Procesy logistyczne- prezentacja

PROCESY LOGISTYCZNE

istota, rodzaje i

zarządzanie

Prof. dr hab. Stanisław Nowosielski

Wprowadzenie

Podejście procesowe

(orientacja

procesowa) ukierunkowanie na procesy

zachodzące wewnątrz organizacji.

Podejście procesowe

wychodzi z koncepcji

doskonalenia procesów (

business

process

reengineering

) , która zdobyła bardzo duŜą

popularność w latach dziewięćdziesiątych.

Podejście procesowe

KaŜda organizacja (przedsiębiorstwo,

instytucja) jest zbiorem procesów.

Procesy te wzajemnie się przeplatają.

Ich identyfikacja pozwala na lepsze

zrozumienie tworzenia wartości.

Ich usprawnienie i stałe doskonalenie

zwiększa efektywność funkcjonowania

organizacji i stopień zadowolenia klientów

wewnętrznych i zewnętrznych.

Podejście procesowe

Dotyczy procesów materialnych

(wytwórczych), ale takŜe procesów

niematerialnych (informacyjnych).

Szczególne znaczenie ma umiejętne

zarządzanie procesami logistycznymi w

przemyśle, usługach, handlu

ale równieŜ w

administracji.

Pozwala na osiągnięcie wielowymiarowych

efektów strategicznych , w tym wzrostu

sprawności działania i elastyczności.

Podejście procesowe

Podnosi wartość organizacji.

Konieczne staje się zatem wdroŜenie

całościowego myślenia procesami, to znaczy

myślenia i działania w kategoriach powiązanych

ze sobą czynności.

Zgodnie z załoŜeniami podejścia procesowego, do

systemu zarządzania w przedsiębiorstwie naleŜy

podchodzić globalnie, począwszy od

zidentyfikowania wymagań i oczekiwań klienta,

poprzez ustalenie, wdroŜenie i zarządzenie

procesami, zapewnienie niezbędnych do realizacji

procesów zasobów: pomiary i analizy wyników

procesów, doskonalenie systemu aŜ po

zadowolenie klienta.

Zarządzanie procesami wg normy ISO

9001:2000

Podstawą opracowania, wdraŜania i doskonalenia

systemu zarządzania jakością zgodnie z normą ISO 9001

jest podejście procesowe.

Podejście procesowe wymaga od kierownictwa organizacji

spojrzenia na całokształt jej funkcjonowania jako na

system wzajemnie powiązanych procesów, z których

kaŜdy ma określony cel, przydzielone odpowiednie zasoby

i zapewnione metody nadzorowania jego przebiegu.

W rozumieniu norm ISO 9000 kaŜde działanie związane z

wejściami przekształca je w wyjścia moŜna rozpatrywać

jako proces.

Podejście procesowe we współczesnych

koncepcjach

Podejście procesowe jest mocno akcentowane takŜe we

współczesnych koncepcjach.

total

quality

management

–

TQM

(kompleksowe zarządzanie jakością)

business

process

reeingeenering

BPR

six

sigma

activity

based

management

(zarządzanie oparte na procesach)

time

based

management

(zarządzanie oparte na czasie)

balanced

scorecard

(karta zrównowaŜonych wyników)

activity

based

costing

( rachunek kosztów oparty na procesach)

activity

based

budgeting

(budŜetowanie oparte na procesach)

target

costing

(rachunek kosztów docelowych)

lean

management

(szczupłe zarządzanie) i jej japoński pierwowzór

–

kaizen

ஆ

Co łączy te koncepcje?

Wszystkie wymienione koncepcje dostrzegają

fragmentaryzację organizacji, wynikającą ze

struktury funkcjonalnej firmy (podział firmy na

piony, które zajmują się określonymi

funkcjami).

Taki podział firmy na „kawałki”:

komplikuje wykonywanie zadań i ich

całościową optymalizację,

wydłuŜa czas ich realizacji,

obniŜa elastyczność reagowania i podnosi

koszty.

Definicja procesu

Proces to ciąg (sekwencja) logicznie

uporządkowanych czynności, w wyniku

których powstaje określony efekt

(rezultat) działania (produkt, usługa).

Efekt

Typowe procesy logistyczne

transport

owania

adowania

magazynowania,

kompletowania

pakowania

opracowywania zam

wie

Definicje procesów logistycznych

Proces transportowy

szereg związanych ze sobą

operacji transportowych, wykonywanych kolejno, w

ustalonym porządku, na określonej trasie i w określonym

czasie (PN

–

72/M

–

78000).

Proces magazynowania

zespół działań operacyjnych

związanych z przyjmowaniem, składowaniem,

kompletacją i wydawaniem dóbr materialnych w

odpowiednio przystosowanych do tego miejscach i przy

spełnieniu określonych warunków organizacyjnych i

technologicznych. Proces ten składa się z przepływu

dóbr (materiałów, towarów) i informacji.

Źródło: Słownik terminologii logistycznej. Biblioteka

Logistyka.Instytut

Logistykii

Magazynowania. Poznań 2006, s.149.

Rodzaje procesów

Ze względu na rangę zadań ( funkcji) wykonywanych w

organizacji wyróŜnia się:

Procesy podstawowe

, których efektem jest produkt

(usługa) na rynek zewnętrzny: z niego firma „Ŝyje”

(uzyskuje przychody ze sprzedaŜy) np. wytworzenie i

sprzedaŜ wyrobu w firmie produkcyjnej albo prowadzenie

księgi rachunkowej w biurze rachunkowym,

Procesy pomocnicze

(wspierające, wspomagające procesy

główne), których efektem jest produkt (usługa o

charakterze materialnym) na rynek wewnętrzny (ale teŜ i

na rynek zewnętrzny): dzięki nim procesy podstawowe

mogą być sprawnie realizowane, a firma moŜe

funkcjonować (np. remonty i konserwacja urządzeń,

transport)

Procesy pomocnicze

wg innej klasyfikacji dzieli się teŜ na

wspomagające i zarządcze.

Rodzaje procesów

Ze względu na rangę stanowisk decyzyjnych w

organizacji wyróŜnia się:

Procesy zarządcze

(kierownicze), mające

charakter koncepcyjny, których efektem jest

„usługa” o charakterze niematerialnym (np.

przygotowanie, podejmowanie i przekazywanie

decyzji oraz kontrola ich realizacji),

Procesy wykonawcze

, sprowadzające się do

wykonywania poleceń (decyzji) (np. wykonanie

ciągu operacji technologicznych, przygotowanie

planu, wystawienie faktury, przyjmowanie

zamówienia, ściąganie naleŜności).

