Slajd 1

Czym jest konflikt?

Konflikt

Antagonizm, rozbieżność poglądów,
spór, zatarg, walka, niezgodność celów.

Konflikt to chęć przeforsowania na swoją
korzyść różnych zadań, lub uzyskania
pozycji np. władzy.

Konflikt to chęć wyeliminowania lub
większego uzależnienia od siebie drugiej
strony.

Konflikt to sprzeczność interesów.

Wg J.Stonera

„Konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup,

wynikający

z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub

zajmowania

odmiennej pozycji rożnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Członkowie lub działy
organizacji dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważały nad

sprawą

lub punktem widzenia innych.”

Cechy charakteryzujące konflikt to:

• Udział co najmniej dwóch stron,
• Zależność stron w jakimś stopniu od siebie,
• Sprzeczność interesów między stronami,
• Emocje towarzyszące

Konflikt występuje wtedy, gdy:

• wartości, o które strony zabiegają są ograniczone i ich podział
wywołuje nieunikniony spór.
• Wartości, o które strony zabiegają są niepodzielne
np. stanowisko pracy, pozycja

Przyczyny powstawania

konfliktów w organizacji

Przyczyny osobowe

- Nieumiejętność przekonywania
- Silne zaznaczanie swojej woli
- Dominacja wysokich potencjałów

(zdolności,

umiejętności)

- Interesy osobiste,
- Nieumiejętność dostosowania się,
- Nieprzystępność,
- Nadpobudliwość,
- Frustracja,
- Małe zaufanie do samego siebie,
- Nie rozwiązane problemy…

Przyczyny organizacyjne:

- Niejasne kompetencje, niedokładne instrukcje,

- ciągle na nowo formułowane reguły dla pracowników,

- Zmiana struktury podzielonych już ról i stanowisk,

- Bariery komunikacyjne wynikające z istniejącej
struktury organizacji

Przyczyny społeczne

- Mała gotowość do kompromisów,

- Technika zwodzenia stosowana przez

przełożonych,

- Zatrzymanie informacji,

- Stosowanie siły,

- Stosunki zależności,

- Życzenia, skargi, interesy osobiste,

- Stosowanie strachu.

Typowe sytuacje konfliktowe

Konflikt indywidualny

– konflikt wewnętrzny

(odnoszący się głównie do sfery przeżyć psychicznych człowieka)

         a) konieczność dokonania wyboru między celami równie atrakcyjnymi,
         b) konieczność dokonania wyboru między przykrymi a koniecznymi
             celami (problem wyboru mniejszego zła),
         c) konieczność osiągnięcia wartości pozytywnej związanej z

wyrzeczeniami

             (ponoszenie przykrości w celu poprawy dalszego życia),
         d) kiedy nie mamy informacji o postrzeganiu osoby w organizacji
             ( jaką postawę przyjąć, by mnie zaakceptowano w zespole),

Konflikt między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji

a) daną sytuację różnie oceniamy.

Konflikt między jednostką a grupą

          a) między kierownikiem a podwładnym,
          b) często w wyniku błędnej polityki kadrowej,
          c) często poprzez przekraczanie przez jednostkę norm ustalonych w

grupie

(przekraczanie norm wydajności).

4. Konflikt między grupami w tej samej organizacji

      a) między różnymi działami i pionami,
      b) między komórkami liniowymi a sztabowymi,
      c) między związkami zawodowymi a pracodawcami,
      d) między różnymi grupami w związku z decyzjami
          związanymi z poprawą
          efektywności funkcjonowania organizacji.

5. Konflikt między organizacjami

a) nieuczciwa konkurencja

Podsumowanie

Typy konfliktów, ich przyczyny, formy, zasięg

wg J.A.Stonera, Ch.Wankela „Kierowanie”.

Przyczyna konfliktu:

• ekonomiczna – wynikająca z zasad podziału pracy i płac, stosunków

własnościowych.

• socjalna – na tle spraw bytowych,
• polityczna- na tle przynależności, rasowym, narodowościowym,

światopoglądowym itp.

Zasięg konfliktu:

• makroskala – między państwami, regionami, miastem a wsią
• mikroskala – w firmach, szkołach itp.

Czas trwania konfliktu:

• długotrwałe – najczęściej polityczne, ekonomiczne;
• krótkotrwałe – często w wyniku przyznania pewnej grupie pracowników
nagród i pominięcie innej grupy.

Formy konfliktu:

• Jawne – ludzie otwarcie manifestują przyczyny i cele

konfliktu np..strajki, skargi itp.

• Ukryte – nie dopuszcza się do ujawnienia przyczyn,

uwidoczniają się one pośrednio( np. kursowanie
plotek, anonimów, rozgrywki personalne).

• Zorganizowane – przeprowadzane wg z góry

określonych zasad np.. Strajk

• Nie zorganizowane – żywiołowe, spontaniczne.

