Gilles Lipovetsky 

ZARZĄDZANIE I ETYKA ODPOWIEDZIALNOŚCI 

  

Zarządzanie przy pomocy wartości 

Wygląd przedsiębiorstwa ulega zmianie: wobec  nowych wyzwań  spowodowanych potrzebą 

innowacji  i niepewnością  dokonano  w dziedzinie  zarządzania  kapitalnego  aggiornamento, 

stawiając  pod  znakiem  zapytania  podstawowe  zasady  przedsiębiorstwa  taylorowskiego 

funkcjonującego  od  pierwszych  dziesiątków  lat  tego  wieku.  Na  mocy  tych  radykalnych 

przekształceń etyka stała się parametrem konstytutywnym nowych metod organizacji pracy: 

funkcjonowanie dzisiejszej firmy  może być znakomicie "napędzane" etyką, tak jak dawniej 

"napędzane"  było  dyscypliną.  Według  nowego  paradygmatu  sukces  gospodarczy  wymaga 

przyznania  prymatu  człowiekowi,  wyeliminowania  poniżających  praktyk  i form  pracy 

zwalniających  od  odpowiedzialności.  Jeśli  firma  ma  osiągać  w swojej  działalności  świetne 

wyniki, musi traktować ludzi jako swój główny atut, wprowadzać nowe sposoby zarządzania 

oparte na poszanowaniu i dowartościowaniu człowieka, stosować podział odpowiedzialności, 

proponować  programy  udziału  w rezultatach  i zapewniać  możliwości  dokształcania  się. 

Wszystkie przejawy braku szacunku dla człowieka i braku zaufania muszą zostać usunięte - 

dynamika  gospodarcza  będzie  miała  ludzkie  oblicze  albo  nie  będzie  jej  wcale.  Rewolucja 

w dziedzinie  zarządzania  i etyka  firmy  są  komplementarne,  stanowią  dwa  współzależne 

oblicza  tej  samej  delegitymizacji  organizacji  pracy  na  sposób  taylorowski  i promowania 

zasady odpowiedzialności indywidualnej. 

Kluczowe założenia nowej racjonalności w dziedzinie zarządzania są obecnie dobrze znane: 

zastąpienie  kierowania  poprzez  dyscyplinę  kierowaniem  poprzez  kreatywność,  rozszerzenie 

odpowiedzialności, udzielanie pełnomocnictw i odbiurokratyzowanie firmy, zasięganie opinii 

pracowników i dialog z nimi, środki redystrybucji zysków, polityka ciągłego dokształcania - 

to  zasady  określające  przedsiębiorstwo  posttaylorowskie  wraz  z jego  "organizacją 

wielokomórkową",  systemem  "sieciowym",  zarządzaniem  "uczestniczącym"  i "poziomym". 

To  zarządzanie  "uczestniczące"  ma  charakter  "rewolucji  kopernikańskiej":  o ile  firma  typu 

taylorowskiego  miała  budowę  piramidalną  i opartą  na  autorytecie,  firma  nowego  typu 

poszukuje  sposobów  wzmożenia  inicjatywy  pracowników,  "mobilizacji  ich  inteligencji", 

rozwinięcia  ich  zdolności  pomysłodawstwa,  autonomii  i kreatywności  w ramach  "grup 

postępu",  niezależnych  zespołów  i innych  grup  podnoszenia  jakości.  Należy  skończyć 

z technokratyczną  sztywnością,  która  ogranicza  możliwości  człowieka.  Firma  przyszłości 

będzie musiała najpierw wygrać batalię o zaangażowanie i uniezależnienie się personelu, o ile 

prawdą  jest zasada Instytutu Firmy  mówiąca, że "różnica polega  na  ludziach  i organizacji". 