Rodzaje procesów

Ze względu na znaczenie (wagę decyzji) dla

organizacji wyróŜnia się:

procesy strategiczne (kluczowe)

–

to procesy

podstawowe, pomocnicze i zarządcze, które w

największym stopniu wpływają na strategiczny

sukces danej organizacji (gwarantują przewagę

strategiczną i zapewniają największą satysfakcję

klientów) (np. planowanie nowego produktu,

wprowadzenie nowego procesu kluczowego dla

organizacji).

procesy operacyjne (

niestrategiczne

)

–

to procesy,

które umoŜliwiają organizacji bieŜące

funkcjonowanie (np. pozyskiwanie klientów,

wytwarzanie produktów i świadczenie usług).

PROCESY

STRATEGICZNE

TWORZĄCE WARTOŚĆ

DODANĄ DLA KLIENTA

NIE TWORZĄCE

WARTOŚCI DODANEJ

NIESTRATEGICZNE

Rodzaje procesów

Ze względu na tworzenie wartości dodanej

dla klienta wyróŜnia się:

procesy tworzące wartość dodaną

(zaspokajające potrzeby i oczekiwania

klienta, za które jest on gotów zapłacić)

oraz

procesy nie tworzące takiej wartości.

Rodzaje procesów

Ze względu na przestrzenno

organizacyjną ich alokację

(przebieg) wyróŜnia się:

wewnątrzfunkcyjne

–

procesy zawierają się w ramach

jednej funkcji (np. w zaopatrzeniu), lub komórki

organizacyjnej (np. magazynie zaopatrzenia)

międzyfunkcyjne

–

procesy przebiegają przez róŜne

komórki róŜnych funkcji przedsiębiorstwa (przygotowanie

nowego produktu, wykonanie zamówienia klienta)

Rodzaje procesów

Procesy moŜna teŜ dzielić ze względu na ich podległość

na:

megaprocesy

, procesy główne i podrzędne.

Megaproces

to łańcuch czynności prowadzących do

wytworzenia produktu bądź wykonania usługi,

odpowiadającej wymaganiom klienta.

MoŜna zatem mówić o hierarchii procesów, w której

megaprocesy

mają charakter nadrzędny wobec

procesów głównych i podrzędnych.

Megaproces

przechodzi przez wszystkie obszary organizacji.

Szacuje się, Ŝe w przedsiębiorstwie występuje od 4 do 6

megaprocesów

, natomiast procesów głównych moŜe

występować kilkanaście do kilkudziesięciu.

Rodzaje procesów w zaopatrzeniu

1. Fizyczne (realne)

dostarczenie (transportowanie) do przedsi

biorstwa

dostarczenie (transportowanie) do przedsi

biorstwa

przyj

cie dóbr rzeczowych do magazynu,

przyj

cie dóbr rzeczowych do magazynu,

sprawdzenie prawidłowo

ci realizacji zamówienia

sprawdzenie prawidłowo

ci realizacji zamówienia

(kontrola ilo

ci i jako

ci),

(kontrola ilo

ci i jako

ci),

magazynowanie,

przemieszczanie (transportowanie) wewn

trzne,

przemieszczanie (transportowanie) wewn

trzne,

wydanie do nast

pnej fazy.

wydanie do nast

pnej fazy.

2. Zarz

dcze (regulacyjne)

2. Zarz

dcze (regulacyjne)

planowanie, sterowanie i kontrolowanie przepływu

materiałów i informacji (od dostawcy do odbiorcy

wewn

trznego,

wewn

trznego,

„na produkcj

”)

„na produkcj

”)

Np. zamawianie materiałów

Opis procesu

KaŜdy proces da się opisać za pomocą określonej liczby

cech charakteryzujących jego właściwości.

Dos

tawca

biorca

Właściciel procesu

Cele i mierniki procesu

Struktura procesu

Odstęp czasu od wpłynięcia zam

wienia do jego

„

załatwienia

”

Utrzymanie się w wyznaczonej kwocie, satysfakcja smakowa męŜa

Mierniki procesu

Czas realizacji procesu, koszt procesu, jakość produktu
(zadowolenie klienta)

Monitorowane cechy
(parametry procesu)

MąŜ i domownicy (klienci wewnętrzni)

Odbiorcy procesu

Domowy zaopatrzeniowiec

Dostawcy procesu

Przekazanie informacji ( „obiad gotowy” )

Wyjście inf. procesu

Zamówienie złoŜone przez męŜa (klienta)

Wejście inf. procesu

1. Przyjęcie „zam

wienia” od męŜa

2. Analiza moŜliwości wykonania zam

wienia

3. Przygotowanie składników
4. Właściwe gotowanie
5. Podanie obiadu

Struktura procesu
(podprocesy

czynności)

Gospodyni domowa (Ŝona) (wie najwięcej o procesie)

Właściciel procesu

Utrzymanie męŜa przy sobie
Sporządzenie smacznego obiadu w ciągu 1 godziny za nieduŜe
pieniądze

Cel procesu og

lny

Cel

procesu

szczeg

łowy

Podstawowy, wewnątrzfunkcyjny

Charakter procesu

Przygotowanie obiadu

Nazwa procesu

Odstęp czasu od wpłynięcia zam

wienia do jego

„

załatwienia

”

Wskaźnik pozyskania/utrzymania klient

w (liczba nowych

klient

w w relacji do liczby stałych klient

Mierniki procesu

Czas realizacji procesu przyjęcia zam

wienia

Zadowolenie klienta

Monitorowane

cechy

(parametry procesu)

Klient zewnętrzny

Odbiorcy

Klient zewnętrzny

Dostawcy

Odpowiedź udzielona klientowi

Wyjście procesu

Zapytanie klienta

Wejście procesu

1. Przyjęcie zam

wienia i jego rejestracja

2. Analiza moŜliwości i opłacalności wykonania zam

wienia

3. Potwierdzenie przyjęcia lub odrzucenie zam

wienia

4. Przekazanie informacji do klienta

Struktura procesu
(podprocesy i czynności)

Kierownik działu sprzedaŜy

Właściciel procesu

Utrzymanie wszystkich dotychczasowych i pozyskanie nowych

„

Załatwienie

”

zam

wienia w ciągu 8 godzin

Cel procesu og

lny

Cel procesu szczeg

łowy

Zarządczy, międzyfunkcyjny

Charakter procesu

Przyjmowanie zam

wienia od klienta zewnętrznego

Nazwa procesu

Odstęp czasu od wpłynięcia planu produkcji do działu
zaopatrzenia, aŜ do uzyskania potwierdzenia przez dostawcę.

