ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Project Management
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Project Management
„Project Management jest sztuką
prowadzenia niepowtarzalnych przedsięwzięć
Jeżeli obecna tendencja jest taka, by wszystko
co powtarzalne automatyzować, to dążymy
do tego, aby wszystko co pozostanie jako
praca ludzi stanowiło niepowtarzalne
zadania, innymi słowy Project Management”
Michał Hałas, Prezes Stowarzyszenia Project
Management Polska
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Project Management
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Projekt:
Skończone w czasie przedsięwzięcie realizowane przy użyciu
skończonych zasobów i prowadzące do wytworzenia
unikalnego produktu (wyrobu lub usługi) bądź osiągnięcia
wyspecyfikowanego celu
Przykłady projektów:
Wprowadzenie nowego wyrobu, uruchomienie nowej linii produkcyjnej,
wdrożenie systemu informatycznego, instalacja turbiny, remont pieca
Zarządzanie projektem:
Zarządzanie projektem dotyczy zarządzania procesami
związanymi z osiąganiem określonego celu przy wykorzystaniu
skończonych zasobów w przeciągu skończonego okresu czasu
Podejmowanie decyzji odnośnie zastosowania odpowiednich
umiejętności, metod, technik i narzędzi tak, aby osiągnąć cel
przedsięwzięcia w określonym terminie i czasie, w ramach
dysponowanego budżetu
Zarządzanie projektem wymaga:
• Planowania
• Organizacji zespołu operacyjnego
• Nabywania i przechowywania zasobów
• Harmonogramowania działań
• Sterowania realizacją
– Przydział zadań
– Kontrola
– Ocena
– Zmiana
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Cechy przedsięwzięcia typu projekt:
• Niepowtarzające się działania
• Unikalność projektu (przedsięwzięcia nigdy nie są takie
same)
• Projekty są międzyfunkcyjne (przy realizacji pracują
członkowie różnych zespołów o różnych
specjalnościach)
• W danym przedsiębiorstwie w tym samym czasie może
być realizowanych kilka projektów o różnym stopniu
zaawansowania
• Niepowtarzalne podejmowane decyzje
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
ZARZĄDZANIE
PROJEKTEM
Złożone
Wzajemnie
zależne
Nierutynowe
Wymaga
planowania,
sterowania i
kontroli
Zaplanowanie projektu wymaga:
• Ustalenia przejrzystych:
– Wymogów
– Celów
– Zadań (działań)
– Punktów kontroli działań
– Relacji
– Oszacowania czasów
• Opracowania harmonogramu (narysowanie
sieci lub wykresu Gantt’a)
– Harmonogramowanie wstecz (od terminu ukończenia
projektu i „praca wstecz”)
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Cele projektu:
• Muszą być wyrażone w terminologii użytkownika
produktu
• Muszą być:
– Wyspecyfikowane
– Mierzalne
– Uzgodnione
– Realistyczne
– Ustalone w ramach czasowych
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Zadania projektu:
• Sformułowane dla poszczególnych zespołów
funkcjonalnych
• Muszą być:
– Wyspecyfikowane
– Mierzalne
– Uzgodnione
– Realistyczne
– Ustalone w ramach czasowych
• Powinny być powiązane z ogólnymi celami
projektu
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Wymogi efektywnego zarządzania projektem:
• Wysokiego poziomu komunikowania się
• Elastyczności i szybkiego reagowania
• Szybkiego podejmowania decyzji
• Rozwiązywanie nieustrukturyzowanych problemów
• Efektywnego planowania i sterowania w
warunkach niepewności
• Ustalenia najważniejszych etapów, „kamieni
milowych” realizacji projektu (cele cząstkowe)
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Zarządzanie
projektem
Zarządzanie
integralności
ą
Zarządzanie
komunikacją
Zarządzanie
zakresem
Zarządzanie
kosztami
Zarządzani
e ludźmi
Zarządzani
e ryzykiem
Zarządzani
e jakością
Zarządzani
e czasem
Zarządzanie
zamówienia
mi
Zarządzanie integralnością projektu
Procesy zapewniające właściwą koordynację różnych
elementów
• Tworzenie i doskonalenie planu projektu
– Integrowanie planów w jeden wspólny dokument – jak
projekt ma być realizowany, kontrola, kontakty miedzy
uczestnikami, główne przeglądy kierownicze dotyczące
zakresu, terminowości, kosztów
• Realizacja planu projektu
– Realizacja zadań
– Koordynacja aspektów technicznych i organizacyjnych
• Koordynowanie zmian w projekcie
– Wpływanie na czynniki inicjujące zmiany korzystne dla p.
– Inicjowanie zmian i zarządzanie zmianami
– Koordynowanie zmian we wszystkich obszarach
procesów – unikniecie rozbieżności miedzy planowanym
zakresem p., a efektami
• Planowanie komunikacji –określenie potrzeb
informacyjnych uczestników projektu: kogo, o czym, kiedy i
jak informować
• Rozpowszechnianie informacji – udostępnianie
właściwych informacji właściwym uczestnikom
• Sprawozdawczość – zbieranie danych o zaawansowaniu
projektu dla podjęcia decyzji korygujących
• Zamkniecie projektu – zebranie i udokumentowanie
informacji podsumowujących kolejną fazę lub cały projekt
Zarządzanie komunikacją w
projekcie
Procesy zapewniające właściwe i terminowe tworzenie,
gromadzenie, rozpowszechnianie, przechowanie i
dysponowanie informacjami w ramach projektu. Procesy
wyznaczają powiązania między ludźmi, pomysłami oraz
informacjami, określają postać oraz zasady wysyłania i
odbierania komunikatów. Różne modele nadawca-odbiorca,
pętle sprzężenia zwrotnego, bariery komunikacji, rodzaje
mediów, metody zapisu, techniki prezentacji
• Inicjacja -
formalne rozpoczęcie projektu lub jego fazy
• Planowanie zakresu
– stworzenie dokumentu, który określa zakres
włącznie z określeniem kryteriów wykonania
fazy; podstawa podejmowania
dalszych decyzji
• Strukturyzacja zakresu –
dekompozycja głównych elementów projektu
na mniejsze części, łatwiejsze do zarządzania, w celu zwiększenia dokładności
szacunków dotyczących kosztów, czasu i zasobów; zdefiniowanie punktu
odniesienia dla działań kontrolnych oraz rozdzielenia odpowiedzialności. Efekt:
struktura podziału pracy WBS (Work Breakdown Structure)
• Weryfikacja zakresu –
działania mające na celu uzyskanie formalnej
akceptacji zakresu projektu ze strony uczestników ( klientów, sponsorów).
