Docslide.pl

  

Login

 / 

Signup

  

 



 

 



 

Leadership

  



 

Technology

  



 

Education

  



 

Marketing

  



 

Design

  



 

More Topics

  



 

Search 

1. 

Home

 

2. 

Documents

 

3. 

Tak! 50 sekretów nauki perswazji - Cialdini - full 134 strony.pdf

 

zwiększyć postrzegane podobieństwo, przeprowadzając kolejne badanie, podczas którego  
niektórzy goście byli proszeni o ponownie użycie ręczników, ponieważ to samo zrobiły osoby  
mieszkające wcześniej w tym samym pokoju. Oprócz apelu o przyłączenie się do programu  
ochrony środowiska, wzbogaconego o społeczny dowód słuszności, wykorzystanego w  
poprzednim badaniu, niektórzy goście otrzymali więc informację o rym, że większość osób,  
które wcześniej mieszkały w tym samym pokoju wzięła udział w programie oszczędzania  
ręczników w którymś momencie swego pobytu.  
Kiedy przeanalizowaliśmy dane, wówczas odkryliśmy, że goście, którzy dowiedzieli się, iż  
większość osób zamieszkujących wcześniej ich pokoje wzięła udział w programie, byli  
bardziej skłonni również wziąć w nim udział niż ci, którzy otrzymali tylko informację o  
zachowaniach wszystkich gości hotelu. W porównaniu z samą standardową informacją o  
programie ochrony środowiska nastąpił wzrost uczestnictwa o 33%'.Tc wyniki sugerują, że  
gdyby Henny Youngman znalazł w swojej łazience karteczkę informującą o tym, że żadna z  
osób, które wcześniej mieszkały w jego pokoju, nigdy nie ukradła ręcznika, prawdopodobnie  
nie miałby problemów z zamknięciem walizki. Ale dlaczego?  
Zazwyczaj korzystne jest dla nas przestrzeganie norm kojarzonych z konkretnym  
środowiskiem, sytuacją lub okolicznościami, które jak najbardziej odpowiadają naszemu  
położeniu''. Na przykład korzystając z biblioteki publicznej, zachowujesz się tak, jak inni  
czytelnicy, spokojnie przeglądając książki i ewentualnie od czasu do czasu szepcząc coś do  
kolegów. Nie naśladujesz zachowań klientów twojego ulubionego pubu - nie uderzasz się  
książką w czoło w odpowiedzi na wyzwania towarzyszy ani nie wlewasz w siebie kolejnego  
drinka za każdym razem, gdy przeczytasz słowo zawierające literę „c". W każdym razie nie  
robisz tego, jeśli chcesz uniknąć dożywotniego zakazu korzystania z czytelni, który  
niechybnie by ci groził, gdyby bibliotekarka zauważyła twoje dziwne zachowanie.  
Wcześniej wspomnieliśmy o tym, że referencje pozwalają kształtować opinie ludzi na twoją  
korzyść. Wyniki tego badania sugerują, że im większe jest podobieństwo między osobą  
udzielającą referencji a potencjalnym klientem, rym bardziej przekonujący staje się  
komunikat. To oznacza, że musisz wyłączyć swoje ego podczas podejmowania decyzji o  
rym, jakie referencje przedstawić potencjalnemu klientowi. Nie możesz zacząć od opinii, z  
której jesteś najbardziej dumny, lecz od tej, która została wyrażona przez osobę jak  
najbardziej podobną do odbiorcy. Na przykład nauczyciel próbujący przekonać studenta,  
żeby częściej przychodził na zajęcia, powinien posłużyć się komentarzami osób podobnych  

do tego właśnie studenta, a nie wypowiedziami prymusów z pierwszej ławki.  
Kolejny przykład: jeśli sprzedajesz oprogramowanie właścicielce sieci salonów piękności, to  
skuteczniej wpłyniesz na jej decyzję informacją o tym, że inni właściciele salonów są bardzo  
zadowoleni z twojego produktu, niż gdybyś poinformował ją o zadowoleniu grubych ryb z  
British Airways, bowiem prawdopodobnie pomyśli ona: .Skoro ludzie podobni do mnie są  
zadowoleni z tego produktu, to powinien on być odpowiedni także dla mnie".  
Jeśli jesteś szefem lub menedżerem usiłującym przekonać pracowników do przestawienia  
się na nowy system komputerowy, to powinieneś poprosić o opinie osoby' z tego samego  
działu, które już tu zrobiły. Ale co zrobić, jeśli trafisz na upartego pracownika - być może  
kogoś, kto najdłużej ze wszystkich pracował w starym systemie - którego nie będziesz  
potrafił przekonać? Częstym błędem popełnianym przez menedżerów w takiej sytuacji jest  
wytypowanie najbardziej elokwentnego współpracownika, który ma przedstawić upartemu  
koledze zalety korzystania z nowego systemu, nawet jeśli osoba ta całkowicie różni się od  
niego. Zamiast tego menedżer powinien pozyskać opinie jak najbardziej podobnego  
współpracownika - być może kogoś, kto również pracował w starym systemie przez długi  
czas - nawet jeśli jest on mniej wygadany lub popularny.  
ROZDZIAŁ 3  
JAKIE CZĘSTO POPEŁNIANIA BŁĘDY SPRAWIAJĄ, ŻE KOMUNIKATY ODNOSZĄ  
SKUTEK ODWROTNY DO ZAMIERZONEGO?  
Reklama ma zazwyczaj zwiększał sprzedaż produktów, a nie poruszać ludzi. Jednak na  
początku lat 70. XX wieku organizacja Keep America łicauti-łuł stworzyła kampanię, która  
była powszechnie uważana za tak poruszającą, że w końcu zyskała miano  
najskuteczniejszej kampanii społecznej wszechczasów. Miała ona wzbogacić telewizyjne  
menu Amerykanów o odrobinę mentalnego błonnika, zrealizowany wtedy film przedstawiał  
Indianina roniącego pojedynczą lecz bardzo wymowną łzę nad stanem środowiska natu- 
ralnego. Wiele łat później ta sama organizacja ponownie wykorzystała wizerunek tego  
człowieka w nowej kampanii, Tym razem film przedstawia! grupę ludzi czekających na  
przystanku na autobus, wykonujących przy tym zwykłe czynności, takie jak picie kawy.  
czytanie gazety i palenie papierosów. Autobus nadjeżdżał, ludzie wsiadali do niego, a  
kamera ogarniała pusty przystanek, na którym pozostały kubki po kawie, gazety i niedopałki.  
Kiedy kamera przesuwała się z prawej strony na lewą. wtedy w kadrze pojawiał się ten sam  
Indianin ze łzą w oku, spoglądający z plakatu na pozostawione przez pasażerów śmieci.  
Obraz zanikał, po czym na czarnym tle pojawiał się slogan: .Wróciłem, by zapłakać nad  
powszechnymi zaniedbaniami''.  
-Nad powszechnymi zaniedbaniami". Jaki komunikat przekazuje ta fraza w połączeniu z  
przedstawioną sytuacją? Otóż informuje widza, że choć śmiecenie jest zachowaniem  
zasługującym na potępienie, to jednak wiele osób w rzeczywistości tak właśnie postępuje.  
Chociaż podkreślenie wyraźnej dezaprobaty dla tego rodzaju zachowań może, oczywiście,  
okazać wę motywujące, to informacja o tym, że śmiecenie jest zjawiskiem powszechnym,  
stanowi mocny społeczny dowód słuszności, przemawiający za naśladowaniem takiego  
postępowania. Ponieważ reguła społecznego dowodu słuszności sprawia, że łudzić  
naśladują najbardziej rozpowszechnione zachowania, więc może wywoływać efekty  
zarówno pożyteczne, jak i szkodliwe.  
W codzienny ni życiu spotykamy mnóstwo podobnych przykładów. Personel ośrodków  
zdrowia i szpitali wywiesza w poczekalniach plakaty informujące o tym, jak wicie osób nie  
przychodzi na umówione wizyty, poczym wpada we frustrację, gdy liczba takich pacjentów  
rośnie. Politycy nie rozumieją, dlaczego coraz mniej wyborców przychodzi do urn. mimo  
ciągłego przypominania o tym, że powszechna obywatelska bierność jest zjawiskiem  
niepożądanym. Osoby odwiedzające Park Narodowy Skamieniałego lasu w- Arizonie  
natychmiast dowiadują się z wszechobecnych tabliczek, że istnienie parku jest zagrożone,  

ponieważ wieli turystów zabiera na pamiątkę kawałki skamieniałego drewna. Napis na  
tabliczkach głosi: .Nasze dziedzictwo jest codziennie uszczuplane przez złodziei  
wynoszących 14 ton skamieniałego drewna rocznie, najczęściej w pojedynczych, małych  
kawałkach".  
Powyższe przykłady mogą w istocie odzwierciedlać rzeczywistość i być wyrazem  
najlepszych intencji autorów tego rodzaju kampanii, którzy jednak mogą nie zdawać sobie  
sprawy z tego, że wykorzystując negatywny dowód społeczny jako hasło motywujące do  
działania dla dobra społecznego, nieumyślnie skupiają uwagę odbiorców na powszechność,  
a nie szkodliwości określonych działań. W rzeczywistość i problem kradzieży skamieniałości  
z parku narodowego dostrzegliśmy po wysłuchaniu relacji jednego z naszych byłych  
studentów. Odwiedził on Skamieniały Las ze swoją narzeczoną - kobietą, którą opisał jako  
najuczciwszą na świecie, niezdolną do przywłaszczenia sobie nawet spinacza do papieru.  
Zwiedzając park, zobaczyli tabliczkę ostrzegającą przed wynoszeniem .pamiątek". Nasz  
student doznał szoku, kiedy podczas czytania ostrzeżenia jego praworządna narzeczona  
trąciła go łokciem i wyszeptała „Lepiej od razu weźmy nasz kawałek!"  
Aby zbadać rolę negatywnego dowodu społecznego i sprawdzić, czy można zaprojektować  
skuteczniejszy komunikat, jeden z nas zwołał zespół naukowców badających zachowania  
ludzi, który zaprojektował dwie tabliczki mające zniechęcać turystów do wynoszenia  
skamieniałego drewna z parku narodowego. Komunikat opracowany z wykorzystaniem  
negatywnego dowodu społecznego informował, że wielu odwiedzających park turystów  
kradnie kawałki skały-. Tabliczka miała następującą treść: _W przeszłości wiele osób  
zabierało na pamiątkę kawałki skamieniałego drewna, zmieniając naturalny stan  
Skamieniałego Lasu". Umieszczono na niej również ilustrację przedstawiającą osoby  
podnoszące z ziemi kawałki skamieniałego drewna. Drugi komunikat w ogóle nie odwoływał  
się do dowodu społecznego. Stwierdzał po prostu, że kradniecie kawałków skały jest  
zachowaniem niewłaściwym i nieakceptowanym: .Proszę nie wynosić z parku kawałków  

Download 

 

of 134  

 

 

Tak! 50 sekretów nauki perswazji - Cialdini 
- full 134 strony.pdf 

by datso111 

on Jan 03, 2016  

Report 

 

Category: 

 

Documents

 

 

Download: 3  

Comment: 0 

1,932  

views 

Comments 

Description 

Download Tak! 50 sekretów nauki perswazji - Cialdini - full 134 strony.pdf 

Transcript 



 

 



 

 



 

SPIS TREŚCI Wprowadzenie 
.................................,................................................................9 50 sekretów nauki 
perswazji 1. Jak zwiększyć siłę przekonywania, przysparzając kłopotu odbiorcom? 
.........17 2. Co moŜe zwiększyć skuteczność społecznego dowodu słuszności?..........21 
3. Jakie często popełniane błędy sprawiają, Ŝe komunikaty odnoszą skutek odwrotny 
do zamierzonego?.........................................................................24 4. Jak Sobie 
poradzić z .magnetyzmem średniej"' i uniknąć niepoŜądanych skutków 
komunikatu?.....................................................................................28 5. Kiedy - 
oferując ludziom więcej - sprawiamy, Ŝe chcą mniej?......................31 6. Kiedy 
upominek staje się problemem?..........................................................34 7. W jaki 
sposób wprowadzenie do oferty lepszego produktu moŜe zwiększyć sprzedaŜ 
gorszego?.........................................................................36 8. Czy strach działa 
motywująco, czy paraliŜująco? ..........................................39 9. Czy moŜna się uczyć 
wykonywania perswazyjnych ruchów od szachisty? ... 41 10. Który element 
wyposaŜenia biura moŜe zwiększyć twoją silę 
przekonywania?...............................................................................................45 11. 
Dlaczego restauracje powinny się pozbyć koszyczków z miętówkami?.........47 12. Czy 
brak zobowiązań moŜe być narzędziem wpływu?.................................. 50 13. Czy 
przysługi są jak chleb, czy jak wino?.....................................................53 14. Jak 
daleko moŜna zajść, trzymając stopę w drzwiach?................................55 15. Jak 
zostać mistrzem Jedi społecznego wpływu?............................................58 16. W jaki 
sposób proste pytanie moŜe drastycznie zwiększyć poparcie dla ciebie i twoich 
idci?..................................................................................61 17. Jaki jest aktywny 
składnik trwałych zobowiązań?..........................................64 18. Jak zwalczać 
konsekwencję... konsekwencją? .........................................67 19. Jakiej wskazówki 
dotyczącej perswazji uŜyczył nam Benjamin Franklin?.......69 20. Kiedy - prosząc o 
niewiele - moŜemy wiele zyskać?......_............................71 21. Zacząć od niskiej. czy 
od wysokiej ceny? Co skłonI ludzi do zakupu?..........73 22. Jak się popisywać, Ŝeby 
nie wyjść na pyszałka?.............................................76 23. Jakie ryzyko grozi 
najmądrzejszym? ........................................................79 24. Jakie wnioski moŜna 
wyciągnąć z kapitanozy?..............................................82 25. Czy sposób prowadzenia 
zebrań moŜe być przyczyną katastrofy?................85 26. Kto jest bardziej 

przekonujący - adwokat diabła czy prawdziwy 
odszczepieniec?...........................................................................................88 27. Kiedy 
dobry przykład moŜe być złym przykładem?.....................,...............90 28. jak 
przekształcić wadę w zaletę?.....„...............................................92  



 

29. Które wady mogą zjednać nam sympatię ludzi?.......................94 30. Kiedy warto 
się przyznać do błędu?.............................................................96 31. Kiedy naleŜy się 
cieszyć z awarii serwera?.........................................99 32. Czy podobieństwa mogą być 
źródłem róŜnie (w traktowaniu)?..... 101 33. Jak imię wpływa na twoje 
Ŝycie?................................................................. 103 34. Czego moŜemy się nauczyć 
od kelnerów?.......................... 107 35. Jaki uśmiech moŜe sprawić, Ŝe świat 
uśmiechnie się do ciebie? .............110 36. Jakie wnioski dotyczące perswazji wynikają 
z gromadzenia pamiątek?.......112 37. Jakie korzyści moŜna wyciągnąć ze 
straty?..............................................116 38. Jakie słowo moŜe zwiększyć twoją silę 
przekonywania?.....................120 39. Kiedy podawanie zbyt wielu powodów moŜe 
być błędem?..........................123 40. W jaki sposób prostota nazwy moŜe zwiększać 
jej atrakcyjność?.................126 41. Czy rym moŜe zwiększyć twoją siłę 
przekonywania? ..................129 42. Czy moŜna się nauczyć perswazji podczas 
treningu baseballowego?...........132 43. Jak uzyskać przewagę w walce o lojalność 
klientów?...................................134 44. Czego moŜemy się dowiedzieć o perswazji, 
oglądając pudełko kredek? .......136 45. Jak przekazywać komunikaty, by na długo 
zapadały w pamięć?..................138 46. Jaki przedmiot moŜe odzwierciedlać wartości 
wyznawane przez ludzi?.....142 47. Czy smutek moŜe wpływać na wynik 
negocjacji?.................................. 145 48. Czy emocje mają wpływ na siłę 
przekonywania?..........................................148 49. Co moŜe sprawić, Ŝe ludzie 
uwierzą we wszystko, co przeczytają?...............150 50. Czy trimetyloksantyna 
zwiększa siłę przekonywania?.........................153 Wywieranie wpływu w XXI 
wieku.....................................................................155 Etyczne wywieranie wpływu 
.......................................................................... 172 Wywieranie wpływu w 
działaniu....................................................................175 Influence At 
Work..............................................................................................181 
Podziękowania.........................................................................................182 
Przypisy.............................................................................................................183 
WPROWADZENIE JEśELI CAŁY ŚWIAT JEST SCENĄ, TO DROBNA ZMIANA 
ROLI MOśE MIEĆ DRAMATYCZNE NASTĘPSTWA Jest taki stary dowcip 
satyryka Henny’ego Voungmaria na temat pewnego miejsca, w którym nocował: 
„CóŜ za hotel! Ręczniki były tak wielkie i puszyste, Ŝe ledwie udało mi się domknąć 
walizkę!"  



