Problemy zarządzania
szpitalem
Problemy zarządzania
szpitalem
2
Szpital jako organizacja
Pojęcie organizacji
Zadaniem nauki organzacji i zarządzania
jest poszukiwanie najbardziej
efktywnych sposobów modelowania
systemów organizacyjnych i sposobów
zarządzania w różnych organizacjach.
Najbardziej ogólna definicja organizacji
oznacza zespół ludzi skupionych wokół
wspólnego celu i podejmujących
określone działania zmierzające do
jego realizacji.
3
Szpital jako organizacja -
Pojęcie organizacji
Istotę systemu organizacyjnego
stanowią sprzężenia zwrotne
pomiędzy elementami systemu
(realizowane cele, ludzie,
wyposażenie+umiejętności,
formalna struktura) a otoczeniem.
4
Szpital jako organizacja
Struktura organizacyjna szpiala
Cele i
zadania
Personel
szpitala
(medyczny i
pozostały)
Struktura
organizacyjna
Środki
techniczne
i technologie
Otoczenie szpitala
5
Szpital jako organizacja
Szczególne cechy szpitala jako organizacji
Biorąc pod uwagę schematy organizacyjne i
zasady funkcjonowania przedsiębiorstw
funkcjonujące w dorobku nauki organizacji i
zarządzania, szpital można traktować jako
przedsiębiorstwo.
Według standardów stosowanych w przemyśle
szpital jest instytucją co najmniej średniej
wielkości jeśli wziąć pod uwagę wielkość rocznego
budżetu przeciętnego szpitala w Polsce.
Jednak szpital nie cieszy się tak szerokim
zakresem swobody jak inne przedsiębiorstwa.
6
*Zakres aktywności
szpitala
*kierownictwo
*podejmowanie decyzji
*cele szpitala
7
Istota procesu
zarządzania
Planowanie
Organizowanie
Kierowanie
Kontrola
8
Istota procesu
zarządzania
Planowanie
Obejmuje formułowanie
długofalowych celów i określanie
sposobów ich realizacji.
Rutynowe – jednorazowe
Długo-, średnio- i krótkoterminowe
9
Istota procesu
zarządzania
Organizowanie
To zespół czynności podejmowanych
przez kierownika/właściciela
związanych z łączeniem
poszczególnych czynników (kapitał,
ludzie, technologia), podziałem pracy
i zadań, określaniem kompetencji
władczych, koordynacją działań,
budowaniem systemów
gromadzenia i obiegu
informacji, itp.
10
W procesie organizowania
działalności znaczenie szczególne
posiada wybór schematu
organizacyjnego danej jednostki.
W schemacie tym zobrazowane są
funkcje, wydziały czy stanowiska w
organizacji, linie podporządkowania
i oficjalne kanały informacji.
11
Grupuje w jednym dziale wszystkich,
którzy zajmują się jednym rodzajem
czynności lub kilkoma zbliżonymi
czynnościami. Jest najbardziej
logiczną i najczęściej stosowaną
formą departamentalizacji czyli
podziału organizacji na mniejsze
jednostki organizacyjne.
Struktura funkcjonalna
12
Rada nadzorcza
Dyrekcja
Oddziały
Szpitalne
Dział finansowo
-księgowy
Dział
zaopatrzenia
13
Struktura funkcjonalna
Zalety: łatwy nadzór, możliwość
spożytkowania wysoko
wyspecjalizowanych umiejętności tam,
gdzie są najpotrzbniejsze
Wady: opóźnienia w procesie
podejmowana decyzji, trudności w
koordynowaniu działań poszczególnych
wydziałów oraz rozmywanie się
odpowiedzialności
za nietrafione decyzje.
14
Struktura według
rodzaju usług
Skupia w jednej jednostce
organizacyjnej wszystkich zajmujących
się produkcją czy marketingiem
danego wyrobu lub pokrewnej grupy
wyrobów lub wszystkich zajmujących
się określonym rodzajów klientów. W
przypadku szpitala chodzi o rodzaj
świadczeń i usług: leczenie,
zaopatrzenie szpitala itp.
