Wykłady

Korzyści z planowania

•

ukierunkowanie działań na przyszłość

(kieruje

uwagę na wyniki, zmusza do ustalania priorytetów,

koncentruje uwagę na przewadze konkurencyjnej,

nakierowuje na zmienność i przystosowanie)

•

usprawnia koordynację działań, kontrolę,

pomaga zarządzać czasem

•

stanowi punkt odniesienia dla przyszłej funkcji

kontrolnej

, najważniejszą jego rolą jest nie tylko

dostarczanie punktów odniesienia, ale

porównanie

założeń z efektami

, wskazanie ewentualnych

odchyleń, zastanowienie się nad ich przyczynami,

zaproponowanie działań korygujących

Etapy procesu

planowania

(wg H. Koontz’a i C. O’Donnella)

Sformułowanie (lub uświadomienie sobie)

celu

Ustalenie przesłanek planistycznych –

warunki pewności, niepewności, ryzyka

Poszukiwanie i analiza możliwych

wariantów realizacji celu

Wybór wariantu lub wariantów

realizacyjnych

Opracowanie niezbędnych planów

pochodnych

Cel

•

określony przedmiotowo, podmiotowy, przyszły,

pożądany

stan lub rezultat działania

organizacji

możliwy

i przewidziany do osiągnięcia w terminie

lub okresie

mieszczącym się w przedziale czasu objętym wieloletnim

lub krótkookresowym planem działania

•

Funkcje celów

•

stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom

ludzi

•

skuteczne wytyczanie celów sprzyja dobremu planowaniu,

a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości

•

mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji

•

dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli

Kryterium planowania jest stopień

zreali-zowania celu a nie trzymanie

się planu!

•

Rodzaje celów

•

Strategiczne

•

Taktyczne

•

Operacyjne

•

STRATEGICZNE

- ogólne plany zawierające

decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów,

działań niezbędnych do osiągnięcia celów

strategicznych (zwykle długookresowych - powyżej 5

lat, skoncentrowanych na szerokich, ogólnych

problemach o żywotnym znaczeniu dla całej

organizacji). Ustalane są przez

zarząd i

najwyższe

kierownictwo

, na ogół mają

dłuższy horyzont

czasowy

i odnoszą się do kwestii

zasięgu,

dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i

synergii.

Niosą ze sobą

największe ryzyko i

niepewność

Rodzaje planów

Strategiczne

Taktyczne

Operacyjne

Cel główny (misja) i cele

pomocnicze

•

TAKTYCZNE

- opracowany

do realizacji

określonych części planu strategicznego

; na ogół

angażują one

wyższy i średni szczebel zarządzania

mają horyzont czasowy nieco

krótszy

(1 - 5 lat) niż plany

strategiczne

koncentrują się na konkretnych sprawach

. Zajmują

się więc

bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.

Plany taktyczne przygotowują bitwy, strategia

natomiast wytycza plany wojny.

Ich pomyślna

realizacja zależy od mądrego wykorzystania zasobów,

skutecznego podejmowania decyzji i przemyślanych

posunięć,

które sprawią, że właściwe rzeczy zostaną zrobione

we właściwym czasie i we właściwy sposób.

Średni poziom ryzyka i niepewności.

•

OPERACYJNE

koncentrują się na realizacji

planów taktycznych

dla osiągnięcia celów operacyjnych

w krótkim okresie (do 1 roku), mają

stosunkowo wąski

zasięg

(obejmują wąski zestaw działań, związanych

z celami taktycznymi, pojawiającymi się „na bieżąco”).