Mierniki procesu

Czas realizacji procesu zamawiania (obecnie 12 godzin)
Zadowolenie klienta (u nas jest to produkcja, a u dostawcy
dział sprzedaŜy)

Monitorowane

cechy

(parametry procesu)

Dział sprzedaŜy u dostawcy

Odbiorcy

Pracownik działu zaopatrzenia

Dostawcy

Przyjęcie wystawionego zamówienia przez dostawcę

Wyjście inf. procesu

Plan produkcji

Wejście inf.procesu

Określić

zapotrzebowanie

materiały

(plan

zaopatrzenia) w oparciu o plan produkcji

Określić plan zakupów (uwzględniając zapasy w MZ)

Wybór dostawców

Przygotować i wysłać zamówienia

Potwierdzenie otrzymania zamówienia przez dostawcę

Struktura procesu
(podprocesy

czynności)

Kierownik działu zaopatrzenia

Właściciel procesu

Zabezpieczenie terminowej realizacji zamówień klientów
Dostarczenie niezbędnych materiałów w określonym czasie

Cel procesu og

lny

Cel procesu szczeg.

Zarządczy

Charakter procesu

Zamawianie materiałów

Nazwa procesu

Właściciel procesu

osoba na stanowisku kierowniczym, rozumie logikę

całego procesu,

czuwa nad realizacją procesu,

podejmuje działania mające na celu podniesienie

efektywności całego procesu

międzyfunkcjonalnego

obserwuje wyniki procesu i składa raporty dotyczące

spełniania przez proces określonych celów.

ustanowienie właściciela nie oznacza, Ŝe pozostali

uczestnicy procesu są zwolnieni z odpowiedzialności za

efekt końcowy

Struktura procesu zaopatrzenia

Okre

lenie (lub powtórna ocena) potrzeb

Okre

lenie (lub powtórna ocena) potrzeb

materiałowych

Zdefiniowanie i ocena wymaga

ytkownika

Zdefiniowanie i ocena wymaga

ytkownika

Podj

cie decyzji: produkowa

we własnym zakresie

Podj

cie decyzji: produkowa

we własnym zakresie

czy kupi

? (analiza make

czy kupi

? (analiza make

buy

)

Okre

lenie typu zakupu

Okre

lenie typu zakupu

Przeprowadzenie analizy rynku

Okre

lenie wszystkich mo

liwych dostawców

Okre

lenie wszystkich mo

liwych dostawców

Wst

pna selekcja wszystkich mo

liwych

ródeł

Wst

pna selekcja wszystkich mo

liwych

ródeł

zaopatrzenia

Ocena i wybór konkretnego dostawcy

Przyj

cie dostawy produktu

Przyj

cie dostawy produktu

10.

Ocena wykonania dostawy.

Źródło:

J.Coyle

i inni: Zarządzanie Logistyczne. PWE Warszawa 2002

Procesy zarządcze w logistyce

zaopatrzenia

W logistyce zaopatrzenia mo

na wyró

W logistyce zaopatrzenia mo

na wyró

nast

puj

ce procesy zarz

dcze:

nast

puj

ce procesy zarz

dcze:

planowanie zaopatrzenia (zakupów) (pkt.1

–

kupowa

analiz

rynku zaopatrzeniowego (pkt.5,6,7)

analiz

rynku zaopatrzeniowego (pkt.5,6,7)

gdzie

na kupi

wybór dostawcy (pkt.8)

–

u kogo ostatecznie kupi

realizacj

dostawy i ocena dostawcy (

realizacj

dostawy i ocena dostawcy (

pkt

. 9 i 10)

–

czy to

był dobry pomysł?.

na te

dodatkowo mówi

o oddziaływaniu na

na te

dodatkowo mówi

o oddziaływaniu na

rynek dostawców (marketing zakupów).

Wła

ciciel procesu

gospodarczego

Wła

ciciel

podprocesu

Wła

ciciel

podprocesu

Wła

ciciel

podprocesu

Przykład: PROCES LOGISTYCZNY W PRZEDSI

BIORSTWIE

Wła

ciciel procesu: Dyrektor firmy

Wła

ciciele podprocesów:

•Zaopatrzenia- Kierownik działu zaopatrzenia
•Produkcji - Kierownik (szef) produkcji
•Dystrybucji - Kierownik działu sprzeda

ródło: M. Chabetek, Mikro- i makroekonomiczne aspekty wsparcia logistycznego, s.26

Zarządzanie procesami

ujęcie szersze

Przez zarządzanie procesami moŜna

rozumieć ciągłe i usystematyzowane

oddziaływanie na procesy

zachodzące w

organizacji, poprzez stosowanie

odpowiednich koncepcji, metod i narzędzi

usprawniania, projektowania nowych, lub

redukowania procesów, tak aby w pełni

zrealizować cele organizacji oraz

jak

najlepiej zaspokoić

potrzeby jej klientów

zewnętrznych i wewnętrznych.

Zarządzanie procesami

ujęcie węŜsze

Zarządzanie procesami

(= kierowanie

procesami) to podejmowanie decyzji przez

odpowiednie osoby (właściciela procesu, zespoły

procesowe, czy kadrę kierowniczą komórek

funkcjonalnych), które prowadzą

–

dzięki

wykorzystaniu posiadanych zasobów

–

osiągnięcia załoŜonych celów.

Tak rozumiane zarządzanie procesami realizuje

się poprzez podstawowe funkcje zarządcze.

ZARZĄDZANIE

PROCESAMI

(w węŜszym znaczeniu)

ZARZĄDZANIE PROCESAMI

(w szerszym znaczeniu)

Faza 3

Kierowanie procesami

(jakie są cele cząstkowe i

jak sterować ich

wykonaniem?)

Faza 2

Projektowanie (usprawnianie)

procesu

(jaka powinna być struktura

wewnętrzna procesu?)

Faza 1
Identyfikacja i wybór
kluczowych
procesów.
Określanie celów dla
kaŜdego procesu
(czego oczekujemy od
procesu?)

Struktura zarz

dzania procesami

Struktura zarz

dzania procesami

Identyfikacja procesów

Początkowym etapem zarządzania procesami jest

identyfikacja procesów, która powinna odpowiedzieć na

pytanie

jakie procesy są niezbędne w danej organizacji,

aby klienci otrzymali oczekiwane świadczenia.

