Slajd 1

Tematy dyskusji teoretyków

Kwestia

Poglądy

Zakres swobody

podejmowania

decyzji przez

menedżerów

Teoria strategicznej swobody wyboru (strategic

choice) kontra zwolennicy silnego wpływu

otoczenia na decyzje podejmowane w

organizacji (organizational ecology)

Stopień formalizacji

strategii

Podejście planistyczne (strategia jest

formułowana i wdrażana w pełni świadomie, w

sposób sformalizowany, z wykorzystaniem

technik analitycznych) kontra podejście

ewolucyjne (strategia powstaje w wyniku prób i

błędów, rozwiązywania konfliktów i

stopniowego kształtowania sensu i sposobów

działania organizacji)

Punkt ciężkości

strategii

Ocena uwarunkowań działania w otoczeniu

firmy kontra analiza wewnętrzna i aspiracje

pracowników

Źródło: opracowanie własne na podstawie: T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne.
Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001, s. 30-31.

Szkoły formułowania i

realizacji strategii

Szkoła

Opis

Koncepcja

planistyczna

- oparta na paradygmacie racjonalności strategicznej
- podejście normatywne – racjonalne wzorce postępowania
- w formułowaniu strategii największe znaczenie ma naczelne kierownictwo
- formułowanie strategii jest racjonalnym i sformalizowanym procesem
decyzyjnym (analiza sytuacyjna i budowa planów strategicznych)
- strategia o wysokim stopniu operacjonalizacji

Koncepcja

ewolucyjna

- oparta na paradygmacie zachowań strategicznych: bardziej behawioralna i
socjo-polityczna
- strategia to ewolucyjne poszukiwanie spójnego wzorca działania na styku
przypadku i wielu procesów organizacyjnych
- budowa strategii to proces niesformalizowany i nie dający się zaplanować

Koncepcja

pozycyjna

- sformalizowany charakter procesu budowy strategii
- nacisk na analizę otoczenia
- ograniczony stopień swobody decyzyjnej menedżerów
- istota działań: budowa trwałej przewagi konkurencyjnej

Koncepcja

zasobowa

(kompetencyjn

-punkt ciężkości strategii na budowie konfiguracji kluczowych zasobów i
umiejętności
- kompetencje są ważniejszą podstawa decyzji niż sytuacja w otoczeniu
-formułowanie strategii procesem o znacznym stopniu sformalizowania z dużym
udziałem kreatywności i wizjonerstwa

Przyjęty proces zarządzania

strategicznego

Analiza

otoczenia

przedsiębiorstw

Analiza

otoczenia

przedsiębiorstw

Analiza

przedsiębiorstw

Analiza

przedsiębiorstw

Opcje

strategiczne

Opcje

strategiczne

Wybór

strategiczny

Wybór

strategiczny

Plany

strategiczne

Plany

strategiczne

Wdrożenie

strategii

Wdrożenie

strategii

Kontrolowanie

Źródło: Urbanowska-Sojkin E., Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Wyd.
AE w Poznaniu, Poznań 1999, s. 45.

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE JAKO PROCES (1)

