Gr. II

Renata Olek

Maria Handzlik

Akademia Ekonomiczna w Katowicach o/ Bielsko-Biała

Organizacja:

ucząca się

inteligentna

sieciowa

wirtualna

„Sednem organizacji uczącej się jest zmiana sposobu myślenia”

ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ – POJĘCIE I ZNACZENIE

 Koncepcja organizacji i zarządzania
  nazywana organizacja uczącą się
  kształtowała się w latach 90 XX wieku

 Powstaje w wyniku dostosowania
  jednostki gospodarczej do nowych
  warunków otoczenia, związanych ze
  wzrostem poziomu kompetencji
  i wymagań zatrudnionych pracowników

 Określenie zostaje rozpowszechnione i
   modne po publikacji książki Petera Senge
   „ Piata dyscyplina”. Określenie to oznacza
   organizację zdolną do:



uczenia się



adaptujące się do zmiennych

warunków funkcjonowania



nabywanie nowych umiejętności,



możliwości, wzorów działania.

1. Cechy organizacji uczącej się wg. P. SENGE

 Myślenie systemowe:



widzenie wielokierunkowych

wzajemnych relacji za pomocą
łańcuchów przyczynowo-skutkowych



analiza procesów, zawierających

sprzężenie zwrotne , czyli wpływają na
swoją przyszłość



konieczność patrzenia na całość

problemu, a nie wyłącznie na
pojedyncze segmenty

 Modele myślowe



głęboko zakorzenione założenia,

uogólnienia, obrazy



myślenie wielotorowe



„kultura organizacji” –

porozumiewanie się bez słów –
budowanie wspólnej wizji przyszłości

 Wspólna wizja:



określony nadrzędny cel



podnosi aspiracje ludzi



zmienia stosunek ludzki do

organizacji



długofalowe zaangażowanie

uczestników organizacji

 Zespołowe uczenie się:



wspólne uczenie się



doskonały przepływ informacji



zaufanie miedzy współpracującymi –

prowadzenie dialogu



Mistrzostwo osobiste:



dokonywanie wyborów



wyjaśnianie osobistych wizji



utrzymanie napięcia twórczego

(skupienie się na naginaniu
rzeczywistości do wizji)

Jak stworzyć organizacje uczącą się ?

 Przypisać szczególną wartość do szkolenia za pomocą metod: w
działaniu, na stażach, praktyki, doświadczenia, mobilność, reorganizacje

 wzbudzać pernamentną ciekawość intelektualną – wsłuchanie się w
opinie klientów, śledzenie zmian zachodzących w otoczeniu, zasięganie
konsultacji, nawiązywanie kontaktów

 uświadamianie uczestnikom elementów systemowych: różne bariery
uczenia się, przekazywanie i kapitalizację wiedzy

 tworzyć warunki zbiorowego uczenia się: rozwijać wizję, wartości,
szkolenia grupowe obejmujące wszystkich pracowników, opracować nowe
wskaźniki

 tworzyć warunki kreatywności poprzez docenianie zgłaszanych pomysłów
oraz pozostawienia pracownikom marginesu swobody

 opracować społeczne, organizacyjne oraz technologie (bazy i sieci
wiedzy) systemy i metody kapitalizowania, a także przekazywania
użytecznej wiedzy

 zarządzać kompetencjami z uwzględnieniem założeń strategicznych i
potrzebnych zasobów

 planowanie i organizowanie procesów rekrutacji, rozwijanie personelu,
motywowanie do ich kreowania

Przedsiębiorstwo staje się organizacja uczącą się

 uczy powiększać wiedzę, promuje nabywanie i rozpowszechnianie wiedzy

 nowa działalność – okazja do uczenia się

 doskonali procesy

 kreuje lepsze produkty

 wrażliwość na zjawiska zewnętrzne

 otwartość na otoczenie

 podsystemy posiadające wspólne obszary oddziaływania

 menadżer przyjmuje role lidera o dużej wiedzy, umiejętnościach
twórczych czy technicznych, o wysokich kompetencjach współdziałania z
innymi, posiadający cechy: umiejętności psychospołeczne, komunikacyjne,
integracyjne, gotowy do ciągłej nauki, szkolenia innych

 przedsiębiorstwo uczące się dużą rolę przypisuje kadrze menadżerskiej i
kulturze organizacji, a charakterystyczną cechą jest uznanie zmiany
myślenia jako stałego zjawiska.