Aby odpowiedzieć na takie pytanie moŜliwe jest

zastosowanie:

podejścia

top

down

(od góry do dołu) lub

bottom

( od dołu do góry)

Źródło:

Schmelzer H.J.,

Sesselman

W., Geschäftsprozessmanagement in der

Praxis.

Hanser

Wien 2003, s.74

-nie pozwala na dokładne
oszacowanie kosztów
czynności wykonania
procesu na etapie analizy

-pełniejsze powiązanie
analizy procesów ze
strategią przedsiębiorstwa
-uwzględnienie kryterium
satysfakcji klienta
w analizie procesów
-koncentracja
na procesach,
nie zaś na czynnościach w
procesie
-mniejsze zaangaŜowanie
zasobów (niŜszy koszt,
krótszy czas analizy itd.)
-duŜy współudział kadry
menedŜerskiej
w kształtowaniu procesów

Top-down
„od ogółu do szczególu”

-większe zaangaŜowanie
zasobów (wyŜszy koszt,
dłuŜszy czas analizy itd.)
-mniejszy udział kadry
menedŜerskiej w
kształtowaniu procesów

-bardzo szczegółowa
znajomość czynności
w procesie,
-dokładna znajomość
kosztów wykonania
procesu

Botom-up
„od szczegółu do ogółu”

Wady

Zalety

Identyfikacja procesów

W etapie identyfikacji procesów moŜna

wykorzystywać modele procesów ( w tym modele

referencyjne), lub działać w oparciu o dostępne

analizy porównawcze (

benchmarking

) z

procesami w innych przedsiębiorstwach.

Ze względu na zmiany zachodzące w

przedsiębiorstwie i jego otoczeniu zalecane jest

okresowe powtarzanie czynności

identyfikacyjnych (aktualizowanie procesów i

celów im stawianych).

Identyfikacja procesów

–

które

procesy usprawniać?

Waga (znaczenie)

procesów dostarcza

informacji dla róŜnych decyzji

Budowy/ rozbudowy kluczowych kompetencji

Wyprowadzania/sprowadzania procesów z/ do

organizacji (instytucji) (outsourcing/

insourcing

)

Przydziału zasobów (finansowych, kadrowych)

Usprawniania procesów na drodze

Lean

lub BPR.

Wagę procesów

moŜna ustalić m.in.:

Z pomocą metody

portfolio

Z wykorzystaniem analizy punktowej

Z pomocą metody ABC.

Te procesy są
bardzo waŜne dla firmy

PROCESY GOSPODARCZE

173

154

140

Suma punktów

PRACOWNICY

SERWIS

CZAS REALIZACJI

INNOWACYJNOŚĆ

ELASTYCZNOŚĆ

JAKOŚĆ

OFERTA

C –
pkt

C
Oce
na

B-
pkt

B
Oce
na

A -
pkt

A
Oce
na

Waga

Czynniki sukcesu/
kryteria oceny

Najwa

niejszy

proces

Identyfikacja procesów

Ostatecznie w tym etapie określa się:

rodzaj, liczbę, treść i ogólną strukturę

procesów, istotnie waŜnych i niezbędnych

dla realizacji celów przedsiębiorstwa i

wymagań klientów.

Ponadto d

la prawidłowego zarządzania

procesami niezbędne jest równieŜ

ustalenie

celów procesów

(

czego od nich oczekujemy?),

które powinny wynikać z przyjętych celów

organizacji i ustalonych wymagań klientów.

Modelowanie procesów

Modelowanie procesów jest sposobem

określania architektury poszczególnych

procesów, niezbędnych przedsiębiorstwu dla

realizacji jego celów.

Dostarcza odpowiedzi na pytanie

jak powinny

wyglądać procesy, aby cele całej firmy i

klientów, poprzez cele procesu, mogły być

jak najlepiej zrealizowane

Modelowanie procesów

Ze względu na technikę

pracy moŜna wyróŜnić dwa

sposoby modelowania procesów: ręczny i komputerowy.

Ze względu na sposób podejścia

(punkt wyjścia)

moŜliwe jest zastosowanie w modelowaniu procesów

podejścia:

diagnostycznego

(wychodzi się tu od pytania:

jak jest

obecnie?

)

i/lub

prognostycznego

(tu z kolei punktem wyjścia jest

pytanie:

jak by było, gdyby?

)

Zródło: opracowanie własne

Modelowanie procesu

ogólne

reguły postępowania

KaŜdy proces rozpoczyna się i kończy dla określonego

klienta (odbiorcy), który formułuje wymagania i

korzysta z wyników (efektów) tego procesu

(

wydrębnienie

procesu)

KaŜdy proces składa się z podprocesów, czynności i

innych elementarnych składników (

strukturalizacja

procesu).

KaŜdy proces ma odpowiedzialną osobę za proces,

swojego „właściciela

(określenie odpowiedzialności za

proces).

W kaŜdym procesie jest przetwarzany (wytwarzany)

jeden obiekt

(ustalenie przedmiotu procesu).

Modelowanie procesu

ogólne

reguły postępowania

Składniki procesu nie tworzące wartości dodanej

są eliminowane

(koncentracja na tworzeniu

wartości) .

Dla kaŜdego procesu jest ustalona

najkorzystniejsza (ze względu na czas i inne

zasoby) struktura jego przebiegu

(kształtowanie

przebiegu procesu).

Dla kaŜdego procesu jest konieczne zapewnienie

ze strony dostawców właściwego zabezpieczenia

procesu

(ustalenie z dostawcą wejścia do

procesu).

Modele referencyjne procesów

Zostały opracowane na podstawie zebranych

doświadczeń z wielu przedsiębiorstw i wdroŜeń

systemów informatycznych.

SAP czy

Bann

, stworzyły zbiory modeli procesów, jako

swoiste biblioteki procesów. Klienci wdraŜający takie

systemy muszą jedynie wybrać z tej biblioteki te

procesy, które są potrzebne w ich przedsiębiorstwie.

Oferowana np. przez SAP R/3 biblioteka 800

najlep

szych

procesów biznesowych jest jak zestaw klocków.

Klienci budują z ich pomocą swoje rozwiązania szybko

(znacząca redukcja czasu, potrzebnego do wdroŜenia

systemu) i przy wyraźnie zredukowanych kosztach.

MoŜna po prostu wydrukować dany model procesu, a

następnie po jego analizie i dostosowaniu do specyfiki

konkretnego przedsiębiorstwa, bez problemów

zaimplementować wprowadzone zmiany.