Opracowuje je

kadra średniego i niższego szczebla

kierowniczego

Najmniejsze ryzyko i niepewność

Rodzaje celów operacyjnych

•

Jednorazowe

szczegółowe działania, które

prawdopodobnie w przyszłości nie będą

powtarzane

w tej samej postaci (np. budowa magazynu)

–

programy

- obejmują względnie duży zbiór działań

–

projekty -

mniejsze, wydzielone cząstki programów

–

preliminarze

– dotyczą planowanych wydatków

•

trwale obowiązujące

dla działań

powtarzających się, którymi nie można pokierować

za pomocą jednej decyzji lub jednego ich zbioru

–

wytyczne polityki

ogólne wskazówki

przy

podejmowaniu decyzji określające granice tej decyzji,

które z nich

są dopuszczalne, a które nie

–

procedury

szczególne wskazówki „standardowa

procedura”

- zbiór instrukcji dot. sposobu wykonania

serii czynności realizowanych często lub systematycznie

–

reguły

- stanowią, że w danej sytuacji musi się rozpocząć

określone działanie

albo, że nie wolno podjąć takiego

działania

Przykład hierarchii celów

•

Misja

przodujemy w produkcji tworzyw sztucznych

•

Wizja strategiczna

musimy opanować, co najmniej 30% rynku za 15 lat (tyle trwa

opracowanie nowych tworzyw sztucznych), obecnie mamy 15% , pozwoli

to na taką skalę zysków, która zapewni środki na B+R)

•

Cele strategiczne

•

musimy osiągnąć wzrost obrotów w skali roku o 15%

(rynek będzie wzrastał o 14%)

•

wzrost kosztów nie powinien przekraczać 12% rocznie

•

musimy powiększyć rynek o kraje Unii Europejskiej

•

Cele taktyczne

•

w ciągu 5 lat musimy zbudować dwie instalacje produkcyjne

•

w ciągu 3 lat opracujemy koncepcję nowych wyrobów

•

w ciągu 4 lat zrestrukturyzujemy ofertę rynkową

(wycofamy 70% dotychczasowych wyrobów)

•

Cele operacyjne

•

w bieżącym roku wyprodukujemy wyroby o wartości 30 mln zł

•

w nadchodzącym roku powinniśmy osiągnąć zyski w wysokości

7,8 mln zł

Etapy planowania

strategicznego

Analiza

otoczenia

Identyfikacja

obecnej misji

i celów

strategicznych

Realizacja

analizy

porównawczej

SWOT

Rozwój strategii:

przedsiębiorstwa

* funkcjonalne

* dla strategicznych

jednostek

biznesu

(SJB)

Realizacja

planów

strategicz-

nych

Utrzymanie

kontroli

strate-

gicznej

Analiza

wnętrza

przedsiębiorstwa

Formułowanie strategii

Wdrożenie strategii

Misja i wizja przedsiębiorstwa

•

Wizja

(łac.

videre

- widzieć)

–

Koncepcja przyszłości firmy, aspiracja, która powinna być wspólna dla

kierownictwa, jak i pozostałych członków organizacji. Obraz przyszłości

firmy, który pracownicy chcą wykreować

•

Misja

–

Szczególny powód istnienia organizacji, który wyróżnia

ją od innych organizacji działających na rynku

(w danej

branży). Pokazuje cel działalności firmy oraz sposób dotarcia do

tego celu przy uwzględnieniu zasobów będących w posiadaniu

organizacji. Najczęściej określa się ją jako: koncepcję biznes planu,

idee rozwoju firmy, jej przesłanie, ogólną obietnicę wyrażoną w

kategoriach rynkowych

–

Precyzyjne wyróżnienie w sposób zrozumiały dla

wszystkich – kadry zarządzającej, pracowników i otoczenia

firmy – jej dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji.

Strategicznego znaczenia nabiera wówczas gdy spełnia trzy

warunki:

•

wyznacza kierunek

•

wyraża marzenia i wyzwania, które staja się udziałem

pracowników

•

proces jej realizacji jest wiarygodny

–

jest ona punktem wyjścia do formułowania celów, zadań,

które firma zamierza osiągnąć w toku swojej działalności

•

Wizja

Y. Kawai: Komatsu jako lider światowy w produkcji maszyn

ciężkich

•

Misja: „MARU-CAT” = „POBIĆ CATERPILARA

”, czyli pobić

najsilniejszego konkurenta

•

Cele strategiczne

– doścignięcie Caterpilara pod względem:

•

–

technologii

–

zakup nowej licencji na produkcję silnika i nowej hydrauliki

–

jakości

–

wzrost jakości najpierw dla jednej wybranej maszyny (buldożera)

przez powołanie kół jakości, potem przeniesienie tych działań

na inne maszyny

–

poziomu kosztów

–

redukcja kosztów produkcji bez obniżania osiągniętej dużym

nakładem niezawodności:

- standaryzacja wszystkich czynności

- zmniejszenie ich liczby

- unifikacja części w różnych typach maszyn

–

asortymentu i obsługiwanych rynków

(po 10 latach)

–

ekspansja w Azji, Ameryce Płd., Europie Centralnej i Wschodniej

–

nowe produkty (maszyny)

–

sieć dealerów

KOMARTSU jest „numerem dwa” na świecie (dane z 1997, Businessman”).