 wszyscy członkowie takiej organizacji maja swobodny dostęp do
praktycznie całej wiedzy na temat tajników wytwarzania produktów

 tworzenie systemów kumulowania i upowszechniania wiedzy, które
ułatwiają dostęp do niej oraz jej wykorzystywania

Organizacja inteligentna – pojęcie i znaczenie

 organizacja inteligentna = inteligentna ucząca się

 organizacja, w której uczestnicy posiadają wysoki poziom mistrzostwa
osobistego i biegłości działania

 organizacje sprawne pozyskują informacje z otoczenia, interpretuje je,
dystrybuuje wewnątrz, przetwarza na wiedzę

 w sposób ciągły wzrasta poziom inteligencji poprzez uzyskiwanie sukcesy
rynkowe i ekonomiczne

Charakterystyczne cechy

 wykorzystywanie całej inteligencji wszystkich pracowników;

 poprzez realizację procesów organizacyjnego uczenia – nauczyła się
rozumieć swoje otoczenie;

 powiększenie kapitału intelektualnego i doskonalenie inteligencji;

 zrzuca tradycyjne metody pracy i prowadzi do ciągłych zmian, stałego
uczenia i generowanie wiedzy;

 szerzej pojmuje swoich klientów zewnętrznych;

 dopuszcza istnienie odmiennych poglądów swoich uczestników, co
zwiększa potencjał wiedzy;

 zdolność do wynajdowania nowych pól aktywności niemieszczących się w
dotychczasowym otoczeniu i posiadanie systemu wczesnego ostrzegania
wyprzedzającego nowe zdarzenie;

 wysoki poziom przedsiębiorczości wewnętrznej (pełna otwartość
informacyjna);

 ciągłe uczenie się;

 partnerskie układy z dostawcami i klientami zewnętrznymi;

 systematyczne rozwiązywanie
problemów;

 eksperymentowanie, uczenie się na
podstawie zdobytych wcześniej
doświadczeń;

 uczenie się od innych;

 przekazywanie wiedzy przez
organizację szybko i efektywnie;

Różnice i podobieństwa koncepcji organizacji

uczącej się i organizacji inteligentnej

 Podobieństwa:



wykorzystanie zasad myślenia systemowego



opiera się na pracy zespołowej



stosowana jest demokratyzacja zarządzania



pełna otwartość informacyjna ( o działaniach i wynikach)

 Różnice:

Organizacja ucząca się:

Płaska struktura organizacyjna

Kierownictwo prowadzi ciągły
trening personelu, nastawione na
rozwój personelu

Buduje wspólne wizje przyszłości,
buduje wspólny zestaw przekonań
pracowników, uczenie się na
błędach, podejmowanie ryzyka,
zachęcanie do
eksperymentowania

Wrażliwość na potrzeby klientów

Organizacja inteligentna:

Struktura sieciowa, koncepcja
organizacji wirtualnej o „
rozmytych” granicach

Brak typowych stanowisk
kierowniczych, występuje trener i
inspirator

Dopuszczenie istnienia
odmiennych poglądów,
odmienne poglądy wzbogacają
doświadczenie pracowników,
zwiększają ich potencjał wiedzy,
chęć do eksperymentowania

Orientacja na klientów i
partnerów

Korzyści dla przedsiębiorstwa

 oba podejścia zwracają uwagę na wykorzystywanie potencjału tkwiącego

w pracownikach

 tworzenie warunków do dzielenia się wiedzą, podnoszenie kwalifikacji

 wpływ na efektywność gospodarowania w firmie

 wzrost wydajności pracy

rozwój przedsiębiorstwa

wzrost konkurencyjności

„

Ludzka kreatywność jest największym zasobem.”

Richard Florida

Charakterystyka organizacji wirtualnej i sieciowej

Najbardziej widocznym wyrazem nowoczesnej i zarazem najbardziej

efektywnej formy współpracy przedsiębiorstw staje się organizacja

wirtualna. Najprościej mówiąc wirtualne przedsiębiorstwo to sieć

niezależnych instytucji (lub ich części), firm, zespołów i osób działających w

świecie rzeczywistym, która łączy ich umiejętności i zasoby organizacyjne

dla osiągnięcia przyjętych celów, wykorzystując technologie informatyczne

do koordynacji – wzajemnych działań

Aby jednak zrozumieć dzisiejszą rzeczywistość

należy przyswoić sobie kilka najważniejszych pojęć.