 

W ostatnich latach dylematy, przed którymi stają goście hotelowi, uległy jednak 
zmianie. Dziś nie zastanawiają się oni nad tym, czy zabrać do domu hotelowe 
ręczniki, lecz czy uŜywać jednego ich kompletu podczas całego pobytu. Coraz więcej 
hoteli wdraŜa bowiem programy ochrony środowiska, a ich goście są proszeni o 
wielokrotne uŜywanie tego samego kompletu ręczników, co pozwala zaoszczędzić 
zasoby i energię oraz zmniejszyć ilość detergentów uwalnianych do biosfery. W 
większości przypadków taka prośba ma formę kartki umieszczanej w hotelowej 
łazience. Kartki te pozwalają poczynić pewne spostrzeŜenia dotyczące nauki o 
perswazji, uwaŜanej często za wiedzę tajemną. Skoro istnieje niemal nieograniczona 
liczba postrzeganych korzyści oraz motywów ludzkiego działania, jakie słowa naleŜy 
umieścić na kartce, by prośba brzmiała jak najbardziej przekonująco dla gości hotelu? 
Zanim odpowiemy na to pytanie, w dwóch pierwszych rozdziałach niniejszej ksiąŜki 
zastanowimy się, w jaki sposób projektanci tych niewielkich kartoników zachęcają 

zazwyczaj ludzi do wzięcia udziału w programie ochrony środowiska. Analiza 
komunikatów zapisanych na dziesiątkach kartek pochodzących z wielu hoteli na 
całym świecie ujawnia, Ŝe ich autorzy najczęściej starają się zachęcić odbiorców do 
wielokrotnego uŜywania jednego kompletu ręczników, zwracając ich uwagę na 
potrzebę ochrony środowiska. Goście są zawsze informowani, Ŝe uŜywając jednego 
kompletu ręczników przez cały czas pobytu, oszczędzają zasoby naturalne i chronią 
środowisko przed dalszą nadmierną eksploatacją i degradacją. Tej informacji często 
towarzyszą przykuwające wzrok ilustracje o tematyce proekologicznej, 
przedstawiające tęczę, krople deszczu, lasy tropikalne, a nawet renifery. Ogólnie rzecz 
biorąc, taka strategia perswazji wydaje się efektywna. Na przykład jeden z 
największych producentów tego typu kartek donosi, Ŝe większość gości hotelowych, 
którzy mają szansę włączyć się do programu ochrony środowiska, przynajmniej raz w 
ciągu całego pobytu uŜywa ponownie tego samego kompletu ręczników. Poziom 
uczestnictwa osiągnięty dzięki kartkom umieszczanym w łazience moŜna uwaŜać za 
imponujący. Psycholodzy społeczni często jednak poszukują sposobów zastosowania 
posiadanej wiedzy naukowej w celu dalszego zwiększenia skuteczności działań i 
polityk. Podobnie jak napis: „Tu moŜesz umieścić swoją reklamę!" na tablicy 
ogłoszeniowej przy drodze zachęca do zareklamowania na niej jakiegoś produktu, tak 
małe karteczki w hotelowych łazienkach wręcz błagały nas, byśmy przetestowali na 
nich swoje teorie. Tak teŜ zrobiliśmy. Jak wyjaśnimy w dalszej części ksiąŜki, udało 
nam się wykazać, Ŝe dzięki niewielkiej zmianie w treści kartek sieci hotelowe mogą 
osiągnąć znacznie lepsze wyniki. Oczywiście, zwiększanie skuteczności tego typu 
kampanii proekologicznych to tylko jedno z zagadnień. Ujmując temat znacznie 
szerzej, mamy zamiar dowieść, Ŝe zdobywając wiedzę na temat strategii perswazji, 
których skuteczność dowiedziono naukowo, kaŜdy moŜe  



 

zwiększyć swoją siłę przekonywania. Z niniejszej ksiąŜki dowiesz się, Ŝe niewielkie, 
niezbyt skomplikowane zmiany w treści przekazywanych przez, nas komunikatów 
sprawiają, iŜ komunikaty te stają się o wiele bardziej przekonujące. Opowiemy o 
dziesiątkach przeprowadzonych przez nas lub przez innych naukowców badań, które 
dowodzą prawdziwości tego twierdzenia w róŜnych okolicznościach. Przy okazji 
omówimy zasady psychologiczne leŜące u podstaw wyników tych badań. Naszym 
głównym celem jest ułatwienie Czytelnikom zrozumienia procesów psychologicznych 
pozwalających nam wpływać na innych i zmieniać ich zachowania i postawy w taki 
sposób, by obie strony mogły wyciągnąć z tego korzyści. Prezentując wiele 
skutecznych i etycznych strategii perswazji, omawiamy przy okazji sprawy, na które 
naleŜy zwracać uwagę, by móc oprzeć się zarówno zakamuflowanym, jak i jawnym 
próbom wpływania na nasze procesy decyzyjne. Co waŜne, zamiast opierać się na 
popularnej psychologii i zbyt często przytaczanych „osobistych doświadczeniach", 
będziemy omawiali zjawiska psychologiczne leŜące u podstaw strategii wpływu 
społecznego w kontekście odpowiednich dowodów naukowych. W tym celu 
wskaŜemy całą gamę zdumiewających zdarzeń, które moŜna wyjaśnić za pomocą 
psychologii społecznego wpływu. Zastanowimy się na przykład, dlaczego tuŜ po 
śmierci jednego z najpopularniejszych współczesnych papieŜy tabuny ludzi ruszyły do 
sklepów, by kupować pamiątki niemające nie wspólnego z samym papieŜem, 
Watykanem czy Kościołem katolickim. Opowiemy równieŜ o pewnym zupełnie 
niepozornym wyrobie papierniczym, który moŜe istotnie zwiększyć skuteczność prób 
wywierania wpływu na ludzi. Zastanowimy się nad tym, czego moŜemy się nauczyć 
od Luke’a Skywalkera w dziedzinie przywództwa. Opowiemy o często popełnianym 
błędzie, który sprawia, Ŝe nasze komunikaty nieraz odnoszą odwrotny do 
zamierzonego skutek. Powiemy, jak przekuć słabości w zalety i odpowiemy 

napytanie, dlaczego czasami postrzeganie siebie jako eksperta - i bycie postrzeganym 
w ten sposób przez innych - moŜe być niebezpieczne. Perswazja jako nauka, a nie 
sztuka Nadania naukowe nad perswazją trwają od ponad pól wieku. Mimo to jest ona 
nadal czymś w rodzaju wiedzy tajemnej, często uśpionej na stronach magazynów 
naukowych. Biorąc pod uwagę ogromną ilość badań naukowych dotyczących tego 
zagadnienia, być moŜe warto przez chwilę się zastanowić, dlaczego badania te są tak 
często ignorowane. Nie jest niczym zaskakującym, Ŝe ludzie, którzy muszą 
dokonywać wyborów dotyczących sposobów wpły- wania na innych często podejmują 
decyzje, wykorzystując wiedzę z zakresu ekonomii, nauk politycznych czy polityki 
społecznej. Trudno jednak zrozumieć, dlaczego decydenci tak często nie są w stanie 
wziąć pod uwagę ugruntowanych teorii i praktyk psychologicznych. Jednym z 
wyjaśnień moŜe być szeroko rozpowszechnione przekonanie, Ŝe ludzie w sposób 
intuicyjny uczą się zasad psychologii, przeŜywając własne Ŝycie i wchodząc w 
interakcje z  



 

innymi osobami, podczas gdy wiedzę z zakresu ekonomii, nauk politycznych czy 
polityki społecznej trzeba pozyskać od innych, bieglejszych w tych dziedzinach osób, 
by osiągnąć choćby minimalny poziom kompetencji. W konsekwencji ludzie są mniej 
skłonni zdobywać wiedzę na temat psychologicznych odkryć naukowych i korzystać z 
niej przy podejmowaniu decyzji. Ta przesadna pewność siebie prowadzi do utraty 
moŜliwości wpływania na innych lub - co gorsza - błędnego stosowania zasad 
psychologii ze szkodą dla siebie i innych. Nadmierna wiara w osobiste doświadczenia 
to jedno, lecz ludzie bardzo często polegają równieŜ w zbyt duŜym stopniu na 
introspekcji. Dlaczego specjaliści od marketingu, którzy zaprojektowali kartki 
zachęcające do wielokrotnego korzystania z ręczników, skupili się niemal wyłącznie 
na wpływie tych programów na środowisko? Prawdopodobnie zrobili to samo, co 
zrobiłby kaŜdy z nas - zadali sobie pytanie: „Co skłoniłoby mnie do udziału w 
programie ochrony środowiska poprzez ponowne wykorzystanie ręczników*" 
Analizując własne motywy, zdali sobie sprawę, Ŝe komunikat odwołujący się do 
wyznawanych przez nich wartości oraz ich toŜsamości (osób zatroskanych stanem 
środowisku) będzie szczególnie motywujący, jednak postępując w ten sposób, nie 
wiedzieli, jak bardzo mogliby zwiększyć skutecznie komunikatu, zmieniając w nim 
tylko kilka słów. Perswazja opiera się na podstawach naukowych, choć często 
niesłusznie się mówi, Ŝe przekonywanie ludzi jest sztuką. Wprawdzie utalentowani 
artyści mogą, oczywiście, nauczyć się umiejętności pozwalających wykorzystać ich 
naturalne zdolności, lecz naprawdę wybitni twórcy wykorzystują przede wszystkim 
talent i kreatywność, których nie moŜna się nauczyć od Ŝadnego instruktora. Na 
szczęście w przypadku perswazji jest inaczej. Nawet ludzie uwaŜający siebie za 
amatorów w dziedzinie przekonywania innych - którzy nie potrafiliby przekonać 
dziecka, by zaczęło się bawić zabawkami - mogą się nauczyć skutecznego 
przekonywania ludzi dzięki zrozumieniu psycholog)] perswazji oraz stosowaniu 
strategii, których efektywność została udowodniona naukowo. NiezaleŜnie od tego, 
czy jesteś menedŜerem, prawnikiem, lekarzem, politykiem, kelnerem, sprzedawcą, 
nauczycielem czy kimś zupełnie innym, niniejsza ksiąŜka została napisana poto, by 
umoŜliwić ci zostanie mistrzem perswazji. Opiszemy konkretne techniki, omówione 
szczegółowo w ksiąŜce jednego i nas (Roberta Cialdiniego), zatytułowanej 
Wywieranie wpływu na ludzi' teoria i praktyka1. Chodzi o sześć uniwersalnych zasad 
wpływu spo- łecznego: regułę wzajemności (czujemy się zobowiązani do 
odwzajemnienia uprzejmości, które nam wyświadczono), autorytetu (czekamy, aŜ 
eksperci wskaŜą nam drogę), zaangaŜowania i konsekwencji (chcemy działać zgodnie 
z podjętymi zobowiązaniami i wyznawanymi wartościami), niedostępności (im mniej 

dostępne jest dane dobro, tym bardziej go pragniemy), lubienia i sympatii (im bardziej 
kogoś lubimy, tym chętniej się z nim zgadzamy) oraz społecznego dowodu słuszności 
(kształtujemy nasze zachowania, podpatrując działania innych ludzi).  



 

Napiszemy, co oznaczają te zasady i szczegółowo opiszemy ich działanie, ale nie 
ograniczymy się do nich. Choć stanowią one podstawę większości skutecznych 
strategii wpływu społecznego, to istnieje wiele technik przekonywania opartych na 
innych czynnikach psychologicznych, które równieŜ omówimy. Zwrócimy takŜe 
uwagę na sposób, w jaki te strategie działają w róŜnych kontekstach, skupiając się nie 
tylko na miejscu pracy, ale równieŜ na interakcjach osobistych - w roli rodzica, 
sąsiada lub przyjaciela. Rady, których udzielimy, będą praktyczne, przydatne w 
działaniu, etyczne i łatwe do zrealizowania, a ich zastosowanie przyniesie duŜe 
korzyści przy bardzo niewielkim, dodatkowym wysiłku. Mamy nadzieję, Ŝe Henny 
Youngman wybaczy nam parafrazę jego dowcipu. Spodziewamy się bowiem, Ŝe 
kiedy skończysz czytać niniejsza ksiąŜkę, twoja skrzynka z narzędziami perswazji 
będzie tak wypełniona naukowo pobudowanymi strategiami przekonywania ludzi, Ŝe 
ledwie uda ci się ją zamknąć. 50 SEKRETÓW NAUKI PERSWAZJI ROZDZIAŁ 1 
JAK ZWIĘKSZYĆ SIŁĘ PRZEKONYWANIA, PRZYSPARZAJĄC KŁOPOTU 
ODBIORCOM? Płatne programy informacyjno-reklamowe są coraz powszechniejsze 
w wielu dostępnych dziś kanałach telewizyjnych. Colleen Szot naleŜy do najbardziej 
rozchwytywanych autorów w tej branŜy. Nie bez przyczyny: nie dość, Ŝe stworzyła 
kilka doskonale znanych w Stanach Zjednoczonych filmów promocyjnych, to ostatnio 
nagrała program, który spowodował rewolucję w przychodach pewnego kanału 
sprzedaŜy wysyłkowej. Choć w jej produkcjach jest wykorzystywana większość 
elementów typowych dla programów informacyjno-- reklamowych, w tym chwytliwe 
slogany, obecność przesadnie entuzjastycznej widowni i wypowiedzi gwiazd, to rym 
razem Szot zmieniła trzy słowa w standardowym sloganie, co spowodowało ogromny 
wzrost liczby ludzi kupujących reklamowany produkt. Na jeszcze większą uwagę 
zasługuje fakt, Ŝe te trzy słowa wyjaśniały klientom, iŜ proces zamawiania produktu 
moŜe być nieco kłopotliwy. Jak brzmiały te trzy słowa i w jaki sposób spowodowały 
ogromny wzrost sprzedaŜy? Szot zmieniła znane wszystkim hasło zachęcające do 
dokonywania zakupów: .Operatorzy czekają, zadzwoń juŜ teraz!" na: „Jeśli 
operatorzy są zajęci, to zadzwoń ponownie". Na pierwszy rzut oka zmiana ta sprawia 
wraŜenie nierozsądnej. Mimo wszystko drugie zdanie wydaje się sugerować, Ŝe 
potencjalni nabywcy mogą marnować czas, kilkakrotnie dzwoniąc do sklepu, zanim 
zgłosi się sprzedawca. Rozumujący w ten sposób sceptycy nie biorą  



