1
dr inż. Patrycja Łychmus
Nowoczesne
metody doboru
i doskonalenia
pracowników
1
dr inż. Patrycja Łychmus
Nowoczesne
metody doboru
i doskonalenia
pracowników
2
Część 1
czyli...
jak wybrać spośród grona
kandydatów takich, których
kwalifikacje, umiejętności,
doświadczenie, a także cechy
i predyspozycje najlepiej
odpowiadają wymaganiom
obsadzanego stanowiska
3
Nowoczesne metody doboru
pracowników
bio-dane,
wywiady,
analiza grafologiczna,
testy,
obserwacja dynamiki grupowej,
ośrodki
oceny
(assessment
centres).
4
BIO-DANE (eseje
autobiograficzne,
kwestionariusze biograficzne)
Metoda ta formą zazwyczaj
przypomina kwestionariusz
zawierający pytania
dotyczące danych
biograficznych kandydata.
5
Co daje stosowanie tej metody?
Arkusz bio-danych umożliwia
zebranie informacji o:
dotychczasowym doświadczeniu
kandydata,
jego cechach osobowości,
zdolnościach przystosowawczych,
umiejętnościach osiągania sukcesu w
sferze osobistej, społecznej i zawodowej,
preferencjach i predyspozycjach
wiążących się z różnymi stanowiskami
pracy.
6
Jak to zrobić?
Pytania w arkuszu bio-danych powinny
być dobierane niezwykle starannie,
bardzo dokładnie i precyzyjnie.
Kandydat wybiera odpowiedź z kilku
możliwości.
Zazwyczaj każdej informacji przypisuje
się określoną liczbę punktów. W ten
sposób stają się one wskaźnikami
charakteryzującymi kandydata.
7
WYWIADY (rozmowy
kwalifikacyjne)
Rozmowy kwalifikacyjne mogą
przybrać formę swobodnej
wymiany zdań czy dyskusji lub
mieć charakter bardziej
sformalizowany (wówczas
wszyscy kandydaci otrzymują
ten sam zestaw pytań).
8
Co daje stosowanie tej metody?
Skuteczność rozmów
kwalifikacyjnych zależy od formy
ich przeprowadzenia:
Najmniej skuteczne są wywiady
swobodne, niesformalizowane.
Wśród sformalizowanych rozmów
kwalifikacyjnych za najbardziej
skuteczne uważa się:
wywiad sytuacyjny,
wywiad w oparciu o kompetencje,
opisowy wywiad wzorców zachowań.
9
Wywiad sytuacyjny - jak to
zrobić?
Rozpoczynamy od dokładnej analizy
stanowiska.
Określamy możliwe krytyczne sytuacje typowe
dla tego stanowiska – zarówno najbardziej
korzystne, jak i niekorzystne.
Opracowujemy zestaw prawdopodobnych
rzeczywistych zachowań w każdej z
określonych wcześniej sytuacji – stanowią one
punkt odniesienia podczas oceny odpowiedzi
kandydata.
Podczas rozmowy przedstawiamy kandydatowi
opis sytuacji i zadajemy mu pytania sondujące
jego postępowanie w tym przypadku.
10
Wywiad w oparciu o
kompetencje
- jak to zrobić?
Badamy specyfikę przyszłej pracy kandydata,
jej wymagania.
Podczas rozmowy identyfikujemy, czy
kandydat miał do czynienia z pracą na
podobnym stanowisku.
Ustalamy, za jakie zadania był wówczas
odpowiedzialny.
Pytamy o ewentualne problemy, jakie kandydat
napotkał podczas realizacji zadań na tym
stanowisku.
Rozpoznajemy działania, które wówczas podjął.
Ustalamy rezultaty tych działań.
Na tej podstawie sondujemy, czy kandydat
posiada odpowiednie kompetencje do pracy.
11
Opisowy wywiad wzorców
zachowań
- jak to zrobić?
Podczas rozmowy pytamy o wydarzenia
związane z ważną zmianą w życiu kandydata.
Możemy też poprosić kandydata o podanie, co
uważa za swój szczególny sukces w życiu
zawodowym lub osobistym.
Pytamy kandydata, w jaki sposób kandydat
zachowywał się w opisanej sytuacji (co
skłoniło go do zmian, jak osiągnął sukces itp.).
W ten sposób staramy się ustalić
podobieństwo bądź odchylenia między
posiadanym przez kandydata a pożądanym
na stanowisku wzorcem zachowań.
12
ANALIZA GRAFOLOGICZNA
Analizie zostaje poddana
próbka pisma kandydata,
podczas której bada się
specyficzne cechy
charakteru pisma (np.
kształt liter, pochylenie,
odstępy między wyrazami).
13
Co daje stosowanie tej metody?
