Prezentacja programu PowerPoint

TQM-Kompleksowe Zarządzanie

Jakością –spis treści

Podstawowe pojęcia i definicje ,
1.Definicja

TQM Total Quality Management - Kompleksowe Zarządzanie przez Jakość,

2.Model TQM,
3.Cele TQM,
4.Elementy TQM
6.Historia rozwoju TQM,
7.Zasady TQM,
8.Obszary strategiczne TQM,
9. Metodyka wprowadzania TQM,
10. Czynnik ludzki w procesie wdrażania TQM,
11.Metody zarządzania jakością.
12. Rola przywództwa we wdrażaniu TQM,
13.Style kierowania,
14.Narzędzia zarządzania jakością,
15.Identyfikacja i analiza procesów zachodzących w organizacji,
16. Efekt synergii zespołów pracowniczych,
17.Rola kultury organizacyjnej/Komunikacja,
18. Tworzenie dokumentacji (procedury, instrukcje) i/lub weryfikacja istniejącej

dokumentacji,

19.Przeprowadzenie i znaczenie auditu wewnętrznego,
20.Zarządzanie przez Jakość – (TQM) a Polska Nagroda Jakości,
21. Przeszkody we wdrażaniu kompleksowego zarządzania przez jakość .

Podstawowe pojęcia i definicje

1. JAKOŚĆ – stopień w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania.
2. KLASA – kategoria lub zaszeregowanie nadane różnym wymaganiom dotyczącym jakości

wyrobów, procesów lub systemów, mających takie samo zastosowanie funkcjonalne.

3. ORGANIZACJA – grupa ludzi i infrastruktura, z przypisaniem odpowiedzialności,

uprawnień i powiązań.

4. POLITYKA JAKOŚCI – ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji, dotyczące jakości

formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo.

5. SYSTEM ZARZĄDZANIA – system do ustanawiania polityki i celów, i osiągania tych celów.
6. SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ – system zarządzania do kierowania organizacją i jej

nadzorowania w odniesieniu do jakości.

7. STEROWANIE JAKOŚCIĄ – część zarządzania jakością ukierunkowana na zapewnienie

zaufania, że wymagania dotyczące jakości będą spełnione.

8. PROCES – zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które

przekształcają wejścia w wyjścia.

9. PROCEDURA – ustalony sposób przeprowadzenia działania lub procesu.
10.PLAN JAKOŚCI – dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby

należy zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego
przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy.

11.IDENTYFIKOWALNOŚĆ – zdolność do prześledzenia historii, zastosowania lub lokalizacji

tego co jest przedmiotem rozpatrywania.

12.DZIAŁANIE ZAPOBIEGAWCZE – działanie w celu wyeliminowania przyczyny potencjalnej

niezgodności lub innej potencjalnej sytuacji niepożądanej.

13.DZIAŁANIE KORYGUJĄCE – działanie w celu wyeliminowania przyczyny wykrytej

niezgodności lub innej niepożądanej sytuacji.

14.ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ – skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i

jej nadzorowanie w odniesieniu do jakości.

15.ZAPEWNIENIE JAKOŚCI – część zarządzania jakością ukierunkowana na zapewnienie

zaufania, że wymagania dotyczące jakości będą spełnione.

1.TQM

Total Quality Management

Kompleksowe Zarządzanie przez Jakość

Dlaczego dla tak wielu organizacji na całym świecie rozwój jakości jest

zadaniem priorytetowym? Odpowiedź jest prosta – konkurencja. Stary slogan

znany w biznesie głosi, że każde przedsiębiorstwo ma dwa problemy – klientów i

konkurentów.E. Deming mówił: „W przyszłości będą tylko dwa typy

przedsiębiorstw – te które wprowadziły jakość totalną i te które wypadły z

biznesu. Nie musicie tego robić – przetrwanie nie jest obowiązkowe.”

Kompleksowe Zarządzanie Jako

(TQM)

jest koncepcją zarządzania

ukierunkowanym na zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez

zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację strategii organizacji jak

również w proces ciągłego doskonalenia.Zarządzanie jakością w TQM jest ciągłym ,

nieustającym ulepszaniem procesów celem eliminacji niedostatków.

TQM powstało

powstało

w USA na początku lat 40. ubiegłego stulecia ,w wyniku współpracy

amerykańskich naukowców W.E. Deminga (TQM oparte m.in..na tzw. cyklu

Deminga) i J. Jurana ze Związkiem Japońskich Naukowców i Inżynierów.W kolejnych

latach rozwinięte i stosowane w przemyśle japońskim.

2.Definicja TQM

Def.TQM - zbiorowy i wszechstronny wysiłek zorganizowany na doskonalenie

organizacji we wszystkich jej aspektach.

Def TQM (H.Steibeck) – metoda zarz. Organizacją ,w oparciu o

zaangażowanie wszystkich pracowników, której kluczowy cel to jakość.

Jakość w TQM ma kilka wymiarów: nowoczesność(elementy

innowacyjne),zgodność ze standardami,dokł. Wykonania (ilość
usterek),zgodność wykonania z pierwowzorem,forma estetyczna
produktu (produkt z „klasą”)

Zarządzanie przez jakość – TQM (Total Quality Management)
Total – objęcie systemem zarządzania całego przedsięb. i możliwości

zastosowania we wszystkich rodz. prod. i usł. oraz w każdej komórce
organizacji i na każdym stanowisku.

Quality – spełnienie wymagań klientów wewn.(w ramach org.) i zewn. (poza

org) w sposób w pełni zadowalający

Management – metoda rozw. Problemów i osiągania poprawy przez

polepszanie jakości pracy i jej efektów.Zarządzanie to proces
podejmowania decyzji z wykorzystaniem procedur i właściwych metod
realizacji.

Najważniejszy element TQM to człowiek , mający wpływ na efektywność

działań i osiągnięcia celów firmy.

3.Model TQM

Stosowanie i wdrożenie zasad TQM wiążemy z formułowaniem i

oprac.modeli pokazujących elementy z ich powiązaniami.

Podstawowe składniki modelu TQM to:zespół,narzędzia,systemy
Powiązania wyst. w tym modelu to :

kultura,zaangażowanie(commitment),komunikacja.Powyższe elementy
i ich relacje dotyczą i są związane z pracownikami firmy.

Włączenie zarządzania do modelu TQM skutkuje nałożeniem

odpowiedzialności na kierownictwo za stworzenie systemu i
wyznaczenie jasnych i możliwych do osiągnięcia celów.

Model TQM Auklanda połączony z kołem Deminga (ciągłego

doskonalenia – PDCA) wskazuje na powinność ciągłego doskonalenia
wszystkich procesów i pracowników firmy.

Etapami Procesu działania Koła Deminga są: określenie stanu i wykrycie

problemów,opracowanie planu działań, usprawnienie procesu i jego
realizacja,przegląd rezultatów i wyników badań.