Zarządzanie  postbiurokratyczne  w takich  warunkach  nie  rezygnuje  z celów  etycznych,  za 

istotę  uznając  podstawienie  zasady  odpowiedzialności  w miejsce  zasady  posłuszeństwa, 

dynamizację źródeł kreatywności wszystkich współpracowników, podniesienie jakości życia 

w miejscu  pracy.  Oto  moralny  happy-end:  zwornikiem  sukcesu  gospodarczego  nie  jest  już 

eksploatacja  siły  roboczej,  dyscyplina  i mechaniczny  podział  zadań,  lecz  systemy 

zainteresowania, programy szkolenia, wzmożenie odpowiedzialności, kierowanie wspólnym 

losem. 

W tym duchu w ramach zarządzania uczestniczącego zainicjowano nowe metody kierowania 

odwołujące  się  do  wartości  i sensowności.  Dyskwalifikacja  systemu  taylorowskiego  zbiega 

się  z wprowadzeniem  nowych  sposobów  osiągania  wydajności  zespołowej  zastępujących 

technokratyczną racjonalność kulturą, natychmiastową skuteczność projektem jakościowym, 

przymuszanie  dobrowolnością.  Dynamizacja  całości  i mobilizacja  indywidualna  mają  być 

osiągane  poprzez  uczestnictwo  wszystkich  pracowników  we  wspólnym  programie  firmy 

i ujaśnienie  fundamentalnych  wartości.  Programy  firmy  znajdują  się  w centrum  tej 

reorientacji: w momencie gdy indywidualna inicjatywa staje się bardziej pożądana niż ścisłe 

posłuszeństwo,  kontrola  w firmie  odchodzi  od  modelu  dyscyplinarnego  na  korzyść  działań 

faworyzujących  prymat  wartości,  uczestnictwo,  zaangażowanie  w życie  zbiorowości.  We 

"wzorowej" firmie wspólne ideały w zasadzie zastępują przymus biurokratyczny, jednoczący 

charakter  i wartości  etyczne  projektu  stają  się  teraz  zmiennymi  operacyjnymi  zarządzania, 

łagodnymi  nośnikami  mobilizacji  ludzkich  możliwości.  Jest  to  zwrot  postmoralistyczny: 

moralność,  która  niegdyś  była  źródłem  systematyczności  i dyscypliny,  dzisiaj  stała  się 

narzędziem  elastyczności  firmy,  kiedyś  stanowiła  system  władzy,  przymusu  i rządzenia 

bezwarunkowego,  dzisiaj  oznacza  mniej  hierarchii  i dyscypliny,  a więcej  inicjatywy, 

otwartości  na  zmiany  oraz  giętkość  zmierzającą  do  osiągnięcia  wyższej  konkurencyjności. 

Etyka  jako  narzędzie  zmniejszania  sztywności  organizacyjnej  powoduje  w dziedzinie 

zarządzania zarówno odrodzenie normatywnego ideału wartości, jak podniesienie znaczenia 

czynników współzależności i psychologicznych w motywacji do pracy. Etyczny rozkwit nie 

opiera się już na kategorycznym obowiązku, lecz na kulturze psychologicznej i przyznawaniu 

wpływu  na  zwiększanie  spójności  grupy  i indywidualnego  zaangażowania  wartościom 

komunikacyjnym.  Na  wzór  mecenatu  czy  innych  strategicznych  promocji  wartości 

zarządzanie  uczestniczące  obrazuje  przede  wszystkim  wzrost  możliwości,  jakie  daje 

zinstrumentalizowana komunikacja w firmie.  

Wdarcie  się  wartości  w dziedzinę  zarządzania  wzbudza  wiele  pytań  dotyczących  etyki 

i wydajności.  Jaką  zaletę  przypisać  tworzeniu  wspólnej  wizji,  jeśli  w żaden  sposób  nie 

rezygnuje  ona  z praktykowania  fuzji  i dzikiego  wchłaniania  przedsiębiorstw,  mniej  lub 

bardziej  brutalnych  i masowych  restrukturyzacji  i zwalniania  personelu?  W czym  projekt 

firmy różni się od czysto kosmetycznego zabiegu, jeśli narzucany jest przez ekipę kierującą 

bez  wspólnej  debaty  i jeśli  jego  konsekwencją  nie  są  odpowiednie  zmiany  w codziennych 

praktykach  firmy?  W braku  koherentnych  przekształceń  organizacyjnych  "działania 