Weryfikacja kompletności i zgodności definicji zakresu
• Kontrola zmian zakresu –
wpływanie na czynniki inicjujące zmiany
zakresu, zapewnienie, że następuje zmiana zakresu. Kontrola zmian zakresu
zintegrowana z innymi procesami kontroli ( kontrolą terminów, kosztów,
jakości ryzyka)
Zarządzanie zakresem projektu
Procesy: Uwzględnić wszystko i nic ponad to, co jest
niezbędne do osiągnięcia sukcesu p. Strukturyzacja
czynności dla dostarczenia produktu o określonej
charakterystyce i zdefiniowania zakresu produktu (w tym
jego wymagań funkcjonalnych)
Zarządzanie czasem projektu
Procesy zapewniające ukończenie projektu w zakładanym
czasie
• Definiowanie działań
– identyfikacja i udokumentowanie działań
dla osiągnięcia celów p. W oparciu o zaktualizowaną strukturę zadań
zdefiniowaną przy określaniu zakresu projektu
• Określanie kolejności działań
– Metody: diagramów
nadrzędności, metoda strzałkowa, diagramów warunkowych
• Szacowanie czasu trwania działań
– na podstawie definicji
zakresu oraz analizy dostępnych zasobów. Wymagana znajomość
projektu i doświadczenie
• Opracowanie harmonogramu
– daty rozpoczęcia i kończenia
działań, przewidywane terminy rozpoczęcia i zakończenia zadań,
rezerwy czasowe, bez uwzględnienia dostępności zasobów. Metody:
CPM (Critical Path Method), PERT (Project Evaluation and Review
Technigue), wykres Gantt’a, metoda łańcucha krytycznego
• Kontrola terminów
– kontrola terminowości realizacji projektu i
poszczególnych zadań, informowanie o zmianach, aktualizacja
harmonogramów i zarządzanie zmianami
Zarządzanie kosztami projektu
Procesy zapewniające ukończenie projektu w ramach
budżetu
• Przydział zasobów – jakie zasoby (ludzie, maszyny,
materiały) i ich ilości będą potrzebne do realizacji
określonych zadań
• Szacowanie kosztów (wydatków) – określenie wielkości
wykatków jakie będą poniesione na realizację projektu
(koszty nabycia i użycia zasobów)
• Budżetowanie – określenie, które zadania pochłoną jaką
część zaplanowanych wydatków. Przydział kosztów do
poszczególnych zadań – umożliwia określanie stanu
zaawansowania projektu
• Kontrola kosztów – monitorowanie aktualnego stanu
kosztów, wykrywanie niezgodności z planem,
informowanie, podejmowanie działań korygujących
Zarządzanie jakością projektu
Procesy mające zapewnić, że efekt projektu będzie
satysfakcjonujący dla klienta, czyli zaspokoi jego potrzeby
• Planowanie jakości – określenie norm i
standardów związanych z danym projektem
oraz sposobów zapewnienia realizacji, zgodnie z
ich wymaganiami
• Zapewnienie jakości – zaplanowane i
wdrażane działania odnośnie systemu jakości
gwarantujące zgodność projektu z normami
• Kontrola jakości – monitorowanie rezultatów
projektu w zakresie spełnienia wymagań
jakościowych
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Procesy wymagane dla efektywnego wykorzystania zasobów
ludzkich w projekcie
• Planowanie organizacji firmy i zespołu
projektowego – identyfikacja i udokumentowanie
ról, odpowiedzialności oraz zależności dotyczących
pojedynczych osób jak i grup ludzi
• Budowa zespołu projektowego – pozyskiwanie i
przydzielanie niezbędnych zasobów ludzkich do
poszczególnych działań przewidzianych w projekcie
• Doskonalenie zespołu projektowego – dotyczy
członków zespołu oraz pozostałych uczestników
projektu pod katem zwiększenia zdolności do pracy w
zespole
Zarządzanie zamówieniami
Procesy zdobywania dóbr i usług poza organizacją dla której
realizowany jest projekt
• Planowanie zamówień
• Planowanie sposobów ofertowania
• Ofertowanie – zdobywanie informacji od
potencjalnych dostawców
• Wybór źródeł dostaw
• Zarządzanie kontraktem
• Zamkniecie kontraktu
Zarządzanie ryzykiem
Procesy identyfikowania, analizowania i reagowania na ryzyko w
projekcie
• Planowanie zarządzania ryzykiem – określenie zasad
dotyczących zarządzania ryzykiem
• Identyfikacja czynników ryzyka – określenie i
dokumentowanie jakie zdarzenia mogą mieć wpływ na
powodzenie realizacji projektu
• Analiza jakościowa i ilościowa ryzyka – ocena ryzyka i
określenie jaki wpływ mogą mieć na projekt wyodrębnione
czynniki ryzyka
• Planowanie działań zapobiegawczych – ustalenie metod
i technik, które mogą pomóc w uniknięciu lub zredukowaniu
skutków związanych z wystąpieniem ryzyka w projekcie
• Kontrola ryzyka – ciągła obserwacja istniejących czynników
ryzyka oraz identyfikacja nowych
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Planowanie, harmonogramowanie,
sterowanie
Planowanie
1.Ustalenie celów
2.Zdefiniowanie
przedsięwzięcia
3.Przekształcenie potrzeb w
zadania
4.Organizacja zespołu
wykonawczego
Harmonogramowanie
1.Przydział zasobów do czynności
2.Ustalenie relacji
między czynnościami
3.Regularne przeglądy i
uaktualnianie
Sterowanie
1.Monitorowanie zasobów, kosztów,
jakości, budżetu
2.Przegląd i zmiany
harmonogramów
3.Przesuwanie zasobów w celu
dotrzymania terminów, kosztów i
jakości
Budżet, przepływy
gotówkowe, ludzie,
materiały, rysunki,
specyfikacje
Wykres Gantt’a, CPM,
PERT, kamienie milowe
Dotrzymanie
budżetu, zapasy
czasu, jakość
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Użyteczne zasady
• Nic nie jest tak łatwe, jak na to wygląda
• Wcześniej, czy później wystąpi najgorszy zbieg
okoliczności
• Pewność terminów jest odwrotnie proporcjonalna
do napiętości harmonogramu
• W każdym zbiorze danych, cyfra poza wszelkimi
potrzebami sprawdzenia może być błędem