Podłoże konfliktu:

• Racjonalne – wynikające z rzeczowych przesłanek
• Irracjonalne – zachodzące z przyczyn fikcyjnych,

urojonych

np.. Wskutek podejrzliwości,

obsesji, zawiści

Tradycyjny i interakcyjny pogląd na konflikt

Tradycyjne podejście do konfliktu:

• Konflikt jest czymś złym.
• Konfliktów należy unikać.
• Konflikt jest niekorzystnym skutkiem złej komunikacji, braku szczerości

i zaufania między ludźmi oraz małej wrażliwości menedżerów na

potrzeby i aspiracje podwładnych.

• Występowanie konfliktów świadczy o wadliwym funkcjonowaniu grupy,

zespołu.

Pogląd przedstawicieli stosunków

międzyludzkich:

• Konflikt jest zjawiskiem naturalnym.
• Konflikt może stanowić pozytywną siłę działającą na grupę i

wpływającą na jej efektywność.

• Należy podtrzymywać konflikt na poziomie minimalnym, aby

przyczyniał się do zachowania aktywności, samokrytycyzmu i

kreatywności.

• Konfliktu nie da się wyeliminować więc trzeba go zaakceptować.

Rodzaje konfliktów – ich oddziaływanie na

organizację

• Konflikty eufunkcjonalne

   - umacniają organizację przez ukazanie błędów w jej działaniu i dają
     możliwość, bodziec do ich usunięcia.
   - strony konfliktu powinny zrozumieć jego istotę definiując swoje

stanowisko

i wysuwając argumenty uzasadniające swoją postawę wobec

konfliktu.

- konflikt może stymulować do szukania nowych, lepszych rozwiązań.

• Konflikty dysfunkcjonalne

- osłabiają organizację, ponieważ pokazują nieprawidłowości, których

   nie da się usunąć, lub sposoby naprawy takiej sytuacji stały się
   bezskuteczne.
  - narastanie różnic między grupami konfliktowymi.
  - powodują daleko idącą centralizację władzy.

Funkcje konfliktów

Funkcje motywacyjne

         - następuje pobudzenie obu stron do zwiększenia aktywności,
           spojrzenia na siebie i swoje działania z pewnego dystansu,
          dokonania obiektywnej oceny swojego postępowania i oceny
          działań drugiej strony konfliktu.
        - wyzwala chęć czynienia porównań, chęć rywalizacji poprzez
          podniesienie wydajności i jakości wykonywanej pracy        co
          w rezultacie przyczynia się do sukcesu firmy.

Funkcje innowacyjne

- konflikty rodzą potrzebę poszukiwania nowych, korzystniejszych rozwiązań

i możliwości zmian na lepsze.

- pozwalają na określenie co jest słabością systemu i to pozwala na

uruchomienie procesów innowacyjnych.

Funkcje identyfikacyjne

- pozwalają na określenie swojego miejsca w organizacji i w konflikcie.

Przebieg konfliktu

Stadium I Stadium II Stadium III
Stadium IV

Nieujawniona Rozpoznanie i Zachowanie
Wyniki

Opozycja personalizacja

Warunki
poprzedzające:

• komunikacja

• struktura
•zmienne osobowe

Konflikt

postrzegany

Konflikt
odczuwany

Konflikt
otwarty

Wzrost
efektywności

grupy

Spadek
efektywności

grupy

Postępowanie:

•Rywalizacja

•Współpraca

•Ustępstwo

•Unikanie
•kompromis

Stadium I

Pojawienie się warunków stwarzających możliwości powstania konfliktu.

- Komunikacja

(trudności językowe, nieporozumienia, szumy komunikacyjne, niedostateczna wymiana

informacji, ograniczona lub zbyt nasilona komunikacja, zły wybór kanału komunikacyjnego
itd..)

- Struktura

( wielkość grupy, stopień zrutynizowania, specjalizacji, standaryzacji, style przywództwa,
stopień zależności

między grupami, zmiany przynależności do grup itp.)

- Zmienne osobowe

(indywidualne systemy wartości różne systemy wartości, różnice i uprzedzenia typy
osobowości –jednostki

autorytarne, dogmatyczne czy o niskiej samoocenie.

Stadium II

W tym stadium potencjalna sprzeczność zaczyna się urzeczywistniać.

Warunki poprzedzające konflikt mogą doprowadzić do jego wybuchu wtedy gdy jedna ze stron
konfliktu zaczyna go postrzegać, uświadamiać sobie istnienie warunków poprzedzających. Fakt
postrzegania konfliktu nie oznacza jeszcze jego personalizacji.

Dopiero gdy konflikt jest odczuwalny, gdy poszczególne osoby angażują się weń emocjonalnie,
strony

Zaczynają doświadczać lęku, napięcia, frustracji lub wrogości.

