Jak prowadzić owocne zebrania z 

pracownikami? 

 

W poprzednich tekstach wprowadzających do tematyki TQM­u zwróciłem uwagę na 

rolę pracowników w usprawnianiu firmy

. Nawet najbardziej genialny szef nie jest w 

stanie znaleźć tylu elementów w firmie, które można ulepszyć, ile wskażą jego 

pracownicy. Radziłem również, jaką postawę przyjąć, aby pracownicy chcieli takie 

uwagi zgłaszać. Dziś przedstawiam praktyczny aspekt prowadzenia zebrań z 

zespołami pracowników, które w japońskiej szkole zarządzania nazywane są „kołami 

jakości”. 

Koło jakości to według definicji mały zespół pracowniczy, stanowiący formę 

partnerstwa pracowników w zarządzaniu firmą. W przypadku dużych przedsiębiorstw 

takie zespoły dzieli się najczęściej na podstawie działów firmy. Zaleca się także, by 

zespół składał się z pracowników tego samego szczebla. Nie jest też wskazane, by w 

takim kole uczestniczył przełożony, gdyż to mogłoby utrudniać pracownikom szczere i 

otwarte zgłaszanie problemów. 

Tak wygląda teoria, ale jak sądzę, większość naszych czytelników pracuje lub jest 

właścicielami firm zaledwie kilkuosobowych. W tym przypadku bardzo ważne jest, by 

w kole jakości uczestniczyli wszyscy pracownicy, łącznie z szefem, choć oczywiście 

wymaga to od szefa odpowiedniej postawy, która nie będzie pracowników 

zniechęcać. 

Koło jakości powinno się składać maksymalnie z 7­8 osób. Większa liczba 

uczestników na takim spotkaniu powoduje, że nieśmiali pracownicy mogą się wcale 

nie odzywać i być może nikt tego nie zauważy. Zbyt duży zespół nie jest również w 

stanie współpracować wystarczająco efektywnie. Jeśli zatrudniasz więcej niż 8 osób, 

prawdopodobnie lepiej będzie podzielić pracowników na więcej niż jedno koło jakości, 

aby w każdym było kilka osób. 

Ogromnie istotne jest to, by spotkania odbywały się regularnie – najlepiej (tak wynika 

z mojej praktyki) co tydzień, w tym samym miejscu i o tej samej porze. Nie jest to 

koniecznością, ale u nas doskonale sprawdziło się organizowanie koła jakości w 

poniedziałek rano, gdyż po weekendzie mamy świeże pomysły i możemy dobrze 

rozplanować cały tydzień. 

Przy okazji jedną rzecz warto tu podkreślić: niektórzy przedsiębiorcy mogą mieć 

tendencję do organizowania spotkań poza czasem pracy (bo w czasie pracy 

„przecież nie ma na to czasu”), najczęściej jeszcze nie płacąc za dodatkowe godziny. 

Zdecydowanie odradzam takie pomysły! Koła jakości powinny się odbywać w 

regularnym czasie pracy, za który pracownicy otrzymują normalne wynagrodzenie. 

Jestem przekonany, że każda firma jest w stanie wygospodarować jedną lub półtorej 

godziny w tygodniu na takie spotkania (a moja praktyka podpowiada, że zwykle tyle 

właśnie trwają). 

Warto także zadbać o to, by pomieszczenie, w którym spotkania się odbywają, 

sprzyjało organizacji i dobremu przebiegowi takich zebrań. Należy zorganizować to 

miejsce tak, żeby zewnętrzne czynniki (np. hałas) nie rozpraszały uczestników, aby 

mogli oni prowadzić zebranie w dobrej atmosferze. Zalecam również korzystanie z 

akcesoriów, które ułatwiają np. spisywanie pomysłów i wniosków, choćby flipchartu 

lub tablicy suchościeralnej. 

Głównym celem takich spotkań jest usprawnianie firmy, a kluczem do takich 

usprawnień powinno być czynienie pracy lżejszą. I od tego polecałbym zacząć takie 

spotkania: warto najpierw skupić się na poprawie warunków pracy i zachęceniu 

pracowników do zgłaszania sugestii, co można zrobić, by 

ich praca stała się lżejsza

. 

Żeby pracownicy nabrali chęci do takich zmian, warto zacząć od rzeczy najprostszych 

i bardzo szybko je wdrożyć. Nic tak nie motywuje pracowników, jak realizowanie ich 

sugestii – ich praca stanie się wtedy lżejsza dzięki temu, co sami zaproponowali. 

Z praktycznych wskazówek chciałbym jeszcze zwrócić uwagę na jedną rzecz: same 

słowa nie wystarczą. Zarówno sugestie, jak i plany należy spisywać. Większość osób 

zapewne będzie wolała to robić na papierze (można nawet w tym celu założyć 

specjalny zeszyt). Ja jednak wolę używać dedykowanego oprogramowania 

komputerowego, ale polecam to robić tylko wtedy, jeśli takim oprogramowaniem 

posługujesz się równie sprawnie i szybko (lub nawet szybciej) niż kartką i 

długopisem. 