Fragmentacja rynku



Produkowanie na zamówienie w dowolnie wielkich ilościach



Zdolność informacyjna pozwalająca traktować znaczne liczby klientów

jako jednostki



Maksymalne skracanie cyklu życia produktów



Połączenie produktów i usług



Światowe sieci produkcyjne



Jednoczesna konkurencja i współpraca między przedsiębiorstwami



Infrastruktura dystrybucyjna



Gwałtowna reorganizacja przedsiębiorstw

Wirtualna forma aktywności gospodarczej, bazująca przede wszystkim na

komunikacyjno-informatycznych powiązaniach sieciowych, wyróżnia się

dużą elastycznością. Elastyczność funkcjonowania organizacji

wirtualnych, przyczyniająca się do zdobywania przez te organizacje

przewagi nad konkurentami rynkowymi, wynika bezpośrednio z

atrybutów charakterystycznych dla organizacji wirtualnych.

 sieciowość organizacji

 rozproszenie geograficzne

 kluczowe kompetencje uczestników organizacji wirtualnej

 rekonfigurowalność sieci partnerów

 tymczasowość organizacji

 związek niezależnych firm

 stopień formalizacji

 zaufanie

 koncentracja na kliencie

 przezroczystość dla otoczenia

 wspólny dostęp do zasobów – takich jak: informacja, wiedza,
technologia, know-how, surowce, park maszynowy, systemy
zarządzania itp.

 współdzielenie kosztów i ryzyka

Do najczęściej opisywanych w literaturze
przedmiotu atrybutów wirtualnej formy
organizacyjnej przedsiębiorstwa można zaliczyć:



Model organizacji wirtualnej wyraża potrzebę tworzenia bądź

gromadzenia bardzo szybko zasobów produkcyjnych, finansowych i

ludzkich, wymaga zatem rozwoju systemów umożliwiających

tworzenie i gromadzenie zasobów



Systemy wykorzystywane w organizacji wirtualnej umożliwiają

odzwierciedlenie złożoności najbardziej zyskownych produktów, co

oczywiście związane jest z umiejętnościami kreowania badania,

testowania różnego rodzaju prototypów, procesów produkcyjnych,

wzornictwa systemów marketingowych, dystrybucji, serwisu i

innych rozwiązań. W praktyce, prawie żadna organizacja nie jest w

stanie wyspecjalizować się we wszystkich wymienionych obszarach

działania



Głównym motywem opracowania koncepcji i wdrażania do praktyki

gospodarczej modelu organizacji wirtualnej jest potrzeba dzielenia

zasobów, implementacji sposobów działania, a także podziału

kompetencji na różnych stanowiskach występujących w strukturach

organizacyjnych. Sprzyja to osiągnięciu pozycji globalnego

konkurenta na określonych rynkach lub jego segmentach i

umacnianiu pozycji konkurencyjnej na światowym rynku

Podstawą kreowania organizacji wirtualnej są trzy główne

motywy występowania i kształtowania konkurencji:

Tygodnik Business Week w lutym 1993 w jednym z
artykułów na temat organizacji wirtualnej napisał,

że charakteryzuje się ona następującymi celami:

1.  Oportunizm
2.  Doskonałość
3.  Technologia
4.  Transgraniczność
5.  Zaufanie
    Do realizacji współpracy, osiągania wspólnych celów, a nawet integracji
    posiadanych kompetencji wystarczy zastosowanie tradycyjnych form
    współpracy, jak:

 joint ventures

 alianse strategiczne

 konsorcja

 partnerstwo

 nowe przedsiębiorstwo

 zleceniobiorca- dostawca

 kontrakt oparty na outsourcingu

 sieć



Oparcie na

nowoczesnych

technologiach

komunikacyjnych



Nieostrość granic



Brak materialnej

struktury



Praca zdalna,

rozproszenie

przestrzenne



Elastyczność,

tymczasowość

organizacji



Koncentracja na kliencie

Cechy organizacji wirtualnej:

Mocne strony:



Duża elastyczność działania –

większa niż w organizacji

tradycyjnej.



Duża szybkość realizacji

transakcji w porównaniu z

większością organizacji

tradycyjnych.