H. Steinmann, G.
Schreyögg

H. Mintzberg, J.B.
Quinn

L. Rue, P.G. Holland

J. Johnson, U. Scholes

1. Analiza

wewnętrzna i
zewnętrzna

2. Określenie opcji

strategicznych

3. Wybór

strategiczny

4. Opracowanie

programów
strategicznych

5. Realizacja

1. Formułowanie

strategii

• identyfikacja

możliwości i
ryzyka

• określenie

zasobów

• osobiste wartości i

aspiracje
kierownictwa

2. Implementacja

strategii

• struktura i więzi

organizacyjne,

• procesy i

zachowania
organizacyjne

• kierowanie

1. Analiza stanu obecnego
• identyfikacja misji
• identyfikacja obecnej i

przyszłej strategii

• diagnozowanie obecnych i

przyszłych rezultatów

2. Ocena perspektyw
• analiza zewnętrzna i

wewnętrzna

• ustalenie długookresowych

celów

3. Ustalenie kierunku

strategicznego

• porównanie alternatyw
• wybór strategiczny
4. Wprowadzanie strategii w

życie

• strategie funkcjonalne
• czynniki organizacyjne
5. Ocena i kontrola strategii

1. Analiza strategiczna
• otoczenie
• zasoby i potencjał

strategiczny

2. Strategiczny wybór
• identyfikacja opcji

strategicznych

• ocena opcji
• selekcjonowanie

opcji

3. Implementacja

strategii

• planowanie i

alokacja zasobów

• struktura

organizacyjna

• zarządzanie zmianą

organizacyjną

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE JAKO PROCES (2)

J.A. Pearce.
R.B. Robinson

T.L. Wheelen,
J.D.Hunger

Ch.W.L. Hill,
G. Jones

Ph. Kotler

1. Ustalenie misji

przedsiębiorstwa

2. Identyfikacja stanu

przedsiębiorstwa i
otoczenia

3. Analiza opcji
4. Ustalenie strategii
5. Ustalenie celów

rocznych, strategii
operacyjnych i
polityki

6. Instytucjonalizacja

strategii

7. Kontrola i ocena

1. Przegląd otoczenia
2. Formułowanie

strategii

• Misja
• Cele
• Strategie
• Polityki
3. Wdrażanie strategii
• Programy
• Budżety
• Procedury
4. Ocena i kontrola

1. Misja i cele

organizacji

2. Analiza wewnętrzna

i zewnętrzna

3. Wybór strategiczny
4. Wybór struktury

organizacyjnej,
systemu kontroli

5. Dopasowanie

strategii, struktury,
systemu kontroli

1. Planowanie
• Misja

przedsiębiorstwa

• Analiza zewnętrzna i

wewnętrzna

• Określenie celu
• Formowanie

strategii

• Formułowanie

programu

2. Implementacja
• Organizowanie
3. Kontrola
• Mierzenie rezultatów
• Diagnozowanie

rezultatów

• Działania korygujące

SYNOPTYCZNE I INKREMENTALNE STRATEGIE

PRZEDSIĘBIORSTWA

Etapy tworzenia

strategii

Ujęcie

synoptyczne

Ujęcie inkrementalne

Inicjowanie procesu

Naczelne kierownictwo – szanse

lub zagrożenia w otoczeniu

Różni uczestnicy –

przeciwdziałanie kryzysom

Rola celów

Problem wyjścia – dekompozycja

Pełnią role symboli, ogólne

Relacja między
celami i metodami
działania

Cele – wyznaczniki metod i

technik pozostają niezmienne

nawet wtedy, gdyby nastąpiły

zmiany technik

Cele i metody współzależne.

Cele wyznaczają metody a

dostępność metod wpływa na

ustalone cele długoterminowe

Wdrażanie strategii

Odgórny proces wynikający z

podjętych decyzji

strategicznych, modyfikowany

tak, aby zmaksymalizować

prawdopodobieństwo sukcesu.

Wdrażanie związane ze zmianą

struktur i procesów

organizacyjnych

Wdrażanie procesem

politycznych przetargów

interesów i gier organizacyjnych.

Znaczny wpływ przypadku i gier

na funkcjonowanie organizacji

Ocena efektywności

Okresowo – test jakości strategii

Pomijane często, ze względu na

brak kryteriów oraz

inkrementalny charakter badań

Źródło. A.K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE,
Warszawa 1989, s. 271.

Pozycja przedsiębiorstwa

Pozycja strategiczna – odniesienie

przedsiębiorstwa (pozycjonowanie)
jako całości potencjału do całości
potencjału otoczenia przez pryzmat
miejsc, roli i znaczenia dla
długookresowego powodzenia
przedsiębiorstwa i struktury
społeczno-gospodarczej, w której ono
działa

Pozycja rynkowa – odniesienie

przedsiębiorstwa (pozycjonowanie) do
całości branży przez pryzmat miejsc,
roli i znaczenia dla długookresowego
powodzenia przedsiębiorstwa i
branży, w której ono funkcjonuje
(pozycja wobec klientów, dostawców,
konkurentów)

Pozycja konkurencyjna – miejsce

przedsiębiorstwa na tle konkurentów
wyrażone przez pryzmat zdolności do
konkurowania.