Warto tutaj też odwołać się do znanych porad dotyczących realizowania celów. Żeby 

dobrze takie sugestie wdrożyć w życie, należy powierzyć odpowiedzialność za 

zadanie konkretnej osobie, bo jeśli nikt nie czuje się za zadanie osobiście 

odpowiedzialny, to na pewno nie będzie ono zrealizowane. A w małej firmie 

dodatkowo szef powinien czuwać nad zadaniami, a część z nich brać na siebie, co 

sprawi, że pracownicy poczują, że szef zajmuje się ich problemami i nie są mu one 

obojętne. 

Cele powinny być zaplanowane zgodnie ze znaną metodą SMART

, czyli 

być konkretne, mierzalne, osiągalne, istotne dla firmy i ograniczone w czasie. 

Zatem głównym celem takich spotkań powinno stać się rozwiązywanie problemów i 

zgłaszanie wniosków dotyczących czynienia pracy lżejszą (a jednocześnie firmy – 

lepszą). Rozwiązywanie problemów to często jednak bardziej złożony temat. Przede 

wszystkim warto przy nim pamiętać o jednym z 

fundamentów TQM­u

, czyli o 

myśleniu systemowym. Może się okazać, że wśród pracowników panuje przekonanie, 

że winnym danego problemu jest konkretny pracownik lub dział w firmie (my, Polacy, 

mamy tendencję do szukania winnego zamiast podjęcia próby rozwiązania 

problemu). Tymczasem firma osiągnie znacznie więcej, jeśli skupi się na 

systemowym naprawianiu przyczyn problemu do takiego stopnia, by nie miał on 

więcej możliwości zaistnieć. 

Aby rozwiązywać bardziej skomplikowane problemy, dla których nie da się znaleźć 

oczywistych rozwiązań, twórcy metody TQM opracowali 

kilka rozbudowanych metod

, 

takich jak choćby diagram rybiej ości. Omówienie tych metod wykracza poza ramy 

tego artykułu, dlatego odsyłam Cię do świetnej książki prof. Andrzeja Bliklego 

Doktryna jakości, w której znajdziesz solidne omówienie tych metod, łącznie z 

przykładami. 

Na zakończenie podpowiem Ci kilka pomysłów, które mogą usprawnić spotkania z 

pracownikami. Zaczerpnąłem je ze sposobów prowadzenia spotkań typu mastermind. 

Wydaje mi się jednak, że zanim zaczniesz je wdrażać u siebie, powinieneś się 

upewnić, że pracownicy dobrze się rozumieją, dobrze się ze sobą czują i wzajemnie 

sobie ufają. 

Na czym te pomysły polegają? Dołożyłem do typowych spotkań związanych z 

ulepszaniem firmy w ramach koła jakości trzy dodatkowe elementy. W każdym 

przypadku pracownicy wypowiadają się po kolei, więc unikamy sytuacji, w której ktoś 

się wcale nie odzywa lub powie, że nie ma pomysłów na ulepszenia. Pierwszym z 

elementów jest pytanie: „Czego nauczyłem się w danym tygodniu?”. Celem tego 

pytania jest nie tylko dzielenie się wiedzą i doświadczeniem, co pomaga całemu 

zespołowi, ale również uświadomienie pracownikom, że wszyscy naprawdę się 

rozwijamy. Mam bowiem wrażenie, że często nie dostrzegamy tego, jak duży wpływ 

mają na nas nowe doświadczenia czy nabywana wiedza. 

Drugi dodatkowy element to dzielenie się tym, jakie mieliśmy w poprzednim tygodniu 

wyzwania i na ile udało nam się je zrealizować. Wtedy każdy pracownik po kolei 

omawia swoje wyzwania z poprzedniego tygodnia. Trzeci element dotyczy przyszłych 

wyzwań, którym będziemy stawiać czoła w nowym tygodniu (i te wyzwania 

spisujemy). Przyznam, że to niesamowicie motywuje (także mnie jako szefa) do 

lepszego zarządzania sobą w czasie i rzeczywistej realizacji wyznaczonych zadań. 

Dzięki temu też firma nie stoi w miejscu, tylko co tydzień realizujemy konkretne 

zadania. Wprowadzenie tych elementów testuję w moim zespole od kilku miesięcy, 

ale dotychczasowe efekty wskazują, że był to dobry pomysł. 

Jeśli czytałeś już kilka moich tekstów, to wiesz, że zamiast przekonywać Cię, abyś 

wdrożył takie metody prowadzenia spotkań u siebie, powiem: „Przetestuj to!”. 

Sprawdź to rozwiązanie u siebie, bo skoro tak wiele firm dzięki 

wdrażaniu TQM­u

 

wzniosło się na nowy poziom, to bardzo możliwe, że i Twoja firma mogłaby dużo na 

tym skorzystać. 

http://www.corazlepszafirma.pl/artykuly/zarzadzanie­zespolem/komunikacja­w­z

espole/jak­prowadzic­owocne­zebrania­z­pracownikami/