15
Rada
nadzorcza
Dyrekcja
Admini
stracja
PediatriaChoroby
wewn
Gineko
logia
Chirur
gia
16
Struktura według
rodzaju usług
Zalety: dostosowan do szybkich zmian,
stwarza możliwość koncentracji na
zadaniach, wyraźnie określa
odpowiedzialność, umożliwia
równoległe wykonywanie różnych zadań
Wady: stwarzanie możliwości do
rozgrywek przy podziale zasobów,
tworzenie warunków nie sprzyjających
koordynacji zadań między
filiami/zakładami/oddziałami, może
prowadzić do konfliktów między
zadaniami filii/zakładów/oddziałów a
priorytetami
całej organizacji
17
Struktura macierzowa
Istnieją jednocześnie dwa układy. Stare
wydziały funkcjonują na bazie podziału wg
funkcji, a w ich struktury wpisywane są
doraźnie tworzone na użytek konkretnych
programów zespoły. Członkowie zespołu
wywodzą się z różnych wydziałów
funkcjonalnych i podlegają kierownikowi
zespołu, który z kolei
odpowiada za wyniki pracy całego
zespołu.
18
Dyrekcja
produkjca
Dział badawczo
-rozwojowy
Dział
personalny
Dział finanso
wo-księgowy
Grupa
produkcyjna A
Grupa badawczo
-rozwojowa
programuA
Stanowisko ds
Personalnych
Programu A
Stanowisko ds
Finansowo-księgo
Wych programu A
Rada
nadzorcza
Szef programu A
Szef programu B
Szef programu C
Grupa produk
cyjna C
Grupa produk
cyjna B
Grupa badawczo
-rozwojowa
programu C
Grupa badawczo
-rozwojowa
programuB
Stanowisko ds
Personalnych
Programu C
Stanowisko ds
Personalnych
Programu B
Stanowisko ds
Finansowo-księgo
Wych programu C
Stanowisko ds
Finansowo-księgo
Wych programu B
19
Struktura macierzowa
Zalety: zapewnia elastyczność,
pobudza do współpracy
interdyscyplinarnej, motywuje
pracowników, pozwala na przesuwanie
ekspertów do głównych obszarów
zgodnie z potrzebami
Wady: zachęca do walki o władzę,
stwarza ryzyko poczucia anarchii
wśród pracowników, może prowadzić
do przedłużających się dyskusji
(kosztem działań), jest kosztowna i
wymagająca od kierownictwa dużych
umiejętności interpersonalnych
20
Przy decydowaniu o strukturze organizacyjnej naszego
szpitala należy brać pod uwagę kilka podstawowych
kryteriów:
Jasność struktury
Oszczędność wysiłków potrzebnych do utrzymania
kontroli w organizacji
Ukierunkowanie spojrzenia na pacjenta, a nie na proces
Ukierunkowanie na wynik, a nie na wysiłki
Zrozumienie przez każda osobę jej zdania
Podejmowanie decyzji skoncentrowane na właściwych
problemach
Trwałość umożliwiająca przetrwanie organizacji w
okresie dostosowywania się jej do sygnałów z otoczenia
Utrwalanie i zdolność do regeneracji organizacji
rozumiana jako możliwość przygotowywania przyszłych
kierowników
Otwarcie organizacji na zmiany
21
Kierowanie
Kierowanie sensu stricto to podejmowanie
decyzji i odpowiednie motywowanie ludzi
do realizacji przyjętych zadań. Fazy
podejmowania decyzji:
• Ocena sytuacji
• Analiza najważniejszych czynników z otoczenia
organizacji
• Określenie/identyfikacja problemu
• Wypracowanie wariantów rozwiązań
• Ocena poszczególnych wariantów
• Decyzja o wyborze jednego z wariantów
• Wprowadzenie decyzji w życie
• Ocena rezultatów decyzji i ewentualna korekta
działań
22
W procesie podejmowanie decyzji
przez dyrekcję, a szczególnie w
sytuacjach, kiedy kierownictwo nie
dysponuje wszystkimi niezbędnymi
informacjami potrzebnymi do
podjęcia decyzji, wykorzystane mogą
być techniki grupowego
rozwiązywania problemów.