Źródło. Na podstawie: Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie
strategiczne przedsiębiorstwem,, PWE, Warszawa 2004, s. 62-63.

Perspektywa strategiczna

i horyzont strategiczny

Historyczn

a pozycja

strategicz

Historyczn

a pozycja

strategicz

Obecna

pozycja

strategicz

Obecna

pozycja

strategicz

Bliższy

horyzont

strategiczny

Dalszy

horyzont

strategiczny

Perspektywa

strategiczna

Marzenia

strategiczne

Czas

Źródło. Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne
przedsiębiorstwem,, PWE, Warszawa 2004, s. 66.

Misja i cele przedsiębiorstwa w procesie

formułowania i wdrażania strategii

Identyfikacja otoczenia i wnętrza przedsiębiorstwa

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Projekcja zmian otoczenia i potencjału

przedsiębiorstwa

Misja przedsiębiorstwa

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa

Strategie jednostek gospodarczych

Strategie funkcjonalne

Wdrażanie strategii

Kontrola strategiczna

Pozycja strategiczna

Cele strategiczne

Opcje strategiczne

Strategie instrumentalne

Analiza i ocena

Określenie
perspektyw

Misja i cele
przedsiębiorst
wa

Analiza i ocena
opcji

Wybór strategii
rozwoju

Wybór strategii
kompatybilnych do
strategii rozwoju

Zapewnienie
warunków skuteczności
wdrażanym strategiom

Kontrola

Źródło: E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 1999, s. 116.

STRUKTURA MISJI

ELEMENTY MISJI

CEL

Przyjęty ogólny cel przez organizację (sens jej istnienia) pozwala
zakwalifikować ją do jednej z trzech kategorii:
1.zapewnienie korzyści akcjonariuszom – wszelkie decyzje oceniane są z
punktu widzenia zysku akcjonariuszy;
2.spełnienie oczekiwań wszystkich interesariuszy: klientów, pracowników,
dostawców, społeczności lokalnej, itp.;
3.celem jest wyższy ideał, który pozwala czuć dumę z przyczyniania się do
jego realizacji, np. ochrona środowiska, pomoc dzieciom niepełnosprawnym,
itp. Cel skierowany na wyższy ideał ma przewagę nad innymi, ponieważ
ułatwia kierownictwu uzyskanie zaangażowania i entuzjazmu ze strony
pracowników.

STRATEGIA

Strategia dostarcza danej organizacji logiki jej funkcjonowania. Strategia
powinna określać biznes, w którym organizacja zamierza konkurować,
pozycję, jaką planuje w tym biznesie uzyskać, i wyróżniające ją możliwości
lub przewagę konkurencyjną, jaką posiada lub planuje stworzyć.

STANDARDY

ZACHOWANIA

Cel i strategia pozostaną pustymi koncepcjami intelektualnymi, jeżeli nie
zostaną przekształcone w działanie. Organizacja musi przyjąć politykę i
zasady zachowania, które pomogą pracownikom podejmować codzienne
decyzje.

WARTOŚCI

To przekonania i zasady moralne, które tworzą kulturę organizacji i
dostarczają uzasadnienia dla zachowań organizacyjnych równie silnego jak
strategia, np. przyjęcie
zasady współpracy, uczciwości wobec klientów, itp.