W osiągnięciu pełnego sukcesu przeszkodził mu kryzys naftowy z 1973 r.

Przykład Komatsu

Cele taktyczne i operacyjne:

Etapy planowania strategicznego

(2)

Analiza

otoczenia:

okazje

* zagro

enia

Identyfikacja

obecnej misji

i celów

strategicznych

Realizacja

analizy

porównawczej

SWOT

Rozwój strategii:

przedsiębiorstwa

* funkcjonalne

* dla strategicznych

jednostek

biznesu

(SJB)

Realizacja

planów

strategicz-

nych

Utrzymanie

kontroli

strate-

gicznej

Analiza

wnętrza

przedsiębiorstwa:

atuty i s

abo

Formułowanie strategii

Wdrożenie strategii

Polega na identyfikacji:

Polega na identyfikacji:


–

Strenghts -

mocnych stron

przedsiębiorstwa



–

Weakneses

słabych stron

przedsiębiorstwa



–

Opportunities

- okazji rynkowych w

otoczeniu



–

Threats

- zagrożeń w

otoczeniu

Analiza porównawcza SWOT

Analiza (wnętrza) przedsiębiorstwa

dotyczy:

•

Analizy zasobów

– możliwości

przedsiębiorstwa

w zakresie ich wykorzystania

•

Analizy konkurencji

- porównania swoich

atutów

z możliwościami (zasobami) konkurencji

Obszary analizy otoczenia

Przedsię-

biorstwo

mikrootoczenie

klienci

dostawcy

konkurenci

substytuty

makrootoczenie

ekonomiczne

polityczne

społeczne

technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

nowi oferenci

Przykład analizy SWOT (1)

Mocne strony

wag

Słabe strony

wag

•

dobra pozycja rynkowa wśród

lokalnych browarów

lokalnych browarów
•

stała grupa 8-9 większych

odbiorców

odbiorców
•

dobra sytuacja i kondycja

finansowa

finansowa
•

nowoczesne linie do rozlewu piwa

•

niższa cena piwa w porównaniu

z wyrobami wielkich producentów

0,2

0,1

0,2

0,3

•

niski poziom eksportu

•

niezadowalające tempo

wzrostu udziału w rynku

•

ograniczenie sprzedaży

do rynku lokalnego

•

mały potencjał wytwórczy

•

brak prac badawczo –

rozwojowych

•

ponoszenie wysokich kosztów

na promocję marki „Browar

Małopolski”

0,05

0,3

0,1

0,4

0,1

0,05

Okazje (szanse)

Zagrożenia

•

wzrost spożycia piwa

•

szybki wzrost ilości pubów

•

sprzyjające wzrostowi konsumpcji

piwa obecne tendencje

demograficzne

– wzrost populacji młodzieży w

Polsce

Polsce
•

możliwość poszerzenia

asortymentu

przez zmianę preferencji klientów

przez zmianę preferencji klientów
•

wysokie tempo wzrostu

gospodarczego

0,3

0,2

0,25

0,1

0,15

•

sezonowość sprzedaży

•

zmiana potrzeb i gustów klientów

•

ograniczenia w reklamie alkoholu

•

obciążenie reklamy piwa

wysokimi

podatkami (VAT, akcyza)