Prowadzenie wspólnej polityki

w zakresie działania

organizacji.



Obniżenie kosztów realizacji

transakcji w stosunku do jej

realizacji w organizacji

tradycyjnej.



Obniżenie nakładów

inwestycyjnych w celu

rozwoju organizacji.



Zmniejszenie do koniecznego

minimum prawnej obsługi

transakcji.

Słabe strony:



Konieczność posiadania

technologii informacyjnej,

która umożliwia realizację

transakcji – a przede

wszystkim globalnej sieci oraz

dużych baz danych.



Konieczność posiadania

zaufania do wszystkich

organizacji współpracujących

w ramach wirtualnych

organizacji.



Możliwość włączania się

organizacji niekompetentnych

niesprawdzonych.



Brak wzorców postępowania.

Hipotetyczna organizacja wirtualna ma oczywiście

swoje mocne i słabe strony:

Wirtualny podział produkcji:

Łatwa

Kreacja
zapotrzebowania
Duże

Brak

Produkcja w
przedsiębiorstwie

Technologia

Trudna

Małe

Duża
Przewaga konkurencyjna

Przesłanki zarządzania organizacja wirtualną

1. Dostosowanie do strategii organizacji wirtulanej i pogodzenie celów
organizacji wirtualnej z własnymi, możliwie dzięki rozwojowi kompetencji

   kluczowych wykorzystujących własne zasoby
2.Minimum instytucjonalizacji  i mechanizmów. Centralizację zarządzania
   zastępuje zaufanie, odpowiedzialność, wspólne wartości i otwartość.
   Konieczna jest jednak stała obserwacja i ocena przebiegu współpracy.
3.Dwupoziomowość systemu zarządzania organizacji wirtualnej (zarządzenie
   ogólne organizacji wirtualnej i zarządzanie poszczególnymi
   przedsiębiorstwami partnerskimi organizacji wirtualnej) stwarza nowe
   wyzwania.
4.Uczestnictwo przedsiębiorstwa w organizacji wirtualnej wymaga
   dostosowania się do kultury i polityki organizacji wirtualnej, wymaga
   również pogodzenia celów organizacji wirtualnej z celami własnymi
5.Powodzenie ogólnego zarządzania organizacją wirtualną zależy od:
   zachowania kultury poszczególnych przedsiębiorstw, określenia
   podstawowych reguł kooperacji i ustanowienia siły napędowej tej
   kooperacji

Zarządzanie wirtualne



System zarządzania w

takiej organizacji wymaga

zastosowania między

szefami a podwładnymi

efektywnej komunikacji,

obejmującej jasne i

jednoznaczne

formułowanie zadań,

harmonogramy realizacji i

odpowiedni sposób

przekazywania im

informacji



Niezbędne jest więc

wdrożenie nowoczesnych

metod zarządzania, do

których należą: organizacja

samokontrolujące się,

organizacje inteligentne,

organizacje uczące się,

przedsiębiorstwa fraktalne,

business process

reengineering, zarządzanie

wiedzą menedżerską,

zarządzanie zintegrowane,

zarządzanie procesami,

przedsiębiorstwo

intelektualne,

benchmarking, lean

management, outsourcing i

organizacja sieciowa.



posiadanie witryny

internetowej



odejście od tradycyjnych,

hierarchicznych struktur

zarządu



globalizacja działalności



oferowanie unikatowego i

poszukiwanego produktu



posiadanie dobrej renomy,

reputacji



szybkość reagowania na

zmiany na rynku

Obszary warunkujące sukces wdrożenia koncepcji

organizacji wirtualnej

Każda firma realizuje własne cele biznesowe. Stara się

wyprzedzić konkurencję i uzyskać najlepszą pozycję

rynkową. W tym celu tworzy model swojego działania,

wsparty odpowiednią infrastrukturą. Na uzyskanie

przewagi konkurencyjnej pozwala unikalność sposobu

działania i jego sprawność. Decydując się na

wprowadzenie elektronicznych form realizacji funkcji

biznesowych, trzeba zdawać sobie sprawę, że wiążą

się one często ze zmianą sposobu realizacji danej

funkcji. Może to pociągnąć za sobą również utratę

unikalności modelu biznesowego. Dlatego każdy

zarząd musi, przed wprowadzeniem firmy na drogę e-

biznesu, odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

•

Jak infrastruktura informatyczna firmy jest

przygotowana do realizacji e-biznesu?

