Zarządzanie przez jakość /Total 

Quality Management - TQM/

Zarządzanie przez jakość

• Zarządzanie przez jakość 

stanowi pewien rodzaj kultury 
organizacji uświadamiając jej 
członkom proces ciągłego 
doskonalenia i dążenia do 
ideału 

Wybrane techniki

• Just In Time,
• Benchmarking,
• Statystyczna kontrola procesu,
• Failure Mode and Effects Analysis,
• Metoda Taguchi,
• Quality Function Deployment, 
• Systemy zapewnienia jakości 

Just In Time (JIT).

 

• Istotą Just In Time jest 

realizacja dostaw dokładnie w 
momencie, kiedy istnieje na nie 
zapotrzebowanie, co przyczynia 
się do wydatniej redukcji 
kosztów działalności związanych 
z magazynowaniem towarów. 

Just In Time (JIT).

• Skuteczność wdrażania tejże metody 

zależy w głównej mierze od 

znalezienia równowagi pomiędzy 

elastycznością dostawców a stałością 

użytkowników, przy właściwym 

zaangażowaniu kierownictwa, 

pracowników oraz wykorzystaniu 

zalet pracy zespołowej.

 

Zasady Just In Time

• każdy proces jest dostawcą innego 

procesu; każdy proces jest klientem 

innego procesu;

• kierownictwo nie powinno wywierać 

nacisku na produkcję; 

• prowadzone działania powinny być 

nastawione na wspieranie rozwoju oraz 

stymulowanie procesu wytwórczego;

Zasady Just In Time

• indywidualne potrzeby klientów powinny 

być zaspokajane w drodze produkcji 

masowej; 

• proces produkcji musi być wolny od 

defektów;

• wymiana produktów, usług i informacji w 

przedsiębiorstwie oraz z kooperantami 

zewnętrznymi powinna być realizowana w

możliwie najkrótszym czasie;

Zasady Just In Time

• informacje dotyczące decyzji 

kierownictwa, rozmiarów i wyników
produkcji, stanu magazynowego itd. 
powinny być wyraźnie i jasno
przedstawiane;

• do przedsiębiorstwa należy dostarczać 

tylko to, co jest potrzebne,
 wtedy, kiedy jest potrzebne i dokładnie 
tam gdzie jest potrzebne; 

Zasady Just In Time

• transport powinien być przystosowany do dostaw i 

rozładunku

bezpośrednio na linię produkcyjną

• dla zapewnienia uniwersalności działania komórek 

roboczych tworzący je pracownicy powinni być 

przeszkoleni w wielu dziedzinach;

• przedsiębiorstwa powinno dążyć do ciągłej redukcji 

kosztów produkcji;

• dostawcy muszą być włączeni do projektowania 

produktu i procesu 

Zasady Just In Time

• wskazane jest podejmowanie długoterminowych 

wspólnych inwestycji z dostawcami.

• zalecane jest ciągłe rozszerzanie ściśle 

określonych oczekiwań jakościowych na 

dostawców;

• zalecane jest ciągłe przenoszenie nowych 

technologii do dostawców;

• ekspedycja zamawianych przez odbiorców 

towarów powinna dokonywać się z ominięciem 

wcześniejszego magazynowania

;

Zasady Just In Time

• przeprowadzane przez kierownictwo inspekcje 

nowych stanowisk

pracy powinny być wykonywane ze szczególną 

dokładnością; 

• kontrole powinny mieć na celu wspieranie 

działań ulepszających miejsce i zakres 

wykonywanych prac;

• zakupów należy dokonywać uwzględniając 

jakość, nie cenę, ograniczać liczbę dostawców 

do minimum, zawierać z dostawcami 

długoterminowe kontrakty;

Zasady Just In Time

• Wprowadzanie programu JIT wymaga 

budowania długoterminowych 
związków producent-dostawca 
zmierzających do ograniczania liczby 
tych ostatnich. 