4.Cele TQM

Cele TQM

 Dążenie do satysfakcji klientów (zewnętrznych),
 Dążenie do satysfakcji klientów wewnętrznych (pracowników) poprzez

przekazywanie władzy i uprawnień ,style kierowania,proces informacji i
komunikacji,systemy motywacyjne itp.Satysfakcja –indywidualne
poczucie zadowolenia i przyjemności w rezultacie wykonania pracy.TQM-
analiza procesu współzależność między satysfakcją klientów zewn.i
wewn.,

 Efekt synergii zespołów pracowniczych i kółek jakości i jego skuteczne

wykorzystanie,

 Dążenie do obniżania (ciągłego) kosztów jakości,
 Dążenie do ograniczenia do niezbędnego minimum kontroli jakości, a

wprowadzenie dyrektyw prewencji.

 Dążenie do stopniowego traktowania systemu zapewnienia jakości jako

rzeczy oczywistej

 Akcentowanie przywództwa i jego roli w procesie wprowadzania zmian
 Wykorzystywanie technik i narzędzi pro-jakościowych

5.Elementy TQM

TQM dzielimy na 3 elementy

3 elementy

: część techniczną,ludzką,kierownictwa.

•

składnik techniczny

– koniec lat 70-tych USA i Japonia , rozwinięcie

statystycznej kontroli procesu (SPC) w ramach technik organizacyjnych,TQM
jako optymalizator technologiczny, pojęcia : regulaminu pracy i standardów co
usprawniło procesy i zwiększyło wydajność.

•

składnik ludzki

- zasoby ludzkie to sfera zmian i rozwoju personalnego

zdominowanych przez:ruchliwość pracowniczą,wydajność pracy i zdolność
produkcyjną,atmosferę pracy,kwalifikację i system karier zawodowych i
kierowniczych,jakość i koszty pracy oraz zarządzania.

Zachowania pracowników mają 3 poziomy

3 poziomy

: relacje między pracownikami(w

tym przepływ informacji),relacje szef – podwładni (koordynacja zamiast
„szefowania”),postawa top-managementu (nowa teoria TQM zakł.
Spłaszczenie i uproszczenie hierarchicznej struktury zarz.firmą.

Zakład zmienia się w zamknięty obieg informacyjny gdzie informacje się

tworzy,przetwarza,wzbogaca ,dystrybuuje do wielu miejsc naraz.Pracownik
swą uwagę zwraca nie tylko ku inform. „z góry” ,lecz także zwraca uwagę na
swój własny warsztat pracy i jego odpowiednie przekształcenie zgodnie z
daną sytuacją.TQM wymaga ciągłych kontaktów między
kierownictwem,inżynierią tech. i resztą pracowników.

•

składnik kierownictwa –

aktywne uczestnictwo kierownictwa drogą do

„Kompleksowej” jakości,otwartość na zmiany ,działanie praktyczne dążące do
efektywnego wprowadzenia zarządzania jakościowego.

5.Elementy

kompleksowego

zarządzania jakością

Cykl Deminga (określane też jako cykl PDCA z ang. Plan-Do-Check-Act lub cykl

P-D-S-A z ang Plan-Do-Study-Act lub koło Deminga) to schemat ilustrujący
podstawową metodologię ciągłego ulepszania (ciągłego doskonalenia, KAIZEN),
stworzoną przez Williama Edwardsa Deminga, amerykańskiego specjalistę
statystyka pracującego w Japonii.

To wersja najbardziej znana, P-D-C-A, upowszechniona przez kręgi związane z

zarządzanie przez jakość i normami ISO zarządzania jakością. Według tej wersji
cykl Deminga składa się z następujących po sobie w porządku logicznym
następujących działań (przytaczam określenia przyjęte przez polskich
specjalistów):

       1. ZAPLANUJ (ang. Plan)
       Zaplanuj lepszy sposób działania, lepszą metodę.
       2. WYKONAJ, ZRÓB (ang. Do)
       Zrealizuj plan na próbę.
       3. SPRAWDŹ (ang. Check)
       Zbadaj, czy rzeczywiście nowy sposób działania przynosi lepsze
       rezultaty.
       4. ZASTOSUJ (ang. Act)
       Jeśli nowy sposób działania przynosi lepsze rezultaty,
       uznaj go za normę (obowiązującą procedurę), zestandaryzuj
       i monitoruj jej stosowanie.

Historia rozwoju kompleksowego

zarz. jakością

Cechy poszczególnych stadiów rozwoju TQM

(Stadium/Cechy)

Historyczny rozwój kompleksowego zarządzania jakością przebiegał w

czterech stadiach. Można je następująco sklasyfikować wg.

ech

poszczególnych stadiów rozwoju TQM

poszczególnych stadiów rozwoju TQM :

1) QI (1910) –

inspekcja jakości

inspekcja jakości(odzyskiwanie,sortowanie,dział

korygujące, identyfikacja źródeł niezgodności),

2) QC (1924) –

kontrola jakości

kontrola jakości (księga jakości ,dane o działalności,

samokontrola, badania wyrobów, planowanie jakości,stosowanie

statystyki, kontrola dokumentacji),

3) QA (1950) –

zapewnienie jakości

zapewnienie jakości(Certyfikaty III strony audyty

systemu, planowanie jakości,księgi jakości,analiza kosztów

jakości,kontrola nad procesami, analiza postaci i skutków uszkodzeń

(FMEA),operacje pozaprodukcyjne)

4) TQM (1980) –

kompleksowe zarządzanie jakością

kompleksowe zarządzanie jakością (zogniskowana

wizja ciągłe doskonalenie,wewnętrzni klienci,miary

działalności,zapobieganie,stosowanie w przekroju całej firmy,zniesienie

barier między działami ,przywództwo w kierowaniu)

7.ZASADY KONCEPCJI TQM



Przedsiębiorstwo winne jest tak zarządzać aby klient był
zadowolony z produkcji wyrobów lub usług



Zarządzanie z uwzględnieniem klienta oznacza strategiczne i
systematyczne podejście do jakości



W procesie doskonalenia muszą uczestniczyć wszyscy
pracownicy



Każdy pracownik posiada swego dostawcę i klienta
wewnętrznego



Twórcza praca wszystkich pracowników najważniejszym
determinantem poprawy jakości



Jakość jest budowana w całym procesie powstawania produktu
lub usługi



Pogłębianie wiedzy pracowników celem zaznajomienia z
metodami i sposobami doskonalenia jakości



Powszechne stosowanie koła Deminga



Każde zadanie pracownika powinno zostać wykonane
prawidłowo za pierwszym razem



Działania wykluczające występowanie błędów, poprzez przewagę
działań prewencyjnych nad kontrolnymi



Kompleksowe zarządzanie przez jakość (TQM) powinno być
wspomagane przez inne systemy

Obszary strategiczne w TQM



Strategia Jakości

zorientowana na klienta, wyrażona w postaci:

• - Biznes Planu
• - Strategii konkurencyjności
• - Polityki jakości i celów jakościowych

•

Zasoby ludzkie

jako podmiot działania, motywacja, zespołowe

rozwiązywanie problemów

•

Procesy

(zapobieganie wadom) wykorzystujące:

• - Badanie zdolności maszyn i procesów oraz prowadzenie kart

kontrolnych (SPC – Statistical Process Control)

• - Analiza możliwości wystąpienia wad i ich niebezpieczeństwa na

etapie projektowania, produkcji, kontroli (FMEA – Failure Made and

Effects Analisis)

• - Transformacja wymagań klienta na parametry techniczne (QFD –

Quality Function Deployment) i inne.