•

Jak personel firmy jest przygotowany do

pracy w warunkach e-biznesu?

•

Jakie jest otoczenie prawne e-biznesu?

Fazy rozwoju e-biznesu

Biznes

tradycyjny

e-biznes

Rozgłaszanie

Interakcja

Transakcje

Integracja

Prezentacja

statystycznych i

dynamicznych

stron www.

-katalog

produktów

-aktualności i

promocja

-informacje w

internecie

-samoobsługa

-składanie

zamówień

-rozpoznawanie

klienta i

dostosowanie

informacji

-analiza

zachowań i

preferencji

klientów

-pełna obsługa

handlowa

-możliwość

śledzenia stanu

transakcji

-przetwarzanie

transakcji przez

systemy

wewnętrzne

-współpraca

poprzez ekstranet

-bezpośrednie

transakcje między

systemami

partnerów

Problemy w obszarach:



konkurencji-firma uczestniczy jednocześnie w przedsiębiorstwach

wirtualnych konkurujących ze sobą;



rynku – coraz trudniej ustalić na jakim rynku prowadzimy

działalność gospodarczą;



zarządzania kadrami – fachowcy są zatrudniani na okres

realizacji kontraktu;



kontroli – uczestniczenie w nadmiernej ilości projektów;



Komunikacji – komunikacja jest istotna za względu na

ograniczenie komunikacji bezpośredniej i rozproszenie zasobów

Problemy organizacji wirtualnych

W przyszłości należy oczekiwać, że organizacje będą:



zawierać coraz częściej i na coraz krótsze okresy nowe alianse

strategiczne;



kooperować z coraz mniejszymi jednostkami organizacyjnymi;



rozwijać cechy społeczności międzynarodowych;



posiadać zdolność do ostrej walki konkurencyjnej w globalnej

przestrzeni;

Perspektywy organizacji wirtualnych

Formy struktur wirtualnych

Sieć – zbiór partnerów zdeklarowanych do tworzenia firmy wirtualnej.

Przedsiębiorstwa łącząc się w ten sposób maja na celu przede wszystkim

opanowanie pewnego rynku geograficznego.

Organizacja wirtualna – przedsiębiorstwo sieciowe

Organizacja wirtualna



definicja



klasyfikacja



cechy

Zewnętrzny aspekt
wirtualności

Wewnętrzny aspekt
wirtualności

Aktywizatory sieci
powiązań, np.

• domy doradztwa

• centra transferu
technologii

• outsourcing

Kreator sieci powiązań, np.:

• centrum kompetencji
kluczowych

• broker rynku

• portale i wortale
internetowe

Formy sieci
przedsiębiorstw np.:

• alianse strategiczne

• konsorcja

• umowy kooperacyjne

Zewnętrzny system
teleinformatyczny, np.:

• ekstranet

• internet

• telefonia ruchoma

• telekonferencje

• SCM, CRM workflow

Koncepcje
funkcjonowanie
przedsiębiorstwa, np.:

• wewnętrzny dostawca
i odbiorca

• model organizacji
wielowymiarowej
Ackoffa

• inżynieria współbieżna

• leasing pracowników

• telepraca

Wewnętrzny system
teleinformatyczny np.:

• telefonia ruchoma

• intranet

• ekstranet

• internet

• informatyczne
systemy zarządzania

Struktura organizacyjna, np, np.:

• wirtualne struktury konwencjonalne

• wymiary wirtualności struktury

Organizacyjnymi cechami sieci są przede

wszystkim:



wzajemna koordynacja działań i dostosowanie w sferze

procedur działania, technologii, infrastruktury itd., czyli wnętrza

organizacji niespotykane w klasycznej wymianie rynkowej;



decyzje w sprawie zasobów są podejmowane nie tylko

indywidualnie, ale również wspólnie w wyznaczonym obszarze

współpracy;



powtarzalny charakter wymiany i zamierzenia współdziałania

obejmujące dłuższy horyzont czasowy;