• Okres funkcjonowania JIT, podobnie 

jak i zarządzania przez jakość, uważa 
się za nieograniczony.

Zasady Just In Time

• Główną zasadą JIT jest 

dokonywanie zmian dopiero z 
chwilą uzyskania całkowitej 
pewności co do gotowości 
organizacji. Powszechnie uznaje 
się, iż omawianą metodę należy 
wprowadzać sukcesywnie, nie 
oczekując szybkich rezultatów. 

Benchmarking.

Benchmarking - założenia

• W dzisiejszym rynku przedsiębiorstwo 

nie może funkcjonować w izolacji z 
otoczeniem w końcu to od tego jak je 
rozpozna zależy jego sukces. 

• Stare dobre przysłowie głosi iż „lepiej 

dobrze skopiować niż kiepsko 
wymyślić”.

Benchmarking - założenia

• Benchmarking po raz pierwszy 

zastosowany został przez 
amerykańską korporację Rank Xerox 
pod koniec lat siedemdziesiątych w 
rezultacie wyniszczającej walki 
konkurencyjnej z japońskimi rywalami; 

• Jej celem było zdominowanie rynku 

urządzeń do wykonywania fotokopii. 

Benchmarking - założenia

• Benchmarking nie jest związany jedynie z 

tradycyjnie pojmowaną działalnością 

produkcyjną lub usługową,

• System ten ma zastosowanie również w 

przypadku uzyskiwania wewnętrznych 

standardów usług. 

• W rezultacie odniesień do otoczenia firmy 

budowały własne programy szkoleniowe 

korzystając z osiągnięć przedsiębiorstw 

uzyskujących najlepsze rezultaty w zakresie 

działań edukacyjnych. 

Benchmarking – kluczowe 

pytania

• Stosowanie benchmarkingu ma na celu 

uzyskanie odpowiedzi na dwa pytania :

— jak można ocenić podejmowane przez 

przedsiębiorstwo działania w porównaniu z 

przedsięwzięciami konkurencji?

— czy istnieją przedsiębiorstwa lub gałęzie 

przemysłu, które wykonują określone działania 

i na ile - korzystając z ich doświadczeń -

można zaadoptować stosowany przez nie 

sposób działania?

Benchmarking – odpowiedzi

• Odpowiedzi na powyższe pytania możemy 

uzyskać na podstawie :

— rzetelnej oceny porównawczej produktów i 

usług własnych oraz

produktów konkurencji (opiera się ona 

zazwyczaj na wskazaniach

klientów),

— technicznej oceny produktów lub usług 

konkurencji przez odkreślone służby 

przedsiębiorstwa.

Benchmarking – 

uwarunkowania

• Benchmarking wykorzystywany 

jako narzędzie strategiczne jest 
najskuteczniejszy wtedy, gdy 
stosuje się go do tych procesów, 
których usprawnienie powinno 
wywrzeć największy wpływ na 
całokształt konkurencyjnej pozycji 
firmy.

 

Benchmarking – analiza 

procesów - kryteria

• Proces lub procesy wybrane do studium 

porównawczego powinny ściśle wpływać na 

jedno lub wszystkie podane niżej kryteria.

 

1. Podstawowe kompetencje: rozumie się przez 

nie tutaj strategiczne zdolności firmy,

które prowadzą do przewagi na rynku (takie, 

jak szybka ścieżka uruchamiania produkcji

nowych wyrobów, zapewniająca krótki czas 

między podjęciem projektowania a 

rozwinięciem pełnej zdolności produkcyjnej).

Benchmarking – analiza 

procesów - kryteria

2. Kluczowe procesy firmy: są to te procesy, 

które wpływają na postrzeganie firmy l
z zewnątrz przez odbiorcę. Przykładem 
może być jakość dopracowania wyrobu, 
efektywność dystrybucji i obsługa 
użytkownika. 