•

System zapewnienia jakości

zgodne z serią ISO 9000, jako gwarancja

systematycznego, zaplanowanego spełnienia wymagań klienta.

9.Metodyka wprowadzania TQM

Wyróżniamy 3 etapy

3 etapy

: inicjowanie,dopasowywanie zapasów,integracji.

Błędy

popełniane przez firmy wdrażające TQM w powyższych 3 etapach to:

- inicjowanie TQM (brak poparcia,naśladownictwo,fatalizm – i tak się nie

uda,brak konkretnych celów,nieefektywne metody,niepewność,brak
informacji,podejmowanie decyzji bez przygotowania i właściwego zaplecza.

- dopasowywanie procesów (rozbieżność strategii zarządu i

kadry,niewłaściwe miary wyników pracy,zbyt duża ilość procesów
ulegających zmianie w tym samym czasie,niewłaściwe metody oceny i
nagradzania pracowników

- integracja (brak decentralizacja decyzji,wadliwa struktura firmy

np..biurokracja,hierarchie,przewaga roli kontrolnej nad
przywódczą,przestarzałe procesy planowania,zarz.
produkcją,mark.,finansami i rachunkowością,brak innowacji i kreatywnego
myślenia

Pozytywne i negatywne

aspekty związane z wprowadzanie filozofii TQM:

pozytywne –wzrost zaufania klientów,wzrost sprzedaży i udziału na
rynku,lepsze zarządzanie firmą,system jednoznacznej oceny
pracowników,zacieśnienie kontaktów pracowników z przedsiębiorstwem.

negatywne –problemy z pozyskaniem gwarantowanego odbiorcy,brak
środków na zakup właściwych urządzeń i sprzętu,brak wykwalifikowanego
personelu,trudności w przełamaniu starych nawyków i zwyczajów,opór
przeciwko wprowadzeniu nowego systemu zarządzania.

9.Wprowadzenie kompleksowego

zarządzania przez jakość

Proces wdrażania TQM przedstawiamy w formie ośmiu kroków

ośmiu kroków

wykonywanych w kierunku jakości:

      1.      Zaangażuj najwyższe kierownictwo w TQM,
      2.      Przygotuj strategiczne plany poprawy jakości,
      3.      Realizuj ciągłą poprawę jakości,
      4.      Wprowadź szkolenia dla pracowników w zakresie

rozwiązywania problemów,

5. Zapewnij pracownikom dostęp do metod i narzędzi dla

umożliwienia realizacji ciągłego doskonalenia,

6. Stwórz odpowiedni system mierników do oceny przebiegu

doskonalenia,

7. Określ sposoby oceny satysfakcji klienta,
8. Usuwaj kulturowe bariery w procesie doskonalenia jakości.

9.Metodyka wprowadzania TQM-

efektywne wdrażanie

TQM-efektywne wdrażanie:

Zasady TQM

muszą być ogólne by mogły być wdrożone w każdej firmie bez względu

na jej strukturę, rodzaj produkcji.Pośrednim etapem w drodze do TQM jest system
ISO 9000 (firma wprowadzająca TQM musi najpierw określić poziom jakości swego
produktu i procesów produkcji – samoświadomość i określenie obszaru który chce
zmieniać.

2 etap to formalizacja systemu jakości (np. wpr. norm ISO 9000).Szkolenia

determinują skłonność do dalszych zmian.Przejście do kolejnego etapu wdrażania
TQM to często zapora nie do przejścia dla małych i średnich firm o złej
organizacji.Szczególny nacisk kładzie się tu na rozwój zdolności do przekształceń
optymalizacyjnych.Przechodzenie od ISO 900 do pełnego TQM to tzw.lista kontrolna
posiadająca pytania niezbędne przy ocenie firm kandydujących do ENK(Eur. Nagr.
Jak.).

Ciągłe obnizanie kosztów jakości –

Ciągłe obnizanie kosztów jakości – struktura kosztów jakości (COQ) to miara sukcesu

TQM

koszty jakości –

koszty jakości – znalezienie obszarów gdzie poprawa jakości da największe

korzyści.Zapobieganie błędom zamiast ich wykrywania i ich poprawy.

Etapy inicjowania TQM – zaangażowanie kierownictwa od najniższego

szczebla,wzbudzanie świadomości,szkolenie kadry kierowniczej,ustalanie celów przez
każdego pracownika(dla siebie i grupy),dni poświęcone jakości.

Sukces programu

Sukces programu =kierownik jako koordynator działań i przywódca
Poparcie i wiara w TQM kierownictwa obrazuje się w:szkoleniach, przegląd danych

statystycznych dot. jakości,klienta,wyzn. Celów poprawy jakości,częste rozmowy z
prac. o TQM,zapewnienie środków finansowych na wdr. TQM,ocena efektywności
TQM.

9.Metodyka wprowadzania
TQM-efektywne wdrażanie

Etap dopasowywania procesów – koncentracja na wynikach:

- sposoby mierzenia jakości w ramach prowadzonej działalności,
- działania dostosowawcze,
- dążenie do zerowego poziomu awarii i usterek,
- ustalanie przyczyn kłopotów,
- system motywacyjny pracowników.

Skuteczne wdrożenie TQM

Skuteczne wdrożenie TQM to koncentracja na wynikach i ocena : ilości sugestii

poprawy jakości,ilości usterek,stopnia zadowolenia klientów,wzrostu produkcji i
wydajności, efektów finansowych.

Wprowadzaniu TQM winny towarzyszyć :
- badania wewnętrzne(satysfakcja pracowników) oraz zewn.(sat. dostawców i

kooperantów) za pomocą ankiet,

- system oceny pracowników ,
- odpowiedni system wynagradzania (np.. Forma pay-at-risk).

Etap zintegrowania procesów podejmowania decyzji i struktury

organizacyjnej firmy

organizacyjnej firmy.

Kluczowe elementy : tworzenie grup poprawy jakości,
ciągłość i cykliczność powtórzeń(udzielanie uprawnień do podejmowania decyzji,
zespoły samokierujące się ,
nowoczesna struktura organizacyjna.