23
Zalety grupowego
wypracowywania
problemów
Suma informacji posiadanych przez grupę
jest większa niż liczba informacji
posiadanych przez kierownika, stąd
szansa na wypracowanie lepszej
jakościowo decyzji
Grupa prezentuje bardziej różnorodne
podejście do problemu, rośnie więc
szansa na znalezienie najlepszego
rozwiązania
Grupa pracująca na wypracowaniem
decyzji lepiej decyzję ostateczną zrozumie
24
Wady grupowego
wypracowywania decyzji
Możliwość podjęcia przedwczesnych
decyzji
Groźbę zdominowania procesu
grupowego podejmowania decyzji
przez jedną osobę
Wypracowanie sprzecznych rozwiązań
wariantowych i podział grup
Potencjalne niebezpieczeństwo
wcześniejszego zaangażowania w
określone rozwiązanie
25
Motywowanie
Formy i sposoby motywacji:
Motywowanie można określić jako formułowanie
oczekiwań w stosunku do poszczególnych
pracowników i pełnionych przez nich ról w
organizacji, poznawanie potrzeb i aspiracji
pracowników, wybór najbardziej odpowiednich
systemów motywacyjnych oraz stylu kierownika.
W wyborze sposobów motywowania można
wykorzystać wskazania płynące z analizy skali
potrzeb Maslowa, dorobek McGregora i Herzberga.
W motywowaniu poprzez system nagród i kar
kierownicy dążą do modyfikacji zachowań
pracowników.
Celem jest bardziej efektywna realizacja zadań
organizacji przez ludzi w niej zatrudnionych
26
Generalnie możemy mówić o
czterech podstawowych metodach
modyfikowania zachowań:
• Wzmocnieniu pozytywnym
• Uczeniu unikania
• Wygaszaniu
• Karaniu
27
W motywowaniu wykorzystywać więc
można tak nagrody jak i kary. Teoria
motywacji zaleca jednak stosowanie
przede wszystkim tych pierwszych.
Kara mówi jedynie czego nie należy
robić i często wywołuje urazę, co obniża
działanie organizacji. W działaniach
praktycznych kierownik powinien
pamiętać o 6 regułach modyfikowania
zachowań wypracowanych przez W.
Clay Hamnera.
28
6 reguł modyfikowania
zachowań
1.
Nie nagradzaj wszystkich jednakowo
2.
Pamiętaj, że brak reakcji może
również modyfikować zachowania
3.
Przekaż podwładnym co mogą zrobić,
aby otrzymać pozytywne wzmocnienie
4.
Powiedz podwładnym, co robią źle
5.
Nie karz pracownika w obecności
innych
6.
Bądź sprawiedliwy
29
Kontrola
Kontrola jest istotnym elementem zarządzania. Rozumie się
przez nią najczęściej obserwowanie działań w organizacji
pod kątem ich zgodności z działaniami planowanymi.
Efektem kontroli ma być podjęcie odpowiednich działań
dostosowawczych nakierowanych na zwiększenie
efektywności działania całej organizacji.
Metody kontroli:
Kontrola wstępna-
pozwala na sprawdzenie jeszcze przed
podjęciem działań, czy w sposób odpowiedni zaplanowano
użycie środków pozostających do dyspozycji organizacji tak,
aby osiągnąć założone cele.
Kontrola sterująca-
ma za zadanie wykrywanie odchyleń od
przyjętych norm w trakcie wykonywania zadań danej
organizacji.
Kontrola polegająca na akceptacji lub odrzuceniu-
stosowna
przy przyjmowaniu określonych aspektów procedury albo
przy decydowaniu o zezwoleniu na dalsze działania .
30
Kontrola końcowa-
stosowana do mierzenia wyników
zakończonego działania . Ustalane są następnie przyczyny
odchyleń od norm lub planów, a wnioski wykorzystuje się
do korygowania działań w przyszłości.
Cechy skutecznych systemów kontroli:
ścisłość;
aktualność;
zrozumiałość i obiektywizm;
koncentracja na strategicznych punktach kontroli;
realizm ekonomiczny;
realizm organizacyjny;
koordynacja;
elastyczność;
normatywność;
akceptacja przez członków organizacji.
31
Komunikowanie się w organizacji
Czynnik o charakterze krytycznym z powodów:
Funkcje planowania, organizowania, kierowania i
kontroli realizowane są właśnie w procesie
komunikowania się,
Wśród rozmaitych czynności kierowników te związane
z komunikowaniem się zajmują im najwięcej czasu.
Składowe procesu komunikacji: nadawanie, kodowanie,
przesyłanie informacji wybranym kanałem,
dekodowanie, odbiór.
Ponieważ proces komunikowania się przebiega w fazach,
istnieją realne zagrożenia „przekłamywania” informacji
w trakcie przechodzenia z jednych faz do drugich.