uczestniczące" zwracają się przeciwko samym sobie, wzmagając poczucie braku motywacji 

i nieufność  pracowników:  choć  projekt  firmy  jest  w pewnych  wypadkach  warunkiem 

koniecznym  akcesu  personelu,  nie  może  być  uważany  za  warunek  wystarczający  jego 

satysfakcji i poczucia odpowiedzialności. Tym bardziej, że zarządzanie przy pomocy wartości 

nie jest samo w sobie pozbawione etycznej dwuznaczności. O ile bowiem projekt firmy ma 

w zasadzie  na  celu  kodyfikację  wartości  jednoczących  przedsiębiorstwo,  w rzeczywistości 

zarządzający  milcząco  spodziewają  się  po  nim  wzrostu  mobilizacji  i zaangażowania 

personelu. Dlatego właśnie konkretna zawartość projektu ma znaczenie o wiele mniejsze niż 

wewnętrzne  uczestnictwo  i komunikacja,  które  umożliwiają  jego  realizację.  Ale  to  jest  cel 

utajony  i nie  da  się  go  realizować  bez  unieważnienia  procesu  uczestnictwa,  który  wymaga 

celu  wyższego  niż  on  sam.  Nie  można  oficjalnie  przyznać,  że  liczy  się  tylko  efekt 

uczestnictwa;  zarządzanie  stawiające  sobie  za  cel  pragmatyczną  mobilizację  ludzi  musi 

uświęcić sens. Stąd częściowo "manipulacyjny" charakter zarządzania przy pomocy wartości: 

w zasadzie  ideały  stawia  się  na  pierwszym  miejscu,  lecz  w rzeczywistości  stawką  jest 

skuteczność  firmy  via  motywacja  i akces  personelu.  Choć  za  atut  uważana  jest 

"przezroczystość", projektu firmy nie da się wypracować bez ukrywania pewnych spraw i bez 

strategicznych obliczeń. Paradoksalnie w projekcie firmy więcej jest dwuznaczności etycznej 

niż  w mecenacie  czy  reklamie,  ponieważ  o ile  te  ostatnie  nigdy  nie  maskują  całkowicie 

swoich intencji, tamten zmuszony jest utajniać swój ostateczny cel.  

Menadżerskiego  hymnu  do  odpowiedzialności  i  całkowitej  likwidacji  pogardy  nie  należy 

oczywiście  przypisywać  bezinteresownemu  nawróceniu  na  wartości,  jakie  przeszli 

zarządzający:  jego  fundamentem  jest  nowe  środowisko  ekonomiczne  i kulturalne  firmy. 
W 

nowych  warunkach  światowej  konkurencji  charakteryzującej  się  niestabilnością, 

szybkością  cykli  innowacyjnych  i wstrząsami  popytu  konkurencyjność  firmy  wymaga 

elastyczności  i jakości,  co  nie  daje  się  już  pogodzić  z hierarchicznym  i autorytarnym 

sposobem  kierowania.  Mechaniczne  stosowanie  reguł  i procedur  stało  się  przestarzałe, 

wzorowa  firma  potrzebuje  zaangażowania  wszystkich  swoich  współpracowników, 

optymalizacji  potencjału  idei  i wyobraźni,  co  powieść  się  może  tylko  dzięki  zarządzaniu 

uczestniczącemu,  etycznemu  i uwolnionemu  od  hierarchizacji.  Etyka  odpowiedzialności 

wyraża  nie  tyle  ideał  uświęcenia  indywidualnej  autonomii  co  niedostosowanie  regulacji 

dyscyplinarnej do nowych wymogów permanentnej innowacji i jakości: nie można żądać od 

pracowników nowatorskich pomysłów czy poprawy jakości, zachowując sztywną hierarchię 

i podtrzymując  atmosferę  nieufności  i braku  poszanowania  człowieka.  Tak  realizuje  się 

"fortel  rozumu"  menadżerskiego:  intensyfikacja  wojny  gospodarczej  prowadzi  do  walki 

o etykę  w świecie  interesów,  a materialistyczna  hiperkonkurencja  promuje  ideał 

odpowiedzialności indywidualnej.  