10.Czynnik ludzki w procesie wdrażania

TQM

Ludzie tworzą jakość

Zarządzanie zasobami ludzkimi –

Zarządzanie zasobami ludzkimi – pojęcie stworzone w USA

konstruowanie,utrzymanie i rozwój systemów tworzących ramy zatrudnienia.
Procedur tych używa się począwszy od rekrutacji poprzez:

- kierowanie relacjami w czasie zatrudnienia (wynagrodzenie,ocena

pracy,kontakty , rozwój osobisty, dyscyplina)

- a skończywszy na wygaśnięciu stosunku pracy(zwolnienie ,usunięcie z pracy)
Pracownicy – najistotniejszy czynnik rozwoju i działalności firmy (kształtują

poziom jakości,kulturę organizacyjną.

Najważniejsze zadania w ZZS :
- rosnąca orientacja na klienta(powiązanie działań z sytuacją na zewn i wewn.

rynku pracy,identyfikacja klientów usł. personalnych i zaspokajanie jego
potrzeb),

- wnoszenie wkładu w sukces firmy przez podnoszenie wydajności i jakości pracy

(kryterium efektywności pracy),

zmiany techniczne i organizacyjne (restrukturyzacja procesów
biznesowych,wprowadzanie nowych form pracy.

10.Czynnik ludzki we wdrażaniu TQM

Szkolenia pracowników firmy – „wprowadzenie zasady ciągłych szkoleń i nauki

w których będzie uczestniczyć naczelne kierownictwo firmy[...],dokształcaj w
zakresie nowych technologii i idei,ucz pracowników nowych umiejętności
potrzebnych do wprowadzenia zmian i wykorzystania nowych technik i
procesów(Deming).

Szkolenia poszerzają wiedzę pracowników ,uczą nowych umiejętności co

skutkuje rozwojem cech osobowości( innowacyjność, przedsiębiorczość ).

Szkolenia z TQM w zależności od szczebla dotyczą następujących kwestii :
- najwyższe kierownictwo – funkcjonowanie TQM ,nowe metody pracy

,motywacja, rozwój odpowiedzialności,

- pracownicy .średniego szczebla – rozwijanie umiejętności rozwiązywania

problemów ,umiejętność formułowania myśli ,umacniania pewności siebie,

Aspekty na które należy zwrócić uwagę podczas prowadzenia szkolęń z

TQM :

- dopasowanie programu szkolenia do specyfiki firmy,
- przekonanie o powodzeniu TQM,
- przewaga praktyki nad teorią,
- oparcie na nowoczesnych teoriach,
- dobór kompetentnych trenerów,

10.1.Rola przywództwa we wdrażaniu TQM

Przywództwo –zachowania całej kadry kierowniczej nakierowujące firmę

jakość.

W TQM przywództwo obejmuje : zaangażowanie kierownictwa we wdrażanie

i rozwój,

- budowanie kultury TQM,
- okresowe oceny jednostek i zespołów,
- szkolenie podwładnych,
- praca w grupie(uczestnictwo wszystkich pracowników w TQM),
- wyznaczanie zadań jakościowych (formułowanie celów),
- promocja TQM poza firmą ,
- zaangażowanie w kontakty z kooperantami z zewnątrz.
Motywacja pracowników = wspieranie + docenianie pracy w sukcesywnym

wdrażaniu TQM.

Okresowe oceny poziomu wiedzy pracowników w TQM w formie :
- klasycznej (testy,egzaminy),
- nieformalnej (konkursy,festyny)

10.2.Style kierowania

Błędy kierownictwa wpływające na wyniki pracy : nieprecyzyjność określenia

odnośnie jakości wykonania ,przewaga ilości nad jakością ,kiepska jakość
maszyn i narzędzi ,zły nadzór,nieznajomość zadania (wypadki i wzrost
kosztów),wadliwe dostawy,zmiany instrukcji wykonania i ponaglanie
pracowników,nieuczciwe systemy oceny ,słaba znajomość zadanie,

Istotny czynnik skutecznego kierowania w przedsiębiorstwie – staranny

dobór pracowników (przełożonych) ,szkolenia i kształtowanie postaw będących
przykładem dla podwładnych.Mają istotny wpływ na powodzenie we wdrażaniu
filozofii TQM na poziomie stanowisk bezpośrednio produkcyjnych.

Zasady „dobrego przywódcy” : „dobre postępowanie” przywódcy = „dobre

postępowanie pracowników ,wyznaczenie konkretnych celów pracownikom
,informowanie o osiągnięciach , planach ,zasięganie rady u
pracowników,wsparcie pracowników ,komunikacja nie na zasadzie rozkazów
,podkreślanie umiejętności i rezultatów zamiast zasad i metod,udzielanie
kredytu zaufania, nagradzanie i konstruktywna krytyka ,skłanianie
pracowników do myślenia innowacyjnego.

10.3.Wymagania TQM wobec kierownictwa

1.Zaangażowanie – każde działanie w pierwszej kolejności ma na

uwadze klienta i jakość

2.Przywództwo – przykład kierownictwa pokazuje drogę
3.Dobra orientacja – określenie kto ma problem i kto jest

odpowiedzialny za jego rozwiązanie

4.Umiejętność pracy w grupie – pokazanie, że każdy ma udział w

tworzeniu (sztuka przysłuchiwania się)

5.Wyznaczanie zadań jakościowych – formułowanie jasno celów

działania

6.Motywowanie – otwartość na nowe pomysły, uznanie wkładu

każdego; to ludzie tworzą jakość

7.Zaangażowanie każdego pracownika – tworzenie klimatu

sprzyjającego włączaniu się wszystkich w działania na rzecz jakości

8.Prewencja – zachęcanie każdego do przykładania należytej wagi

do jakości na swoim stanowisku pracy

9.Przekazywanie wymagań klientów – tłumaczyć, dlaczego tak

ważnym jest rozumienie wymagań klienta zarówno wewnętrznego i
zewnętrznego

10.4.Efekt synergii zespołów

pracowniczych

Praca zespołowa – elementarna forma działania w programach poprawy jakości.
Pracownicy : dostarczanie informacji, pomysłów a także zastrzeżeń co do wydanych

zarządzeń.Duża rola odpowiedzialności.

Zarząd – stymulowanie powstawania pomysłów oraz kształtowanie przebiegu

procesu.

Stosunek do pracy w TQM a w zarządzaniu trad.: działanie –czekanie na rozkazy,

wykonywanie czynności prawidłowych - wykonywanie czynności prawidłowo,

kreatywność-reagowanie, jakość i ilość-ilość,odpowiedzialność wszystkich - odp.

szefa, rozwiązywanie problemów – szukanie winnych.

Koło jakości – powstanie (koniec lat 80-tych) w wyniku różnorodności problemów

nie dających się rozwiązać przez pojedynczego pracownika.

Def. koła jakości - mała grupa pracowników spotykających się z własnej woli ,w

regularnych, krótkich odstępach czasu by dyskutować o problemach

występującymi podczas pracy i sposobach ich rozwiązywania.