Narzędzia modelowania procesów

programy do tworzenia diagramów, słuŜące głównie do

wizualizacji i mapowania procesów, za pomocą diagramów,

a takŜe ich dokumentowania, np.

MS Office Visio 2003,

Flowcharter

(

Micrografx

które są tanie i proste w obsłudze

narzędzia

CASE (

Computer

Aided

System

Engineering

), do

modelowania procesów szczególnie wtedy, gdy mają być

one integrowane z rozwiązaniami informatycznymi, np.

Designer/2000 (Oracle),

Select

Enterprise

(

Select

Software)

zaawansowane narzędzia projektowania i doskonalenia

procesów, pozwalające na zaawansowane analizy i

symulacje, takie jak:

ARIS

Toolset

(IDS

Scheer

), Adonis

(BOC

GmbH

Workflow

Analyzer

(Meta

Softwar

), czy

narzędzia

modelowania procesów w ramach systemów ERP

( wbudowane w te systemy), np.

IFS Business

Modeler

Są

one relatywnie drogie, a ponadto nie są łatwe w obsłudze.

Diagramy procesów biznesowych

Szablony poszczególnych di

agramów

wraz z odpowiednimi kształtami

znajduja

się w folderze

Proces biznesowy

programu VISIO

Diagramy kontroli

Cel:

Przedstawianie procesów finansowych lub

podatkowych

Kto moŜe ich uŜywać i w jaki sposób?

Księgowi:

opisywanie procesów fiskalnych oraz

zarządzania finansami i inwentaryzacji środków

pienięŜnych.

Planiści finansowi:

przedstawianie klientom obszarów, w

których występują straty lub które uniemoŜliwiają

osiągnięcie zamierzonych celów finansowych.

Agenci kredytowi:

śledzenie procesów fiskalnych.

Diagramy przyczynowo

skutkowe

Cel:

Przedstawianie czynników i relacji

przyczynowych w określonej sytuacji (diagramy

typu "rybi szkielet" lub diagramy

Ishikawy

Kto moŜe ich uŜywać i w jaki sposób?

Specjaliści ds. dostaw:

określanie czynników

wpływających na opóźnienia dostaw.

Dyrektorzy banków:

rozwiązywanie problemów z

międzynarodowymi transferami pienięŜnymi.

Lekarze:

ilustrowanie wpływu szkodliwych

nawyków zdrowotnych na powstawanie chorób

Diagramy EPC

Cel

: Przedstawianie łańcuchów procesów sterowanych

zdarzeniami (EPC).

Kto moŜe ich uŜywać i w jaki sposób?

Kierownicy działów spedycji

: dokumentowanie procesów

od chwili pierwszego kontaktu z klientem do momentu

realizacji zamówienia.

Pracownicy działów kredytów hipotecznych

: ilustrowanie

procesów zabezpieczania kredytów oraz scenariuszy

analizy symulacyjnej umoŜliwiających ich ulepszanie.

Pracownicy działu kadr

: dokumentowanie zadań, takich

jak przydzielanie powierzchni biurowej i wyposaŜenia,

zaopatrywanie w identyfikatory oraz wprowadzanie

nowych pracowników.

Diagramy analiz drzewa błędów

Cel

: Przedstawianie i analizowanie błędów w procesach.

Kto moŜe ich uŜywać i w jaki sposób?

Kierownicy zakładów

: ilustrowanie potencjalnych przyczyn

awarii sprzętu na planach poprawy niezawodności

wyposaŜenia.

Kierownicy ds. BHP

: przedstawianie na diagramach

przyczyn wypadków przy pracy (róŜne kombinacje awarii

mechanicznych i błędów ludzkich) na potrzeby szkoleń

pracowników oraz zapobiegania wypadkom.

Kierownicy telefonicznych działów obsługi:

przedstawianie

na diagramach korelacji między ograniczeniami

sprzętowymi i czynnikami ludzkimi, które są przyczyną

przeciąŜenia systemów telefonicznych i niezadowolenia

klientów.

Diagramy przepływów roboczych

Tworzenie diagramów pracy rzeczywistej lub procesów

informacyjnych.

Szablon

Diagram przepływu roboczego

wraz z

odpowiednimi kształtami znajduje się w folderze

Proces

biznesowy programu VISIO

Kto moŜe ich uŜywać i w jaki sposób?

InŜynierowie procesów: ilustrowanie dokumentacji linii

montaŜowych.

Kierownicy warsztatów: zarządzanie przepływem osób w

zatłoczonych obszarach roboczych.

Kierownicy: ilustrowanie prezentacji demonstrujących

procesy zachodzące wewnątrz działów.

Diagramy TQM

Cel stosowania

: Przedstawianie przepływów informacji

uŜywanych w zarządzaniu metodą TQM oraz podczas

reorganizacji procesów biznesowych.

Kto moŜe ich uŜywać i w jaki sposób?

Kierownicy:

wizualizacja i usprawnianie procesów w

poszczególnych działach przy uŜyciu metody TQM (

Total

Quality

Management

Konsultanci:

ilustrowanie dokumentacji dotyczącej

reorganizacji procesów biznesowych, przeznaczonej dla

klientów.

Kierownicy ds. programów:

ocenianie i usprawnianie

procesów w projekcie.

Wprowadzanie procesów

W tym etapie naleŜy w oparciu o wcześniej

przygotowaną dokumentację procesów:

zabezpieczyć nie tylko zasoby rzeczowe,

niezbędne do wykonywania procesu (materiały,

urządzenia, pomieszczenia

itd

), ale takŜe

określić (powołać) i przygotować właściciela

procesu oraz zespoły procesowe do

nadzorowania i kierowania procesami.

Kierowanie procesami i ocena

funkcjonowania procesów

Funkcje kierowania procesami

planowanie celów

: tu ustala się cele

cząstkowe (cele dla kaŜdej czynności w ramach

procesu), wychodząc z celu głównego procesu. Z

tych celów powinny wynikać cele

poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa (np.

zaopatrzenia, sprzedaŜy),

organizowanie zasobów

: przydzielenie

zasobów (wyposaŜenie, pracownicy, środki

finansowe) niezbędnych do realizacji

poszczególnych czynności w procesie

Funkcje kierowania procesami

kontrola i sterowanie

zbieranie opinii klientów

dotyczących wyników procesu, porównywanie wyników

rzeczywistych z przyjętymi wartościami celów głównych i

cząstkowych, analizowanie odchyleń, korekta wszelkich

błędów w procesie oraz ewentualna zmiana celów

procesu (dostosowanie do obecnych oczekiwań klientów

i celów firmy). Ponadto ma tu miejsce przekazywanie

informacji wszystkim zainteresowanym.

motywowanie:

oddziaływanie na postawy i

zachowania osób zaangaŜowanych „przy procesach”, aby

ich poczynania były zgodne z określonymi celami.