ŹRÓDŁA MISJI

PRZEDSIĘBIORSTWA

MISJA

WIZJA

WYOBRAŻENIA

MARZENIA

WYOBRAŻENIA

MARZENIA

Oczekiwania

otoczenia

Oczekiwania

otoczenia

Kultura

organizacyjn

Tożsamość

Kultura

organizacyjn

Tożsamość

Ustalane cele powinny być

"SMART"

S Specific

- konkretne, jasno

określone

M Measurable - mierzalne,

posiadające miary

A Ambitious

- ambitne, stanowiące

wyzwanie

R Realistic

- realistyczne,

osiągalne

T Time - bound - określone w czasie,

posiadające ostateczny

termin

realizacji

Model analizy wskaźnikowej Du Ponta

Zysk netto

Sprzedaż netto

Aktywa ogółem

Wskaźnik

rotacji aktywów

Wskaźnik

rotacji aktywów

Pasywa ogółem

Kapitał własny

Rentowność

sprzedaży netto

Rentowność

sprzedaży netto

Rentowność

aktywów

Rentowność

aktywów

Pasywa ogółem

Kapitał własny

Pasywa ogółem

Kapitał własny

Rentowność

kapitału

własnego

Rentowność

kapitału

własnego

Podzielony przez

Podzielona przez

Pomnożona

przez

Podzielone przez

Pomnożona

przez

Źródło: T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin,
Warszawa 2001, s. 377.

TRZY POZIMY STRATEGII

PRZEDSIĘBIORSTW

O WIELU

JEDNOSTKACH

PRZEDSIĘBIORSTW

O WIELU

JEDNOSTKACH

STRATEGICZNA

JEDNOSTKA

BIZNESU

STRATEGICZNA

JEDNOSTKA

BIZNESU

STRATEGICZNA

JEDNOSTKA

BIZNESU

STRATEGICZNA

JEDNOSTKA

BIZNESU

STRATEGICZNA

JEDNOSTKA

BIZNESU

STRATEGICZNA

JEDNOSTKA

BIZNESU

PRODUKCJA

MARKETING

I SPRZEDAŻ

MARKETING

I SPRZEDAŻ

ZASOBY

LUDZKIE

ZASOBY

LUDZKIE

FINANSE

STRATEGIA NA
POZIOMIE
PRZEDSIĘBIORSTW
A
(corporate strategy)

STRATEGIA NA
POZIOMIE
JEDNOSTKI
(business strategy)

STRATEGIA
NA
POZIOMIE
FUNKCJO-
NALNYM
(functional
strategy)

BADANIA I

ROZWÓJ

BADANIA I

ROZWÓJ

Źródło: J.A. Stoner, R.E. Freeman, D. Gilbert Jr, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s.
270.

Pojęcie strategii rozwoju

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa

to sposób, w jaki zamierza ono

realizować misję i cele strategiczne,

odzwierciedla kierunki i zakres

rozwoju przedsiębiorstwa. Zostaje

wybrana spośród opcji strategicznych

i przedstawia wybór strategiczny na

poziomie przedsiębiorstwa. Wtórne w

stosunku do strategii rozwoju

przedsiębiorstwa, zwanej często

ogólną, są strategie strategicznych

jednostek gospodarczych, strategie

funkcjonalne i strategie

instrumentalne

(E. Urbanowska-Sojkin)

Źródło: E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu,
Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 1999, s. 115.

Typy strategii ze względu na kierunki

wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa

Kryterium

Podział

 strategie wzrostu i

rozwoju w

przekroju produkt-

rynek (H.I. Ansoff)



penetracji rynku



rozwoju produktu



rozwoju rynku



dywersyfikacji

 ze względu na

sposób alokacji

zasobów i zasięg

procesów

realizowanych

przez

przedsiębiorstwo



dywersyfikacja pozioma:

powiązana (pokrewna)

niepowiązana (niepokrewna,

konglomeratowa)



integracja (dywersyfikacja) pionowa:

wstecz

w przód

 kryterium skali

rozwinięcia, użycia

zasobów



strategie inwestowania (wzrostu lub rozwoju)



strategie stabilizacji (utrzymywania pozycji,

selektywnego rozwoju)



strategie eksploatacji pozycji i/lub

ograniczania działalności

Źródło: opracowanie na podst.: T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i
kontrola, Difin, Warszawa 2001, s. 19-21.