32
Najczęstsze przeszkody w skutecznym komunikowaniu
się:
różnice semantyczne- nadawca i odbiorca mogą
przydawać słowom różne znaczenia,
świadome uciekanie się do eufemizmów i
dwuznaczności
szum (w znaczeniu dosłownym i przenośnym,
jako zamieszanie w komunikowaniu się),
uprzedzenia;
stereotypy,
sprzeczność komunikatów werbalnych i
niewerbalnych,
nieufność,
nieuważne wysłuchiwanie informacji
przekazywanych przez drugą stronę.
33
W organizacjach dużych, posiadających
rozbudowane kanały informacji oraz tam, gdzie
występuje kilka poziomów władzy procesy
komunikowania się są utrudnione. Specjalizacja
zadań prowadzi do wytworzenia się w miarę
homogenicznych grup roboczych, wewnątrz
których komunikowanie jest ułatwione m.in. z
uwagi na poczucie odrębności grupy i
przynależności do grupy.
Problemy rodzą się jednak w przypadku
komunikowania się na linii: grupa- inne jednostki
lub grupy. Ostatni czynnik dotyczy sytuacji, w
której pracownik wykonujący daną pracę i
dysponujący wiedzą o najlepszych sposobach
realizacji zadań na stanowisku nie chce
udostępnić takich informacji.
34
Systemy informacyjne
Wyróżniamy:
1.
Systemy informowania kierownictwa (SIK),
2.
Systemy wspomagania decyzji (SWD),
3.
Systemy eksperckie (SE).
SIK-
sformalizowana metoda udostępniania kierownictwu
informacji ułatwiającej podejmowanie decyzji.
SWD
- interaktywny system komputerowy wykorzystywany w
planowaniu i podejmowaniu decyzji umożliwiający za pomocą
formalnych modeli matematycznych symulację problemów i
wyszukiwanie różnych wariantów dochodzenia do
optymalnych decyzji.
SE
- zbierają i przechowują dane, są interaktywne, i przyjazne
użytkownikom, mogą manipulować danymi i tworzyć modele.
Mogą postawić diagnozę problemu, zalecić wariantowe
rozwiązania i strategie, a także uczyć się bazując na
poprzednich doświadczeniach.
35
U podłoża zastosowania wszystkich systemów
informacyjnych leży dążenie do dostarczenia
kierownikom właściwych informacji w
odpowiednim czasie. Przyjmuję się na ogół, iż jest
ona funkcją 4 podstawowych zmiennych: jakości
(dokładności) informacji, aktualności informacji,
ilości, adekwatności.
Przyjmując, iż w przeciętnym polskim szpitalu
wprowadzane są dopiero skomputeryzowane SIK,
należy pamiętać o kilku regułach realizacji takich
projektów. Pierwszą zasadą byłby wymóg analizy
kosztów pozyskiwania informacji z wartością
informacji pozyskiwanej za pomocą SIK.
36
Jeżeli analiza przemawia za wprowadzeniem SIK, to
realizując projekt strategiczny komputeryzacji
szpitala warto pamiętać o:
włączeniu użytkowników systemu do prac nad
stworzeniem sieci/systemu,
szczegółowej analizie kosztów wprowadzenia i
eksploatacji systemu,
położeniu szczególnego naciski na selekcję
informacji (jakość więcej znaczy aniżeli ilość),
testowaniu systemu przed jego wprowadzeniem,
starannym przygotowaniu pracowników
obsługujących system.
37
Do trudności mogących wystąpić przy wdrażaniu jak i
po wprowadzeniu systemu należą:
zagwarantowanie tajemnicy danych o pacjentach
i leczeniu,
likwidacja istniejących granic między oddziałami,
brak wsparcia ze strony pracowników,
zagrożenie dla nieformalnego systemu
komunikacji.
38
Bibliografia
"Zarządzanie szpitalem - kompendium
menedżera" pod redakcją naukową
prof. dr. hab. Jana Stępniewskiego,
Wyd. Akademii Medycznej im. Piastów
Śląskich, Wrocław
„Zdrowie publiczne. Wybrane
zagadnienia” Tom1. pod redakcją
naukową Antoniego Czupryny i in.,
Uniwersyteckie Wydawnictwo
Medyczne „Vesalius”, Kraków, 2000
39
Dziękuję za uwagę!