 

jednak pod uwagę potęgi społecznego dowodu słuszności. Krótko mówiąc, kiedy 
ludzie nie są pewni, co mają zrobić, wtedy rozglądają się wokół i patrzą, co robią inni. 
W przykładzie Collcen Szot naleŜy wziąć pod uwagę obraz, jaki tworzy się w umyśle 
klientów na hasło; „Operatorzy czekają" (wizerunek tłumu znudzonych telefonistek, 
które piłują paznokcie, czekając na telefon), wskazujący raczej na niewielki popyt i 
kiepskie wyniki sprzedaŜy. Teraz się zastanów, jaka wizja popularności produktu 
powstałaby w twojej głowie, gdybyś usłyszał: Jeśli operatorzy są zajęci, to zadzwoń 
ponownie". Zamiast wyobraŜać sobie znudzonych, biernych sprzedawców, 
pomyślałbyś pewnie o pracownikach bez wytchnienia odbierających telefony. W 
przypadku zmodyfikowanego hasła klienci kopiowali po prostu zachowania innych 
ludzi, nawet jeśli byli oni całkowicie anonimowi. Myśleli: .Skoro linia tele- foniczna 
jest zajęta, to ludzie podobni do mnie. którzy równieŜ oglądali ten program, takŜe tam 
dzwonią". Wyniki klasycznych badań z zakresu psychologii społecznej potwierdzają, 
skuteczność społecznego dowodu słuszności we; wpływaniu na działania ludzi. 
Jednym z przykładów jest eksperyment przeprowadzony przez Stanlcya Milgrama t 

jego współpracowników. Asystent badaczy zatrzymywał się na zatłoczonym 
nowojorskim chodniku i przez 60 sekund wpatrywał się w niebo. Większość 
przechodniów po prostu przechodziła obok i nie zasta- nawiała się, co przykuło uwagę 
męŜczyzny. Kiedy naukowcy zwiększyli liczbę asystentów wpatrujących się w niebo 
do pięciu osób, wtedy liczba przechodniów przystających i przyłączających się do 
nich wzrosła czterokrotnie. Choć nie ma raczej wątpliwości, Ŝe zachowania innych 
ludzi są bardzo waŜnym źródłem społecznego wpływa, to powinniśmy podkreślić, Ŝe 
kiedy podczas naszych badań pytamy respondentów, czy zachowania innych mają 
wpływ na ich decyzje, wtedy stanowczo zaprzeczają. Jako psycholodzy społeczni 
wiemy jednak swoje. Nie mamy wątpliwości, Ŝe zdolność człowieka do 
identyfikowania czynników wpływających na jego zachowania jest zdumiewająco 
niewielka. Być moŜe to jedna z przyczyn, dla których autorzy karteczek 
zachęcających do wielokrotnego korzystania z jednego kompletu hotelowych 
ręczników nie pomyśleli o rym, by wykorzystać zasadę społecznego dowodu 
słuszności do własnych celów. Zadając sobie pytanie: .Co skłoniłoby mnie do udziału 
w programie ochrony środowiska?", pominęli bardzo realny wpływ, jaki inni ludzie 
mają na ich zachowania. W konsekwencji skupili swoją uwagę na tym, w jaki sposób 
ponowne wykorzystanie ręczników przyczynia się do ochrony środowiska, a więc na 
czynniku motywującym, który na pierwszy rzut oka sprawiał wraŜenie najbardziej 
skutecznego w danym kontekście. Pamiętasz u odkryciu, Ŝe większość gości 
hotelowych trafiających na kartki i prośbą o ponowne skorzystanie z tego samego 
kompletu ręczników rzeczywiście robi to przynajmniej jeden raz w ciągu całego 
pobytu? Co by się stało, gdybyśmy poinformowali innych gości o tym fakcie? Czy 
miałoby to jakikolwiek wpływ na poziom ich uczestnictwa w programie  



 

ochrony Środowiska? Dwóch z nas - wraz z innym badaczem - postanowiło 
sprawdzić, czy za pomocą kartki zawierającej tę informację uda się przekonać większą 
liczbę klientów niŜ za pomocą kartki o treści przyjętej powszechnie w branŜy 
hotelarskiej. W tym celu stworzyliśmy dwa komunikaty i dzięki uprzejmości 
menedŜera hotelu umieściliśmy je w pokojach. Jeden zawierał standardową 
informację o programie i prośbę o okazanie troski o środowisko naturalne poprzez 
wzięcie w nim udziału. Drugi odwoływał się do społecznego dowodu słuszności: 
zawierał prawdziwą informację o tym, Ŝe większość gości hotelowych uŜywa 
ponownie swoich ręczników przynajmniej raz w ciągu całego pobytu. Kartki 
zawierające te i inne komunikaty, o których będzie mowa w dalszej części ksiąŜki, 
zostały losowo rozmieszczone w róŜnych pokojach. Psycholodzy społeczni 
przeprowadzający eksperymenty są zazwyczaj otoczeni studentami chętnymi do 
pomocy przy gromadzeniu danych. Jednak, jak zapewne moŜesz sobie wyobrazić, 
Ŝaden z naszych asystentem' nie byłby zachwycony perspektywą wkradania się do 
hotelowych łazienek i zbierania informacji. Goście hotelowi równieŜ mogliby mieć do 
tego pewne zastrzeŜenia, podobnie jak władze naszych uczelni (nie mówiąc juŜ o 
naszych matkach). Na szczęście hotelowe pokojówki były na tyle miłe, Ŝe zgodziły 
się zebrać dla nas dane w ramach uprzejmej przysługi. Podczas pierwszego sprzątania 
pokoju nowego gościa zapisywały po prostu, czy ta osoba zdecydowała się na 
ponowne wykorzystanie przynajmniej jednego ręcznika, czy teŜ nie. Kiedy 
przeanalizowaliśmy dane odkryliśmy, Ŝe goście, którzy dowiedzieli się, iŜ większość 
osób postanawia uŜyć ponownie tych samych ręczników (społeczny dowód 
słuszności) - a nigdy nie widzieliśmy takich komunikatów w Ŝadnym hotelu - byli o 
26% bardziej skłonni zrobić to samo niŜ ci, którzy otrzymali tylko podstawową 
wiadomość dotyczącą potrzeby ochrony środowiska poprzez wielokrotne 
wykorzystywanie ręczników. Ten wzrost uczestnictwa o 26% w stosunku do normy 

przyjętej w branŜy, został osiągnięty tylko i wyłącznie dzięki zmianie kilku słów w 
komunikacie. Niezły wynik, szczególnie, jeśli weźmiemy pod uwagę, Ŝe zadziałał 
czynnik, który zdaniem ludzi nie ma na nich Ŝadnego wpływu. Wyniki te pokazują. 
jak świadomość siły społecznego dowodu słuszności moŜe zwiększyć skuteczność 
prób przekonywania innych. Oczywiście, nie moŜna zapomnieć o znaczeniu formy, w 
jakiej komunikat jest przekazywany. Odbiorcy raczej nie zareagują pozytywnie na 
hasło typu: .Hej, Ty! Bądź owcą i przyłącz się do stada! Bee!"Jednak dobrze 
sformułowany komunikat taki jak: .Dołącz do ogromnej rzeszy ludzi dbających o 
środowisko!", moŜe zostać przyjęty o wiele lepiej*, Pomijając wpływ na politykę 
społeczną, społeczny dowód słuszności moŜe mieć ogromne znaczenie dla twojej 
kariery zawodowej. Nie ograniczaj się do zachwalania najlepiej sprzedającego się 
produktu za pomocą robiących wraŜenie danych statystycznych,  



 

świadczących o jego popularności (przypomnij sobie reklamę restauracji McDonald's 
ze sloganem: .Miliardy obsłuŜonych klientów!"). Zawsze proś o referencje 
zadowolonych klientów. WaŜne równieŜ, by prezentować te referencje potencjalnym 
nabywcom, którzy nie tą jeszcze pewni korzyści, jakie moŜe im przynieść współpraca 
z twoją firmą. Jeszcze lepiej zaaranŜować sytuację, w której zadowolony klient będzie 
mógł bezpośrednio podzielić się swoją opinią z klientem potencjalnym, opowiadając, 
jak bardzo jest usatysfakcjonowany współpracą z tobą i twoim przedsiębiorstwem. 
MoŜna na przykład zaprosić zadowolonych i potencjalnych klientów na wspólny 
obiad lub seminarium i tak ich usadzić, by mogli swo- bodnie rozmawiać. W takich 
okolicznościach w naturalny sposób wywiąŜą się rozmowy na temat zalet współpracy 
z twoją organizacją A prosząc klientów o telefoniczne potwierdzenie przyjęcia 
zaproszenia na obiad, nie zapomnij powiedzieć, Ŝe jeśli linia telefoniczna będzie 
zajęta, to powinni spróbować ponownie.. ROZDZIAŁ 2 CO MOśE ZWIĘKSZYĆ 
SKUTECZNOŚĆ SPOŁECZNEGO DOWODU SŁUSZNOŚCI? Komunikat 
odwołujący się do społecznego dowodu słuszności zwiększył skłonność hotelowych 
gości do wielokrotnego korzystania z ręczników, więc wiemy, Ŝe ludzie chętnie 
naśladują zachowania innych. W tym momencie pojawia się jednak następne pytanie: 
.Czyje zachowania naśladują najchętniej?" Na przykład, czy informując gości o 
zachowaniach ludzi mieszkających poprzednio w ich pokoju, byłoby łatwiej 
przekonać ich do ponownego skorzystania z tego samego kompletu ręczników, niŜ 
informując o zachowaniach gości całego hotelu? Istnieją pewne podstawy, aby 
przypuszczać, Ŝe nie. W rzeczywistości przypisywanie większej wiarygodności 
normom dotyczącym konkretnego pokoju wydaje się nieracjonalne z dwóch przyczyn. 
Po pierwsze, z czysto logicznego punktu widzenia jest bardzo prawdopodobne, Ŝe 
będziesz postrzegał osoby mieszkające poprzednio w twoim pokoju w niezbyt 
pozytywnym świetle. Mimo wszystko są to ludzie, którzy w większym stopniu niŜ 
inni goście hotelu przyczynili się do obniŜenia jakości twojego pokoju i jego 
wyposaŜenia. Po drugie, nie ma powodu, by przypuszczać, Ŝe zachowania osób 
zajmujących uprzednio twój pokój odbiegały znacznie od zachowań tych, którzy 
nocowali w pokoju obok. Jednak jak zauwaŜyliśmy wcześniej, wyniki badań 
psychologicznych wskazują, Ŝe ludzie często mytą się co do motywów skłaniających 
ich do określonych zachowań. Jak zapewne pamiętasz, komunikat odwołujący się do 
społecznego dowodu słuszności uŜyty w badaniu przeprowadzonym w hotelu 
informował gości, Ŝe inne, podobne do nich osoby - a konkretnie większość gości tego 
samego hotelu - uŜyły ponownie swoich ręczników przynajmniej jeden raz podczas 
całego pobytu. Postanowiliśmy jeszcze bardziej  



 

zwiększyć postrzegane podobieństwo, przeprowadzając kolejne badanie, podczas 
którego niektórzy goście byli proszeni o ponownie uŜycie ręczników, poniewaŜ to 

samo zrobiły osoby mieszkające wcześniej w tym samym pokoju. Oprócz apelu o 
przyłączenie się do programu ochrony środowiska, wzbogaconego o społeczny dowód 
słuszności, wykorzystanego w poprzednim badaniu, niektórzy goście otrzymali więc 
informację o rym, Ŝe większość osób, które wcześniej mieszkały w tym samym 
pokoju wzięła udział w programie oszczędzania ręczników w którymś momencie 
swego pobytu. Kiedy przeanalizowaliśmy dane, wówczas odkryliśmy, Ŝe goście, 
którzy dowiedzieli się, iŜ większość osób zamieszkujących wcześniej ich pokoje 
wzięła udział w programie, byli bardziej skłonni równieŜ wziąć w nim udział niŜ ci, 
którzy otrzymali tylko informację o zachowaniach wszystkich gości hotelu. W 
porównaniu z samą standardową informacją o programie ochrony środowiska nastąpił 
wzrost uczestnictwa o 33%'.Tc wyniki sugerują, Ŝe gdyby Henny Youngman znalazł 
w swojej łazience karteczkę informującą o tym, Ŝe Ŝadna z osób, które wcześniej 
mieszkały w jego pokoju, nigdy nie ukradła ręcznika, prawdopodobnie nie miałby 
problemów z zamknięciem walizki. Ale dlaczego? Zazwyczaj korzystne jest dla nas 
przestrzeganie norm kojarzonych z konkretnym środowiskiem, sytuacją lub 
okolicznościami, które jak najbardziej odpowiadają naszemu połoŜeniu''. Na przykład 
korzystając z biblioteki publicznej, zachowujesz się tak, jak inni czytelnicy, spokojnie 
przeglądając ksiąŜki i ewentualnie od czasu do czasu szepcząc coś do kolegów. Nie 
naśladujesz zachowań klientów twojego ulubionego pubu - nie uderzasz się ksiąŜką w 
czoło w odpowiedzi na wyzwania towarzyszy ani nie wlewasz w siebie kolejnego 
drinka za kaŜdym razem, gdy przeczytasz słowo zawierające literę „c". W kaŜdym 
razie nie robisz tego, jeśli chcesz uniknąć doŜywotniego zakazu korzystania z 
czytelni, który niechybnie by ci groził, gdyby bibliotekarka zauwaŜyła twoje dziwne 
zachowanie. Wcześniej wspomnieliśmy o tym, Ŝe referencje pozwalają kształtować 
opinie ludzi na twoją korzyść. Wyniki tego badania sugerują, Ŝe im większe jest 
podobieństwo między osobą udzielającą referencji a potencjalnym klientem, rym 
bardziej przekonujący staje się komunikat. To oznacza, Ŝe musisz wyłączyć swoje ego 
podczas podejmowania decyzji o rym, jakie referencje przedstawić potencjalnemu 
klientowi. Nie moŜesz zacząć od opinii, z której jesteś najbardziej dumny, lecz od tej, 
która została wyraŜona przez osobę jak najbardziej podobną do odbiorcy. Na przykład 
nauczyciel próbujący przekonać studenta, Ŝeby częściej przychodził na zajęcia, 
powinien posłuŜyć się komentarzami osób podobnych do tego właśnie studenta, a nie 
wypowiedziami prymusów z pierwszej ławki. Kolejny przykład: jeśli sprzedajesz 
oprogramowanie właścicielce sieci salonów piękności, to skuteczniej wpłyniesz na jej 
decyzję informacją o tym, Ŝe inni właściciele salonów są bardzo zadowoleni z 
twojego produktu, niŜ gdybyś poinformował ją o zadowoleniu grubych ryb z  



 

British Airways, bowiem prawdopodobnie pomyśli ona: .Skoro ludzie podobni do 
mnie są zadowoleni z tego produktu, to powinien on być odpowiedni takŜe dla mnie". 
Jeśli jesteś szefem lub menedŜerem usiłującym przekonać pracowników do 
przestawienia się na nowy system komputerowy, to powinieneś poprosić o opinie 
osoby' z tego samego działu, które juŜ tu zrobiły. Ale co zrobić, jeśli trafisz na 
upartego pracownika - być moŜe kogoś, kto najdłuŜej ze wszystkich pracował w 
starym systemie - którego nie będziesz potrafił przekonać? Częstym błędem 
popełnianym przez menedŜerów w takiej sytuacji jest wytypowanie najbardziej 
elokwentnego współpracownika, który ma przedstawić upartemu koledze zalety 
korzystania z nowego systemu, nawet jeśli osoba ta całkowicie róŜni się od niego. 
Zamiast tego menedŜer powinien pozyskać opinie jak najbardziej podobnego 
współpracownika - być moŜe kogoś, kto równieŜ pracował w starym systemie przez 
długi czas - nawet jeśli jest on mniej wygadany lub popularny. ROZDZIAŁ 3 JAKIE 
CZĘSTO POPEŁNIANIA BŁĘDY SPRAWIAJĄ, śE KOMUNIKATY ODNOSZĄ 