Zadania : opanowanie narzędzi i metod TQM,współudział w realizacji polityki TQM

firmy, , indywidualny rozwój w zakresie wiedzy o TQM,rozwój stosunków

społecznych.Organizacja działania wina być oparta na wyborze lidera

zespołu(powinność szkolenia z zakresu prowadzenia dyskusji,organizacji

pracy,analizy przyczynowo-skutkowej –diagram Ishikawy, metody zbierania i

prezentacji danych) i członków oraz przydział zadań.

Przebieg procesu w zespole pracowniczym : rozpoznanie problemu,zbieranie i

analiza danych ,planowanie zmian (usprawnienie procesu i poprawa

jakości)wprowadzenie działań w życie z pomocą TQM i w końcu wyciągnięcie

wniosków .

10.5.Rola kultury

organizacyjnej/Komunikacja

Kultura organizacyjna – wzorzec podstawowych założeń , wymyślony,odkryty lub

rozwinięty w procesie zewn. Adaptacji i wewn. Integracji.Jest to właściwy sposób
postrzegania,myślenia w odniesieniu do problemów.

Kultura organizacji - wyraża się przez : określony sposób wyrażania

problemów,normy pracy zespołowej,wartości i cele firmy ,atmosferę w
firmie,filozofię i polityki firmy,reguły firmy wpływające na efektywność pracy.

Kultura jakości – rozwijanie ludzi przedsiębiorczych poprzez nakierowanie ich na

dane działania.Kultura w TQM jest emanacją świadomości pracownika ,jego miejsca
i roli ,poczucia przynależności do grupy,wspólnego zespołu wartości gdzie
najważniejszy jest klient i sukces firmy.Trudność we wprowadzaniu jakości polega
na trudności dostosowania osobowości pracowników o różnych przekonaniach, ,
posiadających różne systemy wartości,doświadczenia do kultury organizacyjnej
firmy.

Komunikacja – przepływ informacji między kierownictwem a pracownikami.
Proces komunikacji determinują : rejestracja i gromadzenie informacji

,hierarchizacja,przetwarzanie i przekazywanie informacji.

Najważniejsze etapy komunikacji to : uzgodnienie wspólnego stanowiska na

poziomie naczelnego kierownictwa (porozumienie co do celów i wizji,obszarów
zmian,określenie ram czasowych i osoby odpowiedzialnej za TQM oraz przebiegu
kanałów komunikacji ,przedstawienie sytuacji na poziomie średniego szczebla
zarządzania ( zrozumienie sytuacji firmy,upewnienia się o identyfikacji wszystkich
kierowników z projektem),poinformowanie wszystkich pracowników,rozprowadzanie
ulotek,broszur zaznajamiających pracowników z problemem.

10.6.Rola kultury

organizacyjnej/Komunikacja

Wysyłanie zrozumiałych informacji determinowane jest przez : jasną koncepcję

przekazu,odpowiednią formę komunikatu i środek przekazu , upewnienie o
odebraniu przekazu przez odbiorcę oraz uzyskanie informacji zwrotnej.

Skuteczne wdrożenie TQM =dobra komunikacja pionowa podwładny - przełożony i

na odwrót + dobra komunikacja pozioma czyli miedzy pracownikami.

Motywacja pracowników.
Motywacja – umiejętność wydobycia z pracowników tego co najlepsze.Polega na:

indywidualnym podejściu do pracownika,zrozumieniu jego oczekiwań
,potrzeb,stworzenie dobrych warunków pracy.Istotne jest :
wynagradzanie(pochwała ,zwiększenie samodzielności),ograniczanie dyscypliny
formalnej ,awans.Skutkuje to : wzrost wydajności,zadowolenia z pracy.

Wynik wysiłku – ważny czynnik motywacji.Pozytywny,wzrost motywacji , brak

czynnika powoduje niedbałość,niesolidarność co skutkuje obniżeniem kondycji
całej firmy a co z kolei wpływa na pogorszenie poziomu usług ,produkcji,handlu
danej firmy.

Czynniki motywujące – jasny zakres odpowiedzialności,jasna ścieżka kariery,znaczny

wkład w działalność firmy,udział w procesie definiowania celów,nagradzanie
współpracy,

Czynniki demotywujące – niskie płace,warunki pracy,polityka firmy,zastraszanie

pracowników

10.7.Relacja dostawca-klient

 Relację klient-dostawca należy propagować w całej organizacji (od

kierownictwa przez procesy do pracowników produkcyjnych). Każdy w
organizacji powinien sobie odpowiedzieć na poniższe pytania.

 W stosunku do Klienta:

• Kto jest moim klientem i jakie są jego wymagania,
• Jak pozyskiwać informacje o wymaganiach klienta i jakie kroki należy

podjąć aby je zrealizować

• Czy jestem w stanie oraz czy spełniam obecnie te wymagania? (jeżeli nie

to co poprawić, aby je spełnić)?

• Czy monitoruję zmiany wymagań mojego klienta?

• W stosunku do Dostawcy:

• Kto jest moim dostawcą oraz jakie są moje faktyczne wymagania wobec

niego

• Czy jasno komunikuję mojemu dostawcy moje wymagania i oczekiwania?
• Czy mój dostawca ma możliwości mierzyć i zaspokoić moje wymagania?
• Czy i jak informuje dostawcę o zmianie moich wymagań i oczekiwań
• Mając świadomość jakie są wymagania klienta należy jednocześnie

szanować potrzeby i oczekiwania swoich dostawców. Najlepiej jest
wtedy, gdy pomiędzy klientem a dostawcą istnieje partnerstwo gdzie
oboje zyskują na poprawie jakości i produktywności.

11.Metody zarządzania jakością

 Charakteryzują się planowym,powtarzalnym,opartym na naukowych

podstawach sposobem postępowania przy realizacji zadań związanych z
zarządzaniem jakością,oddziaływanie na jakość ma charakter
średnioterminowy,pozwala kształtować jakość projektową oraz jakość
wykonania.

 Przykłady metod zarządzania jakością:
• FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) analiza przyczyn i skutków wad

wyrobu lub procesu.

• QFD (Quality Function Deployment) - dopasowanie funkcji jakości
 Metody są ściśle ukierunkowane na konkretne etapy cyklu istnienia wyrobu
 Możliwość grupowania metod wg. określonego kryterium
 Oparcie metod o ogólnie przyjęte algorytmy postępowania
 Metody zarządzania jakością stanowią odzwierciedlenie stosowania się do

odpowiednich metod zarządzania

Używając zasad zarządzania jakością decyzje winno się podejmować na

podstawie faktów.Tzn. na podstawie danych dotyczących faktów przeszłych
oraz dzisiejszych,także na bazie prognoz tworzonych na bazie tychże faktów.

Narzędzia zarządzania jakością służą zbieraniu i przetwarzaniu danych w

różnych aspektach zarządzania jakością,oddziaływanie na jakość ma
charakter krótkoterminowy.