Kierowanie procesami

parametry

Do najwaŜniejszych parametrów (kryteriów

oceny) procesu zalicza się:

zadowolenie klienta,

czas procesu,

terminowość realizacji,

jakość procesu i

koszt procesu.

UmoŜliwiają one całościową ocenę procesu.

Zadowolenie klienta odpowiada na pytanie czy

produkty procesu spełniają oczekiwania klienta

(ocena skuteczności).

Kierowanie procesami

parametry

Pozostałe parametry mówią jak efektywnie

zostały te produkty wytworzone (ocena

sprawności i efektywności).

Między poszczególnymi parametrami zachodzą

określone związki.

Znaczenie parametrów procesu jest z reguły

niejednakowe i moŜe być róŜne w czasie.

Waga poszczególnych parametrów zaleŜy

kaŜdorazowo od przyjętych celów w

przedsiębiorstwie, czynników sukcesu , sytuacji

konkurencyjnej i strategii konkurowania.

Często czas ma dominującą rolę i wówczas na

znaczeniu zyskują wszystkie sposoby jego

redukcji. Krótszy czas to takŜe mniejsze koszty

(ale nie zawsze), i poprawa terminowości

realizacji zadania (np. dostawy towarów).

___________
____

miernik
procesu, cel
(zadanie)

___________
____

miernik
procesu, cel
(zadanie)

miernik
procesu,

cel

(zadanie)

Proces C

miernik
procesu,

cel

(zadanie)

__________
_____

miernik
procesu,

cel

(zadanie)

miernik
procesu, cel
(zadanie)

miernik
procesu,

cel

(zadanie)

Proces B

miernik
procesu,

cel

(zadanie)

miernik
procesu, cel
(zadanie)

miernik
procesu,

cel

(zadanie)

miernik
procesu, cel
(zadanie)

miernik
procesu,

cel

(zadanie)

Proces A

Koszt

Jakość

procesu

Terminowość

Czas cyklu

Zadowolenie

klienta

Rodzaj

parametr

200 godzin

pracy

PP= Suma godzin
pracy na wykonane
obiekty

podzielona

przez

liczbę

zakończonych
obiektów

Nakład

czasu

godzinach

wykonanie obiektu

Pracochłonność procesu
(PP)

85%

TR = (Liczba
obiektów
wykonanych w
terminie dzielona
przez ogólną liczbę
obiektów) * 100

Udział obiektów (np.
zamówień)
wykonanych

terminie

Terminowość realizacji
(TR)

5 dni

CP=

Termin

zakończenia

–

termin rozpoczęcia

Wymiar

czasu

dniach

dla

wykonania obiektu
procesu

(np.

zamówienia)

Czas procesu (CP)

Wartość celu

Formuła miernika

Definicja miernika

Parametry procesu

Proces gospodarczy:

Właściciel procesu:

Podproces (czynność):

Kontrola procesów

Obok bieŜącej kontroli procesów moŜe być

wykorzystana, uzupełniająca ją,

kontrola

okresowa procesów.

W kontroli okresowej sprawdza się wymogi i ramowe

warunki, od których zaleŜy skuteczność i efektywność

procesów. Celem jest zidentyfikowanie słabych stron w

obowiązujących rozwiązaniach strukturalnych i

metodycznych i przeciwdziałanie im.

Kontrola okresowa procesów moŜe być prowadzona w

ramach oceniania systemów zarządzania jakością, co

przewiduje polska norma ISO 9000:2000.

Taka ocena moŜe róŜnić się co do zakresu i obejmować

szereg działań, takich jak:

auditowanie

, samoocena

oraz przegląd systemu zarządzania jakością

Auditowanie

Audit

według normy ISO 9000:2000 to „ systematyczny,

niezaleŜny i udokumentowany proces uzyskiwania

dowodu z auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu

określenia stopnia spełnienia kryteriów auditu”.

Przyjmując za kryterium kontrolowany przedmiot

rozróŜnia się audit systemu jakości, audit procesu i audit

produktu (świadczenia).

W audicie procesu kontroluje się wypełnienie wymagań

ustalonych dla procesów.

Źródło:Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia.

EN ISO 9000. PKN 2001, s. 45

Schmelzer H.J.,

Sesselman

W.,

Geschäftsprozessmanagement in der Praxis.

Hanser

Wien 2003,

s.204.

Samoocena

Samodzielne dokonanie przez organizację oceny

skuteczności i efektywności procesów gospodarczych

tam zachodzących, ewentualnie zarządzania nimi.

Ustala się w ten sposób słabe i mocne miejsca w

zakresie struktury procesów, organizacji , a takŜe

poziom dojrzałości procesowej organizacji, co tworzy

bazę wyjściową do (dalszego) doskonalenia.

Samoocena jest polecana szczególnie w początkowej

fazie wdraŜania zarządzania procesami, zanim nie

zostanie wdroŜony controlling procesów, aby mierzyć

postęp w implementacji zarządzania procesami.

Z rosnącym poziomem dojrzałości procesowej organizacji

samoocena traci na znaczeniu, na rzecz kontroli

(controllingu) bieŜącej procesów.

Zarz

dzanie procesami

Poziom 6

Poziom 5

Poziom 4

Poziom 3

Systematyczne usprawnianie procesów

Planowanie i kontrolowanie procesów

Pomiar i ewidencja wyników (efektów) procesów

Poziom 1

Poziom 2

Identyfikowanie i dokumentowanie procesów

wiadomienie potrzeby podej

cia

procesowego

Poziom 0

Brak

wiadomo

ci procesowej

Model dojrzałości procesowej

Przegląd systemu zarządzania jakością

Przeprowadzana regularnie systematyczna ocena

przydatności, adekwatności, skuteczności i efektywności

systemu zarządzania jakością w zakresie polityki jakości

i celów dotyczących jakości.

W odniesieniu do procesów oznacza on ocenę systemu

zarządzania procesami względem potrzeb i oczekiwań

zainteresowanych, uwzględniając takŜe źródła informacji

pozyskane z auditu i samooceny, co w efekcie moŜe

oznaczać konieczność wprowadzenia zmian w systemie

(np. restrukturyzację procesów).