Opcje rozwoju

przedsiębiorstwa

• Rozwój kapitałowy, umowny,

mieszany

• Rozwój wewnętrzny,

zewnętrzny, mieszany

• Rozwój rynku, produktu itp.,

specjalizacja, dywersyfikacja,
specjalizacja i dywersyfikacja
równocześnie

• Konkurowanie kosztami

całkowitymi, zróżnicowaniem
produktów lub koncentrację
na obsłudze określonych
segmentów

Strategia

ogólna rozwoju

przedsiębiorst

Rozwój

Wewnętrzny

Zewnętrzny

Kapitałowy Umowny

Rozwój

Specjalizacja

Dywersyfikacja

Konkurowani

e kosztami

różnicowanie

koncentracją

Źródło: E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu,
Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 1999, s. 147.

SEGMENTACJA STRATEGICZNA –

wybór dziedzin działania

• Segmentacja strategiczna – proces

wyodrębniania i analizy dziedzin działalności
dla danego przedsiębiorstwa, w efekcie czego
dokonywany jest wybór segmentu (-ów)
strategicznych, w których przedsiębiorstwo
zamierza działać.

• Cel: wybór segmentów ma zapewnić

optymalna alokację zasobów przedsiębiorstwa
i najwyższą sprawność działania.

• Ze względu na zmiany w otoczeniu analiza

segmentów strategicznych w
przedsiębiorstwie powinna mieć charakter
dynamiczny (ewentualna modyfikacja i
redefinicja granic między segmentami,
wyodrębnienie nowych dziedzin, weryfikacja
atrakcyjności segmentów, itp.)

Źródło: T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin,
Warszawa 2001, s. 391-392.

Kryteria segmentacji

strategicznej

Kryteria popytowe

Kryteria podażowe

Wyodrębnianie

segmentów na

podstawie różnic

•Typ odbiorcy

•Charakter

zaspokajanych

potrzeb

•Sposoby dystrybucji

•Technologie

•Struktura

konkurencji

•Czynniki kosztowe

Grupowanie

segmentów na

podstawie analogii

•Substytucyjność

•Wspólnota zasobów i

kompetencji

przedsiębiorstwa

Zasięg geograficzny segmentów

Źródło: Strategor, Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1995, s. 118.

Zalety i typologia dywersyfikacji

•

Ograniczenie skali ryzyka działalności gospodarczej

•

Efekty synergiczne na skutek połączenia różnych
zasobów i umiejętności

•

Uniknięcie negatywnych skutków rosnącej
konkurencyjności, a także starzenia się sektora, w
którym dotąd przedsiębiorstwo działało

Atrakcyjność

dotychczasow

działalności

Wysok

Dywersyfikacja

inwestycyjna

Dywersyfikacja
podtrzymująca

Niska

Dywersyfikacja

schodzenia z branży

Dywersyfikacja

zabezpieczająca

Wysoka

Niska

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Źródło: E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu,
Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 1999, s. 142.

Rodzaje dywersyfikacji

Rozwój wewnętrzny

(rozwój wewnętrznych procesów

wzrostu)

Rozwój zewnętrzny

(fuzje, przejęcia, alianse

strategiczne, franchising)

DYWERSYFIKACJA HORYZONTALNA

Rynek

Koncentr

y-czna

•rozwój produktów (usług)
skierowanych do podobnych
odbiorców na podobnych rynkach

•wykupywanie firm produkujących
towary dla podobnych konsumentów
na podobnych rynkach

Konglom

e-ratowa

•rozwój produktów (usług) różnych od
aktualnie wykonywanych i ich rynków
zbytu

•wykupywanie firm produkujących
towary (oferujących usługi) dla
odmiennych konsumentów i rynków

Techn

o-logia

Koncentr

y-czna

•rozwój wyrobów opartych na
technologii podobnej do dotychczas
stosowanej

•wykupywanie firm stosujących
technologie podobne

Konglom

e-ratowa

•rozwój wyrobów opartych na
technologii odmiennej

•wykupywanie firm stosujących
odmienne technologie

DYWERSYFIKACJA WERTYKALNA

Do przodu

•rozwój sieci zbytu dla
dotychczasowych i nowych wyrobów

•wykupywanie punktów sprzedaży
wyrobów

Do tyłu

•rozwój własnych wydziałów
surowcowych

•wykupywanie dostawców
surowców

Źródło: Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody, pod red. R. Krupskiego, Wyd. AE im.
Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław1998, s. 48.