12.Narzędzia zarządzania jakością

 Narzędzia dotyczące zbierania danych :
• arkusz kontrolny
• karta kontrolna
• histogram
 Narzędzia dotyczące analizy danych :
• schemat blokowy
• diagram Ishikawy
• wykres Pareto
• wykres korelacji
 Grupa tzw. nowych narzędzi : diagram pokrewieństwa, diag.relacji,

diag.systematyki, diag.macierzowy,plan działania,diagram strzałkowy

 Klasyczne narzędzia zarządzania jakością w przewadze obejmują metody

ilościowe.

 Narzędzia oparte na nieskomplikowanym aparacie matematycznym (metody

ilościowe) z zastosowaniem podstaw statystyki matematycznej

 Umożliwiają przedst. Zależność między różnymi czynnikami procesu prod. i

usługowego w postaci pozwalającej na efektywne ich wykorzystanie.

 Możliwość łącznego lub oddzielnego wykorzystywania narzędzi zarz. jak. oraz

kompatybilność z bardziej zaawansowanymi metodami zarządzania jakością.

12.Narzędzia zarządzania

jakością

 Za ich pomocą zbieramy i przetwarzamy dane
 Skuteczne używanie narzędzi determinowane powinnością połączenia

z metodami dla których dane są przetwarzane

 Rezultaty stosowania metody mają charakter natychmiastowy
 Stosowane na wszystkich stopniach procesu produkcyjnego
 Różnica między metodą a narzędziem jest niedookreślona
 Opracowano szereg technik, metod, koncepcji oraz narzędzi, które

pozwalają skutecznie stosować zasady TQM w przedsiębiorstwie. Do
najbardziej popularnych należą:

• - KAIZEN
• - 5S
• - FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)
• - QFD (Quality Function Deployment)
• - SixSigma
• - JIT (Just in time)
• - Kanban

13.Identyfikacja i analiza procesów

zachodzących w organizacji.

Normy serii ISO 9000 podkreślają znaczenie podejścia procesowego.

Na tym etapie wdrażania SZJ wymagana jest identyfikacja procesów –

sporządzenie mapy procesów.Do celów takiej analizy należy:

•

określenie zadań realizowanych w komórkach organizacyjnych firmy;

•

ustalenie powiązań pomiędzy komórkami organizacyjnymi;

•

ustalenie zakresu wspomagania przez istniejące systemy jakościowe i

informatyczne.

•

Proces-zbiór działań wzajemnie powiązanych, które przekształcają

wejścia w wyjścia – czyli jakiekolwiek działanie w wyniku którego

przekształcony został stan pierwotny (wejściowy) – to co wynika z

procesu, różni się od tego co było zasobem wejściowym do procesu.

•

Proces-każda działalność lub operacja, która przyjmuje zasoby

wejściowe i przekształca je w wyjściowe, a więc wszystkie działalności i

operacje dotyczące wyrobów lub usług są procesami. Podejście

procesowe przyjęte w normie ISO 9001:2000 służyć ma zarządzaniu

organizacją i zachodzącymi w niej procesami. Często wynik jednego

procesu stanowi wejście do następnego.

13.Identyfikacja i analiza procesów zachodzących

w organizacji.

 Zaleca się , aby procesy w SZJ obejmowały:
• procesy zarządzania działaniami,
• procesy zaopatrywania w zasoby,
• procesy realizacji wyrobu,
• procesy pomiarowe.
 Dokumentacja dotycząca procesów powinna wspomagać:
• identyfikowanie i komunikowanie istotnych parametrów procesów (bez

jakich danych, parametrów proces nie zadziała prawidłowo),

• szkolenia w zakresie realizacji procesów,
• wspólne wykorzystanie wiedzy i doświadczenia w zespołach i grupach

roboczych,

• pomiary i audity procesów,
• analizę, przegląd i doskonalenie procesów.
• Wszelkie tworzone czy modyfikowane dokumenty SZJ powinny być

sukcesywnie

wdrażane

funkcjonowania

zakładzie

–

niedopuszczalna jest sytuacja, że wszystkie wymagane procedury i
formularze zaczynają obowiązywać jednego dnia i firmę ogarnia
nieuchronny paraliż.

14.Tworzenie dokumentacji (procedury, instrukcje)

i/lub weryfikacja istniejącej dokumentacji.

Ocena zgodności i skuteczności systemu zarządzania jakością rozpoczyna

się od weryfikacji dokumentacji systemowej. System jakości przedsiębiorstwa

powinien dowieść jego zdolności do osiągania powtarzalnej jakości produkcji

i świadczonych usług.Konieczne zatem jest również prowadzenie,

utrzymywanie zapisów tego dowodzących. Normy jednoznacznie określają

obszary, które powinny zostać sformalizowane pisemnie w postaci procedur

•

audity wewnętrzne;

•

działania korygujące;

•

działania zapobiegawcze;

•

nadzór nad wyrobem niezgodnym;

•

nadzorowanie zapisów;

•

nadzorowanie dokumentacji.

Dokumentację systemu jakości można podzielić na trzy poziomy, różniące się

przeznaczeniem, zakresem i szczegółowością. Poziomy te reprezentowane

przez:

•

księgę jakości - jest to dokument prezentujący politykę jakości i

charakteryzujący system jakości w przedsiębiorstwie;

•

procedury - są to dokumenty, opisujące cele, odpowiedzialności i

uprawnienia, stosowaną terminologię, przebieg realizacji odpowiednich

elementów systemu jakości, dokumenty związane, załączniki, niezbędne

formularze;

•

instrukcje - określają szczegółowy tok postępowania przy realizowaniu

często wykonywanych czynności.

15.Tworzenie Księgi Jakości.



Wg. Normy ISO 9000:2000 księga jakości to: "dokument opisujący system

zarządzania jakością organizacji". Księga jakości to streszczenie całej dokumentacji

systemu jakości.To dokument opisujący system jakości przedsiębiorstwa. Zgodnie z

wymaganiami normy ISO, księga jakości powinna zawierać:

•

zakres systemu jakości, włącznie ze szczegółami i uzasadnieniem wszelkich

wyłączeń;

•

udokumentowane procedury bądź odwołania do nich;

•

identyfikacje procesów oraz powiązań pomiędzy nimi.



Księgi jakości mogą się różnić co do szczegółów i formy w zależności od wielkości i

złożoności danej organizacji.



Dodatkowo, poza formalnymi, wymaganymi informacjami, typowa księga jakości

zawiera:



Wprowadzenie obejmujące:

a. identyfikacje organizacji (dane teleadresowy, zarząd firmy)
b. zakres sytemu jakości wskazujący:obowiązującą normę dot. systemy jakości

(kryterium odniesienia), urządzenia, personel i wyroby objęte systemem.

c. prezentację firmy obejmującą:historię, opis działalności,wyroby, główne

osiągnięcia.

Deklarację polityki jakości.

Zatwierdzenie, zmiany i rozdzielnik.

Objaśnienie terminologii.

Zakres odpowiedzialności i uprawnień oraz wzajemne zależności personelu który

zarządza, wykonuje, sprawdza lub analizuje prace wpływające na jakość – schemat

organizacyjny nałożony na mapę procesów.