3. Krytyczne czynniki sukcesu: ilościowe 

miary efektywności, gospodarności lub 
skuteczności prowadzonej działalności 
gospodarczej. 

Benchmarking – analiza 

procesów - kryteria

• Proces składa się z wielu warstw, z 

których każda staje się widoczna i 
dostępna do analizy dopiero wtedy, gdy 
„obrano" poprzednią /jak cebula/, 

• Procesy wewnątrz większości 

organizacji można podzielić na trzy 
ogólne kategorie.

Benchmarking – analiza 

procesów - kryteria

• Pierwsza,

 

nazywana często strategiczną 

lub pierwszego szczebla, obejmuje 

centralne procesy firmy. Odzwierciedla 

ona zwykle wartości, misję i cele firmy 

jako całości i wpływami jej kierunki. W 

tej kategorii znajdą się na przykład: 

bezpieczeństwo i zdrowotność, ochrona 

środowiska, planowanie korporacyjne, 

mechanizmy finansowe, innowacje. 

Benchmarking – analiza 

procesów - kryteria

• Druga

 

obejmuje podstawowe procesy 

operacyjne wewnątrz firmy. Są one 

najczęściej pochodną takich czynników, 

jak rodzaj i branża firmy, jej wielkość i 

położenie. Mogą również 

odzwierciedlać kulturę i styl organizacji 

i mają zasadnicze znaczenie dla 

rozwoju lub przetrwania. Do nich 

należą na przykład zarządzanie 

zasobami ludzkimi lub logistyka. 

Benchmarking – analiza 

procesów - kryteria

• Trzecią 

kategorię tworzą procesy 

pomocnicze. Należy do nich na 
przykład utrzymanie terenu, 
sprzątanie, organizacja posiłków, 
pralnie oraz procesy 
dokumentowania, adaptacji 
zawodowej pracowników itp. 

Benchmarking – problemy 

-zastosowanie

• Im większy nacisk konkurencji, tym silniejsza staje 

się pokusa objęcia badaniami porównawczymi 
procesów strategicznych lub centralnych

. 

• Zaleca się doskonalenie najpierw podstawowych 

zasad, by ułatwić interpretację, umożliwiającą jej 
szybkie stosowanie w zróżnicowanych sytuacjach. 
Najłatwiej to osiągnąć rozpoczynając od 
stosunkowo niskiego szczebla, gdzie priorytet 
można nadać raczej szkoleniu i nabraniu 
doświadczeń niż dostarczeniu ważnych pod 
względem kosztów usprawnień. 

Benchmarking – problemy 

-zastosowanie

• Po wyborze procesu, który będzie 

stanowił przedmiot studium 
porównawczego, należy zwrócić 
uwagę na usytuowanie standardu 
odniesienia, określanego jako 
benchmark — względem którego 
badany proces zostanie zmierzony 
i oceniony /powinien być „lepszy”/. 

Benchmarking – problemy 

-zastosowanie

• To każda „poszukująca" organizacja 

musi najpierw określić własne kryteria 
i definicje w kontekście badanego 
procesu oraz — w szerszym kontekście 
— swego środowiska działania. Za 
kryterium uznania należy ostatecznie 
przyjąć to, by wybrany proces-wzorzec 
był najlepszy do pomiaru lub 
demonstracji. 

Benchmarking – problemy 

-zastosowanie

• Nie musi być najlepszy na 

świecie, lecz oczywiście 
powinien być najlepszy z tych, 
które udało się znaleźć w 
ramach zakreślonych 
parametrów .