Walka o jakość i innowację nie jest jedyną przyczyną wysuwania się paradygmatu etycznego 

na pierwszy plan. Na wzrost jego znaczenia wpłynęły również  nowe wartości wewnętrznej 

samorealizacji  i osobistej  autonomii  składające  się  na  drugą  rewolucję  indywidualistyczną. 

O ile  firma  o budowie  piramidalnej  korespondowała  z kulturą  dyscypliny  początków 

indywidualizmu,  firma  o budowie  "sieciowej"  zbiega  się  z kulturą  postmodernistyczną  - 

otwartą  i psychologiczną,  spersonalizowaną  i komunikacyjną.  Problematyka  mobilizacji 

ludzkich  możliwości  towarzyszy  nowemu  historycznemu  obliczu  wszelkich  demokracji, 

tłumaczy  troskę  o dostosowanie  firmy  do  kultury  hiperindywidualistycznej, 

dowartościowującej  autokontrolę,  formuły  a la  carte,  poszukiwanie  tożsamości,  czynnik 

współzależności,  życie  na  warunkach  "samoobsługi".  Zgodne  z podstawowymi  założeniami 

dotyczącymi  personalizacji  i pluralizmu,  które  obowiązują  w sferze  konsumpcji,  mediów, 

kształcenia,  stylów  życia,  mody  i sportu,  zarządzanie  uczestniczące  musi  zostać  pomyślane 

jako narzędzie rozwiązywania  sprzeczności  nowego wieku  indywidualizmu oderwanego od 

dawnych norm dyscyplinarnych i moralnych. Promując indywidualistyczne normy autonomii 

i rozwoju  osobistego  w pracy,  nowe  zarządzanie  poszukuje  sposobu  przeciwdziałania 

zjawiskom  indywidualnego  braku  zaangażowania  generowanym  przez  konsumpcyjne 

i komunikacyjne open society. Nowy paradygmat przedsiębiorstwa jest tu zabezpieczeniem, 

charakteryzuje  się  tym,  że  przypisuje  sobie  ideały  kultury  ego,  by  w ten  sposób 

przeciwdziałać efektom  braku  motywacji, absenteizmu, turn-over, zniechęcenia. Nie chodzi 

już o przymuszanie do pracy przy pomocy idealnych norm czy dyscypliny, lecz o uczynienie 

z pracy  sfery  dającej  potencjalnie  duże  możliwości  samorealizacji  i przeciwdziałanie  w ten 

sposób przejawom indywidualnego braku zaangażowania. 

Etyka i produktywność 

Początki  wieku  konsumpcji  ukształtowały  się  poprzez  binarne  opozycje:  czas  wolny/praca, 

swoboda/dyscyplina,  życie  prywatne/życie  zawodowe  -  dystynktywne  podziały 

zhierarchizowane kulturowo na korzyść pierwszej części tych zestawień: "prawdziwe życie" 

kojarzone było z przyjemnościami, wakacjami, czasem wolnym od pracy. Ta epoka dobiega 

kresu: nie dlatego, że te przeciwstawienia nie mają już społecznej ważności, lecz dlatego, iż 

zarysowuje  się  nowy  ruch,  który  usiłuje  rozmyć  ich  utrwalone  kontury  sprzeczne  z kulturą 

hiperindywidualistyczną, przyznającą prymat wolności, inicjatywie, realizacji ja. Zarządzanie 

uczestniczące  wyraża  ten  proces  postmodernistycznej  destabilizacji  kategorii  równolegle 

z nowym  ukierunkowaniem  spędzania  wolnego  czasu:  rezygnacją  z  wypełniania  go 

bezmyślnymi zajęciami w rodzaju opalania się, stażami szkolenia kulturalnego, seminariami 

medytacji duchowej i badania świadomości. Wszędzie tam chodzi o usunięcie ostrej granicy 

"alienujących"  podziałów  poprzez  uczynienie  z przyjemności  czasu  aktywnego 

i całościowego  rozwoju,  a  z pracy  -  osobistej  przygody,  pasji,  obszaru  autonomii 

i autoekspresji.  Epoka  modernistyczna  charakteryzowała  się  dychotomią,  epoka 

postmodernistyczna  nękana  jest  wolą  pojednania,  wielopostaciowego  i natychmiastowego 

zniesienia podziałów,  bez odwoływania  się do jakiejkolwiek perspektywy  eschatologicznej. 