Źródło: Systemy zarządzania jakością. Podstawy i

terminologia.

EN ISO 9000. PKN 2001, s.19.

Metody zarządzania procesami

Benchmarking

Kaizen
KVP
Six Sigma

Podprocesy,

czynnośc
i

Benchmarking

Total

Cycle

Time

(TCT),

Procesy

gospodar
cze

Ewolucyjne

(ciągłe
doskonalenie
procesów,
optymalizacja
procesów)

Benchmarking
Outsourcing
Insourcing

Business

Process

Reengineering
(BPR)

Procesy

gospodar
cze

Rewolucyjne

(odnawianie,
restrukturyzac
ja, procesów)

Metody wspomagające

Metody podstawowe

Obiekty

Podejścia

BPR

Najbardziej znaną metodą gruntownego

odnawiania procesów gospodarczych jest

Business

Process

Reengineering

(BPR).

Metoda ta wymaga duŜego wysiłku, wiąŜe znaczące

zasoby ludzkie, zakłada intensywną koordynację i

obarczona jest wysokim ryzykiem.

Dlatego teŜ zastosowanie metody BPR do odnawiania

procesów jest wymagane wówczas, gdy w otoczeniu

przedsiębiorstwa zachodzą istotne zmiany (np. zmiany

rynków, konkurencji, wymagań klientów, technologii) lub

zmiany takie mają miejsce w załoŜeniach strategicznych

przedsiębiorstwa (np. zmieniają się: obszar działania

firmy, jej kompetencje kluczowe, czynniki sukcesu).

BPR

TakŜe wówczas, gdy obecna struktura procesu

blokuje lub znacząco utrudnia dalszy wzrost

wydajności procesu, ta metoda moŜe być

wykorzystana do wymiany tego procesu na nowy.

Zastosowanie metody jest ograniczone do

strategicznie waŜnych procesów gospodarczych i

równocześnie wykazujących zmieniające się w

czasie niedostatki w wydajności podstawowych

parametrów.

Jeśli oba warunki nie są spełnione, to zaleca się

zastosowanie metod związanych z ciągłym

doskonaleniem procesów.

Metoda

kaizen

Nazwa metody pochodzi od japo

skiego słowa, które w

Nazwa metody pochodzi od japo

skiego słowa, które w

tłumaczeniu oznacza:

Kai

–

zmian

zen

–

do lepszego,

co oznacza ci

głe usprawnianie małymi krokami.

co oznacza ci

głe usprawnianie małymi krokami.

Celem metody jest permanentny wzrost wydajno

procesów, poprzez rozwi

zywanie problemów na

procesów, poprzez rozwi

zywanie problemów na

poziomie elementarnych składowych procesów (np. w

procesie wytwórczym na poziomie zabiegów, czynno

ci i

procesie wytwórczym na poziomie zabiegów, czynno

ci i

ruchów roboczych).

Kaizen

wychodzi od oczekiwa

klienta (zewn

trznego i

wychodzi od oczekiwa

klienta (zewn

trznego i

wewn

trznego): rozwa

a nast

pny (kolejny) proces jako

wewn

trznego): rozwa

a nast

pny (kolejny) proces jako

klienta, a poprzedni

–

jako dostawc

ródło: J. Witkowski, Zarz

dzanie ła

cuchem dostaw. PWE,

ródło: J. Witkowski, Zarz

dzanie ła

cuchem dostaw. PWE,

Warszawa 2003

Metoda

kaizen

dy pracownik, traktowany równocze

nie jako

dy pracownik, traktowany równocze

nie jako

wewn

trzny klient i dostawca, jest motywowany do tego,

wewn

trzny klient i dostawca, jest motywowany do tego,

aby samodzielnie rozpoznawał i eliminował przyczyny

bł

dów i problemów.

bł

dów i problemów.

Metoda ta stawia przy tym na prac

zespołow

Metoda ta stawia przy tym na prac

zespołow

wspieraj

komunikacj

, współprac

, odpowiedzialno

ść

wspieraj

komunikacj

, współprac

, odpowiedzialno

ść

za wynik procesu, motywacj

i organizacyjne uczenie

za wynik procesu, motywacj

i organizacyjne uczenie

Problemy, braki i bł

dy oraz słabe miejsca okre

la si

Problemy, braki i bł

dy oraz słabe miejsca okre

la si

tej metodzie jako marnotrawstwo.

RóŜnice między podejściami

Zasadnicze kryterium wyboru jednego z tych dw

ch podej

ść:

li ci

e doskonalenie istniej

cego procesu (podej

cie

ewolucyjne) nie jest wystarczaj

ce do osi

gni

cia zak

adanych

warto

ci parametr

w danego procesu, to nale

y zastosowa

podej

cie rewolucyjne.

Istotne r

nice mi

dzy tymi dwoma sposobami

sposobie rewolucyjnym chodzi o nowy proces, gdy w

ewolucyjnym o istniej

cy.

podej

ciu rewolucyjnym zmiany maj

charakter nieci

(dyskretny), a w ewolucyjnym

sposobie rewolucyjnym

wykorzystuje si

zarz

dzanie projektami,

w sposobie ewolucyjnym

–

permanentne zadanie

usprawniania

Schemat ideowy post

powania w metodach usprawniania

procesów

Zarządzanie procesami

–

zalecenia

projektowe

Organizacja traktująca priorytetowo procesy nie

musi jednorazowo wprowadzać wszystkich

elementów szeroko rozumianego zarządzania

procesami.

Zalecane jest etapowanie i rozszerzanie prac: od

jednorazowych projektów usprawnień wybranych

(kluczowych) procesów do stałego ich

doskonalenia (zarządzania procesami).

MoŜna rozpocząć proces wdraŜania zarządzania

procesami od stworzenia kilku projektów

usprawniania procesów. Jeśli doświadczenia

zdobyte w trakcie realizacji tych projektów są

pozytywne, to naleŜy rozwaŜyć sformalizowane

zarządzanie procesami, przynajmniej dla

kluczowych procesów.

Zarządzanie procesami

zalecenia

Zawsze, dla prawidłowego zarządzania procesami,

niezbędne jest przede wszystkim ustalenie celów dla

wybranych procesów (

czego od nich oczekujemy?),

które

powinny wynikać z celów organizacji i oczekiwań

klientów.

Manganelli

i M. Klein proponują ograniczyć

zarządzanie procesami do procesów strategicznych i

tworzących wartość dodaną dla klienta.