• Przedmiot lub informacja najbardziej potrzebna
będzie najtrudniej dostępna
• Jeżeli istnieje możliwość wystąpienia wadliwych
rzeczy, ta powodująca najwięcej zakłóceń lub
szkód na pewno wystąpi
Określenie listy wszystkich zadań projektu
i umiejscowienie ich w strukturze projektu
Reguły ustalania zadań:
• Wynikami czynności są produkty i podział prac powinien
następować według głównych produktów projektu
• Każdy produkt musi mieć choć jedną czynność
• Czynności składają się na strukturę hierarchiczną
• Czynności wykorzystują zasoby i tworzą koszty
• Należy uwzględnić wszystkie czynności ryzykowne, niosące
zagrożenia projektu a także związane z uczestnikami
zewnętrznymi (poddostawcami, użytkownikiem, klientem)
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Struktura podziału pracy Work-Breakdown
Strukture WBS
Metoda: „od ogółu do szczegółu”
• Podzielić projekt na główne fazy (zadania poziomu
1)
• Dekomponować je na zadania bardziej
szczegółowe (niższego rzędu) do osiągnięcia
odpowiedniego poziomu szczegółowości
• Poziom szczegółowości powinien być
wystarczający do oszacowania czasu i kosztów z
wymaganą dokładnością
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Struktura podziału pracy Work-Breakdown
Strukture WBS
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Struktura podziału pracy Work-Breakdown
Strukture WBS
Cel projektu
1. Cel cząstkowy (kamień
milowy)
1.1. Pakiet zadań
1.1.1. Zadanie
1.1.2. Zadanie
1.2. Pakiet zadań
1.2.1. ......
2. Cel cząstkowy (kamień
milowy)
2.1. Pakiet zadań
2.1.1. ......
2.2. ......
3. Cel cząstkowy (kamień
milowy)
Struktura indentowa (lista
wcięta)
Cel
cząstkowy
Cel
projektu
Cel
cząstkowy
Cel
cząstkowy
Pakiet
zadań
Pakiet
zadań
Zadani
e
Zadani
e
.........
.........
.........
Wykres drzewiasty
Kluczowe zdarzenia – nie wymagają nakładu
pracy, czas równy zero
Wytypowanie zdarzenia jako kamienia milowego
nie ma żadnych skutków oprócz tego, że
pomaga w zarządzaniu pracami projektowymi.
Ukończenie pewnego ważnego etapu projektu
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Kamienie milowe (punkty kontrolne)
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Planowanie sieciowe
• Zestawienie celów projektu
• Zestawienie prac i działań do wykonania
• Zakładany termin rozpoczęcia i zakończenia
• Budżet
• Lista punktów krytycznych (kamieni milowych)
Rozłożenie na mniejsze części – rozłożenie struktury
prac
Rozbicie projektu na działania
Planowanie sieciowe – upraszcza proces planowania
– Określenie działań
– Określenie kolejności i czasów poszczególnych działań
– Rysowanie sieci
– Analiza ścieżki krytycznej
– Planowanie zasobów
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Planowanie sieciowe
• CPM (Critical Path Method) metoda ścieżki
krytycznej – Du Pont
W metodzie CPM zakłada się, że czasy działań są znane i
stałe
• PERT (Project Evaluation and Review Technigue)
– projekt Polaris
W metodzie PERT czasy działań są szacowane z
wykorzystaniem rachunku prawdopodobieństwa
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Budowa sieci
Działania – reprezentują strzałki
Zdarzenia – reprezentują kółka. Zdarzenie –
moment czasowy, w którym następuje
rozpoczęcie lub zakończenie działań
A
B
1
3
2
Kierunek strzałek pokazuje kolejność działań, każda
poprzednia czynność musi zostać zakończona,
zanim zacznie się następna; każda następna
czynność może się rozpocząć, gdy poprzednia
zostanie zakończona
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Budowa sieci
Otwarcie nowego studia
Działanie
Opis
Poprzednicy
A
B
C
D
E
F
G
Ustalenie lokalu
Nabór personelu
Adaptacja pomieszczeń
Zamówienie wyposażenia
Zainstalowanie
wyposażenia
Przeszkolenie personelu
Otwarcie studia
-
-
A
A
D
B
C,E,F
Narysować sieć projektu
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Budowa sieci przedsięwzięcia:
Otwarcie nowego studia
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Budowa sieci Działania pozorne
A
D
1
4
2
3
B
C
Błędna sieć
A
D
1
5
2
4
B
C
3
X
Poprawna sieć – X działanie pozorne
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Budowa sieci Działania pozorne
Działanie
Poprzednik
E
F
G
H
-
-
E,F
E
E
F
G
H
E
F
G
H
X
Błędna sieć
Poprawna
sieć
Wyznaczenie:
• Najwcześniejsze terminy dla zdarzeń
• Najpóźniejsze terminy dla zdarzeń
• Najwcześniejsze i najpóźniejsze terminy rozpoczynania i
kończenia czynności
• Ścieżki krytycznej
• Zapasów czasu
twi – najwcześniejszy termin zdarzenia i
tpi – najpóźniejszy termin zdarzenia i
Tij – czas działania rozpoczynającego się zdarzeniem i a
kończącego się zdarzeniem j
twj = maxi (twi + Tij)
tpj = minj (tpj – Tij)
Zapas całkowity = tpj – twi - Tij
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Analiza sieci działań
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Analiza sieci działań
2
10
10
0
Zapas czasu
(luz zdarzenia)
Numer
zdarzenia
Najwcześniejszy
termin rozpoczęcia
Najpóźniejszy termin
rozpoczecia
1
0
0
0
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Analiza sieci działań
Analiza
10d
2
10
10 0
3
22
22
0
Dokumentowa
nie
20d
6
62
62 0
Testowanie
10d
4
52
52
0
Implement
acja
30d
5
42
62
20
Sieć działań CPM
Numer
zdarzenia
Najwcześniejszy
termin
rozpoczęcia
Najpóźniejszy
termin
zakończenia
Zapas
czasu
Projektowa
nie
12d
Działaniami krytycznymi nazywamy działania, które mają jeden
stały przedział czasu, w którym muszą zostać wykonane.