SKUTEK ODWROTNY DO ZAMIERZONEGO? Reklama ma zazwyczaj zwiększał 
sprzedaŜ produktów, a nie poruszać ludzi. Jednak na początku lat 70. XX wieku 
organizacja Keep America łicauti-łuł stworzyła kampanię, która była powszechnie 
uwaŜana za tak poruszającą, Ŝe w końcu zyskała miano najskuteczniejszej kampanii 
społecznej wszechczasów. Miała ona wzbogacić telewizyjne menu Amerykanów o 
odrobinę mentalnego błonnika, zrealizowany wtedy film przedstawiał Indianina 
roniącego pojedynczą lecz bardzo wymowną łzę nad stanem środowiska natu- ralnego. 
Wiele łat później ta sama organizacja ponownie wykorzystała wizerunek tego 
człowieka w nowej kampanii, Tym razem film przedstawia! grupę ludzi czekających 
na przystanku na autobus, wykonujących przy tym zwykłe czynności, takie jak picie 
kawy. czytanie gazety i palenie papierosów. Autobus nadjeŜdŜał, ludzie wsiadali do 
niego, a kamera ogarniała pusty przystanek, na którym pozostały kubki po kawie, 
gazety i niedopałki. Kiedy kamera przesuwała się z prawej strony na lewą. wtedy w 
kadrze pojawiał się ten sam Indianin ze łzą w oku, spoglądający z plakatu na 
pozostawione przez pasaŜerów śmieci. Obraz zanikał, po czym na czarnym tle 
pojawiał się slogan: .Wróciłem, by zapłakać nad powszechnymi zaniedbaniami''. -Nad 
powszechnymi zaniedbaniami". Jaki komunikat przekazuje ta fraza w połączeniu z 
przedstawioną sytuacją? OtóŜ informuje widza, Ŝe choć śmiecenie jest zachowaniem 
zasługującym na potępienie, to jednak wiele osób w rzeczywistości tak właśnie 
postępuje. ChociaŜ podkreślenie wyraźnej dezaprobaty dla tego rodzaju zachowań 
moŜe, oczywiście, okazać wę motywujące, to informacja o tym, Ŝe śmiecenie jest 
zjawiskiem powszechnym,  



 

stanowi mocny społeczny dowód słuszności, przemawiający za naśladowaniem 
takiego postępowania. PoniewaŜ reguła społecznego dowodu słuszności sprawia, Ŝe 
łudzić naśladują najbardziej rozpowszechnione zachowania, więc moŜe wywoływać 
efekty zarówno poŜyteczne, jak i szkodliwe. W codzienny ni Ŝyciu spotykamy 
mnóstwo podobnych przykładów. Personel ośrodków zdrowia i szpitali wywiesza w 
poczekalniach plakaty informujące o tym, jak wicie osób nie przychodzi na umówione 
wizyty, poczym wpada we frustrację, gdy liczba takich pacjentów rośnie. Politycy nie 
rozumieją, dlaczego coraz mniej wyborców przychodzi do urn. mimo ciągłego 
przypominania o tym, Ŝe powszechna obywatelska bierność jest zjawiskiem 
niepoŜądanym. Osoby odwiedzające Park Narodowy Skamieniałego lasu w- Arizonie 
natychmiast dowiadują się z wszechobecnych tabliczek, Ŝe istnienie parku jest 
zagroŜone, poniewaŜ wieli turystów zabiera na pamiątkę kawałki skamieniałego 
drewna. Napis na tabliczkach głosi: .Nasze dziedzictwo jest codziennie uszczuplane 
przez złodziei wynoszących 14 ton skamieniałego drewna rocznie, najczęściej w 
pojedynczych, małych kawałkach". PowyŜsze przykłady mogą w istocie 
odzwierciedlać rzeczywistość i być wyrazem najlepszych intencji autorów tego 
rodzaju kampanii, którzy jednak mogą nie zdawać sobie sprawy z tego, Ŝe 
wykorzystując negatywny dowód społeczny jako hasło motywujące do działania dla 
dobra społecznego, nieumyślnie skupiają uwagę odbiorców na powszechność, a nie 
szkodliwości określonych działań. W rzeczywistość i problem kradzieŜy 
skamieniałości z parku narodowego dostrzegliśmy po wysłuchaniu relacji jednego z 
naszych byłych studentów. Odwiedził on Skamieniały Las ze swoją narzeczoną - 
kobietą, którą opisał jako najuczciwszą na świecie, niezdolną do przywłaszczenia 
sobie nawet spinacza do papieru. Zwiedzając park, zobaczyli tabliczkę ostrzegającą 
przed wynoszeniem .pamiątek". Nasz student doznał szoku, kiedy podczas czytania 
ostrzeŜenia jego praworządna narzeczona trąciła go łokciem i wyszeptała „Lepiej od 
razu weźmy nasz kawałek!" Aby zbadać rolę negatywnego dowodu społecznego i 
sprawdzić, czy moŜna zaprojektować skuteczniejszy komunikat, jeden z nas zwołał 

zespół naukowców badających zachowania ludzi, który zaprojektował dwie tabliczki 
mające zniechęcać turystów do wynoszenia skamieniałego drewna z parku 
narodowego. Komunikat opracowany z wykorzystaniem negatywnego dowodu 
społecznego informował, Ŝe wielu odwiedzających park turystów kradnie kawałki 
skały-. Tabliczka miała następującą treść: _W przeszłości wiele osób zabierało na 
pamiątkę kawałki skamieniałego drewna, zmieniając naturalny stan Skamieniałego 
Lasu". Umieszczono na niej równieŜ ilustrację przedstawiającą osoby podnoszące z 
ziemi kawałki skamieniałego drewna. Drugi komunikat w ogóle nie odwoływał się do 
dowodu społecznego. Stwierdzał po prostu, Ŝe kradniecie kawałków skały jest 
zachowaniem niewłaściwym i nieakceptowanym: .Proszę nie wynosić z parku 
kawałków  



 

skamieniałego drewna, aby nie zmieniać naturalnego stanu Skamieniałego Lasu". Tej 
infor- macji towarzyszył wizerunek samotnego turysty kradnącego kawałek 
skamieliny, z ręką wpisaną w czerwony okrąg (uniwersalny znak zakazu), Grupa 
kontrolna nie miała mieć styczności z Ŝadnym z łych znaków. W tajemnicy przed 
turystami umieściliśmy oznakowane kawałki skamieniałego drewna wzdłuŜ ścieŜek 
dla zwiedzających. Przy róŜnych ścieŜkach umieściliśmy róŜne znaki, a przy 
niektórych me umieściliśmy ich wcale. Dzięki tentu mogliśmy zaobserwować, w jaki 
sposób róŜne komunikaty wpływały na zachowania turystów. Władze parku 
narodowego powinny skamienieć na wieść o wynikach. W porównaniu z grupą 
kontrolną, która nie widziała Ŝadnego ze znakowi zabrała 2,92%oznakowanych 
kawałków skaiy.w grupie odbiorców komunikatu odwołującego się do negatywnego 
dowodu społecznego przypadki kradzieŜe były niemal trzykrotnie częstsze (7,92%). 
Nie była to strategia zapobiegania kradzieŜy, lecz strategia promocji kradzieŜy. Z 
kolei w grupie odbiorców drugiego komunikatu, zawierającego tylko prośbę o nie 
wynoszenie kawałków skamieniałego drewna, odsetek przypadków kradzieŜy był 
nieco niŜszy niŜ w grupie kontrolnej (wynosił 1,67%)*. Wyniki te są zgodne z 
koncepcją, Ŝe gdy społeczny dowód słuszności w danej sytuacji wskazuje, iŜ 
niesylasciwe zachowania występują bardzo często, publikacja tej informacji moŜe 
wywołać niezamierzone szkody. Zamiast więc informować o tym ludzi, naleŜy skupić 
uwagę odbiorców na zachowaniach, które są w danych warunkach poŜądane lub 
niepoŜądane. MoŜna teŜ - o ile okoliczności na to pozwalają - zwrócić uwagę na 
pozytywne zachowania części osób. Czasem moŜna to zrobić po prostu za pomocą 
zmiany prezentowanych danych. Na przykład: .Choć z parku znika co roku 14 ton 
skamieniałego drewna, to rzeczywisty odsetek złodziei (tylko 2,92% całkowitej liczby 
odwiedzających) jest niewielki w porównaniu z liczbą ludzi przestrzegających 
regulaminu parku i chroniących jego naturalne zasoby". Jakie implikacje dla twoich 
prób zwiększenia siły przekonywania wynikają z tych badań? Wyobraź sobie, Ŝe 
jesteś menedŜerem, który stwierdza, iŜ frekwencja na comiesięcznych zebraniach 
twojego zespołu uległa zmniejszeniu. Zamiast wracać uwagę podwładnych na fakt, Ŝe 
tak wiele osób jest nieobecnych, powinieneś wyrazić swoją dezaprobatę dla tych, 
którzy nie przyszli i podkreślić fakt, Ŝe znajdują się oni w zdecydowanej mniejszości, 
poniewaŜ liczba osób obecnych na spotkaniu jest bardzo duŜa. Podobnie szefowie 
firm powinni akcentować liczbę działów, pracowników lub kolegów, którzy na 
przykład przestawili się na nowy sposób wykonywania obowiązków łub nowy system 
komputerowy; albo wdroŜyli nowy plan obsługi klientów. W ten sposób zyskają 
pewność, Ŝe wykorzystują społeczny dowód słuszności do własnych celów, a nie 
strzelają sobie gola do własnej bramki, narzekając na tych, którzy nie chcą lub nie 
potrafią przystosować się do nowych warunków.  



 

ROZDZIAŁ 4 JAK SOBIE PORADZIĆ Z „MAGNETYZMEM ŚREDNIEJ" I 
UNIKNĄĆ NIEPOśĄDANYCH SKUTKÓW KOMUNIKATU? Badanie 
przeprowadzone w parku narodowym unaoczniło nam, Ŝe ludzie mają naturalną 
skłonność do naśladowania zachowali większości, nawet jeśli są one społecznie 
niepoŜądane. Jednak choć zaproponowaliśmy zmianę treści komunikatu w celu 
zwrócenia uwagi na ludzi, którzy zachowują się w poŜądany sposób, to - niestety - nie 
zawsze jest to moŜliwe. Co moŜna zrobić w takiej sytuacji? Opiszemy badanie 
przeprowadzone pod kierunkiem Wesa Schultza z udziałem dwóch z nas i grupy 
innych naukowców1'. Najpierw uzyskaliśmy zgodę właścicieli około trzystu domów 
w Kalifornii na rejestrowanie ich tygodniowego zuŜycia energii elektrycznej. Nasi 
asystenci otrzymali zadanie polegające na odwiedzaniu wytypowanych domów i 
dokonywaniu odczytów w celu określenia zuŜycia". Po zarejestrowaniu stanu licznika 
zostawialiśmy w drzwiach domu niewielką karteczkę z informacją o tym, jak duŜe 
było zuŜycie energii w stosunku do średniej w danej okolicy. Oczywiście, w połowie 
domów zuŜycie było większe od średniej, a w drugiej połowie mniejsze. Odkryliśmy, 
Ŝe w ciągu kilku tygodni osoby, które zuŜywały więcej prądu niŜ ich sąsiedzi 
zredukowały ilość konsumowanej energii o 5,7%. Nie ma w rym nie dziwnego. Co 
ciekawe jednak, w gospodarstwach domowych o zuŜyciu energii poniŜej średniej 
nastąpił wzrost konsumpcji 08,6%. Wynika z tego, Ŝe zachowania większości 
otaczających nas ludzi działają na nas jak swego rodzaju .magnetyczna średnia", co 
oznacza, Ŝe osoby odstające od średniej starają się do niej dąŜyć - zmieniają swoje 
działania w taki sposób, by dostosować się do panującej normy, niezaleŜnie od tego, 
czy poprzednio zachowywały się w sposób społecznie poŜądany, czy niepoŜądany. 
Jak uniknąć odwrotnego efektu naszych starań, który moŜe wystąpić, gdy ludzie 
postępujący w sposób społecznie poŜądany dowiedzą się, Ŝe ich zachowania 
odbiegają od (mniej poŜądanej) normy? Być moŜe dobrze by było po-słuŜyć się 
niewielkim symbolem wyraŜającym społeczną aprobatę dla pozytywnego 
zachowania, który nie dość, Ŝe informowałby o społecznej akceptacji, to jeszcze 
wzmacniałby daną postawę dzięki podbudowaniu ego odbiorcy? Ale jakiego symbolu 
uŜyć? Uniesionego kciuka? Jakiegoś oficjalnego znaku? A moŜe wystarczy prosta 
emotikonka? Aby to sprawdzić, uwzględniliśmy w naszym badaniu nowy element. 
Informacja na kartce zostawianej w drzwiach została wzbogacona o wizerunek 
uśmiechniętej ☺ lub smutnej buźki �, oczywiście w zaleŜności od tego. czy dane 
gospodarstwo domowe zuŜywało mniej, czy więcej energii niŜ sąsiedzi. Okazało się, 
Ŝe dodanie smutnej buźki nie miało wpływu na zachowania badanych. Innymi słowy 
ci, którzy  



 

zuŜywali więcej energii niŜ sąsiedzi, zmniejszali konsumpcję o ponad 5% niezaleŜnie 
od tego, czy na pozostawionej w drzwiach kartce znajdowała się odpowiednia 
emotikonka. Byliśmy jednak zaskoczeni tym, jak wielki wpływ na badanych 
zuŜywających mało energii miało wzbogacenie informacji o wizerunek uśmiechniętej 
buźki. Podczas gdy w grupie, która otrzymała karteczki bez emotikonek zuŜycie 
energii wzrosło o 8,6%, gospodarstwa domowe, które otrzymały wiadomości z 
uśmiechniętymi buźkami nadal konsumowały energię na niskim poziomie. Wyniki 
tego badania demonstrują siłę, z jaką normy społeczne wpływają na zachowania ludzi, 
przyciągając je jak magnes, ale teŜ. pokazują, w jaki sposób moŜemy zmniejszyć 
prawdopodobieństwo wywołania skutku naszego komunikatu odwrotnego do 
zamierzonego w połowie populacji, która go otrzymuje. Weźmy inny przykład. 
Przypuśćmy, Ŝe do wiadomości publicznej dostaje się wewnętrzny raport pewnej 
duŜej firmy. Zawiera on informację o tym, Ŝe przeciętny pracownik korporacji 
spóźnia się do pracy w 5,3% przypadków. PoŜądanym efektem publikacji raportu 

byłaby prawdopodobnie zmiana zachowań tych, którzy wcześniej byli niepunktualni i 
dostosowanie się tych osób do powszechnie panującej normy. Ten medal ma jednak 
dwie strony - efektem niepoŜądanym byłaby jednoczesna niekorzystna zmiana 
zachowań pracowników dotychczas punktualnych. Z naszych badań jasno wynika, Ŝe 
ci, którzy mają skłonność do przychodzenia do pracy na czas, powinni być chwaleni 
za pozytywne zachowania i utrzymywani w przeświadczeniu, Ŝe punktualność jest w 
firmie bardzo ceniona. Osoby pracujące w sektorze usług społecznych równieŜ 
powinny zdać sobie sprawę ze znaczenia przekazywanych komunikatów. Na przykład, 
choć poziom absencji w szkole moŜe rosnąć, to nauczyciele powinni publicznie 
zwracać uwagę na fakt, Ŝe większość rodziców dba o to, by ich dzieci uczęszczały 
regularnie na lekcje i chwalić taką postawę, jednocześnie wyraŜając dezaprobatę dla 
niewielkiej liczby rodziców, którzy tego nie robią. ROZDZIAŁ 5 KIEDY- 
OFERUJĄC LUDZIOM WIĘCEJ - SPRAWIAMY, śE CHCĄ MNIEJ? Wszyscy 
znamy to uczucie. Zaczynamy pracę w nowej firmie i natychmiast zostajemy zasypani 
mnóstwem papierów, których wypełnienie wymaga podjęcia róŜnego rodzaju 
waŜnych decyzji. Dla wielu osób jedną z. nich jest decyzja o przystąpieniu do 
programu emerytalnego, w którym część zarobków jest przekazywana na fundusz 
inwestycyjny jako zabezpieczenie na przyszłość. Często mamy do wyboru tyle opcji, 
Ŝe nie wiemy, co będzie dla nas odpowiednie. Mimo licznych zachęt do przystąpienia 
do funduszu, w tym ulg podatkowych i współfinansowania składek przez pracodawcę, 
wiele osób nie decyduje się na skorzystanie z tej formy oszczędzania na starość. 
Dlaczego? Czy to moŜliwe, Ŝe organizacje nieświadomie zniechęcają ludzi, oferując 
zbyt wiele opcji?  



