Wykład VI

Kontekst budowy strategii

Uwarunkowania procesu tworzenia wartości

Tworzenie 

wartości

Ekonomika 

skali 

i zakresu 
działania

Ekonomika 

czasu

Uwarunkowa

nia 

historyczne

Kontrola nad 

zasobami

Wykorzystani

e efektów 

sieci

Reakcja na 
możliwości 

procesu 

substytucji

Możliwości 

działań 

odwetowych

Nieczytelność 

modelu 

biznesowego

Ograniczenia 

mobilności 

zasobów

Ekonomiczne bariery imitacji

Ekonomika skali i zakresu - na rynkach globalnych, krajowych, regionalnych i 
lokalnych istnieje minimalna skala produkcji lub świadczonych usług ( ze 
względów ekonomicznych i technicznych ) które powodują, że firma uruchamia 
produkcję na skalę większą niż próg rentowności, lub jej nie uruchamia w ogóle. 
Jeśli skala produkcji pokrywa popyt na danym rynku to wejście nowego 
konkurenta jest praktycznie niemożliwe. Ekonomika skali i zakresu określa 
również niezbędną skalę nakładów kapitałowych. Skala zakresu związana jest z 
rozległą ofertą asortymentową.
Ekonomika czasu – czas jest po stronie dotychczasowych graczy rynkowych, 
gdyż wprowadzenie nowego produktu na rynek trwa długo i wymaga dużych 
nakładów marketingowych, nakładów inwestycyjnych związanych z budową sieci 
dystrybucji, czy w końcu fabryki z prawdziwego zdarzenia. Opóźnienia w wejściu 
na rynek nowych inwestorów są często spowodowane lobbingiem politycznym i 
prawnym.
Kontrola nad zasobami – typowym ograniczeniem tworzonym przez prawa 
własności są patenty. Blokują one skutecznie możliwości imitacji. Inne zasoby to 
prawo do używania marki, czy dogodna lokalizacja.

Ograniczona mobilność zasobów – zasoby zwykle są efektywne w specyficznej 
konfiguracji, jak określa to zasobowa teoria strategii. Efektywność zasobów jest 
największa przy danej lokalizacji lub w danej firmie. To zwykle długotrwałe relacje 
z dostawcami, których zmiana jest bardzo kosztowna lub kultura organizacyjna, 
która nie jest transferowalna.

Strategiczne bariery imitacji

Uwarunkowania historyczne – to pewien splot sprzyjających wydarzeń w 
historii firmy, które ukształtowały obecny model biznesu oraz jego pozycję na 
rynku. Historii firmy nie da się powielić przez nowych konkurentów.

Nieczytelność modelu biznesu – podstawę stanowi niejasność zależności 
przyczynowo – skutkowych. Termin ten opisuje sytuację, w której trudno 
zrozumieć, co powoduje, że dana firma jest bardziej efektywna niż konkurenci, co 
wiąże się z posiadaniem rozproszonej przewagi strategicznej. W takiej sytuacji nie 
wiadomo co jest skutkiem a co przyczyną? Zjawisko nieczytelności modelu 
biznesowego jest kluczową barierą naśladownictwa a liderzy rynku budują 
świadomie swoje strategie jako konfiguracje wielu czynników, między którymi 
zależności nie są ani stałe ani oczywiste.
Wykorzystanie efektu sieci – efekt sieci powstaje w sytuacji, gdy wraz ze 
wzrostem liczby uczestników danej sieci rośnie ich atrakcyjność. Jednocześnie 
powstaje standard, który przyjął się na rynku i stał się obowiązującym. 
Krytycznym czynnikiem sukcesu standardu są: pionierskie wejście na rynek, baza 
użytkowników i koszty zamiany standardu.

Zagrożenie odwetem – typowe reakcje to: obniżka cen, lobbing polityczny, 
zmowa, szantaż, kampanie marketingowe.

Groźba substytucji – substytucja jest rzadszym niż imitacja zagrożeniem, ale 
bardziej radykalnym. Dokonuje się zwykle poprzez rewolucyjne zmiany 
technologiczne, które w dalszej kolejności prowadzą do zmiany modelu 
biznesowego. 

Uwarunkowania procesów przechwytywania i ochrony 

tworzonej  wartości

Przechwytywanie 

i ochrona tworzonej 

wartości

Integracja 

pionowa

Alianse 

strategiczne

Personalizacj
a współpracy

Identyfikacja  

              i 

lokalizacja 

kapitału 

intelektualne

go

Rozwój sieci 

dostawców i 

odbiorców

Budowanie 
równowagi

Koncentracja 

wykorzystani

a kapitału 

intelektualne

go

Kontrakty

Ograniczanie 

specyfiki 
aktywów

Uwarunkowania procesów przechwytywania i ochrony tworzonej wartości

Kontrakty – stanowią sposób budowania równowagi sił między partnerami.
Firmy amerykańskie starają się zawrzeć w kontraktach maksymalnie dużo sytuacji 
standardowych i dokładnie określić sposób postępowania w sytuacjach prawie 
nieprzewidywalnych. 