Ścieżka krytyczna przebiega po działaniach o zapasie równym zero.
Zapas całkowity jest różnicą między czasem dostępnym do
wykonania działania a szacowanym czasem wykonania działania
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Metoda PERT
• Szacowany czas trwania działania charakteryzuje się
rozkładem beta zbliżonym do rozkładu normalnego
• Wariancję i wartość średnią można określić na podstawie
trzech oszacowań czasu trwania działania:
– Optymistyczny czas realizacji a
– Najbardziej prawdopodobny czas realizacji m
– Pesymistyczny czas realizacji b
a + 4m + b
– Wartość oczekiwana =
6
– Wariancja =
36
)
(
2
b
a
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Metoda PERT
Działani
e
Poprzedni
cy
Czas
trwania
optymistycz
ny
prawdopodob
ny
pesymistyczny
A
B
C
D
E
F
G
H
I
-
-
-
AG
B
B
B
CF
DE
2
4
8
4
3
2
6
5
6
3
5
10
4
6
5
6
7
8
10
12
12
4
15
8
6
15
10
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Metoda PERT
Działanie
Oczekiwany czas
Wariancja
A
B
C
D
E
F
G
H
I
4
6
10
4
7
5
6
8
8
1,78
1,78
0,44
0
4,00
1,00
0
2,78
0,44
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Metoda PERT
Sieć przedsięwzięcia
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Metoda PERT
Działani
e
Czas
Tij
Najwcześniejsz
e rozpoczęcie
Najwcześniejsz
e zakończenie
Najpóźniejsz
e
rozpoczęcie
Najpóźniejs
ze
zakończenie
Zapas
całk.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
4
6
10
4
7
5
6
8
8
0
0
0
12
6
6
6
11
16
4
6
10
16
13
11
12
19
24
8
0
6
12
9
11
6
16
16
12
6
16
16
16
16
12
24
24
8
0
6
0
3
5
0
5
0
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Metoda PERT
•
Czas realizacji projektu – suma czasów wykonania działań
na ścieżce krytycznej. Suma oczekiwanych czasów
wykonania działań na ścieżce krytycznej (średnia)
•
Wariancja - suma wariancji działań krytycznych
•
Ustalanie prawdopodobieństwa ukończenia projektu przed
określonym czasem (26):
1.
Obliczyć oczekiwany czas trwania projektu. (24)
2.
Obliczyć wariancję oraz odchylenie standardowe (pierwiastek
kwadratowy z wariancji = 1,49)
3.
Z tabel rozkładu normalnego dla standaryzowanej zmiennej
normalnej Z odczytać wartość prawdopodobieństwa. Z = (26 –
24)/1,49 = 1,34.
P = 0,0901. Stąd szukane prawdopodobieństwo 1 – 0,0901 = 0,9099
czyli 91%
• Ustalanie prawdopodobieństwa ukończenia projektu
przed określonym czasem (20):
1. Obliczyć oczekiwany czas trwania projektu. (24)
2. Obliczyć wariancję oraz odchylenie standardowe (pierwiastek
kwadratowy z wariancji = 1,49)
3. Z tabel rozkładu normalnego dla standaryzowanej zmiennej
normalnej Z odczytać wartość prawdopodobieństwa. Z = (24 –
20)/1,49 = 2,68.
P = 0,0037, czyli 0,37%
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Metoda PERT
24
20
0,003
7
0,090
1
26
Normalny rozkład
prawdopodobieństwa
czasu realizacji projektu
Zmiana czasu trwania projektu:
• Projekt zabiera więcej czasu niż organizacja może
przeznaczyć na realizację
• Realizacja niektórych zadań zabiera więcej czasu niż
planowano
Skracanie czasu trwania projektu:
• Czas trwania projektu zależy od czasów działań na ścieżce
krytycznej
• Redukcja czasów działań na ścieżce krytycznej może
spowodować zmianę działań przez które przebiega ścieżka
krytyczna. Czas, o jaki można zredukować daną ścieżkę
krytyczną, jest określony przez zapas całkowity działań
równoległych do działań krytycznych
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Planowanie zasobów
Minimalizacja kosztów projektu
• Koszt całkowity
– Koszty bezpośrednie
• Koszty materiałów
• Koszty robocizny
– Koszty pośrednie
• Koszty zarządzania projektem
• Koszty kapitału
– Kary za opóźnienia
Wszystkie koszty są bezpośrednio związane z czasem
realizacji projektu
Decyzje odnośnie ekonomicznej realizacji projektu muszą
równoważyć 2 czynniki:
– Czas trwania projektu
– Całkowity koszt
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Planowanie zasobów
Optymalizacja kosztu bazuje na:
• Czasie normalnym – wartości oczekiwanej czasu realizacji
odpowiada koszt normalny
• Czasie skróconym – najkrótszemu możliwemu czasowi
realizacji projektu odpowiada koszt podwyższony
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Planowanie zasobów
Koszt skrócenia
realizacji
projektu o
jednostkę
czasu
=
Podwyższony koszt – koszt
normalny
Czas normalny – czas skrócony
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Planowanie zasobów
Procedura minimalizacji całkowitego kosztu realizacji projektu
1.