 

Psycholog Sheena Iyengar jest o tym przekonana. Razem z kilkoma 
współpracownikami przeanalizowała finansowane przez firmy programy emerytalne 
niemal 800 tysięcy pracowników, chcąc się dowiedzieć, czy poziom uczestnictwa jest 
uzaleŜniony od liczby oferowanych opcji. Rzeczywiście, badacze odkryli, Ŝe im 
więcej moŜliwości było do wyboru, tym mniej chętnie pracownie)' przystępowali do 
programu. Stwierdzili równieŜ, Ŝe na kaŜde dziesięć dodatkowych funduszy 
oferowanych w ramach programu poziom uczestnictwa spadał o prawie 2%. 
ZauwaŜyli na przykład, Ŝe kiedy do wyboru były tylko dwa fundusze, wówczas do 
programu emerytalnego przystępowało około 75% pracowników, lecz gdy oferowano 
59 funduszy, odsetek ten spadał do około 60%"'. Iyengar i socjolog Mark Lepper 
postanowili równieŜ zbadać, czy szkodliwy efekt oferowania zbyt duŜej liczby opcji 
występuje takŜe w innych sektorach, na przykład w branŜy spoŜywczej. W 
ekskluzywnym supermarkecie ustawili stoisko, na którym klienci mogli spróbować 
róŜnych dŜemów jednego producenta. W trakcie badania naukowcy zmieniali liczbę 
smaków dŜemu, tak Ŝe w danym momencie na stoisku było wystawionych mniej (6) 
lub więcej (24) rodzajów przetworów. Wyniki wskazują na wyraźną i zdumiewającą 
róŜnicę między tymi dwiema sytuacjami: tylko 3% klientów, którzy podeszli do 
stoiska z duŜą liczbą produktów kupowało ostatecznie jakikolwiek dŜem. z. kolei w 
grupie, która miała do czynienia z ograniczoną ofertą na zakup zdecydowało się aŜ 
30% osób11. Co się kryje za tym dziesięciokrotnym wzrostem sprzedaŜy? Badacze 
sugerują, Ŝe kiedy do wyboru jest bardzo duŜo moŜliwości, wtedy konsument moŜe 
uznać proces decyzyjny za frustrujący, prawdopodobnie właśnie ze względu na 
konieczność dokonania rozróŜnienia między tak wieloma opcjami. To moŜe 
poskutkować zniechęceniem oraz ogólnym zmniejszeniem motywacji i 
zainteresowania produktem. Nie inaczej jest w przypadku pro- gramów emerytalnych. 
Czy to oznacza, Ŝe oferowanie wielu odmian i opcji jest zawsze niewskazane? Zanim 
spróbujemy odpowiedzieć na to pytanie, zabierzemy cię do jednego z 

najwspanialszych sklepów ze słodyczami w całym Vancouyer, zwanego La Casa 
Gelato. MoŜna tam kupić lody i sorbet o kaŜdym smaku, jaki jesteś w stanie sobie 
wyobrazić, a takŜe o takich smakach, które nigdy nie przyszłyby ci do głowy. Firma, 
która rozpoczęła działalność w 1982 roku jako Sports and Pizza Bar w handlowej 
dzielnicy Vancouyer przekształciła się w coś, co jej właściciel - Yince Misceo - 
nazywa .lodowym rajem". Po wejściu do lokalu klient staje przed oszałamiającą paletą 
lodów o ponad dwustu smakach, w tym dzikich szparagów, fig i migdałów, octu 
balsamicznego, papryczek jalapeńo, czosnku, rozmarynu, mniszka lekarskiego i curry. 
Czy jednak w świetle badań naukowych, które opisaliśmy, Yince Misceo nie popełnia 
błędu, proponując klientom tak wiele odmian lodowych deserów? Właściciel lokalu 
najwyraźniej wyznaje filozofię, zgodnie z którą im więcej smaków zaoferuje 
nabywcom, tym więcej lodów  



 

uda mu się sprzedać, a sukces firmy wydaje się potwierdzać tę tezę. Po pierwsze, 
ogromna róŜnorodność smaków nadała lodziarni wielki rozgłos i stała się jej cechą 
wyróŜniającą. Po drugie, większość klientów delektuje się - dosłownie i w przenośni - 
procesem kosztowania róŜnych smaków i podejmowania decyzji o wyborze lodów, 
które chce kupić. Po trzecie, maksymalizacja liczby dostępnych opcji moŜe być 
szczególnie przydatna, kiedy klienci wiedzą dobrze, czego chcą i po prostu szukają 
firmy, która im to zaoferuje. Niewiele firm moŜe jednak poszczycić się tym, Ŝe hordy 
potencjalnych klientów dosłownie ślinią się na myśl o moŜliwości dokonania wyboru 
z szerokiej palety ich produktów i usług. Częściej nabywcy nie wiedzą dokładnie, 
czego chcą, dopóki nie przeanalizują dostępnej oferty. Dla większości przedsiębiorstw 
oznacza to, Ŝe nasycając rynek ogromną liczbą niepotrzebnych odmian produktów, 
nieumyślnie zmniejszają swoją sprzedaŜ i zyski. W takich przypadkach firma moŜe 
zwiększyć skłonność klienta do nabywania jej produktów i usług, analizując 
asortyment i wycofując z oferty zbędne lub mniej popularne wyroby. Istnieje wielu 
powaŜnych producentów róŜnych towarów konsumpcyjnych, którzy w ostatnich 
latach ograniczali liczbę proponowanych produktów, czasem w odpowiedzi na 
sprzeciwy klientów wobec zbyt rozbudowanego asortymentu. Jednym z przykładów 
jest firma Procter & Gamble, oferująca ogromne bogactwo produktów - od proszków 
do prania po leki. Kiedy zredukowano liczbę odmian szamponu head & Shoulders z 
oszałamiających 26 do „zaledwie" 15, sprzedaŜ natychmiast wzrosła o 10%11. Co to 
oznacza dla ciebie? ZałóŜmy, Ŝe pracujesz w organizacji, która sprzedaje wiele 
odmian jednego produktu. Choć w pierwszej chwili moŜe się to wydawać sprzeczne z 
intuicją, być moŜe warto rozwaŜyć zmniejszenie liczby towarów oferowanych przez 
twoją firmę, aby zwiększyć zainteresowanie całą ofertą. Takie podejście moŜe być 
szczególnie skuteczne w przypadku, gdy twoi klienci nie są do końca pewni, czego tak 
naprawdę chcą. Oczywiście, ograniczenie oferty moŜe pociągnąć za sobą dodatkowe 
korzyści, takie jak: zwiększenie dostępnej powierzchni magazynowej, ograniczenie 
kosztów zakupu surowców oraz redukcję kosztów przygotowania materiałów 
marketingowych i promocyjnych potrzebnych do zareklamowania mniejszej liczby 
wyrobów. Warto przeprowadzić analizę portfela produktów i zadać sobie pytanie: 
„Czy klienci, którzy nie są pewni swoich wymagań, rzeczywiście poszukają innych 
dostawców, jeśli ograniczymy asortyment produktów?" Wyniki omówionych badań 
nie są równieŜ bez znaczenia dla naszego Ŝycia prywatnego. UmoŜliwienie dziecku 
wyboru ksiąŜki, którą chciałoby przeczytać, lub potrawy, którą chciałoby zjeść na 
obiad, moŜe być bez wątpienia dobrym posunięciem, ale zbyt duŜa liczba moŜliwości 
moŜe być przytłaczająca i działać de motywująco. Stare powiedzenie głosi, Ŝe 
róŜnorodność nadaje Ŝyciu smak, lecz naukowcy dowodzą, iŜ zbyt duŜa 

róŜnorodność - tak samo jak zbyt duŜa ilość przyprawy w daniu - moŜe zepsuć efekt i 
zniweczyć wysiłki mające na celu przekonanie innych do naszych racji13.  



 

ROZDZIAŁ 6 KIEDY UPOMINEK STAJE SIĘ PROBLEMEM? Ozdobna papeteria. 
Długopis. Kosmetyczka. Pudełko czekoladek. Próbka perfum lub wody kolońskiej. 
Wymiana oleju. To przykłady oferowanych przez firmy darmowych produktów lub 
usług. Jako konsument prawdopodobnie nieraz dałeś się skusić iw zakup towaru, do 
którego był dołączony taki prezent. Czasem drobny upominek moŜe być czynnikiem 
decydującym o wyborze produktu konkretnej firmy. Jeśli jednak wszyscy lubią 
prezenty, to skąd podejrzenie, Ŝe ich wręczanie moŜe wywoływać skutki odwrotne do 
zamierzonych? Socjolog Priya Ragi Lubir chciała zbadać hipotezę, ze kiedy 
konsumentom oferuje się upominek w zamian za zakup produktu (produktu 
docelowego), wtedy postrzegana przez nich wartość i atrakcyjność samego prezentu 
gwałtownie maleje. Zasugerowała, Ŝe moŜe to być efektem dojścia konsumentów do 
wniosku, iŜ producent upominku nie oddawałby za darmo czegoś wartościowego. W 
rzeczywistości klienci mogą nawet zadać sobie pytanie: .Co jest nie lak z tym 
produktem?". Ludzie mogą na przykład uznać, ze produkt otrzymywany w upominku 
jest przestarzały albo niemodny, albo, Ŝe podaŜ znacznie przewyŜsza popyt i 
producent usiłuje po prostu opróŜnić magazyn. Aby sprawdzić, czy wartość 
przedmiotu rzeczywiście ulega zmniejszeniu, kiedy jest on oferowany jako bezpłatny 
upominek. Ragi Lubir pokazała badanym katalog sklepu wolnocłowego, w którym 
produktem docelowym był luksusowy alkohol, a upominkiem bransoletka z pereł. 
Jedna grupa uczestników została poproszona o ocenę atrakcyjności i wartości 
bransoletki jako bezpłatnego upominku, a druga jako niezaleŜnego produktu. Wyniki 
potwierdziły hipotezę: ludzie byli skłonni zapłacić średnio o 35% mniej za perłową 
bransoletkę, kiedy postrzegali ją jako darmowy dodatek do produktu docelowego, niŜ 
gdy oceniali ją jako samodzielny produkt14. Wynikają z tego potencjalnie negatywne 
konsekwencje dla firm, które promują pewne linie produktów, dodając do nich jako 
darmowe upominki wyroby lub usługi normalnie sprzedawane oddzielnie. Ragi Lubir 
sugeruje, Ŝe moŜliwym sposobem zabezpieczenia się przed niepoŜądanymi skutkami 
takiego działania jest informowanie lub przypominanie klientom o rzeczywistej 
wartości upominku. Na przykład wyobraź sobie, Ŝe pracujesz w firmie produkującej 
oprogramowanie. Jednym ze sposobów pozyskiwania nowych klientów jest 
oferowanie im jakiegoś programu, na przykład antywirusowego, jako upominku. 
JeŜeli będziesz o tym informował w reklamach i materiałach promocyjnych, ale nie 
zaznaczysz, jaką cenę klienci musieliby zapłacić, gdyby chcieli sami kupić ten 
produkt, to stracisz skuteczny sposób pozycjonowania swojej oferty jako wartościowej 
i godnej uwagi. W końcu, kiedy mówisz „darmowy", w kategoriach pienięŜnych 
znaczy to „wart 0 zł” - a przecieŜ nie chciałbyś, Ŝeby potencjalni klienci tak oceniali 
wartość twoich produktów. Nie powinieneś więc zachęcać klientów hasłem: 
„Otrzymasz darmowy program antywirusowy!", lecz  



 

„Otrzymasz za darmo program antywirusowy o wartości 500 zł!" Koncepcja 
wyceniania tego, co robisz, sprawdza się nie tylko w otoczeniu biznesowym. MoŜe 
być przydatna dla wszystkich, którzy usiłują wywierać wpływ na innych ludzi. 
MoŜesz na przykład powiedzieć koledze, Ŝe chętnie zostaniesz z nim o godzinę dłuŜej 
w pracy, Ŝeby pomóc mu skończyć waŜne zadanie, poniewaŜ wiesz, jak istotne jest 
ono dla jego kariery. W oczach kolegi wyceniasz swój czas, stosując strategię, która 
powinna być bardziej skuteczna niŜ zwykle milczenie. Podobnie, jeśli jesteś 
dyrektorem szkoły, przekonującym rodziców do skorzystania z bezpłatnych zajęć 
pozalekcyjnych, oferowanych przez twoją placówkę, to powinieneś w rozmowie z 
nimi podkreślić koszt podobnych zajęć organizowanych przez instytucje prywatne. W 

ten sposób nie tylko określisz wartość swojej oferty, ale prawdopodobnie zwiększysz 
takŜe zainteresowanie zajęciami. Wyniki tych badań mogą znaleźć zastosowanie nie 
tylko w biznesie i sektorze usług publicznych. Mogą równieŜ się przydać w Ŝyciu 
prywatnym. Znając je, mógłbyś na przykład spróbować przekonać swoich teściów, by 
przestali dawać ci bezpłatne rady, jeśli nie chcą, Ŝeby ich opinie uległy dewaluacji. 
ROZDZIAŁ 7 W JAKI SPOSÓB WPROWADZENIE DO OFERTY LEPSZEGO 
PRODUKTU MOśE ZWIĘKSZYĆ SPRZEDAś GORSZEGO? Kilka lat temu 
amerykańska firma handlująca sprzętem kuchennym, Williams- Sonoma, zaoferowała 
swoim klientom automat dopieczenia chleba, który był znacznie lepszy od innego 
urządzenia z jej oferty, cieszącego się wtedy największą popularnością. Jednak, gdy 
wprowadzano na rynek nowy produkt, sprzedaŜ dotychczasowego hitu wzrosła niemal 
dwukrotnie. Dlaczego? Williams-Sonoma to odnosząca wielkie sukcesy korporacja 
handlowa. Rozpoczęła działalność na przełomie lat 40. i 50. XX wieku, kiedy Chuck 
Williams, przedsiębiorca budowlany z Sonomy - miasteczka połoŜonego w Kalifornii 
- pojechał z parą przyjaciół do ParyŜa. Wtedy po raz pierwszy zobaczył francuskie 
specjalistyczne utensylia kuchenne - patelnie do omletów i formy do sufletów, które 
jakością i stylistyką przewyŜszały wszystko, co moŜna było kupić w Stanach 
Zjednoczonych. Voillá. tak się narodziła firma Williams-Sonoma Kitchcn Outlet. 
Rozwijała się bardzo szybko, otwierając coraz to nowe sklepy i uruchamiając 
sprzedaŜ wysyłkową. Dziś osiąga wraz ze swoimi spółkami zaleŜnymi roczne 
przychody ze sprzedaŜy przekraczające 3,5 miliarda dolarów. Część tej kwoty 
pochodzi ze sprzedaŜy urządzenia do pieczenia chleba, którego popularność wzrosła 
prawie dwukrotnie po wprowadzeniu do oferty ulepszonego, droŜszego modelu.  