Rehabilitacja pracy w firmie nie dokonuje się według dawnego rygorystycznego sposobu, ale 

na  postmoralistycznej  indywidualistycznej  drodze  jednostkowego  "więcej  być".  Etyka 

odpowiedzialności  nie narzuca autorytarnie żadnej  normy, powoduje  natomiast, że staje się 

ona pożądana jako najodpowiedniejsza dla osobistego rozwoju. Poczuciu przynależności do 

zespołu  nadaje  wartość o tyle,  o ile  grupa  jest  tym,  co  pozwala  stać  się  bardziej  sobą  przy 

równoczesnym podnoszeniu skuteczności działania firmy. Odpowiedzialność oddzieliła się od 

problemu  dyscypliny,  ogranicza  ona  prawa  jednostki  tylko  w takim  stopniu,  by  wzmóc  jej 

potencjał życiowy i twórczy, potencjał wolności i osiągnięć. 

Etyka odpowiedzialności usiłująca obejść to ścisłe przeciwstawienie: życie zawodowe/życie 

prywatne za pośrednictwem autonomii i rozwoju osobistego jawi się faktycznie jako zupełnie 

nowe  narzędzie  niezwykle  silnego  wchłonięcia  jednostki  przez  firmę.  Opozycja  praca/czas 

wolny, nie rozmywając się w żadnym razie, odczytywana jest w nowy sposób, tym razem na 

korzyść  członu  pierwszego.  W momencie  gdy  biurokracyjną  inercję  traktuje  się  jak  wroga, 

którego  należy  pokonać,  więcej  autonomii  oznacza  wyższą  produktywność  i wyższy 

imperatyw  innowacyjności,  zwiększoną  rywalizację  i presję,  większą  mobilizację  czasu, 

doskonalenia  się,  wysiłku.  "Zero  awarii",  "zero usterek",  "akurat  na  czas"  -  aby  zwiększyć 

"osiągi"  i determinację  pracowników,  należy  "wytworzyć  uczucie  naglącego  terminu", 

zoptymalizować  kompetencje,  skrócić  czas  reakcji  firmy,  wzbudzić  powszechną  wolę 

wprowadzania  ulepszeń,  "uczynić  z klienta  obsesję",  zindywidualizować  płace,  ustanowić 

systemy  zachęty  finansowej,  premie  za  wydajność  powiązane  z zyskami.  Skoncentrowanie 

zarządzania  możliwościami  ludzkimi  na  etyce  nie  zmniejsza  produkcyjnego  forcingu, 

powoduje  tylko,  że  formułowany  jest  on  w terminologii  "uczestnictwa":  pracować  inaczej 

znaczy również pracować więcej. W japońskich "transplantach" (Mazda, Nissan) działających 

w Stanach  Zjednoczonych,  gdzie  najważniejszymi  pojęciami  są  dialog,  "koncertacja", 

konsens,  tempo  pracy  jest  wyraźnie  wyższe  niż  w porównywalnych  fabrykach 

amerykańskich: robotnik jest w ruchu średnio przez 57 sekund na minutę w stosunku do 45 

sekund u konkurencji. Małe zespoły same decydują o obsadzie stanowisk pracy i w zasadzie 

każdy  przygotowany  jest  do  wykonywania  wszystkich  czynności.  Nie  przewiduje  się 

zastępstwa  w razie  niedyspozycyjności  któregoś  z członków  zespołu  -  grupa  sama  musi 

znaleźć  wtedy  sposób  wykonania  wymaganej  pracy.  Więcej  dialogu  przekłada  się  w tym 

wypadku  na  przyspieszenie  tempa  pracy  i wzrost  wydajności;  więcej  współpracy 

i koordynacji poziomej oznacza zwiększoną presję moralną. 

