponieważ są istotnym
źródłem
informacji
o
różnych
dostępnych
kierunkach działania i ponieważ, aby utrzymać te
relacje, organizacje (osoby) mogą być zmuszone do
podjęcia określonych decyzji.
Podejmowanie decyzji w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Strategiczny wpływ na podejmowanie decyzji
Podejmowanie decyzji, w szczególności decyzji
strategicz-nych, jest zawsze obarczone ryzykiem.
Decyzje, które okazały się błędne, mogą podważyć
wiarygodność decy-dentów oraz ich możliwości
wywierania wpływu w później-szych procesach
decyzyjnych.
Stąd
osoby
uprawnione
do
podejmowania decyzji strategicznych (top-level
decision-makers) mogą unikać ich podejmowania,
pozostawiając dokonanie wyboru grupom lub
komisjom.
Podejmowanie decyzji w organizacji
dr hab. Jerzy Supernat
Niemniej jednak osoby takie mogą nadal wpływać
na treść decyzji w sposób odzwierciedlający ich
preferencje, korzystając z trzech mechanizmów:
•
ustalania porządku posiedzenia
•
kontrolowania informacji
•
tworzenia koalicji
Myśl końcowa
dr hab. Jerzy Supernat
For every complex problem there is a
simple solu-tion that is wrong.
George Bernard Shaw