Klasyfikacja strategii

rozwoju

Kryterium

Podział

mechanizm adaptacji

przedsiębiorstwa do

otoczenia

 strategie stabilne

 strategie ochronne

 strategie progresywne

aktywność kierownictwa

wobec wymagań otoczenia

 strategie defensywne (pasywne i

obronne)

 strategie ofensywne (czynne,

aktywne)

zachowanie się

przedsiębiorstwa wobec

otoczenia

 strategie czynne (kreujące zmiany w

otoczeniu)

 strategie antycypacyjne

(przystosowujące do otoczenia)

 strategie bierne (nie kreujące zmian

w otoczeniu, strategie -

przetrwania)

Kryteria oceny strategii

rozwoju

• wrażliwość na

uwarunkowania zewnętrzne

• podtrzymywanie i

wzmocnienie przewagi
konkurencyjnej

• zbieżność z pozostałymi

strategiami

• zapewnienie elastyczności

w zakresie działalności
gospodarczej i organizacji

• zgodność z misją i celami

strategicznymi

• organizacyjną wykonalność

Źródło: E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu,
Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 1999, s. 118.

Metodyka określania strategii

funkcjonalnych

określenie celów w obszarach funkcjonalnych

kompatybilnych do celów strategicznych

przedsiębiorstwa

i jego SJB

określenie uwarunkowań

dla obszarów funkcjonalnych

określenie możliwych wariantów zachowań

strategicznych

w zakresie określonej funkcji

sformułowanie kryteriów wyboru

umożliwiających wartościowanie różnych wariantów

zachowań strategicznych

wybór strategii funkcjonalnych

Źródło: Praktyka zarządzania strategicznego. Studia polskich przypadków, red. naukowa E. Urbanowska-Sojkin, PWE,
Warszawa 2008, s. 242.

Strategie funkcjonalne

Strategia funkcjonalna to zasady,

kryteria i reguły postępowania

dotyczące podejmowania decyzji w

zakresie określonych obszarów

funkcjonalnych w przedsiębiorstwie.

Podstawowe rodzaje strategii
funkcjonalnych to:
•strategia marketingowa,
•strategia finansowa,
•strategia w zakresie funkcji podstawowej i
pomocniczej,
•strategia organizacji i zarządzania,
•strategia personalna.

Źródło: Praktyka zarządzania strategicznego. Studia polskich przypadków, red. naukowa E. Urbanowska-Sojkin, PWE,
Warszawa 2008, s. 242-243.

Przyjęty proces zarządzania

strategicznego

Analiza

otoczenia

przedsiębiorstw

Analiza

przedsiębiorstw

Opcje

strategiczne

Wybór

strategiczny

Plany

strategiczne

Wdrożenie

strategii

Kontrolowanie

Realizacja strategii wiąże się z ryzykiem. Instrumentem

ograniczenia tego ryzyka jest proces kontrolowania działań,

stanowiący uzupełnienie i przedłużenie procesu planowania

strategicznego.

Źródło: Urbanowska-Sojkin E., Zarządzanie przedsiębiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Wyd.
AE w Poznaniu, Poznań 1999, s. 45.