Czatując  na  pracowników  gotowych  do  zmian,  umotywowanych  i walecznych, 

posttaylorowska  firma  koncentruje  się  teraz  na  polepszaniu  wyników  ich  pracy,  rozwoju 

potencjału innowacyjnego i kreatywności. Techniczne transformacje i wewnętrzne promocje 

już nie wystarczają - należy przebudować mentalność, zmodyfikować stosunek jednostki do 

samej  siebie  i do  grupy,  produkować  pracowników  twórczych,  zdolnych  do 

przystosowywania się i komunikacji. Firma świętuje nastanie indywidualnej autonomii, lecz 

jednocześnie  czyni  z niej  obowiązującą  normę.  Z tego  nowego  wymogu  wzięła  początek 

popularność metod i staży mających na celu tak zwany "rozwój osobisty", które zmierzają do 

wzbudzenia  głębokiego  zaangażowania,  skłonienia  do  zakwestionowania  nawyków 

hierarchicznych,  stymulowania  dynamizmu,  ducha  podejmowania  wyzwań  i solidarności. 

Firma nie zadowala się już kontrolowaniem czasu pracy swoich ludzi - usiłuje skłonić ich do 

zainwestowania uczucia, akcesu, przekraczania samych siebie dzięki między innymi stażom 

formacyjnym  mającym  na  celu  zintensyfikowanie  zmysłu  zespołowości  (team  building), 

przystosowanie  ich  do  nowych  elastycznych  struktur,  wyzwolenie  emocji  (psychodramy, 

odgrywanie  pewnych  ról)  i "nieuświadamianych  energii"  (staże  "Extremum"  lub  out-door), 

polepszenie  stanu  ich  zdrowia  (sale  ćwiczeń,  zajęcia  "cardio-fitness",  porady  dietetyczne). 
W 

szkoleniach  "przekraczania  granic"  (skok  w pustkę,  rafting,  szkoła  przeżycia  w puszczy, 

speleologia,  wspinaczka  itp.),  przeznaczonych  głównie  dla  zarządzających  i kierowniczej 

kadry handlowej, rozwój osobisty utożsamiany jest z ćwiczeniem umiejętności podejmowania 

ryzyka,  przekraczania  własnych  granic,  wzmocnienia  ducha  współpracy,  rozwinięcia  wiary 

w siebie.  Nasze  społeczeństwa  celowo  odrzucają  autorytarną  formację  moralną,  dążąc  do 

formacji  "holistycznej",  obejmującej  w skrajnych  przypadkach  całość  zdolności  człowieka; 

nie wpajają już katechizmu obowiązków jako imperatywu, lecz chcą zdynamizować uczucie 

zaufania  i przynależności,  posługując  się  technikami  sportowymi  opartymi  na  metaforze 

i symbolice zachowań. Jedną z tendencji okresu posttaylorowskiego jest podniesienie jakości 

życia i poszerzenie marginesu swobody działania jednostki; inną jest usiłowanie wchłonięcia 

jej  coraz  bardziej  całościowo  pod  względem  czasu,  zaangażowań,  emocji  i ryzyka,  jakie 

ponosi. Wchłonięcie to nie upoważnia jednakże do przywoływania hasła "neototalitaryzmu" 

w odniesieniu do współczesnej firmy: nie wchodząc w żadnym razie na drogę ideologii czy 

terroryzmu,  dla  wzmocnienia  spójności  personelu  wykorzystuje  się  ściśle  metaforyczne 

sytuacje z życia firmy, działania ludyczne i punktowe, psychologiczne i sportowe, dotyczące 

wyborów i nieoczekiwane, gdzie nie chodzi o zmianę natury ludzkiej, lecz zoptymalizowanie 

potencjałów  poprzez  doprowadzenie  każdego  do  odkrycia  samego  siebie,  poczucia 

solidarności,  doświadczenia  uczuć  krańcowych.  Rozwojowi  osobowemu  zagraża  raczej 