Uważa się, że na podstawie charakteru
pisma można określić m.in.:
cechy osobowości kandydata,
jego sposób myślenia,
zdolności pojmowania czy
zarządzania,
rozwagę,
wytrwałość, siłę przebicia,
poczucie własnej wartości.
14
Jak to zrobić?
Analizie poddawana jest próbka
naturalnego charakteru pisma o
odpowiedniej długości.
Analizę powinni przeprowadzać
specjaliści – grafologowie.
15
Chwila przerwy...
Poza analizą grafologiczną podejmowano
próby wykorzystania następujących
metod doboru pracowników:
astrologia,
badania wariografem,
testy na uczciwość,
badania genetyczne.
Niestety nie ma dowodów na to, by
były one skuteczne...
16
TESTY
Podczas doboru pracowników można
stosować testy
psychometryczne (zdolności,
osiągnięć, na inteligencję i
osobowościowe) lub
testy behawioralne
(praktyczne).
17
Co daje stosowanie tej metody?
Testy zdolności służą ustaleniu potencjału
twórczości i innych umiejętności kandydata.
Testy osiągnięć umożliwiają badanie zdolności
wykształconych i rozwiniętych podczas
dotychczasowej aktywności zawodowej
kandydata.
Testy na inteligencję służą badaniu
abstrakcyjnego myślenia, umiejętności
podejmowania decyzji itp.
Testy osobowościowe umożliwiają ustalenie
zainteresowań, motywacji, systemu wartości.
Testy behawioralne służą badaniu posiadanych
praktycznych umiejętności i zdolności kandydata.
18
Testy psychometryczne - jak to
zrobić?
Testy psychometryczne powinny być
przygotowywane przez specjalistów.
Na podstawie analizy stanowiska tworzy się
profile osobowości, zdolności czy
umiejętności, jakie powinien posiadać
pracownik je zajmujący.
Wszystkim kandydatom zadaje się
dokładnie te same pytania w dokładnie
tych samych warunkach, zaś do ich oceny
stosuje się dokładnie te same kryteria.
Na podstawie wyników wybiera się
najlepszego kandydata (najbardziej
pasującego do danego stanowiska).
19
Testy praktyczne - jak to
zrobić?
Opracowując tego rodzaju testy wykorzystuje
się rzeczywiste zadania, z którymi kandydat
może się zetknąć w pracy.
Jeżeli mamy do czynienia z kandydatem
posiadającym doświadczenie zawodowe
prosimy go o wykonanie jakiegoś typowego
dla stanowiska zadania w określonym czasie.
Jeżeli mamy do czynienia z kandydatem nie
posiadającym jeszcze umiejętności
koniecznych na danym stanowisku poprzez
przydzielone zadania sprawdza się, czy
będzie on w stanie nabyć odpowiednie
umiejętności.
20
OBSERWACJA DYNAMIKI
GRUPOWEJ
Metoda ta opiera się na
założeniu, że obserwacja
kandydata podczas pracy w
grupie pozwala uzyskać
wiele rzeczywistych opinii
na jego temat.
21
Co daje stosowanie tej metody?
Obserwacja dynamiki grupowej służy badaniu
zachowań kandydatów w zespołach
zadaniowych. Dzięki tej metodzie można m.in.:
zdiagnozować umiejętności współpracy
kandydata,
zbadać jego zdolności organizacyjne,
zweryfikować umiejętności komunikowania i
nawiązywania kontaktów,
sprawdzić sprawność podejmowania decyzji,
zobaczyć, jak kandydat radzi sobie ze stresem,
zaobserwować, jak reaguje w sytuacjach
konfliktowych.
22
Jak to zrobić?
Stosowanie metody obserwacji dynamiki
grupowej wymaga dobrego przygotowania.
W tym celu trzeba:
ustalić, jaki jest najbardziej pożądany na
danym stanowisku model kandydata,
na tej podstawie opracować listę tematów do
dyskusji grupowej i zestaw zadań
praktycznych do realizacji przez grupę,
ustalić skład obserwatorów i liczbę
uczestników,
opracować narzędzia obserwacji,
ustalić sposoby analizy wyników.
23
ASSESSMENT CENTRES
(ośrodki oceny)
Metoda ta stanowi
połączenie kilku metod,
najczęściej testów
psychometrycznych,
rozmowy kwalifikacyjnej
oraz testów praktycznych.
24
Co daje stosowanie tej metody?
Assessment Centres pozwala na:
wszechstronną ocenę kandydata,
zarówno pod względem jego
zdolności, umiejętności, kwalifikacji,
jak i osobowości,
uzyskanie obrazu kandydata w
sytuacjach różniących się od tych, w
jakich znajduje się w swojej
aktualnej pracy.
25
Jak to zrobić?
Kandydaci realizują zarówno zadania
indywidualne, jak i grupowe.
Zadania grupowe mają zazwyczaj charakter
interaktywny (np. ćwiczenia symulacyjne,
wymagające podejmowania na bieżąco decyzji).