Narysować sieć projektu – ocenić czas normalny i normalny koszt
realizacji projektu
2.
Znaleźć działanie ze ścieżki krytycznej o najniższym
jednostkowym koszcie skrócenia czasu realizacji. Jeżeli występuje
kilka równoległych ścieżek krytycznych, należy rozpatrywać je
jednocześnie
3.
Zredukować czas działania do wartości, gdy wystąpi jedno z
poniższych zdarzeń:
•
Nie będzie możliwa dalsza redukcja czasu
•
Inna ścieżka stanie się krytyczna
•
Zacznie wzrastać koszt realizacji
4.
Powtórzyć kroki 2-3, aż do momentu, kiedy koszt zacznie rosnąć
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Planowanie zasobów
Wykres Gantt’a
• Monitorowanie postępu robót
• Planowanie przydziału zasobów
Zalety:
• Przejrzysta prezentacja stanu zaawansowania działań w
trakcie realizacji projektu (działania będące w realizacji,
ukończone, do rozpoczęcia)
Działani
e
Czas trwania
twr
twz
tpr
tpz
Zapas c.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
8
4
2
3
6
4
2
4
4
0
8
12
0
3
9
0
2
6
8
12
14
3
9
13
2
6
10
0
8
12
2
5
11
4
6
10
8
12
14
5
11
15
6
10
14
0
0
0
2
2
2
4
4
4
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Planowanie zasobów
H
A,B,C,D,E,G,H,I -
działania
A,B,C – działania
krytyczne
- zapas całkowity
- działanie krytyczne
5
1
4
A
B
C
D
E
F
G
I
1
3
1
2
1
1
1
0
9
8
7
6
4
3
2
1
Tydzień
H
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Planowanie
zasobów
D
E
A
F
Liczba wymaganych
zasobów
D
A
H
G
A
H
A
E
I
F
I
B
B
C
1
2
3
1,2,3, - zasoby (pracownicy, maszyny, pojazdy,
wyposażenie)
5
1
4
A
B
C
D
E
F
G
I
1
3
1
2
1
1
1
0
9
8
7
6
4
3
2
1
Tydzień
H
Zarządzanie projektem – skracanie czasu realizacji
Działanie
Poprzednicy
Normalny
czas
Koszt
Skrócony
czas
Koszt
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
-
A
B
C
-
E
F
-
H
DGI
3
7
5
5
8
6
8
12
6
2
13
25
16
12
32
20
30
41
25
7
2
4
4
3
5
4
6
7
3
1
15
28
19
24
38
30
35
45
30
14
1
0
0
0
2
3
5
0
3
8
8
0
4
12
16
0
5
10
12
0
6
14
14
0
7
15
17
0
8
22
22
0
9
24
24
0
A
E
H
B
F
I
G
C
D
J
Ścieżka krytyczna EFGJ – 24 tygodnie
Koszt całkowity = 221000 PLN
Koszt skrócenia o 6 tygodni = ?
Działanie
Poprzednicy
Normalny
czas
A
B
C
D
E
F
G
H
I
-
A
B
-
D
E
-
G
H
8
4
2
3
6
3
2
4
4
Jeżeli czas każdego działania można skrócić
do 50%, jak skrócić czas realizacji
projektu:
1. Do 13 tygodni ?
2. Do 11 tygodni ?
3. Do 9 tygodni ?
Jeżeli czas każdego działania można skrócić do
50%, jak skrócić czas realizacji projektu:
1. Skracamy o 1 tydzień czas najdłuższego
działania
2. Skracamy działanie A o 1 tydz i działanie E o
1 tydz
3. Do 9 tygodni ?
1. Skracamy ścieżkę ABC o 5 tygodni
2. Skracamy ścieżkę DEF o 3 tygodnie
3. Skracamy ścieżkę GHI o 1 tydz
Jeżeli skrócenie realizacji działania o jeden tydzień kosztuje 1000 PLN, ile dodatkowo
będzie kosztowało zakończenie projektu w 9 tygodniu?
Zarządzanie projektem – skracanie czasu realizacji
• Uczestnicy projektu – osoby lub organizacje , które
bezpośrednio lub pośrednio zaangażowane w
projekt
– Kierownik projektu – osoba odpowiedzialna za
zarządzanie projektem
– Klient – osoba lub organizacja, na rzecz której realizuje
się projekt
– Organizacja realizująca projekt, której pracownicy są
bezpośrednio zatrudnieni przy projekcie
– Zespół projektowy – grupa ludzi wykonująca prace przy
projekcie
– Sponsor – osoba lub organizacja zapewniająca środki
(finansowe i rzeczowe) dla projektu
– Dostawcy, podwykonawcy, związki, itp..
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Struktura organizacyjna
• Organizacje, w których stosuje się zarządzanie projektami:
– Organizacje czerpiące dochody z projektów realizowanych na
rzecz innych organizacji, np. biura architektoniczne, firmy
inżynieryjne, konsultanci
– Organizacje, które wdrożyły zarządzanie przez projekty, czyli
realizujące swoje zadania przede wszystkim przez projekty
• Projekty są realizowane w ramach istniejących organizacji,
przy wykorzystaniu ich środków, co wymaga zastosowania
właściwej struktury organizacyjnej
• W zależności od sposoby zintegrowania zarządzania
projektami z organizacją przedsiębiorstwa wyróżniamy
następujące typy struktur:
– Struktura funkcjonalna
– Struktura projektowa
– Struktura macierzowa (mieszana)
• Struktura organizacyjna ma duży wpływ na działanie i
skuteczność zespołu projektowego ponieważ determinuje
wiele istotnych cech projektu
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Struktura organizacyjna
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Struktura funkcjonalna
Pracownik
Kierownictwo organizacji
Kierownik
funkcjonaln
y
Kierownik
funkcjonaln
y
Kierownik
funkcjonaln
y
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Koordynowani
e
projektu
Specjalizacja kierownictwa w zakresie realizacji określonych funkcji (produkcja,
marketing, finanse). Podwładni podlegają kierownikom funkcjonalnym wydającym
dyspozycje dotyczące sposobu wykonania poszczególnych funkcji. Możliwości
kierowania projektami są ograniczone, gdyż każdy dział pracuje niezależnie i projekt
jest przekazywany z działu do działu.