podatkami (VAT, akcyza)
•

relatywnie wysoka cena piwa

w porównaniu do innych alkoholi i

przeciętnych dochodów

konsumentów

konsumentów
•

obniżenie w niedalekiej

przyszłości

cen na piwo importowane

0,2

0,05

0,15

0,2

Przykład analizy SWOT dla Volkswagena

Mocne strony

A1 – wysoki poziom prac

badawczo-rozwojowych

A2 – dobrze rozwinięta sieć

sprzedaży i serwisu

A3 – efektywny system

zautomatyzowanej

produkcji

Słabe strony

S1 – silne uzależnienie

od jednego modelu

samochodu

S2 – rosnące koszty

produkcji

w zakładach w RFN

S3 – brak doświadczeń

w kontaktach ze

związkami

zawodowymi w USA

Okazje

O1 – rosnący popyt

na różnorodne

samochody

O2 – atrakcyjne propozycje

budowy montowni w USA

O3 – zapotrzebowanie

na małe silniki ze strony

Chryslera i American

Motors

A ( A1, A2, O1)

B (A3, O2)

C (A3, O3)

D (O1, S1)

E (O2, S2, S3)

Zagrożenia

Z1 – zmiany kursu

walutowego

– dewaluacja USD do DM

Z2 – narastająca

konkurencja

ze strony firm z Japonii i

USA

Z3 – wzrost cen paliwa

F (Z2, Z3, A1, A3)

G (Z1, A1, A3)

H (Z2, Z3, A2, A3)

I (Z2, Z3, S1)

Wybrane strategie:

A, D, I

– daleko idące

zróżnicowanie

produkowanych modeli

B, E, G

– zakład w USA

budujący kompletne auta

Zalety i wady analizy SWOT

Zalety

Wady

•

określa miejsce jakie zajmuje badane przedsiębiorstwo w

otoczeniu,

a także dostępne możliwości rozwojowe

•

jest metodą najbardziej kompleksową – w jednej macierzy

pokazuje

wszystkie czynniki określające potencjał rozwojowy

przedsiębiorstwa

•

pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszych

czynnikach

•

jest narzędziem uniwersalnym

•

pozwala łatwo przejść od etapu analizy strategicznej do

planowania

strategicznego

•

wymusza dostrzeżenie w organizacji zarówno mocnych jak i

słabych

stron

•

pozwala rozróżnić czynniki, na które przedsiębiorstwo ma

wpływ,

i na których powinno się skoncentrować oraz czynników

niezależnych

od przedsiębiorstwa, które jednak również trzeba brać pod

uwagę przy

projektowaniu strategii

•

dzięki analizie przedsiębiorstwo zyskuje czas na poczynienie

przygoto-

wań do wdrożenia strategii (np. wejścia z nowym produktem

na rynek)

•

powinna poprzedzać proces projektowania, tworzenia

koncepcji i wizji

transformacji (np. restrukturyzacji, informatyzacji)

przedsiębiorstwa

•

obarczenie

wyników

nadmiernym

subiektywizmem

w przypadku

prowadzenia

analizy jedynie

na podstawie

wiedzy i

doświadczenia

pracowników

tego

przedsiębiorstwa

Etapy planowania strategicznego

(3)

Analiza

otoczenia

Identyfikacja

obecnej misji

i celów

strategicznych

Realizacja

analizy

porównawczej

SWOT

Rozwój strategii:

przedsiębiorstwa

* funkcjonalne

* dla strategicznych

jednostek

biznesu

(SJB)

Realizacja

planów

strategicz-

nych

Utrzymanie

kontroli

strate-

gicznej

Analiza

wnętrza

przedsiębiorstwa

Formułowanie strategii

Wdrożenie strategii

•

można ją rozpatrywać z dwóch punktów

widzenia

(Stoner, Wankel):

–

co organizacja zamierza robić

–

strategia -

ogólny program definiowania i realizacji

celów organizacji oraz pełnienia jej

misji

(słowo program wskazuje na świadomą rolę

kierowników w formułowaniu strategii)

–

co rzeczywiście robi niezależnie od tego

czy jej działania były z góry zamierzone

– strategia -

układ w czasie relacji

(reakcji) organizacji z jej otoczeniem

–

według tej definicji każda organizacja ma

strategię (niekoniecznie skuteczną), nawet

jeśli nie została ona wyraźnie sformułowana

Strategia c.d.