• Klauzula  „meet the competition” – gwarantuje, że jeśli pojawi się nowy 
dostawca oferujący lepszy lub tańszy produkt, to dotychczasowy 
dostawca otrzyma czas na adaptację i przedstawienie nam lepszej od 
dotychczasowej oferty.

• Klauzula „exit procedures” – dotyczą zerwania kontraktu przez jedną ze 
stron i precyzyjnie określają, kiedy i na jakich warunkach można to zrobić. 

Integracja pionowa – jest ekstremalną formą kontraktu, w którego trakcie 
następuje zmiana własności lub kontroli nad aktywami. W branżach: produkcji 
komputerów, farmaceutycznej czy oprogramowania komputerowego stopień 
standaryzacji przedmiotu wymiany jest bardzo ograniczony i dlatego poziom 
integracji jest niski. W branżach tych stosowane są częściej kontrakty i alianse 
strategiczne. 

Personalizacja współpracy – oparta jest na wzajemnym zaufaniu. Kontakty są 
wieloletnie, gwarantują ścisłą współpracę i pomoc w trudnych sytuacjach.
Ograniczenie specyfiki aktywów – aktywa zaprojektowane dla konkretnego 
typu relacji wymiennych mają ograniczone pole zastosowań a możliwości 
zachowania tworzonej przez siebie wartości są ograniczone.
Poszerzanie sieci odbiorców i dostawców – w prosty sposób ogranicza siłę 
przetargową dostawców lub odbiorców. 
Alianse – forma wspólnej strategii dwóch lub więcej firm w atrakcyjnym dla 
wszystkich stron obszarze tematycznym. Partnerzy mają cenne zasoby, które 
sobie udostępniają i dążą do takich zasad współpracy, aby tworzona wartość 
mogła być zawłaszczona przez uczestników aliansu w sposób proporcjonalny do 
ich wkładu.

Identyfikacja i lokalizacja kapitału intelektualnego – zasoby materialne, 
potencjał innowacji, czy wiedza rzadko kiedy maja jakąś konkretną lokalizację w 
firmie. Na ogół wiedza jest rozproszona i „zamknięta” w umysłach pracowników 
zlokalizowanych w różnych fragmentach struktury organizacyjnej. Większa część 
wiedzy ma charakter ukryty.

Koncentracja wykorzystania kapitału intelektualnego – koncentracja ma 
szczególne znaczenie w przypadku najrzadszego, najkosztowniejszego, ale też 
potencjalnie najskuteczniejszego ze wszystkich zasobów ludzkich w 
przedsiębiorstwie: talentu kierowniczego. Alokacja ograniczonych zasobów do 
nieograniczonej ilości celów jest idealnym przepisem na oddawanie tworzonej 
wartości dodanej innym aktorom rynku. 

Budowanie równowagi – posiadanie unikalnych zasobów nie gwarantuje firmie 
sukcesu. Budowanie równowagi w przypadku przedsiębiorstwa polega ogólnie na 
dynamicznym powiązaniu ze sobą alokacji zasobów w obszarze badań i rozwoju, 
produkcji i marketingu. Jeśli firma jest liderem w którymś z tych obszarów, ale 
brakuje jej kompetencji w pozostałych, może się okazać iż tworzoną wartość 
przejmą inni gracze. 

Kombinacja doskonałości w obszarze marketingu, produkcji, badań
 i rozwoju pozwoliła Intelowi na całkowite zatrzymanie wartości dodane
w firmie

Schemat tworzenia wartości firmy SKANDIA

Kapitał 

finansowy

Kapitał ludzki

Kapitał klientów

Potencjał          

procesów

Zasoby 

niematerialne

Własność 

intelektualna

Potencjał 

innowacyjny

Wartość 

rynkowa firmy

Kapitał 

intelektualny

Kapitał 

strukturalny

Kapitał 

organizacyjny

Skuteczne funkcjonowanie firmy na rynku ma charakter 

dualny:

1. Budowanie przewagi konkurencyjnej dzięki tworzeniu nowej wartości na 

rynku. Jej podstawą jest zawsze jakiś rodzaj innowacji – produktowej, 
technologicznej organizacyjnej. Sprowadza się to do budowy nowego 
modelu biznesu. Prawidłowo chroniony przed imitacją i substytucją pozwala 
firmie osiągać ponadprzeciętne zyski .

2. Codzienne wyzwanie zawłaszczania raz stworzonej wartości, nawet jeśli 

dana firma nie jest jej autorem, a jedynie udało się jej dokonać imitacji 
modelu innowatora lub lidera rynku.

Tworzenie i zawłaszczenie wartości to dwa motory tego samego procesu – 
kształtowania skutecznego modelu biznesu. Z jednej strony mamy 
innowacje, które rewolucjonizują rynki i branże, z drugiej strony mamy 
mądre przechwytywanie wartości tworzonych przez inne firmy. „ I to jest 
wielka strategiczna gra rynkowa, gra która nie ma ani początku, ani końca
 – gra o tworzenie i zmiany dominujących przewag i modeli biznesu”. 
( K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002, s.96 )