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Struktura projektowa
Pracownik
Kierownictwo organizacji
Kierownik
projektu
Kierownik
projektu
Kierownik
projektu
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Koordynowani
e
projektu
Członkowie zespołów projektowych rozmieszczeni w całej organizacji –
większość zatrudnionych zaangażowana w realizację projektu. Największe
możliwości, efektywne zarządzanie projektami. Zarządzanie przez cele:
wyznaczenie zadania i rozliczanie z wyniku, nagradzanie za rezultat, nie za
czas pracy czy gotowość. Duża rotacja ludzi w obrębie struktur sprawia
pracownikom problemy
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Struktura macierzowa „słaba”
Pracownik
Kierownictwo organizacji
Kierownik
funkcjonaln
y
Kierownik
funkcjonaln
y
Kierownik
funkcjonaln
y
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Koordynowani
e
projektu
Połączenie struktury funkcjonalnej i projektowej. Podział według projektów na
układ funkcjonalny. Pracownik podlega równocześnie kierownikowi
funkcjonalnemu i k. projektu. Zalety: dobra koordynacja, elastyczność, unikanie
dublowania prac. Wady: złożoność wdrożenia, możliwość konfliktów, niejasny
zakres kompetencji i odpowiedzialności. Zadanie: zespolenie w
przedsiębiorstwie działań wielu specjalistów w celu wykonania większej liczby
przedsięwzięć specjalnych, zlecanych przez kontrahentów zewnętrznych
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Struktura macierzowa „mocna”
Pracownik
Koordynowani
e
projektu
Kierownik
funkcjonaln
y
Kierownik
kierowników
projektów
Kierownik
projektu
Kierownik
projektu
Kierownik
projektu
Kierownictwo organizacji
Kierownik
funkcjonaln
y
Kierownik
funkcjonaln
y
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Wpływ struktury organizacyjnej na projekt
Struktura
Cechy
Funkcjonal
na
Słaba
Macierzo
wa
Pośrednia
Mocna
Projektow
a
Uprawnienia
kierownika
projektu
Małe lub
żadne
Ograniczon
e
Małe do
średnich
Średnie do
dużych
Bardzo duże
prawie
całkowite
Personel na
stałe
przydziel. do
prac proj.
Żaden
0 – 25%
15 – 60%
50 – 95%
85 – 100%
Udział
kierownika
projektu
Część czasu
Część
czasu
Cały czas
Cały czas
Cały czas
Nazwy dla
stanowiska
kierownika
Koordynator/
lider projektu
Koordynato
r/ lider
projektu
Kierownik
projektu
Kierownik
projektu/
programu
Kierownik
projektu/
programu
Pracownicy
administracj
i
zaangażowa
ni w projekt
Część czasu
Część
czasu
Część czasu
Cały czas
Cały czas
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Trójkąt kompromisów projektowych
Koszty
Czas
Zakres
Zmiany dokonane w jednym z elementów mają wpływ na
pozostałe:
Skrócenie czasu realizacji projektu pociąga za sobą wzrost
kosztów i zmniejszenie zakresu
Redukcja kosztów (korekta zgodności z budżetem projektu)
sprawia, że harmonogram wydłuży się, a zakres zmniejszy
Zwiększenie zakresu pociąga za sobą wydłużenie czasu
realizacji i wzrost kosztów
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Ocena rentowności projektu
Przypadki realizacji projektu:
• Projekt bazowy: czas realizacji 2 lata, inwestycje 100 zł w każdym
roku, zyski mogą być osiągane przez cztery lata (do końca trzeciego
roku, bieżący rok to rok zerowy), wprowadzenie produktu zgodnie z
planem daje 20- procentowy udział w rynku, potencjał rynku 10 000
zł rocznie, zysk przedsiębiorstwa 15 %, stopa dyskontowa 15 %
• Projekt A: zmniejszenie kosztów projektu o połowę w każdym roku,
czyli do 50 zł w każdym roku
• Projekt B: skrócenie czasu realizacji projektu o połowę, koszty takie
jak w projekcie bazowym
• Projekt C: skrócenie czasu realizacji projektu o połowę, koszty takie
jak w projekcie bazowym, dzięki wcześniejszemu wprowadzeniu na
rynek, zdobycie o 1% większego rynku zbytu za każdy zaoszczędzony
miesiąc (12 miesięcy pozwala zdominować 32 % całego rynku)
• Projekt D: jak w C, nie tylko zdobycie większego rynku ale
możliwość wyższej ceny i wyższego zysku. Poprzez skrócenie
realizacji projektu o każdy miesiąc zysk rośnie o 1% ( skrócenie o 12
miesięcy oznacza zysk 27%)
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Ocena rentowności projektu
Zaktualizowaną wartość netto oblicza się dodając do siebie przepływy
pieniężne C, generowane w kolejnych latach (t = 1,2,...,n),
zdyskontowane na moment rozpoczęcia inwestycji poprzez
pomnożenie (oddzielnie dla każdego roku) przez czynnik dyskonta DF:
n
t
t
t
DF
C
NPV
0
)
(
t
t
r
DF
)
1
(
1
gdzie: DFt - czynnik dyskonta dla kolejnych lat przy stałej stopie dyskontowej r
Metoda zaktualizowanej wartości netto
(NPV – Net
Present Value)
Ocena rentowności projektu
Przykład obliczeń
Projekt bazowy
Rok 0 NPV = -100
Rok 1
Rok 2
Rok 3
187
)
15
,
0
1
(
1
100
100
1
1
NPV
40
)
15
,
0
1
(
1
300
187
2
2
NPV
3
,
237
)
15
,
0
1
(
1
300
40
3
3
NPV
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Ocena rentowności projektu
Rok
Projekt
0
NPV
1
NPV
2
NPV
3
NPV
Wzrost
rentownośc
i
Bazowy
- 100 PLN
- 187 PLN
40 PLN
237,3 PLN
A
- 50 PLN
- 93,5 PLN
133,8 PLN
331,1 PLN
40%
B
- 200 PLN
60,8 PLN
288,1 PLN
485,4 PLN
105%
C
- 200 PLN
217,6 PLN
581,2 PLN
897 PLN
277%
D
- 200 PLN
551,7 PLN
1205,7 PLN
1774,1 PLN
648%
Wnioski:
1. Skrócenie czasu pracy nad projektem znacząco przyspiesza zwrot
inwestycji
2. Skrócenie czasu, a nie czynienie oszczędności sprawia, że zyski mogą
być znacznie większe niż się przewiduje
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Ocena rentowności projektu