 

Dlaczego? Według badacza ltamara Simonsona, kiedy konsument ma do wyboru kilka 
wariantów danego produktu, ma skłonność do faworyzowania rozwiązań 
kompromisowych - plasujących się między minimalnym poziomem zaspokojenia 
potrzeb a maksymalną kwotą przeznaczoną na zakup. Kiedy trzeba wybrać jeden z 
dwóch produktów, kompromis często polega na zakupie tańszego. Gdyby jednak 
dostępny był trzeci produkt, droŜszy od dwóch pozostałych, klient prawdopodobnie 
zrezygnowałby z taniego wyrobu, decydując się na zakup tego o umiarkowanej cenie. 
W przypadku automatów do pieczenia chleba sprzedawanych przez firmę Williams-
Sonoma wprowadzenie do oferty droŜszego urządzenia sprawiło, Ŝe konsumenci 
zaczęli postrzegać produkt, który wcześniej był najdroŜszy, jako mądrzejszą, bardziej 
ekonomiczną opcję w porównaniu z nowym automatem15. Jakie wnioski moŜemy 
wyciągnąć z tej historii? Powiedzmy, Ŝe jesteś właścicielem firmy lub menedŜerem 
odpowiedzialnym U sprzedaŜ całej gamy produktów i usług. Powinieneś zrozumieć, 
Ŝe najlepsze i najdroŜsze towary stanowią źródło dwojakich korzyści dla twojego 
przedsiębiorstwa. Po pierwsze, najdroŜsze produkty najwyŜszej jakości zaspokajają 
potrzeby pewnej niewielkiej grupy obecnych i potencjalnych klientów. W związku z 
tym twoja firma moŜe więcej zarobić, oferując je na rynku. Druga, mniej oczywista i 
często pomijana korzyść z oferowania ekskluzywnych towarów polega na tym, Ŝe w 
porównaniu z najlepszym i najdroŜszym modelem produktu model nieco gorszy i 
niewiele tańszy łatwiej moŜe zostać uznany za atrakcyjny cenowo. Zasada ta często 
nie jest w pełni wykorzystywana, na przykład w dobrze nam wszystkim znanym 
kontekście wyboru wina w barze lub restauracji. Znaczna liczba winiarni i restauracji 
umieszcza najdroŜsze wina na dole karty, mimo Ŝe wzrok klienta bardzo rzadko tam 
trafia podczas dokonywania wyboru. W niektórych lokalach najdroŜsze szampany są 
nawet ujęte w osobnym menu, w wyniku czego wina o umiarkowanych cenach nie są 
prezentowane jako .opcje kompromisowe" i wydają się klientom mniej atrakcyjne. 
Niewielka zmiana w układzie karty, polegająca na umieszczeniu najdroŜszych 

trunków na czele listy umoŜliwiłaby restauracjom i winiarniom wykorzystanie zasady 
kompromisu. Talu strategia moŜe się równieŜ sprawdzić w miejscu pracy. ZałóŜmy 
na przykład, Ŝe twoja firma postanowiła wysłać cię na konferencję, odbywającą się na 
luksusowym statku wycieczkowym, a ty chcesz koniecznie zamieszkać w kabinie z 
oknem. Zamiast po prostu poprosić menedŜera o zgodę na zarezerwowanie 
wymarzonego pokoju, powinieneś zarezerwować kabinę z oknem oraz dwa inne 
pomieszczenia - jedno tańsze, które nie będzie ci odpowiadało (na przykład 
wewnętrzną kabinę bez okna) oraz jedno droŜsze (na przykład kabinę z balkonem). 
Przedstawiając swoim przełoŜonym taki zestaw opcji do wyboru, zwiększysz 
prawdopodobieństwo zatwierdzenia tej, którą sam preferujesz.  



 

Strategia kompromisu nie odnosi się tylko do automatów do pieczenia chleba, 
alkoholu i noclegów. KaŜdy, kto oferuje swoim klientom duŜy wybór produktów lub 
usług moŜe się przekonać, Ŝe proponując w pierwszej kolejności droŜne towary, 
moŜe zwiększyć popularność produktów o umiarkowanych cenach. Trzeba jednak 
pamiętać, Ŝe zastosowanie tej techniki moŜe doprowadzić do spadku sprzedaŜy 
najdroŜszych towarów i skłonić do wycofania ich z oferty. Z wyników opisanych 
badań widać jednak, Ŝe jeślHimu zrezygnuje ze sprzedaŜy takiego towaru, nie 
zastępując go innym drogim produktem, moŜe to spowodować spadek popularności 
tańszych wyrobów i zapoczątkować elekt domina, którego skutkiem będzie 
zmniejszenie sprzedaŜy wszystkich produktów. MoŜe się wtedy okazać, Ŝe zamiast 
realizować strategię kompromisu, twoja firma wdroŜyła strategię kompromitacji. 
ROZDZIAŁ 8 CZY STRACH DZIAŁA MOTYWUJĄCO, CZY PARALIśUJĄCO? 
Trzydziesty drugi prezydent Stanów Zjednoczonych, Franklin Delano Rooscyclt, 
wypowiedział podczas swego inauguracyjnego wystąpienia słowa adresowane do 
zatroskanych, przygnębionych kryzysem Amerykanów: „Przede wszystkim chciałbym 
wyrazić przekonanie, Ŝe jedyną rzeczą, której musimy się bać, jest sam strach (...}, 
paraliŜujący wysiłki potrzebne do przekształcenia recesji w postęp*. Czy Rooscyclt 
miał rację? Czy w kontekście prób wpływania na ludzi strach paraliŜuje, jak 
zasugerował, czy raczej działa motywująco? Z badań wynika na ogół, Ŝe komunikaty 
wzbudzające strach zazwyczaj stymulują odbiorców do podjęcia działań mających na 
celu zmniejszenie zagroŜenia. Od tej ogólnej zasady jest jednak jeden wyjątek: kiedy 
wzbudzająca strach wiadomość opisuje zagroŜenie, lecz odbiorców nie informuje się 
o jednoznacznych, konkretnych i skutecznych sposobach zmniejszenia tego 
zagroŜenia, wtedy mogą oni radzić sobie ze strachem, .blokując" komunikat lub 
zaprzeczając, Ŝe odnosi się on do ich sytuacji. W konsekwencji odbiorcy rzeczywiście 
mogą zostać sparaliŜowani i nie podjąć Ŝadnych działań. Howard Lcycnthal i jego 
współpracownicy przeprowadzili badanie, w ramach którego studenci mieli przeczytać 
broszurę informacyjną na temat zagroŜeń wynikających z zakaŜenia tęŜcem. Istniały 
dwie wersje broszury: jedna wypełniona przeraŜającymi opisami konsekwencji 
zaraŜenia się chorobą, druga pozbawiona tych opisów. Niektórzy studenci dostali 
ponadto w załączeniu wskazówki, jak poddać się szczepieniu przeciwko tęŜcowi. 
Utworzono równieŜ grupę kontrolną, której członkowie nie dostali do przeczytania 
broszury, lecz zapoznali się ze wskazówkami dotyczącymi szczepień. Okazało się, Ŝe 
komunikat wywołujący największy strach skłaniał do podjęcia działań 
zapobiegawczych tylko te osoby,  



 

które otrzymały informację na temat szczepień i wiedziały, co naleŜy zrobić w celu 
ograniczenia ryzyka infekcji i zmniejszenia strachu przed tęŜcem "'. Wyniki te 
pozwoliły wyjaśnić, dlaczego komunikatom wywołującym strach powinny 
towarzyszyć konkretne wytyczne odnośnie działań słuŜącym jego zmniejszeniu: im 
wyraźniej ludzie widzą bchawioralne sposoby redukcji strachu, tym mniejsza jest 

potrzeba stosowania psychologicznych mechanizmów obronnych, takich jak 
zaprzeczenie. Wyniki te mogą znaleźć zastosowanie w biznesie i nie tylko. Na 
przykład kampanii reklamowej informującej potencjalnych klientów o zagroŜeniach, 
które moina usunąć za pomocą twoich produktów lub usług, powinien zawsze 
towarzyszyć czytelny i konkretny opis skutecznych działań prowadzących do 
zmniejszenia niebezpieczeństwa. Zwykle sianie paniki, w nadzici na wywołanie wiary 
w skuteczność twojego produktu, moŜe przynieść skutek odwrotny do zamierzonego, 
pogrąŜając klientów w bezczynności. RównieŜ w innych sytuacjach znajomość 
wyników tych badań moŜe być przydatna. Kiedy zauwaŜysz powaŜny problem w 
trakcie realizacji duŜego przedsięwzięcia w twojej firmie, wówczas do 
przeznaczonych dla kierownictwa informacji na ten temat powinieneś dołączyć 
przynajmniej jeden plan działań, które organizacja moŜe podjąć w celu uniknięcia 
potencjalnej katastrofy. Jeśli uznasz, Ŝe chcesz najpierw poinformować zarząd, a 
dopiero później opracować plan działań razem ze współpracownikami, to 
kierownictwo firmy moŜe zdąŜyć znaleźć sposób zablokowania komunikatu lub 
odmówić przyznania, Ŝe problem dotyczy tego konkretnego przedsięwzięcia. 
Pracownicy słuŜby zdrowia i sektora usług publicznych powinni być szczególnie 
świadomi wniosków płynących z tych badań. Lekarz usiłujący przekonać otyłego 
pacjenta do zrzucenia zbędnych kilogramów i zwiększenia aktywności fizycznej 
powinien zwrócić jego uwagę na potencjalne zagroŜenia związane z nadwagą, ale 
tylko wtedy, gdy zaraz potem poinformuje go wyraźnie o prostych sposobach 
odchudzania - na przykład o konkretnej die- cie lub określonym zestawie ćwiczeń 
fizycznych. Zwykłe stwierdzenie, Ŝe jeśli pacjent nie schudnie, to będzie naraŜony na 
większe ryzyko zachorowania na choroby serca i cukrzycę moŜe jedynie wywołać 
strach i doprowadzić do zaprzeczenia. Jeśli chodzi o usługi publiczne, to urzędnicy 
roztaczający ponure wizje skutków ryzykownych zachowań, takich jak palenie 
tytoniu, uprawianie seksu z przypadkowymi partnerami czy prowadzenie samochodu 
po pijanemu powinni pamiętać, Ŝe takie postępowanie moŜe być nieskuteczne, a 
nawet moŜe przynieść skutek odwrotny do zamierzonego, jeśli opisowi zagroŜeń nie 
będzie towarzyszył dobry plan działań. Być moŜe, biorąc pod uwagę konieczność 
łączenia komunikatów opisujących potencjalne zagroŜenia z wyraźnymi, łatwymi do 
wdroŜenia planami działań, wypowiedź Rooseycka naleŜałoby rozumieć następująco: 
„jedyną rzeczą, której musimy się bać, jest sam strach".  



 

ROZDZIAŁ 9 CZY MOśNA SIĘ NAUCZYĆ WYKONYWANIA 
PERSWAZYJNYCH RUCHÓW OD SZACHISTY? W kwietniu 2005 roku. mimo 
zdecydowanego sprzeciwu rządu Stanów Zjednoczonych, parlament pewnego 
suwerennego państwa zdecydowaną większością głosów przyznał obywatelstwo 
byłemu szachowemu mistrzowi świata - Btibbyemu Fischerowi, ukrywającemu się 
przed amerykańskim wymiarem sprawiedliwości. Który kraj postanowił się narazić na 
gniew najpotęŜniejszego światowego mocarstwa, aby udzielić schronienia wyjętemu 
spod prawa ekscentrykowi, otwarcie wypowiadającemu się w pochlebnym tonie na 
temat zamachowców z 11 września? Iran? Syria? MoŜe Korca Północna? śaden z tych 
krajów. Niemal jednogłośnej zgody na przyznanie Fischerowi obywatelstwa udzielił 
parlament Islandii, zazwyczaj będącej lojalnym sojusznikiem Stanów Zjednoczonych. 
Dlaczego spośród wszystkich państw świata to właśnie Islandia tak chętnie przyjęła 
Bobbycgo Fischera, mimo Ŝe ten - nie przejmując się sankcjami nałoŜonymi przez 
ONZ - rozegrał wcześniej na terytorium byłej Jugosławii mecz szachowy o puli 
nagród wynoszącej 5 milionów dolarów? Aby odpowiedzieć na to pytanie, musimy się 
cofnąć o ponad trzydzieści lat i przypomnieć sobie pewien pojedynek na wysokim 
szczeblu - rozegrany w 1972 roku mecz o szachowe mistrzostwo świata między 

Fischerem a broniącym tytułu Rosjaninem - Borysem Spawkim. śadna rozgrywka 
szachowa w historii nie cieszyła się większym zainteresowaniem na całym świecie, a 
sama gra zyskała wtedy ogromną popularność. Mecz rozegrany w okresie 
największego nasilenia zimnej wojny został nazwany szachowym meczem stulecia". Z 
typową dla siebie ekscentrycznością, Fischer zignorował ceremonię otwarcia. Przez 
kilka dni nie było wiadomo, czy pojedynek w ogóle się odbędzie, poniewaŜ władze 
Islandii miały problem ze spełnieniem licznych wymagań Fischera, jak na przykład 
Ŝądanie wprowadzenia zakazu transmitowania meczu przez telewizję czy Ŝądanie 
rrzydziestoprocentowego udziału we wpływach z biletów. Zachowanie Fischera było 
pełne sprzeczności, tak samo, jak jego kariera i cale Ŝycie. W końcu, po zaskakującym 
podwojeniu puli nagród oraz wielu namowach - takŜe ze strony amerykańskiego 
sekretarza stanu Henrycgo Kiwingera - Bobby Fischer poleciał do Europy i z 
łatwością pokonał Spawkiego. Do czasu zakończenia pojedynku pisały o nim 
wszystkie gazety w Islandii i poza jej granicami. Po latach władze tego kraju chętnie 
przyjęły kontrowersyjnego szachistę w poczet islandzkich obywateli, poniewaŜ - jak 
to ujął jeden z tamtejszych dziennikarzy - „umieścił on Islandię na mapie świata"". 
Najwyraźniej zostało to uznane za waŜny dar od Fischera dla Ŝyjącego wcześniej w 
izolacji narodu. Jego znaczenie było tak duŜe, Ŝe po trzydziestu latach Islandczycy 
wciąŜ pamiętali o długu wdzięczności wobec szachisty. Na przykład przedstawiciel 
islandzkiego ministerstwa  