•

strategia na poziomie przedsiębiorstwa

kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający na

jakich rynkach zamierza ona działać (jaka działalność, klienci, jaka

technologia, jakie zasoby będą wykorzystywane i jak dzielone),

np. żywność, słodycze, komputery;

związana z wytyczeniem

roli i misji firmy

. Najczęściej wykorzystuje się ją wtedy gdy firma

konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku rynkach silnie ze

sobą powiązanych

•

strategia funkcjonalna

- tworzy ramy do zarządzania

poszczególnymi funkcjami przedsiębiorstwa, takimi jak: finanse,

sprzedaż, marketing, produkcja

•

strategia na poziomie jednostki operacyjnej

(tzw. SJB - strategicznej jednostki biznesu (operacyjnej) - związana

z odpowiedzią na pytanie: „W jaki sposób powinniśmy konkurować

na każdym z rynków, na które zdecydowaliśmy się wejść.”

Dąży do ustalenia sposobu postępowania na rynku i tego, jak

firma powinna działać przy założonych zasobach i warunkach

panujących na nim

Rodzaje strategii

Hierarchia strategii

Wizja firmy

Misja firmy

Czynniki

kształtujące

strategiê

Otoczenie

Zasoby

i zdolności

firmy

Strategia (globalna)

firmy

Strategia

personalna

Strategia

marketingowa

Strategia

finansowa

Strategia

techniczna

Dobór

personelu

Rozwój

Motywacja

Oceny

S f

t u

r n

a k

t c

e j

g o

i n

e a



Strategia na wzrost (rozwojowe):

–

Koncentracji

= strategia doskonalenia jednego

produktu (niewielkiej liczby produktów), lub rozwój udziału

w rynku:

•

koncentracja na tym produkcie (tach), jego doskonalenie

•

efektywna, gdy produkt na rynku jest stosunkowo nowy

i jego zużycie moralne ma miejsce dłuższy czas

•

gdy utrafimy w produkt jesteśmy wygrani

–

Integracji pionowej (wertykalnej

przedsiębiorstwo dąży do rozwoju poprzez przechwytywanie

kolejnych ogniw w łańcuchu produkcyjnym, np. poprzez

przejęcie funkcji dostawców (nie tylko produkujemy mięso

i wędliny, ale przejmujemy także ich tusz)

–

Dywersyfikacji = różnicowanie portfela

produktowego

firma stara się wprowadzać pokrewne

produkty/ usługi (dywersyfikacja pokrewne =

koncentryczna)

lub nowe (dywersyfikacja konglomeratowa)

Strategie na poziomie

przedsiębiorstwa



Strategia stabilizacji

- utrzymanie

dotychczasowego stanu posiadania

(dotychczasowej pozycji lub bardzo powolny

wzrost)



Strategie defensywne (regresywne =

cięć

)

- zakładają potrzebę wycofania się z

określonych obszarów, ograniczenia działania

czy wręcz bankructwa:

•

strategia maksymalizacji zysku krótkoterminowego

•

strategia zwrot

•

ograniczanie

•

likwidacja

•

bankructwo

Strategie na poziomie

przedsiębiorstwa

c.d.

•

Jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branżę

a następnie zdefiniować niszę konkurencyjną (aby zdobyć

przewagę konkurencyjną), przyjmując jedną z trzech

strategii:



strategię wyróżniania - dyferencjacji –

konkurencji przez markę, lidera jakości

- polega

na opracowaniu specyficznego, odmiennego wizerunku

danego produktu (usługi) w oczach klientów. Takie

zróżnicowanie może być związane z jakością, wzorem,

obsługą. Na takim produkcie „

niepowtarzalnym”

firma

może uzyskać większe zyski



przywództwo kosztowe - lider kosztów

dążenie

do uzyskania wiodącej pozycji pod względem kosztów

całkowitych (a wiec i cen)



koncentracja na wąskich segmentach rynku,

tzw. niszach rynkowych

- gdy organizacja kieruje

swe produkty lub usługi na konkretny obszar geograficzny

lub do konkretnej grup (segmentu) klientów

Strategie konkurencyjne M. Portera

[1]

[1]

M. Porter:

Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurencji

. PWE Warszawa

1994, s. 54.

Document Outline