Krótkie omówienie systemu jakości i jego struktury – opis systemu ujmujący

spełnienie wszystkich wymagań normy z przywołaniem procedur dotyczących

opisywanego obszaru działalności. Księga jakości może zawierać procedury jako

integralną część dokumentu. Celowe jest numerowanie rozdziałów i podrozdziałów

księgi zgodnie z numeracją normy ISO 9001:2000.

16.

Organizacja TQM

•

Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna - przedsiębiorstwa zależy od czynników : wielkości

przedsiębiorstwa i charakterystyki działalności biznesowej. Obserwujemy w niej

następujące działy (komórki, sekcje) funkcjonalne związane z jakością:

•

Dział Inżynierii Jakości

– upowszechnianie stosowania metod SPC, tradycyjnych i

nowych narzędzi sterowania jakością, ocen dostawców i dostaw, analiza wyników

kontroli i niezgodności;

•

Dział Kontroli Jakości lub Kontroli Technicznej

– funkcjonuje od początku istnienia

organizacji, rola w TQM ulega zmianie,w miarę ulepszania procesów maleje kontrola i

liczebność kontrolerów.

•

Działy Szkolenia i Rozwoju –istniały wcześniej,znaczenie w TQM znaczenie większe.

Zadania w TQM : analiza rozwoju firmy by przygotować personel, ocena ich stopnia

przygotowania i efekty ich działalności,. organizacja szkoleń dla nowo przyjętych

pracowników.

•

Dział Auditu

– przygotowanie i przeprowadzanie auditów procesów, procedur,

wyrobów, określanie potrzebnych działań zapobiegawczych i korygujących.(Audity

przeprowadzane są również u poddostawców),współpraca z auditorami zewn. w

zakresie przeprow.auditów w organizacji;

•

Dział Kontaktów z klientami

–badanie stopnia zadowolenia klientów, opracowanie i

wdrożenie zasad postępowania z klientem i zbieranie wszelkich informacji od nich;

•

Dział Kontrolingu

– analiza kosztów(w tym kosztów jakości),ewidencjonowanie,

wskazywanie niedociągnięć i błędów oraz sposobów ich poprawy, itp.

•

W strukturze organizacyjnej kompleksowego zarządzania jakością obowiązkowo

występują następujące elementy struktury

elementy struktury

•

Pełnomocnik ds. systemu jakości

; osoba wysoko usytuowana w hierarchii zarządu (np.

zastępca dyrektora)Zadania: opracowywanie i wdrażanie długofalowej polityki jakości,

nadzorowanie funkcjonowania systemu, kosztów jakości, podziału środków

niezbędnych do sprawnego funkcjonowania systemu i inne

•

Zespół koordynacyjny ds. systemu jakości

. Zadania : bieżące funkcjonowanie

systemu, przeprowadzanie zespołowej analizy problemów o charakt. strateg.,

wnioskowanie o wprowadzanie zmian i ulepszeń w systemie itp.

16.

Organizacja TQM

 

Zespoły specjalistyczne o działaniu długofalowym

. – specjaliści z różnych komórek

organizacyjnych.Odgrywają dużą rolę w systemie.W swej pracy wykorzystują różne
metody doskonalenia jakości : QFD, LFD, FMEA, diagram Ishikawy, wykres Pareto-
Lorentza, itd.Ważny czynnik to praca zespołowa, dzięki której skutecznie wspomagają
realizację bieżących zadań i rozwiązywać złożone problemy techniczno-organizacyjne.

 

Grupy robocze o działaniu krótkookresowym(

specjaliści z konkretnych dziedzin).

Zadania likwidacja problemów, oprac. i udosk. konkretnych elementów systemu i
procesów.Praca zespołowa.

•

Inne formy działalności zorientowanej na potrzeby klienta i jakości, : system
zarządzania personelem, nowatorstwo, innowacyjność pracowników, gospodarka
materiałowa, infrastruktura itp.

•

Struktura systemu TQM uzależniona jest od wielkości organizacji i jej charakteru.

17.Przeprowadzenie auditu wewnętrznego.

Audit wewnętrzny

Jedno z najlepszych i najb. sprawdzonych narzędzi

umożliwiających nowe spojrzenie na organizację.Cel - określenia stopnia spełnienia

kryteriów opisanych w procesach, dokumentacji systemu jakości oraz wymagań norm i

skuteczności systemu jakości, z drugiej strony służy do oceny zdolności, na ile

opracowany system pracy pozwala na osiąganie zaplanowanych wyników.

Audit(słowo) - systematyczne badanie spełniania kryteriów jakościowych w

firmie, pisząc zaś audyt mamy raczej na myśli audyt finansowy, niemniej ważny w

zarządzaniu przedsiębiorstwem.

            Audit-badaniem niezależne,należy przestrzegać kilku prostych reguł:
                a)Auditor nie może podlegać auditowanemu
              b)Auditor nie może być przełożonym auditowanego
                     c)Auditor  nie  może  nawet  częściowo  uczestniczyć  w  realizacji  danego  procesu

operacyjnego.

Rodzaje auditów

:(podział przedmiotowy):

Audit wyrobu,Aud.procesu,Aud.systemu,

(podział organizacyjny.):

wewn.,

zewn.- Audit drugiej strony (u dostawcy), Audit

trzeciej strony (certyfikujący).

Cele

auditu to:



 Stwierdzenie zgodności lub niezgodności elementów systemu z wymaganiami,



 Ustalenie skuteczności wdrożonego systemu,



 Umożliwienie auditowanemu poprawy jego systemu,



 Spełnienie wymagań wynikających z przepisów,



 Przygotowanie do certyfikacji lub sama certyfikacja systemu.

17.1.Znaczenie auditów wewnętrznych

 

Stanowią wymaganie większości systemów jakości,

  Audity pomagają w optymalizowaniu działań i zapobieganiu powstawania

niezgodności,

  Przyczyniają się do rozwoju systemów,
  Poprzez ujawnianie niezgodności systemu pomagają w jego poprawie i

rozwoju,

  Dostarczają zapewnienia, że udokumentowany system został wdrożony i

jest efektywny w realizowaniu zaplanowanych celów,

  Audity oceniają skuteczność podjętych działań korygujących,
  Pozwalają na wykrycie i usunięcie niezgodności jeszcze przed auditem

zewn.,

  Wzbudzają zaufanie klienta do jakości wyrobów czy usług, ze względu na

fakt regularnego sprawdzania jakości wewnątrz firmy.

• Zasady auditowania:
  Zaufanie, rzetelność oraz dyskrecja;
  Rzetelna prezentacja – obowiązek przedst. spraw dokładnie i zgodnie z

prawdą – neutralne nastawienie auditora;

  Należyta staranność zawodowa – pracowitość i rozsądek;
  Niezależność – podstawa bezstronności i obiektywności wniosków z

auditu;

  Podejście oparte na dowodach, a nie na domysłach.