Z ich doświadczeń wynika, Ŝe

wiekszość

przedsiębiorstw

moŜe zostać opisana za pomocą 12

14 procesów, z

których tylko 6 spełnia równocześnie oba kryteria.

Zob.

Reengieening

. PWE Warszawa 1998

Zarządzanie procesami

W organizacji, która przeszła od projektów usprawniania

procesów do stałego zarządzania procesami, kaŜdy z

procesów powinien mieć:

mapę procesów

, zbiór miar, opartych na oczekiwaniach

klientów, powiązanych z celami organizacji i wpływającymi

na miary stanowisk (działów), właściciela procesu oraz

stale działający zespół procesowy

, roczny biznes

plan

, z określeniem dla kaŜdego procesu: oczekiwanych

wyników, celów, budŜetów oraz wymagań pozafinansowych,

narzędzia (np. wykres kontrolny procesu), słuŜące

bieŜącemu monitorowaniu wyników procesu oraz procedury,

z opisaniem w nich metod oraz osób (zespołu),

rozwiązujących problemy.

Źródło:

Rummler

A.G.,

Brache

A.P.: Podnoszenie efektywności

organizacji. PWE

2000, s.214.

Organizacja prac nad procesami

KaŜdy proces ma swojego klienta (K),który określa

wymagania względem niego (czas, termin, jakość ,

koszt).

Wewnętrzny zleceniodawca (WZ) dysponuje róŜnymi

zasobami dla jego realizacji.

Za organizację, realizację i stałe usprawnianie procesu

odpowiada menedŜer (właściciel) procesu (MP).

W swej pracy MP jest wspierany przez zespół procesowy

(ZP).

MP informuje o działaniach i kosztach zleceniodawcę

procesu (WZ).

Konieczne jest sporządzenie opisu ról K, WZ, MP i ZP.

Organizacja prac nad procesami

KLIENT

Komunikuje (przedstawia) wymagania do procesu

Sprawdza wyniki

ZLECENIDAWCA (zespół sterujący)

Uruchamia prace nad procesem

nadaje kierunek pracom

Definiuje klientów

Odpowiada za organizację

Zabezpiecza zasoby i zatwierdza koszty

Potwierdza cele i nadzoruje ich realizację

Sprawdza propozycje usprawnień

Nadzoruje postęp w poprawie działań i kosztów

Troszczy się o ogólne wsparcie.

Organizacja prac nad procesami

ZESPÓŁ PROCESOWY I MENEDśER PROCESU

Troszczy się o uzgodnienie celów i ich osiągnięcie

Rozwija koncepcje i alternatywne rozwiązania

Organizuje i steruje prace nad usprawnianiem procesów

Zabiega o zabezpieczenie się w informacje

Komponuje optymalnie parametry procesu

Przedstawia propozycje poprawy (usprawniania)

Troszczy się o znajdowanie rozwiązań

Zabezpiecza komunikację (raportowanie).

Organizacja prac nad procesami

Implementacja moŜe następować

sukcesywnie

(rozwiązanie procesowe pilotowe) lub

szerokim frontem.

Oba są stosowane w praktyce.

Szerokie

podejście do procesów wymaga przekonania

kierownictwa do organizacji procesowej i

profesjonalnego zarządzania projektami. Ryzyko jest

spore ale zmiany są szybkie.

Sukcesywne

podejście ułatwia ciągłe uczenie się „krok

po kroku”. Nie ma moŜliwości popełnienia duŜych

błędów, ale zmiany następują wolniej.

Zleceniodawca

Kierownik

jednostki

Kierownik

jednostki

Kierownik

jednostki

Kierownik

jednostki

Mened

er procesu i zespół

PROCES

Rozwi

zanie

problemu

klienta

KLIENT

Czynniki skutecznego zarządzania

procesami

Kierownictwo firmy musi tego chcieć.

Pracownicy powinni być aktywni włączeni

Zarządzanie procesami skierować na całą firmę

WaŜne są treningi i dobra komunikacja

Pobudzić gotowość do zmian i uruchomić system motywacyjny

Nie stawiać nierealistycznych celów

Nie dąŜyć tym sposobem do szybkiej redukcji kosztów

Skupić się na procesach naprawdę waŜnych

Uruchomić wystarczający budŜet

Włączyć klientów (zewnętrznych i wewnętrznych)

Wprowadzać z wykorzystaniem projektów.

Literatura

Coyle J.J., Bardi E.J.,Langley Jr.C.J.: Zarz

dzanie logistyczne.PWE Warszawa 2002

2. Doli

ska M.: Benchmarking metod

doskonalenia firmy. Ekonomika i organizacja

przedsi

biorstwa nr 9/99

3. Hammer M., Champy J.:Reengineering w przedsi

biorstwie. Neumann Management

Institute. W-wa 1996

4. Hammer M.: Rein

ynieria i jej nast

pstwa.PWN.Warszawa 1999

5. Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategiczna karta wyników.PWN Warszawa 2001
6. Kuci

ska A., Knosala R.: Zarz

dzanie procesami w warunkach produkcji seryjnej. W;

Komputerowo zintegrowane zarz

dzanie.Tom 1.WNT Warszawa 2004

7. Krzos G.: Business Process Reengineering (BPR) jako metoda kreowania przewagi

konkurencyjnej przedsi

biorstwa. Praca doktorska. AE Wrocław

8. Manganelli R.L, Klein M.M.: Reengineering: metoda usprawniania organizacji. PWE

Warszawa 1998

9. Müller R., Rupper P.: Process Reengineering.Wyd. Astrum.Wrocław 2000
10. Podstawy nauki o przedsi

biorstwie. Pod red. J. Lichtarskiego. WAE Wroclaw 2005

11.Rummler A.G., Brache A.P.: Podnoszenie efektywno

ci organizacji. PWE W-wa 2000

12. Schmelzer H.J., Sesselman W.: Controlling in Geschaeftsprozessen:
Erfahrungen und Empfehlungen aus der Praxis. Krp-Kostenrechnungspraxis nr.6/2001
13. Schmelzer H.J., Sesselman W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis.Hanser

Wien 2003

14. Tkaczyk J.: Podej

cie procesowe i normy ISO 9000 i 2000 . ABC Jako

ci nr 3/2002

15.

Witkowski J., Zarz

dzanie ła

cuchem dostaw. PWE, Warszawa 2003

Witkowski J., Zarz

dzanie ła

cuchem dostaw. PWE, Warszawa 2003