Pojęcie kontroli

• Jest to proces (ciągłego, doraźnego bądź

sporadycznego w zależności od jej rodzaju)
monitorowania działań przedsiębiorstwa w celu
zapewnienia zgodności ich wykonywania z
założeniami oraz korygowania odchyleń

• Kontrola jest procesem, poprzez który kierownictwo

zapewnia, że strategie organizacji zostaną
zrealizowane skutecznie i efektywnie

• Kontrola strategiczna jest procesem zarządzania

zmianą poprzez reagowanie i oddziaływanie na
czynniki determinujące niestabilność

• Kontrola operacyjna odnosi się do nadzoru nad

realizacją celów cząstkowych i przebiegiem ciągów
działań i czynności – operacji służących ich osiąganiu.

• Kontrola strategiczna oznacza stały nadzór nad

strategicznymi planami z punktu widzenia ich
wykonalności

Istota kontroli strategicznej

• polega na stałym monitorowaniu zewnętrznych i wewnętrznych

uwarunkowań działań oraz postępów w osiąganiu celów strategicznych i
realizacji strategii przedsiębiorstwa;

• obejmuje przedsiębiorstwo, traktowane jako system organizacyjny, a

także jednostki strategiczne, główne funkcje przedsiębiorstwa i rynki
operacyjne oraz podstawowe procesy przebiegające w przedsiębiorstwie;

• ukierunkowana jest na ocenę przebiegu i wyników działania, ale także na

wykrywanie i interpretację sygnałów o nadchodzących zmianach
(pojawiających się problemach), zanim wywołają one niekorzystne skutki
dla przedsiębiorstwa i na właściwe reagowanie na te zmiany;

• prowadzona jest przy wykorzystaniu systemów informacyjnych oraz

instrumentów oddziaływania zapewniających elastyczne reakcje
przedsiębiorstwa;

• jest ściśle powiązana z planowaniem strategicznym; działania i

instrumenty kontrolne wbudowane są w procedury planistyczne, a
kontrola strategiczna jest ważnym instrumentem wdrażania i realizacji
strategii.

Źródło. T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa
2001, s. 84.

Kontrola

strategicz

Monitorowanie uwarunkowań strategii:

Identyfikacja zmian czynników zewnętrznych

Identyfikacja zmian czynników wewnętrznych

Monitorowanie uwarunkowań strategii:

Identyfikacja zmian czynników zewnętrznych

Identyfikacja zmian czynników wewnętrznych

Monitorowanie i ocena przebiegu realizacji strategii

Porównanie planowanego i faktycznego postępu w

osiąganiu celów strategicznych

Monitorowanie i ocena przebiegu realizacji strategii

Porównanie planowanego i faktycznego postępu w

osiąganiu celów strategicznych

Czy wystąpiły istotne różnice

(zmiany) warunków działania ?

Czy wystąpiły istotne różnice

(zmiany) warunków działania ?

Czy występują istotne różnice między

stanem oczekiwanym i faktycznym ?

Czy występują istotne różnice między

stanem oczekiwanym i faktycznym ?

Kontynuacja dotychczasowych

działań

Kontynuacja dotychczasowych

działań

KOREKTA

DZIAŁAŃ

KOREKTA

DZIAŁAŃ

Źródło. T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa
2001, s. 83.

Etapy procesu kontroli

strategicznej

Ustalenie

wielkości

oczekiwanych

standardów

Ustalenie

wielkości

oczekiwanych

standardów

Monitorowanie

oraz pomiar

skuteczności i

efektywności

działania

Monitorowanie

oraz pomiar

skuteczności i

efektywności

działania

Ustalenie

zgodności lub

niezgodności

standardami i

oczekiwaniam

Ustalenie

zgodności lub

niezgodności

standardami i

oczekiwaniam

Podejmowanie

działań

korygujących,

antycypującyc

Podejmowanie

działań

korygujących,

antycypującyc

Niepodejmowan

ie działań

Niepodejmowan

ie działań

Źródło: Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne
przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 418.

Dwie główne fazy kontroli

strategicznej

1. Czy zrealizowano zaplanowaną strategię ?

TAK

NIE

2. Czy strategia

faktycznie

zrealizowana

przyniosła

sukces ?