Stadium III

Angażowanie się w działanie, które utrudnia innym dążenie do celu.

-Rywalizacja

(gdy jedna ze stron realizuje swoje osobiste interesy bez względu na interesy
innych – wykorzystując np. swój autorytet ).

- Współpraca

We współpracy nastawiamy się na rozwiązywanie problemów i wyjaśnianie
różnic. Rozważa się pełną gamę możliwości i szuka się podobieństw i tłumaczy
różnice, rozbieżności. Rozwiązanie ma być korzystne dla wszystkich.

-Unikanie

Obojętność, wycofanie się, tłumienie konfliktu. Zmęczenie uczestnictwem w
konflikcie, jako uniknięcie otwartej deklaracji sprzeciwu (fizyczna separacja,
niedopuszczenie do ujawnienia się różnic).

-Kompromis

Każda ze stron konfliktu musi z czegoś zrezygnować. Podział? Gdzie zwyciężcy a
gdzie przegrani?

Dzielimy się przedmiotem konfliktu. Wyróżniajacą cechą konfliktu jest warunek ,
że każda ze stron z czegoś rezygnuje.

Stadium IV

Konsekwencje konfliktu.

-Skutki funkcjonalne,

gdy poprawia jakość decyzji, pobudza

kreatywność,

sprzyja zainteresowaniom członków grupy,

umożliwia łagodzenie napięć– gdy konflikt przyczynia się do
poprawy efektywności grupy/zespołu.

Konflikt jest konstruktywny, poprawia jakość podejmowanych
decyzji, podważa utrwalony stan rzeczy i wprowadza nową
jakość. Jest odtrutką na myślenie grupowe, pobudza kreowanie
nowych pomysłów.

Dysfunkcjonalność

kiedy konflikt powoduje mniejszą

efektywność grupy.

Budzi niezadowolenie – prowadzi do rozpadu grupy.

Hamowanie komunikacji, osłabienie spójności grupy, zerwanie
więzów wspólnoty, podporządkowanie celów grupowych osobie
dominującej w sporze.

Co powinien zrobić kierownik by wybrać

metodę kierowania konfliktem

• Precyzyjne rozpoznanie uczestników,

• Diagnostyka przyczyn konfliktu,

• Ocena ewentualnych skutków,

• Zrezygnowanie z emocji i animozji personalnych

• Dążenie do utrzymania kontaktów między stronami

• Wybór metody kierowania konfliktem.

Arbiter czy negocjator???

Sposoby rozwiązywania konfliktów

Konflikt może być rozwiązany przy

stosowaniu następujących metod:

Współpraca!!!!!

Konflikt postrzegany jako
wspólny problem. Strony
przedstawiają swoje problemy
bardzo dokładnie. Informacja
podstawowa jest prawdziwa. W
drodze dyskusji strony starają się
określić wspólne cele.

Często potrzebny jest udział
ekspertów do wspomagania
pewnych decyzji.

Negocjacje!!!

Konflikt postrzegany jest jako zderzenie
różnych, ale wspólzależnych interesów.

Strony wyolbrzymiają własne interesy lecz
zwracają uwagę na obszary możliwego
porozumienia.

Tematy rozmów są formułowane z
uwzględnieniem alternatywnych rozwiązań
mimo, że podawane informacje są bardziej
jednostronne.

Świadomie podkreślane są fakty korzystne dla
podtrzymania własnej pozycji.

Rozumienie drugiej strony postrzegane jest
jako narzędzie taktyczne.

Walka!!!

Nikt nie stara się zrozumieć
przeciwnika.

Albo MY

Albo Oni

Strony podkreślają wyższość

swoich celów.

Często podają nieprawdziwe
informacje i podkreślają
preferencje dla własnego
rozwiązania.

Osoby z zewnątrz są mile
widziani gdy są ślepymi
poplecznikami.

Współzawodnictwo,

Prawdziwy spór,

Otwarta walka,

wymuszenie

Integracja, współpraca

Porozumienie

(konsensus)

Zawarcie
kompromis
u,
mediacja,
zgoda

Unikanie
sporu

wycofanie

Dostosowywanie
się,

koegzystencja

Nie współdziałająca

współdziałająca

k
a
t
e
g
o
r
y
c
z
n
a

n
i
e
k
a
t
e
g
o
r
y
c
z
n
a

Techniki rozwiązywania konfliktu

Uczmy się rozpoznawać konflikt!

Musimy zrozumieć, że tymczasowe kompromisy nie rozwiążą

problemu.

Należy perspektywistycznie podchodzić do rozwiązywania

problemu.

Kompleksowe podejście i analityczne – to sposób na zrozumienie.

Budowanie nowych postaw, zachowań by znaleźć takie

rozwiązania, które każdemu oferują określone korzyści.

Dogodne rozwiązanie dla wszystkich…

Czy jest możliwe……..?????????????

Document Outline