"gadżetyzacja"  niż  "gwałt  psychologiczny":  sprzęganie  różnic,  kierowanie  stresem, 

przeżywanie  przygody,  nowe  metody  formacyjne  są  ilustracją  tego  indywidualistycznego 

elementu  psychologicznego  i postmoralistycznego,  a nie  hydry  Wielkiego  Brata,  elementu 

sposobu  istnienia demokracji,  a nie  zwycięskiego  totalitaryzmu;  zogniskowane  są  na 

jednostce  i jej  własnym  poszukiwaniu  siebie,  na  urzeczeniu  tym,  co  nowe,  intensywnym 

przeżyciu osobistym i zbiorowym, jakiekolwiek byłyby ich cele odnoszące się do rywalizacji 

i wydajności w służbie firmy. 

Czy w tym kontekście supermobilizacji w przedsiębiorstwie można dziwić się, że lęki i stresy, 

zaburzenia  snu  i choroby  sercowo-naczyniowe  wyraźnie  się  nasilają  wśród  kadry 

kierowniczej  i zarządzających?  W Stanach  Zjednoczonych  już  14%  przypadków  wystąpień 

o odszkodowanie w związku z chorobami zawodowymi to procesy o stres; w Silicon Valley 

60%  pracowników  korzysta  z pomocy  psychologa,  35%  pracuje  pod  wpływem  środków 

odurzających.  Prawie  wszędzie  raporty  medycyny  pracy  sygnalizują  wzrost  dolegliwości 

psychopatologicznych;  badanie  z roku  1985  wykazało,  że  65%  pracowników  Apple  France 

budzi  się  rano  zmęczonych,  34%  przeżywa  stany  lękowe,  23%  cierpi  na  skurcze  jelitowe; 

zorganizowanie pracowników produkcyjnych w zespoły  autonomiczne w zakładach General 

Electric w Salisbury spowodowało stres uogólniony, po którym nastąpiło potrojenie rocznej 

liczby osób rezygnujących z pracy; 90% wielkich firm amerykańskich uruchomiło programy 

antystresowe.  Niegdyś  moralność  represywna  była  źródłem  histerii,  dzisiaj  moralność 

autonomiczności  i swobodnego rozwoju przyczynia  się do wywoływania  stanów  lękowych, 

przemęczenia  i depresji.  Oto  paradoks:  odrzucenie  taylorowskiego  sposobu  organizacji 

i koronacja  przedsiębiorstwa  humanistycznego  przyspieszają  destabilizację  i osłabienie 

podmiotów. Czy to w sferze prywatnej, czy zawodowej, za indywidualną autonomię wszędzie 

płaci  się  zachwianiem  równowagi  egzystencjalnej.  O ile  odrzucenie  przedsiębiorstwa 

technokratycznego  i dowartościowanie  odpowiedzialnej  jednostki  zasługują  na  pochwałę, 

będąc  reaktywacją  etycznej  tradycji  poszanowania  osoby,  o tyle  nie  należy  tracić  z oczu 

nowych  sprzeczności,  które  z nich  wynikają:  więcej  niezależności,  ale  też  więcej  lęków, 

więcej  inicjatywy, ale  i więcej wymagań  mobilizacyjnych, więcej dowartościowania różnic, 

ale  i więcej  imperatywów  konkurencyjnych,  więcej  indywidualizmu,  ale  również  więcej 

zmysłu  zespołowości  i "zintegrowanej  wspólnoty",  więcej  celebrowania  szacunku  dla 

jednostki, ale i więcej nakazów zmiany i poddawania się recyclingowi. 

tłum. Dorota Zańko 

Niniejszy tekst pochodzi z książki Le crépuscule du devoir (1992). 

 

GILLES LIPOVETSKY, ur 1944, profesor Uniwersytetu w Grenoble. Wydał: L

�ere du vide 

(1983), L

�empire de L�éphémere (1987), La troisieme femme (1997). 

 

 

Copyright © by Miesięcznik Znak  

Źródło: 

http://www.opoka.org.pl/biblioteka/I/IK/etyka_odpowiedzialnosci.html