obszerny zakres informacji o partnerach współdziałania

dostępny podmiotom sieci

Na ogół uważa się, że struktura sieciowa powinna



umożliwiać szybką rekonfigurację uczestników organizacji sieciowej,



zapewniać wysoki poziom elastyczności decyzyjnej wykonawczej,



pozwalać na zachowanie równowagi między porządkiem chaosem,



umożliwiać realizację zadań przez ogniwa najbardziej kompetentne,



zapewniać koordynację działań,



przyczyniać się do rozwijania efektywnej komunikacji i przepływu

informacji,



umożliwiać procesy pozyskiwania, przekazu i wykorzystywania wiedzy,



zapewniać doskonałą łączność organizacji z otoczeniem,



pozwalać na funkcjonowanie w ramach ograniczenia zasady drogi

służbowej,



umożliwiać w miarę bliskie, samodzielne i bezpośrednie nawiązywanie

więzi społecznych opartych na zaufaniu.

Struktury organizacyjne o konfiguracji sieci

charakteryzują się następującymi cechami:



brakiem hierarchii organizacyjnej,



brakiem członu kierowniczego,



brakiem podporządkowania,



dominacją więzi informacyjnych i więzi

współpracy,



tymczasowością ustaleń, jeśli chodzi o

obowiązki, uprawnienia odpowiedzialność

członków,



specjalizacją opartą na

zainteresowaniach członków,



minimalnym stopniem sformalizowania

działań

Parametry

struktury

Typowe dla

struktury

hierarchicznej

Typowe dla sieci

Powołanie

przez organ

założycielski

wolą członków

Cele

narzucone z zewnątrz

sformułowane na

podstawie analizy

potrzeb członków

Podział pracy

stabilny i ściśle

określony

zmienny, wynikający z

zainteresowań

członków lub rotacji

zadań

Specyfika obowiązków

Szczegółowa

brak

Wzorce działania

silnie sformalizowane

brak

Komunikacja

sformalizowana,

głównie kanałami

pionowymi

luźna, kanałami

poziomymi

W tabeli przedstawiono porównanie cech struktury

hierarchicznej i sieci.

Parametry

struktury

Typowe dla

struktury

hierarchicznej

Typowe dla sieci

Rozpiętość kierowania

wąska

brak

Forma struktury

smukła (trójkąt)

idealnie płaska

Motywacja działania

zewnętrzna

wewnętrzna

Lokalizacja władzy

na najwyższym

szczeblu kierowania

rotacyjne wykonywanie

funkcji kierowniczych

Autorytet

wynikający z pozycji

organizacyjnej

zajmowanego

stanowiska

wynikający z wiedzy

doświadczenia

Kontrola

sformalizowana,

wykonywana przez

kierowników

kontrolę zastępuje

samokontrola i presja

członków sieci

Zdolność do zmian

wysoce ograniczona

nieograniczona

 cechują się elastycznością w ramach domeny,

 są układami strategicznego współdziałania, w ramach
którego jest realizowany pewien zamysł strategiczny,

 są oparte na potencjale synergicznym partnerów,

 rozszerzają możliwości wyboru strategicznego,

 są zorientowane na dłuższą współpracę, lecz przy
realizacji konkretnych projektów (zamysłów strategicznych).

KONIEC

Podsumowując organizacje sieciowe mają

następujące atrybuty:

Bibliografia:

1. Z. Martniak „Nowe metody i koncepcje zarządzania” –wydawnictwo AE w

Krakowie 2002

2. J. Brilman „Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania” – PWE 2002
3. W.M. Grudzewski i I.K. Hajduk „Struktura organizacji uczącej się”
4. B Kożuch „Nauka o organizacji” CEDEWU.pl, 2002
5. P.Senge „Piąta dyscyplina – teoria i praktyka organizacji uczących się”,

Dom wydawniczy ABC , Warszawa 2000

6. K. Zimniewicz „ Współczesne koncepcje i metody zarządzania”- PWE,

Warszawa 2008

7. W. Grudzewski, I.K. Hejduk „ Przedsiębiorstwo wirtualne” Difin, Warszawa

2002

8. W. Grudzewski, I.K. Hejduk „ Projektowanie systemów zarządzania, Difin,

Warszawa 2001

9. S. Marciniak : Innowacje i rozwój gospodarczy, Kolegium Nauk Społecznych

i Administracji Politechniki Warszawskiej, Warszawa 1999

10.http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p=&strona=biul_wirt&nr=5

11.http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?

p=&p=&strona=biul_wyzzarz&nr=10&p=

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37