TAK

Zaplanowany sukces

(powodzenie

racjonalności)

Sukces wyłaniającej się

strategii (umiejętność

uczenia się w

organizacji)

NIE

Porażka planowanego

podejścia (skuteczność,

ale brak efektywności)

Całkowita porażka

(nieskuteczność i

nieefektywność realizacji

strategii)

Źródło. T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa
2001, s. 87.

Obszar zmienności indykatorów

dla strategicznych jednostek

biznesu

Dopuszczalne
poziomy:

górna

granica

wskaźnika

dolna

granica

wskaźnika

Standard
(np. poziom
rentowności
aktywów
netto)

Jednostki
wykonawcze
(np. SJB)

Źródło: Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne
przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 419.

Informacje na potrzeby

kontroli strategicznej

Otoczenie dalsze

jako system społeczno-

gospodarczy

Otoczenie bliższe

Przedsiębiorstwo

Kontrola

strategicz

Kontrola

strategicz

Zarządzanie
strategiczne

przedsiębiorstwem

Źródło: Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne
przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 420.

Perspektywy SKW

Perspektywa

Opis

Podstawowe mierniki

Perspektywa

finansowa

Mierniki finansowe pokazują, czy wdrożenie

i realizacja strategii przyczyniają się do

poprawy wyników ekonomicznych firmy.

Stopa zwrotu z

inwestycji, ekonomiczna

wartość dodana

Perspektywa

klienta

Mierniki w tej perspektywie dotyczą

realizacji strategii, takich jak: satysfakcja,

utrzymanie, zdobycie i rentowność klientów

oraz ilościowy i wartościowy udział w

docelowym rynku.

Satysfakcja klienta,

utrzymanie klienta,

udział w rynku, udział w

portfelu

Perspektywa

procesów

wewnętrznyc

Mierniki koncentrują się na tych procesach

wewnętrznych, które będą miały największy

wpływ na satysfakcje klienta i osiągniecie

celów finansowych.

Jakość, czas, koszty, czas

wprowadzenia nowych

produktów

Perspektywa

rozwoju

Identyfikacja zasobów, które firma musi

rozwijać by stworzyć podstawy

długoterminowego rozwoju i doskonalenia.

Inwestycje w zmianę kwalifikacji

pracowników, doskonalenie technologii i

systemów informacyjnych oraz dostosowanie

procedur organizacyjnych.

Zadowolenie

pracowników,

dostępność systemów

informacyjnych

SKW – podstawowe pytania

Wizja i

strategi

PERSPEKTYWA

KLIENTÓW

„Jak powinni nas

postrzegać klienci,

abyśmy zrealizowali swoją

wizję ?”

PERSPEKTYWA

KLIENTÓW

„Jak powinni nas

postrzegać klienci,

abyśmy zrealizowali swoją

wizję ?”

PERSPEKTYWA

PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH

„Jakie procesy

wewnętrzne musimy

doskonalić, aby

właściciele i klienci firmy

byli zadowoleni ?”

PERSPEKTYWA

PROCESÓW

WEWNĘTRZNYCH

„Jakie procesy

wewnętrzne musimy

doskonalić, aby

właściciele i klienci firmy

byli zadowoleni ?”

PERSPEKTYWA

FINANSOWA

„Jak powinni nas

postrzegać udziałowcy,

aby uznano, że

odnieśliśmy sukces

finansowy ?”

PERSPEKTYWA

FINANSOWA

„Jak powinni nas

postrzegać udziałowcy,

aby uznano, że

odnieśliśmy sukces

finansowy ?”

PERSPEKTYWA

ROZWOJU

„Jak zachować zdolność

do zmian i poprawy

efektywności, aby

zrealizować naszą

wizję ?”

PERSPEKTYWA

ROZWOJU

„Jak zachować zdolność

do zmian i poprawy

efektywności, aby

zrealizować naszą

wizję ?”

Źródło: R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na
działanie, PWN, Warszawa 2002, s. 28.

Document Outline