-500
0
500
1000
1500
2000
Rok 0
Rok 1
Rok 2
Rok 3
Czas
N
P
V
Projekt bazowy
Projekt A
Projekt B
Projekt C
Projekt D
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Koncepcja łańcucha krytycznego
Ludzie planują i realizują projekty
Mechanizmy wynikające z natury człowieka mogące
przyczynić się do niedotrzymania założeń projektu
1. Szacowanie czasu trwania zadań
2. Syndrom studenta
3. Prawo Parkinsona
4. Ludzie nie są robotami
5. Przekazywanie opóźnienia następnym zadaniom
6. Rywalizacja o zasoby w środowisku
wielozadaniowym
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Szacowanie czasu trwania zadań
Czas
minimalny czas
zakończenia zadania
moda
oszacowanie, dające gwarancję
80% sukcesu
mediana (50% szans na
ukończenie w przyjętym czasie)
margines bezpieczeństwa
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Syndrom studenta
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Prawo Parkinsona
• Praca zajmuje cały czas, który został na nią przewidziany. Im
więcej mamy czasu na wykonanie konkretnej pracy, tym więcej
czasu praca ta zabierze.
• Jeśli zadanie zostało zaplanowane do realizacji w pewnym okresie
czasu, to raczej niemożliwe jest, aby skończono je wcześniej i
mało komu udaje się to prawo złamać. Ma to wielorakie podłoże:
– w projekcie zawsze znajdzie się coś, co można jeszcze doszlifować i
uczynić doskonalszym;
– efekt samospełniającego się proroctwa;
– niechęć do ujawniania swoich rezerw czasowych w obawie przed
skróceniem ich w projektach realizowanych w przyszłości;
– brak pozytywnych bodźców do ukończenia etapu przed uzgodnionym
terminem; wręcz niekorzystne może być ujawnienie posiadanego
zapasu czasu.
· ·
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Ludzie nie są robotami
Ludzie nie są robotami, które bezbłędnie wykonują swoje
zadania dokładnie tak, jak się od nich oczekuje:
– ludzie zwykli zaczynać pracę od tego co lubią robić a nie od
tego, co powinni;
– ludzie mają swoje własne priorytety – ulubione projekty i
własny porządek dnia;
– niektóre zadania są wykonywane bardzo dobrze, przed
innymi z różnych powodów się wzbraniają;
– jeśli przydzielona praca jest zbyt prosta, przyziemna,
następuje szybkie znudzenie się nią;
– zbyt duża ilość informacji podana w krótkim czasie bywa
przytłaczająca;
– ludzie źle reagują na zmienne środowisko – stają się nerwowi
lub sfrustrowani, gdy wszystko wokół nieustannie ulega
zmianom;
– większość ludzi ma skłonność do bycia „niepoprawnymi
optymistami”- postrzegają sytuację jako znacznie lepszą, niż
jest w rzeczywistości.
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Koncepcja łańcucha krytycznego
Łańcuch krytyczny pozwala dostosowywać się do
zmiennych warunków pracy, które mają miejsce w danym
środowisku projektowym.
Łańcuch krytyczny daje mocne ramy określające
projekt, których potrzebują ludzie i organizacja, a
jednocześnie indywidualne podejście do zagadnień, gdy
pojawi się taka potrzeba
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Przekazywanie opóźnienia następnym zadaniom
Opóźnienia na pewnym
etapie są przekazywane
etapom kolejnym. Jeśli
zadanie ścieżki krytycznej
zostanie ukończone przed
planowanym terminem, to z
reguły zaoszczędzony czas
jest marnotrawiony
- opóźnienia
-
przyspieszenia
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Rywalizacja o zasoby w środowisku
wielozadaniowym
Rywalizacja o zasoby w danej organizacji pojawia się, gdy wiele
projektów współdzielących zasoby jest prowadzonych równolegle
Tendencja do tworzenia wielozadaniowego środowiska pracy:
– Menedżer jest odpowiedzialny przed kilkoma klientami za
zrealizowanie różnych projektów
– Każdy klient uważa, że jego projekt ma największy priorytet i
żąda stałego postępu w jego realizacji
– Aby usatysfakcjonować jak największą liczbę klientów
wykazując postęp w możliwie wielu projektach, zasoby
(ludzie) migrują miedzy projektami
Skutki:
– Przeciążone zasoby realizują fragmentami różne zadania
– Podczas przechodzenia od zadania do zadania następuje
utrata koncentracji, obniżenie efektywności i straty czasu
– Prowadzi to tylko i wyłącznie do wydłużenia czasu realizacji
każdego z zadań
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Koncepcja łańcucha krytycznego
Metoda Łańcucha Krytycznego wprowadza
jasne reguły planowania realizacji projektów w
środowisku wielozadaniowym zapewniające
koncentracje zasobów na jednym zadaniu i ich
efektywniejszą pracę
W metodzie ścieżki krytycznej rozpoczęcie zadania w terminie jak
najbliższym daty rozpoczęcia projektu. Zalecane w CCPM:
Planowanie zadań wstecz – rozpoczęcie zadania „najpóźniej jak się
da”
Zalety:
• Koszty nie są ponoszone wcześniej, niż to jest konieczne
• Ułatwiona koncentracja na pomyślnym rozpoczęciu całego projektu –
nie ma wielu zadań skumulowanych na samum początku
• W późniejszych etapach ogólna wiedza o projekcie jest znacznie
większa, co umożliwia przyjęcie znacznie większego obciążenia
organizacyjnego, a dzięki doświadczeniu można uniknąć wielu
błędów
Wady:
• Wszelkie opóźnienia mogą mieć wpływ na termin zakończenia
projektu – wszystkie zadania są krytycznymi. W CCPM propozycja
buforów zasilających
Założenie CCPM: harmonogram składa się z jak najmniejszej ilości
zadań – ogólniejsze spojrzenie umożliwia lepsze orientowanie się w
sytuacji, podejmowanie na bieżąco decyzji w sposób
natychmiastowy, efektywny i trafny.