 

spraw zagranicznych oświadczył, Ŝe Fischer „brał udział w szczególnym wydarzeniu, 
które miało miejsce w tym kraju ponad trzydzieści lat temu i o którym ludzie wciąŜ 
pamiętają". Według analizy przeprowadzonej przez BBC, Islandczycy „chętnie 
spłacili dług wdzięczności, oferując Fischerowi schronienie", mimo Ŝe wiele osób 
uwaŜało go za niesympatycznego. To zdarzenie świadczy o znaczeniu i 
uniwersalności reguły wzajemności, która obliguje nas do odpłacania innym za to, co 
sami dla nas zrobili. Reguła ta sprzyja uczciwości w codziennych interakcjach 
społecznych, kontaktach biznesowych i stosunkach prywatnych oraz pomaga w 
budowaniu zaufania. Dennis Rcgan przeprowadził klasyczne badanie zasady 
wzajemności. W ramach jego eksperymentu ludzie, którzy otrzymali niewielki, 
spontaniczny upominek w postaci puszki coca-coli od obcego człowieka imieniem 
Joe, kupowali od niego dwa razy więcej losów na loterię niŜ ci, którzy nie otrzymali 
upominku. Nie miał znaczenia fakt, Ŝe od momentu wręczenia upominku do chwili 
zwrócenia się z prośbą o zakup losów upływał pewien czas, ani to, Ŝe Joe nie 
wspominał o prezencie, namawiając do kupowania losów". Inny aspekt badania 
Regana wyjaśnia w pewnym stopniu, dlaczego władze Islandii czuły się zobligowane 
do odwzajemnienia przysługi, którą Fischer wyświadczył krajowi, mimo Ŝe jest on 
postacią bardzo kontrowersyjną. To ciekawe, lecz mimo wyników innych badań 
wskazujących na silny związek między lubieniem a uległością Regan odkrył, Ŝe ci, 
którzy otrzymali od Joe-go puszkę coli, kupowali losy bez względu na to, jak bardzo 
go lubili. Innymi słowy, naleŜący do grupy obdarowanych ludzie, którzy nie lubili 
chłopaka kupowali tyle samo losów, co osoby, które go lubiły. To pokazuje, Ŝe 
uczucie zadłuŜenia spowodowane regułą wzajemności przewaŜa nad uczuciem 
sympatii. Fakt, Ŝe zasada wzajemności działa tak silnie i dominuje nad uczuciem 
sympatii jest bardzo waŜny dla wszystkich, którzy chcą zwiększyć swoją siłę 
przekonywania. Powinien równieŜ zostać przychylnie przyjęty przez osoby, które 
zostały poproszone przez kogoś o wyświadczenie kłopotliwej lub kosztownej 
przysługi bez większych widoków na krótkookresową korzyść. Jako dobrze 
poinformowani i etyczni praktycy perswazji powinniśmy najpierw pomagać innym lub 
czynić ustępstwa na ich rzecz. Jeśli udzielimy pomocy koledze z zespołu, 

przyjacielowi lub znajomemu, będzie się on czuł zobowiązany do udzielenia nam 
pomocy lub wsparcia nas w przyszłości. Oferując pomoc szefowi, przedstawiamy się 
jako osoby chętne do współpracy, co moŜe zaprocentować, gdy będziemy w 
potrzebie. A menedŜer, który sam z siebie pozwala podwładnemu na wcześniejsze 
wyjście z pracy w związku z. wizytą u dentysty, inwestuje w pracownika, który w 
przyszłości poczuje potrzebę odwdzięczenia się za ten gest i zechce zostać dłuŜej w 
pracy, gdy będzie trzeba szybko skończyć jakieś waŜne zadanie.  



 

Kiedy musimy uŜyć perswazji w stosunku do kogoś i spowodować, by nam pomógł, 
często popełniamy błąd, zadając sobie pytanie: „Kto moŜe mi tutaj pomóc?". To 
dosyć krótkowzroczna strategia wywierania wpływu na ludzi, UwaŜamy, Ŝe bardziej 
skuteczne byłoby zadanie sobie pytania: „Komu ja mogę pomóc?" ze świadomością, 
Ŝe reguła wzajemności i zobowiązanie, które z niej wynika sprawią, iŜ późniejsze 
prośby o pomoc będą skuteczniejsze. JeŜeli zarządzanie polega na wykonywaniu 
zadań rękami innych ludzi, to zbudowana przez menedŜera sieć relacji ze 
zobowiązanymi kolegami, którzy otrzymali od niego przydatne informacje, uzyskali 
jakieś ustępstwa lub po prostu zostali Ŝyczliwie wysłuchani, moŜe postawić go w 
dobrej sytuacji. RównieŜ przyjaciele, sąsiedzi, partnerzy, a nawet dzieci będą 
prawdopodobnie lepiej reagowały na nasze prośby, jeśli najpierw coś dla nich 
zrobimy. Powinniśmy takŜe zauwaŜyć, Ŝe istnieje pewna szczególna grupa osób, w 
przypadku której niewielka przysługa moŜe wiele zdziałać - ludzie zajmujący się 
bezpośrednią obsługą klienta. Jeśli kiedykolwiek ci się zdarzyło, Ŝe twoja karta 
kredytowa została obciąŜona niewłaściwą kwotą, próbowałeś w ostatniej chwili 
zmienić rezerwację samolotu lub zwrócić cokolwiek w sklepie, prawdopodobnie 
przynajmniej raz. spotkałeś się z niezbyt pomocnym pracownikiem obsługi. Aby* 
zmniejszyć prawdopodobieństwo takich doświadczeń, spróbuj następującego chwytu: 
kiedy na początku rozmowy z. pracownikiem obsługi klienta zauwaŜysz, Ŝe jest on 
szczególnie przyjaźnie nastawiony, uprzejmy lub skłonny do współpracy - być moŜe 
zanim jeszcze wystąpisz z najtrudniejszą do zrealizowania prośbą - powiedz mu, Ŝe 
jesteś tak zadowolony z obsługi, Ŝe masz zamiar napisać list lub c-mail do jego 
przełoŜonego, aby opisać tę sytuację i pochwalić go. Po uzyskaniu nazwiska tej osoby 
oraz danych kontaktowych jej przełoŜonego moŜesz przedstawić swoją najbardziej 
skomplikowaną sprawę. (Jeśli rozmawiasz przez telefon, moŜesz teŜ powiedzieć, Ŝe 
jesteś tak zadowolony z obsługi, Ŝe masz zamiar poprosić o połączenie z przełoŜonym 
rozmówcy, by od razu wyrazić swoje zadowolenie). Choć na skuteczność tej strategii 
moŜe wpływać kilka mechanizmów psychologicznych, to najwaŜniejszym 
czynnikiem jest tu reguła wzajemności: obiecujesz, Ŝe wyświadczysz rozmówcy 
przysługę, więc on czuje się zobowiązany, Ŝeby się za nią odwdzięczyć. A poniewaŜ 
napisanie krótkiego c- maila do jego przełoŜonego nie powinno stanowić problemu, 
moŜesz więc uniknąć wikłania się w strate- giczną rozgrywkę szachową duŜego 
kalibru, z której obie strony mogą wyjść rozczarowane i sfrustrowane. Dopóki 
dotrzymujesz składanych obietnic, dopóty ta strategia powinna być etyczna i 
skuteczna. ROZDZIAŁ 10 KTÓRY ELEMENT WYPOSAśENIA BIURA MOśE 
ZWIĘKSZYĆ TWOJĄ SIŁĘ PRZEKONYWANIA?  



 

JeŜeli czytasz tę ksiąŜkę, siedząc przy biurku, przedmiot ten zapewne jest w zasięgu 
twojej ręki. Co to moŜe być? Spinacz do papieru? Pióro? Ołówek? Podkładka pod 
myszkę? Kątomierz? Kalendarz? Przycisk do papieru? Drukarka? Szuflady twojego 
biurka są pełne przydatnych przedmiotów. Który z nich moŜe zwiększyć siłę 
przekonywania? Socjolog Randy Garner zastanawiał się, czy małe, samoprzylepne 
karteczki w jaskrawych kolorach - najlepiej znane pod marką Post-it notes firmy 3M - 
mogą zwiększyć przychylność ludzi wobec wyraŜanych na piśmie próśb. W ramach 

intrygującego eksperymentu wysyłał do ludzi ankiety z prośbą o ich wypełnienie. 
KaŜdej ankiecie towarzyszyła (a) dodatkowa prośba o wypełnienie kwestionariusza, 
napisana odręcznie na samoprzylepnej karteczce przyklejonej do pisma przewodniego, 
albo (b) podobna prośba napisana odręcznie na samym piśmie przewodnim, albo (c) 
tylko pismo przewodnie. Mały Ŝółty prostokącik okazał się piorunująco skuteczny: 
wypełnione ankiety zwróciło 75% osób, które otrzymały pismo z przyklejoną 
karteczką, 48% osób, które otrzymały pismo z naniesioną na nie odręczną prośbą oraz 
36% osób z trzeciej grupy. Ale co było w istocie podstawową przyczyną tej 
skuteczności? Czy nie jest tak, Ŝe jaskrawy kolor karteczki po prostu przykuwa 
uwagę? Garner zadał sobie to samo pytanie. Aby na nie odpowiedzieć, wysłał kolejną 
partię ankiet. Tym razem część kwestionariuszy zaopatrzył w przyklejone karteczki z 
odręcznie napisaną prośbą o wypełnienie ankiety, część w puste karteczki, a trzecią 
część wysłał bez karteczek. Gdyby o skuteczności samoprzylepnych karteczek 
decydował tylko ich kolor, przyciągający uwagę ludzi do wyróŜnionego naklejką 
pisma, wyniki powinny być takie same w obydwóch grupach badanych, do których 
wysłano ankiety z karteczkami, Okazało się jednak, Ŝe jest inaczej. Karteczki z 
odręczną notatką pobiły konkurencję, generując wskaźnik odpowiedzi na poziomie 
69%, w porównaniu z 43% dla ankiet z pustą karteczką i 34% dla ankiet bez naklejki". 
jak zatem wyjaśnić fenomen skuteczności zapisanych naklejek Post-it? Choć trudno 
przypuszczać, by rozejrzenie się w poszukiwaniu karteczki, przyklejenie jej do 
dokumentu i napisanie kilku słów wymagało wielkiego wysiłku, Garner sugeruje, Ŝe 
ludzie doceniają dodatkowy wysiłek i osobiste zainteresowanie, którego wymaga 
odręczne napisanie prośby* i odczuwają potrzebę odwdzięczenia się za to poprzez jej 
spełnienie, Mimo wszystko wza- jemność jest społecznym spoiwem, które wiąŜe ludzi 
i sprawia, Ŝe trzymają się razem w relacjach współpracy - i moŜemy się załoŜyć, Ŝe 
jest to mocniejszy klej niŜ ten, którym jest pokryta jedna strona samoprzylepnej 
karteczki. W rzeczywistości dowody są jeszcze bardziej wymowne. Garner odkrył, Ŝe 
efektem umieszczenia samoprzylepnej karteczki ze spersonalizowaną notatką na 
ankiecie nie było tylko przekonanie większej liczby ludzi do wypełnienia i odesłania 
kwestionariusza: ci, którzy otrzymali ankiety z odręcznie napisaną prośbą zwracali je 
szybciej oraz dokładniej i  



 

staranniej odpowiadali na pytania. A kiedy badacz jeszcze bardziej spersonalizował 
prośbę, podpisując się swoimi inicjałami i dopisując: „Dziękuję!", wskaźnik 
odpowiedzi osiągnął jeszcze wyŜszy poziom. Ogólnie rzecz biorąc, badania te 
dostarczają cennych spostrzeŜeń dotyczących ludzkich zachowań: im bardziej 
spersonalizowaną jest prośba, tym większe jest prawdopodobieństwo, Ŝe zgodzisz 
sieją spełnić. Ściślej rzecz, bio-rąc, badania te pokazują, Ŝe w biurze, lokalnej 
społeczności, a nawet w domu spersonalizowaną prośba na samoprzylepnej karteczce 
moŜe zaakcentować znaczenie twoich raportów i komunikatów i uchronić je przed 
losem przysłowiowej igły w stogu siana, czyli zaginięciem w stercie innych raportów, 
pism listów zaprzątających uwagę odbiorców. Co więcej, wzrośnie równieŜ 
prawdopodobieństwo, Ŝe twoje prośby zostaną spełnione starannie i na czas. Jaki z 
tego morał? Jeśli zaczniesz wykorzystywać samoprzylepne karteczki ze 
spersonalizowanymi komunikatami w swoich próbach wywierania wpływu na ludzi, 
to nie tylko firma 3M na tym skorzysta. ROZDZIAŁ 11 DLACZEGO 
RESTAURACJE POWINNY SIĘ POZBYĆ KOSZYCZKÓW Z MIĘTÓWKAMI? O 
ile nie wybierasz się na polowanie na wampira, po mocno doprawionym czosnkiem 
posiłku w restauracji z zadowoleniem przyjmujesz takt, Ŝe przy wyjściu stoi 
koszyczek z miętówkami. Choć dzięki temu wychodzisz z lokalu z przyjemnie 
odświeŜonym oddechem, czy jest moŜliwe, Ŝe umieszczanie cukierków w tym 

miejscu moŜe wcale nie być przyjemne db właściciela restauracji oraz kelnerów? 
Wiele restauracji częstuje gości słodyczami w zupełnie inny, o wicie skuteczniejszy 
sposób: kelner podaje je w formie drobnego upominku na zakończenie posiłku. Nawet 
jeśli tym upominkiem jest tylko czekoladka lub inny cukierek zaserwowany na 
srebrnej tacce razem z rachunkiem, słodycze te mogą w istocie działać bardzo 
przekonująco na klientów. Psycholog Dayid Strohmetz i jego współpracownicy 
przeprowadzili eksperyment, mający na celu sprawdzenie wpływu (o ile taki 
występuje) słodkiego poczęstunku podanego po zakończeniu posiłku na wysokość 
napiwku. W pierwszej fazie eksperymentu kelnerzy podawali wraz z rachunkiem po 
jednym cukierku dla kaŜdego z gości siedzących przy stoliku. Jaka była wysokość 
napiwków w porównaniu z grupą kontrolną, w której klienci nie otrzymywali takiego 
poczęstunku? Badacze odkryli, Ŝe nastąpił niewielki wzrost wysokości napiwków o 
3,3%. W drugiej grupie kelnerzy podawali kaŜdemu z gości po dwa cukierki. Choć 
wartość upominku wzrosła zaledwie o kilka centów, napiwki były o 14,1% wyŜsze 
niŜ w grupie kontrolnej (nieobdarowanej słodyczami). Wszystko to było do 
przewidzenia, biorąc pod uwagę naszą wiedzę o działaniu reguły wzajemności - im 
więcej komuś damy, tym bardziej będzie się on czuł zobowiązany odwzajemnić 
przysługę. Ale jakie czynniki mogą  



 

zwiększyć do maksimum perswazyjność upominku lub przysługi? Wyniki badań 
przeprowadzonych w trzeciej grupie dostarczają odpowiedzi na to pytanie. W trzeciej 
grupie kelner najpierw podawał kaŜdemu z gości siedzących przy stole po jednym 
cukierku. Następnie odwracał się, sygnalizując zamiar odejścia. Zanim jednak oddalił 
się od stolika, odwracał się z powrotem do gości, sięgał do kieszeni i wyciągał po 
jeszcze jednym cukierku dla kaŜdej z osób, tak jakby chciał powiedzieć: „Ach, 
jesteście tak mili, Ŝe dam wam więcej cukierków!" Efekt? Wzrost wysokości 
napiwków o 23%**°. Wyniki tych badań sugerują istnienie trzech czynników, 
pozwalających spotęgować skuteczność upominku lub przysługi jako narzędzia 
wpływu oraz zwiększyć prawdopodobieństwo odwzajemnienia. Pierwszym 
czynnikiem jest postrzeganie upominku lub przysługi przez obdarowanego jako 
czegoś waŜnego. Podając gościom dwa cukierki zamiast jednego, moŜna było 
wywołać większy wzrost wysokości napiwków - o 14%, w porównaniu ze wzrostem o 
3,3%, Warto zaznaczyć, Ŝe .waŜny" wcale nie musi znaczyć „kosztowny". Dwa 
cukierki kosztują tak naprawdę parę groszy. Przede wszystkim jednak naleŜy zwrócić 
uwagę na pewien dodatkowy, bardzo istotny czynnik zaobserwowany w trzeciej 
grupie. Z ekonomicznego punktu widzenia upominek wręczany w drugiej grupie nie 
róŜnił niczym się od upominku wręczanego w trzeciej grupie. W obu przypadkach 
kelnerzy dawali gościom po dwa cukierki po zakończeniu posiłku. RóŜnica nie 
polegała więc na war- tości upominku, lecz na sposobię; jego wręczenia. To 
spostrzeŜenie pozwala wyodrębnić dwa dodatkowe czynniki, które zwiększają siłę 
przekonywania za pomocą upominków - to, czy upominek jest oczekiwany oraz to, 
czy jest spersonalizowany. Po wręczeniu cukierków i odwróceniu się kelnera od stołu 
badani naleŜący do trzeciej grupy prawdopodobnie dochodzili do wniosku, Ŝe na tym 
się kończy ich kontakt z obsługą, dlatego dodatkowy upominek był nieoczekiwany. 
Ponadto dzięki wraŜeniu, Ŝe kelner szczególnie polubił gości siedzących przy tym 
konkretnym stoliku drugi cukierek stawał się upominkiem spersonalizowanym. 
Oczywiście, gdyby kelnerzy zawsze wykorzystywali tę taktykę, byliby postrzegani 
przez gości restauracji jako nieuczciwi, a sama taktyka nie działałaby długo. Kiedy 
tylko goście zauwaŜyliby, Ŝe ten sam chwyt jest stosowany w stosunku do 
wszystkich, dodatkowy cukierek przestałby być postrzegany jako upominek waŜny, 
spersonalizowany i nieoczekiwany. Jego wręczenie zostałoby uznane za przebiegły 

trik i przyniosłoby skutki odwrotne do zamierzonych. MoŜliwe jest jednak 
wykorzystanie wyników tych badań w sposób etyczny. Aby się upewnić, Ŝe 
upominek, które wręczasz, lub przysługa, którą wyświadczasz, jest doceniana, 
poświęć trochę czasu na zdobycie informacji o tym, co byłoby dla odbiorcy naprawdę 
waŜne i nieoczekiwane oraz co mogłoby zostać uznane za wystarczająco 
spersonalizowane.  