18.Zarządzanie przez Jakość – (TQM) a

Polska Nagroda Jakości

Polska Nagroda Jakości przyznawana przedsiębiorstwom za wdrażanie

filozofii TQM ustanowiona w 1995 roku przez: Krajową Izbę Gospodarczą ,
Polskie Centrum Badań i certyfikacji, Fundację „Teraz Polska”. PNJ
przyznawana jest corocznie w następujących kategoriach nagród :

espołow

ych

(dla przeds. przyczyniających się do wzrostu satysfakcji

klientów, własnych pracowników oraz innych osób związanych z
przedsiębiorstwem tzn. kooperantów, dostawców, właścicieli itp.,poprawy
jakości pracy, procesów, systemów, usług oraz os. sukcesu rynkowego ,

ndywidualn

ych

(przyznawane są osobom),h

onorow

ych

(osobom i

zespołom za szczególne zasługi rozwoju jakości ).

18.1.Kategorie nagród

• Polska Nagroda Jakości przyznawana jest corocznie w kategoriach Nagród :

Zespołowych, Indywidualnych, i Honorowych

• Filozofia Polskiej Nagrody Jakości (PNJ) oparta jest na ‘dziewięciu Filarach

Zarządzania przez jakość’.

• Koncepcja dziewięciu Filarów Zarządzania przez Jakość oparta jest na modelu

oceny Europejskiej Nagrody Jakości.

• Filary Zarządzania przez Jakość mają uniwersalny charakter. Można je zastosować

zarówno w zakładach usługowych, agendach rządowych, samorządowych,
przedsiębiorstwach produkcyjnych, bankach, szpitalach i każdej innej organizacji w
której trzeba spełnić oczekiwania klienta. Każdy Filar posiada kryterium, które jest
jego nazwą i określa jego właściwość – charakter. Kryteriami tymi są następujące
filary:Przywództwo, Strategia i polityka,Zarządzanie ludźmi,Zarządzanie
zasobami,Zarządzanie procesami,Satysfakcja klientów,Satysfakcja zatrudnionych,
Współpraca z otoczeniem,Efekt końcowy.

• Dziewięć elementów w modelu odpowiada kryteriom stosowanym do oceny

przedsiębiorstwa realizującego koncepcję Zarządzania przez Jakość.

• Całość modelu została podzielona na dwie podstawowe grupy:potencjał

przedsiębiorstwa(jak osiągane są efekty) i efekt przedsiębiorstwa(co
przedsiębiorstwo osiągnęło i osiąga.)

• Dla nadania znaczącej oceny przy przyznaniu nagród ustalono względną wartość

tych dziewięciu kryteriów.

• Potencjał przedsiębiorstwa, jak i jego efekty mają po 50%. Największą wartość

proc. ma

satysfakcja klienta –20%,

zarządzanie ludźmi – 8% + satysfakcja

zatrudnionych – 9%,

• przywództwo – 15% i efekt końcowy 15%.

będące trzecią, co do ważności oceny,

grupą kryteriów i stanowią o ciągłości sukcesu przedsiębiorstwa.

19.Przeszkody we wdrażaniu kompleksowego

zarządzania przez jakość

• Aby łatwiej pokonać bariery i szybciej osiągnąć powodzenie we

wdrażaniu jakości totalnej kierujemy się zaleceniami:

•         Wcześnie włączyć się w rozwiązywanie problemów,
•         Dać ludziom czas na przemyślenia i dostosowanie,
•         Startować z małymi zmianami, które nie niosą ze sobą

niebezpieczeństwa niepowodzenia (minimalizacja ryzyka),

•          Upewnić się, czy każdy posiada pełną informację,
•          Wybrać właściwy czas,
•          Nie komplikować, wykorzystać liderów grupowych,
•          Traktować ludzi z respektem,
•          Posuwać się konsekwentnie do przodu:
•          Ustalić przyczyny oporu,
•          Rozpatrzyć te przyczyny,
•          Dążyć do kompromisu gdzie to niezbędne,
•          Być dobrze przygotowanym do wprowadzenia projektu.
•

Wnioski

W podsumowanie spójrzmy na zasady na które należy zwrócić uwagę przy

wdrażaniu filozofii TQM opracowanymi przez twórcę tej koncepcji W.E.
Deminga (1900-1993) :

Stwarzaj warunki do ciągłego doskonalenia pracy ,wyrobów ,usług,

Przyjmij nowe filozofie postępowania

Nie dokonuj zakupów sugerując się tylko ceną ,wybieraj kooperantów
,sugerując się całkowitą obniżką kosztów a nie tylko kosztów początkowych,

Wspieraj ciągle działania pro-jakościowe i promujące produktywność,

Promuj zasadę ciągłych szkoleń i nauki(uczestnictwo naczelnego
kierownictwa),

Stosuj właściwe formy nadzoru( lepsze wyniki pracy),

Wyeliminuj strach ,promuj swobodę pytań i sugestii,

Eliminuj bariery między wydziałami firmy(rozwój współdziałania i dobrych
kontaktów z klientami,dostawcami i in.,

Nie stosuj pustych haseł ,pokazuj sposoby likwidacji problemów,

Z wyczuciem używaj norm opartych o liczby,stosuj metody opisowe i nadzór
wspomagający pracę,

Daj możliwość uczestnictwa każdemu pracownikowi w pracy zespołu w celu
wprowadzania zmian,

Literatura

1. Lisiecka K., Kreowanie jakości Uwarunkowania Strategie Techniki ,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach Katowice 2002,

2. Chabiera J.,Doroszewicz S.,ZbierzchowskaA. :”Zarządzanie jakością.Por.

menedżera”,W-wa 2000,

3.Dahlgaard J.J.,Kristensen K., Kanji G.K. : „Podst. Zarz. Jakością”,W-wa

PWN 2000,

4.Drummond H. :”W pogoni za jakością „–TQM,W-wa,Dom wWyd. ABC 1998,
5.Hamrol A. :”Zapewnienie jakości w procesach wytwarzania”,Poznań ,Wyd.

Pol. Poznańskiej 1995,

6.Steinbeck H.H. :”TQM-kompleksowe Zarządzanie Jakością”,Agencja Wyd.

Placet 1998,

7.Sczepańska K.”Aspekt ludzki w zarz. Jakością nr 4,Problemy jakości 1997,
8.http://www.crp.look.pl/PRIVATE/tqm.htm

9.Łunarski J., Systemy jakości, normalizacji i certyfikacji wyrobów, Oficyna

Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów 2001.

10.Kłos Z., Kształtowanie kultury przedsiębiorstwa. Infor, Warszawa 1997.
11.PN-EN ISO 9004 Systemy Zarządzania Jakością, Wytyczne doskonalenia

funkcjonowania. Polski Komitet Normalizacyjny 2001.

12.PN-EN ISO 9001 Systemy Zarządzania Jakością, Wymagania. Polski

Komitet Normalizacyjny 2001.

Document Outline