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Koncepcja łańcucha krytycznego
Critical Chain Project Management - CCPM
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Koncepcja łańcucha krytycznego
Szacowanie czasu trwania zadań:
Dobrowolne usuniecie ukrywanego marginesu bezpieczeństwa,
przyjmowanego dla każdego zadania osobno przez
pracowników na różnych szczeblach. Pracownicy nie powinni
obawiać się wyznaczania terminów, które będą gwarantowały
zaledwie 50% szans na sukces, gdyż skróci to czas o połowę
względem szacunków dających 80% szans. Zapas czasu nie jest
odbierany, lecz tworzy rodzaj zasobu, wspólny dla całego
projektu – bufor projektu. Szacowany czas zadań powinien być
odpowiednio krótki, by stanowić wyzwanie i jednocześnie
wystarczająco długi by dotrzymanie terminu było realne
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Koncepcja łańcucha krytycznego
Rozwiązywanie konfliktów zasobów: Jeżeli poszczególne
zadania kolidują ze sobą w dostępie do ograniczonych
zasobów, harmonogram należy tak zmodyfikować
(rozciągnąć), aby uniknąć tych konfliktów
Zasób C, który będzie realizował równolegle dwa różne
zadania doprowadzi do nieplanowanego opóźnienia w
projekcie
Konflikt zasobu C
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Koncepcja łańcucha krytycznego
Identyfikacja łańcucha krytycznego projektu
Łańcuch krytyczny – najdłuższy ciąg zadań, których
opóźnienie powoduje opóźnienie całego projektu. Przy
wyznaczaniu brane są pod uwagę zarówno wzajemne
zależności między zadaniami, jak i zależności wynikające z
dostępności zasobów.
Łańcuch krytyczny uwzględnia dodatkowo sytuacje, gdy
opóźnienie nie dotyczy tylko i wyłącznie zrealizowania
jakiegoś etapu, ale wiąże się z problemem z dostępnością
zasobów. Stanowi to urealnienie teoretycznego podejścia
klasycznego bazującego na analizie ścieżki krytycznej
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Koncepcja łańcucha krytycznego
Rozmieszczenie buforów
Zadaniem buforów jest gromadzenie skumulowanych rezultatów
losowości charakterystycznej dla projektu. Wielkość buforów
powinna zależeć od stopnia niepewności i ryzyka jakim
obarczony jest projekt.
Projekty innowacyjne realizowane w mało znanym środowisku
lub przez nowy zespół, powinny być chronione dużym buforem,
stanowiącym nawet 50% czasu na ścieżce krytycznej.
Bufor projektu – zapas czasu chroniący cały projekt.
Opóźnienia, które występują w łańcuchu krytycznym, zostaną
zaabsorbowane i zostanie ochroniona zaplanowana data
zakończenia projektu.
Bufory zasilające – zapas czasu chroniący łańcuch krytyczny
projektu. Mają za zadanie przeciwdziałać skutkom opóźnień w
realizacji zadań, które nie należą do łańcucha krytycznego , ale
które w pewnym momencie się z nim łączą
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Koncepcja łańcucha krytycznego
Z
K
1, Z
K
2, Z
K
3, Z
K
4 - zadania krytyczne
Z5, Z6, Z7 - zadania leżące poza łańcuchem
krytycznym bufor projektu
B - bufory zasilające
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Koncepcja łańcucha krytycznego
Bufor zasobu jest to zapas czasu, który dodany w
harmonogramie w miejscu, gdzie zasób przechodzi
między projektami, ma za zadanie zapobiec
negatywnym skutkom opóźnień. Ma za zadanie chronić
kluczowy zasób
Metoda łańcucha krytycznego ze swoimi buforami zasobów
skutecznie eliminuje większość konfliktów dotyczących
współdzielenia zasobów jeszcze zanim projekt się rozpocznie
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Koncepcja łańcucha krytycznego
Sposoby rozwiązywania konfliktów zasobów w środowisku
wielozadaniowym proponowane przez Goldratt’a:
- synchronizacja projektów wokół kluczowego zasobu
(„werbel”), limitującego możliwości realizacyjne,
- ograniczanie wielozadaniowości
poprzez przydział zasobów do zadań priorytetowych
Przydzielanie zasobów kolejno do zadań, o największym
znaczeniu dla pomyślnego ukończenia projektu.
Korzyści z przydzielania zasobów zgodnie z priorytetami:
•ograniczenie wielozadaniowości,
•poprawa efektywności pracy nad projektem.
•zadanie o najwyższym priorytecie jest realizowane w czasie
znacznie krótszym,
•zadanie o najniższym priorytecie jest kończone w tym samym
momencie lub wcześniej
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
Koncepcja łańcucha krytycznego
a) bez uwzględnienia priorytetów zadań, nie uwzględniono
dodatkowych opóźnień , które związane są z przenoszeniem
uwagi z jednego zadania na drugie
b) z uwzględnieniem priorytetów zadań