Metoda Taguchi

• Za najbardziej istotne wyzwanie, stojące 

przed przedsiębiorstwami chcącymi 
sprostać wymogom globalnej konkurencji 
uważa się potrzebę wykorzystywania 
technologii produkcji efektywnych pod 
względem uzyskiwanej jakości, 
umożliwiających eliminację odchyleń 
funkcji produktu oraz odchyleń w 
procesach wytwarzania i montażu od 
wartości pożądanych 

Metoda Taguchi

• metoda ta może być wykorzystana na etapie 

projektowania parametrów cech produktów i procesów 

ukierunkowanych na uzyskiwanie maksymalnej 

„odporności" na działanie różnego rodzaju zakłóceń 

• Metoda Taguchi sprowadza się zasadniczo do 

rozwiązywania trzech problemów z zakresu 

problematyki jakościowej, zawartych w następujących 

pytaniach:

— Jak szacować jakość?,

— Jak podnosić jakość przy efektywnych kosztach?,

— Jak kontrolować i utrzymywać koszty na efektywnym 

poziomie?

Metoda Taguchi

• Dla szacowania jakości przyjmuje się dwa 

wyznaczniki:

— funkcję strat jakości,

— stosunek sygnału do zakłócenia 

• Jako narzędzie podnoszenia jakości przy 

efektywnych kosztach stosowane jest 

sterowanie jakością obejmujące:

— sterowanie przez sprzężenie zwrotne,

— sterowanie przez sprzężenie wprzód,

— kontrolę.

Metoda Taguchi

• Taguchi założył, że każdy produkt 

przekazywany do użytkownika 
generuje określoną stratę. 
Rozmiar wielkości strat jest 
odwrotnie proporcjonalny do 
jakości wyrobu. Wzrost strat 
konsumenta wskazuje na spadek 
jakości dostarczonego wyrobu. 

Metoda Taguchi

• Powszechnie straty te rozumiane są 

jako zanieczyszczenie środowiska 
naturalnego, związane z tym choroby 
cywilizacyjne itp.

•  Taguchi zaliczał do strat również 

niezadowolenie konsumenta, straty 
producenta spowodowane 
niekorzystnym image'em wywołujące w 
dłuższym okresie utratę rynków zbytu.

 

Metoda Taguchi

• Taguchi zauważył, że straty w dłuższym 

horyzoncie czasu są i tak stratami producenta, 
powinny być one oceniane i ograniczane. 

• W praktyce przedsiębiorstwa koncentrują się 

na szacowaniu jedynie strat związanych z 
kosztami braków, nakładami na realizację 
zobowiązań z tytułu gwarancji i rękojmi, 
kosztami operacji eliminujących braki i 
niedoróbki itp. Straty te stanowią jednak tylko 
niewielką część całości.

 

Metoda Taguchi

• Największy udział w stratach 

globalnych jakości mają straty 
ujawniające się dłuższym okresie, 
związane z niezadowoleniem 
konsumentów, utratą rynku, wzrostem 
zapasów, spadkiem wydajności itp. 

• W celu ich oszacowania stosowana 

jest funkcja strat jakości. 

Metoda Taguchi – funkcja 

strat jakości

• Na charakterystyki funkcjonalne produktu 

oddziałują dwa rodzaje czynników:

— sterowalne, które mogą być w łatwy 

sposób skontrolowane i utrzymywanie;

— zakłócające, których kontrola jest 

trudna, a często wręcz niemożliwa; 

działania te w każdym przypadku są 

bardzo kosztowne.

Metoda Taguchi – funkcja 

strat jakości

• Wyodrębnić można trzy podstawowe typy 

zakłóceń:

— zakłócenia zewnętrzne - warunki 

atmosferyczne i środowisko,

— zakłócenia wewnętrzne - proces starzenia się

maszyn 
— zakłócenia pomiędzy produktami - 

spowodowane niedoskonałościami w procesach 

wytwarzania i powodują odchylenia pomiędzy 

poszczególnymi egzemplarzami produktu.

Metoda Taguchi – funkcja 

strat jakości

• Celem projektowania parametrów 

jest poszukiwanie takich 
nominalnych wartości dla 
czynników sterowalnych, które 
spełniają warunki maksymalnej 
zgodności produktu przy 
najniższych kosztach i najmniejszej 
wrażliwości na działanie zakłóceń.