Zadania dobiera się tak, by symulowały istotne
aspekty pracy na stanowisku, o które ubiegają się
kandydaci.
W trakcie wykonywania zadań kandydaci są
obserwowani i oceniani przez przeszkolone osoby.
Każdy kandydat po zakończeniu procedury AC
otrzymuje informację o uzyskanych przez niego
wynikach.
26
A co ze skutecznością?
Szacuje się, że trafność
poszczególnych metod wynosi:
Analiza bio-danych: 0,18-0,40
Wywiady: 0,09-0,37
Grafologia: brak danych
Testy psychometryczne: 0,15-0,39
Testy behawioralne: 0,25-0,53
Assessment centres: 0,43-0,65
27
Zamiast zakończenia...
Herb Kelleher z Southwest
Airlines powiedział:
„Rekrutacja jest tym, gdzie
wszystko się zaczyna. Jest to
źródło rzeki i jeśli się je
zanieczyści, stopniowo
zanieczyści się cały jej bieg.”
28
Część 2
czyli...
jak poszerzać wiedzę
pracowników, rozwijać ich
kompetencje i umiejętności
niezbędne do wykonywania
pracy na obecnym bądź
przyszłym stanowisku.
29
Nowoczesne metody
doskonalenia pracowników
Do najpowszechniej stosowanych
nowoczesnych metod
doskonalenia pracowników
należą:
coaching,
mentoring,
counselling.
30
COACHING
Czym jest?
Jest rodzajem indywidualnego wsparcia
udzielanego przez menedżera (trenera -
coacha) pracownikowi.
Polega na pracy trenera z pracownikiem
nad rozwojem jego umiejętności i
kompetencji zawodowych.
Służy również zwiększeniu motywacji
pracownika, jego zaangażowania i poczucia
odpowiedzialności za firmę i osiągane
wyniki.
31
Ogólne zasady
Coaching jest oparty na partnerskiej relacji i
wzajemnym zaufaniu między trenerem i
pracownikiem.
Podczas sesji trener wspólnie z pracownikiem
poszukuje takiego obszaru działalności,
którego wzmocnienie pozwoli na zwiększenie
efektywności również w innych, istotnych dla
pracownika i firmy obszarach.
Poza sesjami, coaching może być prowadzony
także podczas codziennych czynności
zawodowych, gdy trener dostrzega możliwość
pomocy pracownikowi w lepszym
wykonywaniu obowiązków.
32
MENTORING
Czym jest?
Jest procesem sprawowania opieki nad
pracownikiem w różnych okresach jego
zawodowego rozwoju i przebiegu kariery w
firmie.
Mentorem może być osoba z dużym
praktycznym doświadczeniem i sukcesami
zawodowymi, posiadająca również
odpowiednie cechy osobowości.
Mentoring oparty jest na partnerskiej relacji
między mentorem a pracownikiem
zorientowanej na odkrywanie i rozwijanie
potencjału pracownika.
33
Ogólne zasady
W przeciwieństwie do coachingu,
inicjatywa w zakresie prowadzenia
sesji mentoringowej leży po stronie
pracownika. To on musi wziąć
odpowiedzialność za własny rozwój
i poszerzanie horyzontów.
Mentoring opiera się na inspirowaniu,
stymulowaniu i przywództwie.
Obejmuje także doradztwo oraz pomoc
w programowaniu sukcesu pracownika.
34
COUNSELLING
Czym jest?
Pomimo, że „counselling” można tłumaczyć
jako „poradnictwo”, nie odzwierciedla to w
pełni znaczenia tego terminu – jest to bowiem
coś więcej niż bezpośrednie udzielanie porad.
Counselling jest metodą doskonalenia
pracowników, w której doradca (counsellor)
pomaga pracownikowi w procesie
uświadamiania własnych uczuć, potrzeb,
zachowań i możliwości. Towarzyszy mu również
w poznawaniu natury swoich trudności, sprzyja
otwarciu się na możliwości zmian i pomaga mu
je zainicjować.
35
Ogólne zasady
W counsellingu doradca nie daje pracownikowi
gotowych rozwiązań, nie osądza, nie przekonuje
ani nie namawia. Udziela mu jedynie
specyficznego rodzaju wsparcia psychicznego, co
pomaga:
odnaleźć pracownikowi wyjście z trudnej sytuacji,
odzyskać utraconą równowagę psychiczną,
„odblokować” utrwalone w psychice negatywne
wzorce zachowań,
odkryć w sobie nowe możliwości,
spojrzeć w nowy sposób na swoje życie,
aktywność zawodową, relacje itp.
36
Zamiast zakończenia...
Walter Scott powiedział:
„Wszyscy ludzie,
którzy do czegokolwiek
doszli,
sami mieli decydujący głos
w sprawie swojej edukacji.”
37
Dziękuję za
uwagę!