 

Nawet, jeśli weźmiemy pod uwagę tylko wyniki uzyskane w dwóch pierwszych 
grupach, to zauwaŜymy, Ŝe restauracja, która umieszcza koszyczek z cukierkami przy 
drzwiach odbiera kelnerom moŜliwość wyraŜenia uznania dla gości oraz otrzymania 
podobnych wyrazów uznania w rewanŜu, bowiem nawet, jeśli koszt słodyczy jest 
niewielki, kelner moŜe za ich pomocą okazać gościom, jacy są dla niego waŜni. 
ROZDZIAŁ 12 CZY BRAK ZOBOWIĄZAŃ MOśE BYĆ NARZĘDZIEM 
WPŁYWU? Wcześniej pisaliśmy o tym, Ŝe większość hoteli realizujących programy 
wielokrotnego korzystania z ręczników nakłania gości do udziału w nich, 
przypominając im o potrzebie ochrony środowiska. Niektóre hotele poszły jednak o 
krok dalej, tworząc za pomocą swoich apeli atmosferę współpracy: oferują pewną 
zachętę do przyłączenia się do programu. Zawierające taką zachętę kartki informują 
gości, Ŝe jeśli wykorzystają ponownie swoje ręcz- niki, to hotel przekaŜe jakąś część 
zaoszczędzonych w ten sposób pieniędzy na konto organizacji pozarządowej, 
zajmującej się ochroną środowiska. Łatwo się domyślić, dlaczego projektanci tych 
kartek uwaŜają, Ŝe laka zachęta okaŜe się skuteczna. Większość z nas intuicyjnie 
czuje, Ŝe tego rodzaju bodźce działają efektywnie: obietnica lodów skłania dzieci do 
posprzątania pokoju, za pomocą podanych w odpowiednim momencie smakołyków 
moŜna nauczyć nowych sztuczek nawet starego psa, a perspektywa wypłaty 
skutecznie ogranicza liczbę dni, w których - przed wstaniem z łóŜka - przedłuŜamy 
drzemkę w nieskończoność. Choć zachęta w postaci obietnicy przekazania pieniędzy 
na konto fundacji nie wiąŜe się z Ŝadnymi bezpośrednimi korzyściami dla gości, to 
wciąŜ wydaje się prawdopodobne, Ŝe byliby oni zmotywowani do wzięcia udziału w 
programie ze względu na dodatkową korzyść dla środowiska. Ale czy to naprawdę 
działa? Aby to sprawdzić, dwóch z nas przeprowadziło kolejne badanie w tym samym 
hotelu. Tym razem w niektórych pokojach umieściliśmy kartki nakłaniające do 
wielokrotnego korzystania z ręczników, zawierające standardowy apel o ochronę 
środowiska, a winnych kartki z prośbą o współpracę i zachętą w postaci obietnicy 
przekazania pieniędzy na rzecz organizacji pro- ekologicznej. Kiedy 
przeanalizowaliśmy zebrane dane, odkryliśmy, Ŝe nowy apel nie spowodował 
zwiększenia uczestnictwa w programie w stosunku do standardowego komunikatu. 
Dlaczego? Mimo występowania czynników, które mogłyby działać na korzyść takiego 
podejścia, istnieje jednak waŜna przyczyna, dla której w komunikacie musi nastąpić 
mała zmiana, aby stał się on bardziej przekonujący niŜ komunikat standardowy. W 
końcu społeczne zobowiązanie do współpracy z kimś, kto oferuje ci coś tylko pod 
warunkiem, Ŝe najpierw sam coś zrobisz, jest niewielkie. Tego rodzaju wymiana jest 
prostą transakcją. Z drugiej strony istnieje bardzo silne zobowiązanie społeczne, 
wynikające z reguły wzajemności i potrzeby odwzajemnienia  



 

wyświadczonej przysługi. Nie więc dziwnego, Ŝe apel o współpracę poparty obietnicą 
wpłaty pieniędzy na konto fundacji nie był bardziej przekonujący niŜ apel 
standardowy - nie wywoływał społecznego zobowiązania do spełnienia prośby, 
poniewaŜ hotel nie uczynił pierwszego kroku. Wynika % tego, Ŝe sama koncepcja 
zastosowania kartek z motywującym do współpracy bodźcem mogła być dobra, lecz 
niewłaściwa była kolejność działań. Biorąc pod uwagę naszą wiedzę na temat 
działania zasady wzajemności, być moŜe skuteczniejszym sposobem zwiększenia 

uczestnictwa w programie ochrony środowiska byłoby odwrócenie kolejności 
przysług - innymi słowy, hotel powinien najpierw przekazać darowiznę bez Ŝadnych 
zobowiązań, a następnie, poprosić gości o udział w programie poprzez ponowne 
wykorzystanie ręczników, ta hipoteza zaowocowała stworzeniem trzeciego 
komunikatu, który został poddany badaniu. Trzeci komunikat był podobny do tego, 
który zawierał motywującą obietnicę w tym sensie, Ŝe w nim równieŜ wspominano o 
darowiźnie na rzecz pozarządowej organizacji działającej na rzecz ochrony 
środowiska. Zamiast jednak obiecywać przekazanie darowizny pod warunkiem, Ŝe 
gość wykona pierwszy krok w tym kierunku, komunikat stwierdzał, Ŝe hotel juŜ 
przekazał pieniądze na rzecz organizacji w imieniu swoich gości. Na końcu 
znajdowała się prośba o odwzajemnienie tego gestu poprzez ponowne wykorzystanie 
ręczników w czasie pobytu. Wynik był imponujący: komunikat wykorzystujący 
zasadę wzajemności spowodował zwiększenie stopnia ponownego wykorzystania 
ręczników o 45% w stosunku do komunikatu zawierającego samą obietnicę'1. Ten 
wynik wydaje się szczególnie interesujący, jeśli weźmiemy pod uwagę, Ŝe te dwa 
apele miały niemal taką samą treść, choć przekazywały zupełnie róŜne komunikaty. 
Wprawdzie obydwa zawierały informację o tym, Ŝe hotel przekazuje darowiznę na 
rzecz organizacji proekologicznej, jednak komunikat oparty na zasadzie wzajemności 
informował, iŜ hotel zapoczątkował juŜ wspólne działania, a zatem wykorzystywał 
siłę wzajemności i społecznego zobowiązania do nakłonienia gości do współpracy. 
Razem zdanymi pochodzącymi z innych badań, wyniki te dają jasno do zrozumienia, 
Ŝe kiedy próbujemy skłonić innych ludzi - współ pracowników, klientów, studentów 
czy znajomych - do współpracy, wówczas powinniśmy oferować im pomoc szczerze i 
całkowicie bezinteresownie. Nawiązując w ten sposób potencjalną relację współpracy, 
nie tylko zwiększamy szansę na uzyskanie pomocy, ale teŜ nabieramy pewności, Ŝe 
współpraca ta będzie oparta na solidnym fundamencie wzajemnej wdzięczności, a nie 
na znacznie słabszym systemie zachęt. Odkrywamy równieŜ, Ŝe takie podejście jest 
bardziej długookresowe. W przeciwnym wypadku w momencie, w którym dany 
czynnik motywujący  



 

przestanie działać lub straci na atrakcyjności, kruchy fundament współpracy moŜe się 
załamać, a wzniesiony z trudem most porozumienia moŜe runąć w przepaść. 
ROZDZIAŁ 13 CZY PRZYSŁUGI SĄ JAK CHLEB, CZY JAK WINO? W kilku 
poprzednich rozdziałach przedstawiliśmy dowody na to, Ŝe ofiarując komuś 
upominek, świadcząc usługę albo oddając przysługę, wzbudzamy u odbiorcy poczucie 
społecznego zobowiązania do odwdzięczenia się. NiezaleŜnie od tego, czy chodzi o 
udostępnienie przydatnych informacji, udzielenie pomocy koledze, przyklejenie 
samoprzylepnej karteczki ze spersonalizowaną notatką na adresowanej do kogoś 
prośbie, czy - jak w przypadku Bobbycgo Fischera - o umieszczenie całego kraju na 
mapie świata, powstaje społeczne zobowiązanie, by odwzajemnić się darczyńcy 
podobną przysługą. Ale co się dzieje z perswazyjnością tych upominków i przysług w 
miarę upływu czasu? Czy przysługi są jak chleb - czerstwieją w świadomości 
odbiorców i tracą na wartości? Czy teŜ bardziej przypominają wino, które z wiekiem 
staje się coraz lepsze i zyskuje na wartości? Według badacza Francisa Flynna 
odpowiedz na to pytanie jest uzaleŜniona ixi tego, czy dana osoba wyświadczyła 
przysługę, czy ją otrzymała. Flynn przeprowadził badanie wśród pracowników działu 
obsługi klienta pewnych amerykańskich linii lotniczych. W tym konkretnym 
kontekście biznesowym współpracownicy często świadczą sobie przysługi, 
zamieniając się dyŜurami. Badacz poprosił połowę pracowników o to, by 
przypomniała sobie, kiedy ostatnio oddała przysługę współpracownikowi, a drugą 
połowę o to. by przypomniała sobie, kiedy ostatnio ktoś inny wyświadczył jej 

przysługę. Wszyscy pracownicy objęci badaniem mieli następnie oszacować 
postrzeganą wartość przysługi i określić jak dawno temu została ona wyświadczona. 
Ujawniono, Ŝe odbiorcy uwaŜali przysługę za bardziej wartościową bezpośrednio po 
jej wy świadczeniu, lecz z czasem jej wartość malała. Tymczasem w przypadku osób 
oddających przysługę było odwrotnie: bezpośrednio po wyświadczeniu przypisywano 
jej niewielką wartość, która rosła wraz z upływem czasu1*'. MoŜliwe, Ŝe w miarę 
upływu czasu wspomnienie zdarzenia ulega zatarciu, a poniewaŜ ludzie mają 
skłonność do postrzegania siebie w najlepszym moŜliwym świetle, więc osoby 
obdarowane przysługą mogą myśleć, Ŝe wcale nie potrzebowały zbyt duŜej pomocy, 
podczas gdy osoby wyświadczające przysługę mogą być przekonane, Ŝe zrobiły coś 
wyjątkowego. Wyniki te wiele mówią o skuteczności naszych prób wpływania na 
innych w miejscu pracy i poza nim. JeŜeli wyświadczyłeś przysługę koledze lub 
znajomemu, osoba ta będzie odczuwała najsilniejszą potrzebę odwzajemnienia się w 
krótkim okresie po wyświadczeniu przysługi. JeŜeli jednak sam skorzystałeś z czyjejś 
uprzejmości, to musisz pamiętać o tym,  



 

Ŝe osoby w twoim połoŜeniu mają skłonność do pomniejszania znaczenia przysługi w 
miarę upływu czasu. Jeśli nie będziesz w stanie docenić pełnej jej wartości po kilku 
tygodniach, miesiącach, a nawet latach, to moŜe to destruktywnie wpłynąć na twoje 
relacje z osobą, która tę przysługę wyświadczyła. JeŜeli sam ją komuś oddałeś, 
moŜesz źle pomyśleć o odbiorcy, niezbyt kwapiącym się do odwzajemnienia 
uprzejmości. Co więc moŜna zrobić w celu zmaksymalizowania wartości oddawanej 
komuś przysługi, jeŜeli wartość ta moŜe z czasem się zmniejszyć w oczach odbiorcy? 
Jednym ze sposobów moŜe być podkreślenie wartości przysługi w momencie jej 
świadczenia, na przykład słowami: „Cieszę się, Ŝe mogę ci pomóc, poniewaŜ wiem, 
Ŝe gdybyśmy byli w odwrotnej sytuacji, bez wahania zrobiłbyś to samo dla mnie". 
Druga, nieco ryzykowniej sza strategia moŜe polegać na przypomnieniu odbiorcy 
przysługi o jej wartości w pewnym momencie w przyszłości, w którym chcielibyśmy, 
aby osoba ta się odwdzięczyła. Oczywiście, w takiej sytuacji trzeba bardzo ostroŜnie 
dobierać słowa. Mówiąc: „Pamiętasz, jak ci pomogłem kilka tygodni temu? Czas się 
odwdzięczyć, koleś!" niewiele wskórasz. Jednak delikatne przypomnienie, na 
przykład słowami: „Czy raport, który ci przysłałem, okazał się przydatny?", moŜe 
znacznie zwiększyć skuteczność następującej po nim prośby. Choć nie istnieje 
uniwersalna metoda wpływania na innych, sprawdzająca się wc wszystkich 
moŜliwych sytuacjach, jesteśmy pewni, Ŝe zrozumienie wszystkich czynników 
wpływających na postrzeganie wartości przysługi jest dobrym punktem wyjścia. A 
jeśli wszytko inne zawiedzie, to pamiętaj o jednej prostej zasadzie wymieniania 
przysług: tak samo, jak za pomocą miodu jesteś w stanie złapać więcej much niŜ za 
pomocą octu, tak za pomocą butelki szlachetnego wina zyskasz więcej przysług, niŜ 
za pomocą kilkudniowego bochenka chleba. ROZDZIAŁ 14 JAK DALEKO MOśNA 
ZAJŚĆ, TRZYMAJĄC STOPĘ W DRZWIACH? Wyobraź sobie, Ŝe twój dom jest 
usytuowany w bogatej, pięknej dzielnicy, której mieszkańcy szczycą się 
wypielęgnowanymi Ŝywopłotami, idealnie przystrzyŜonymi trawnikami i świeŜo 
pomalowanymi białą farbą parkanami. Pośrednicy nie mają zazwyczaj Ŝadnych 
problemów ze sprzedaŜą domów połoŜonych w takiej okolicy, a nawet dysponują 
listą osób oczekujących na okazję zakupu tak atrakcyjnej nieruchomości. Wyobraź 
sobie równieŜ, Ŝe pewnego dnia do twoich drzwi puka przedstawiciel lokalnego 
Stowarzyszenia na rzecz Bezpiecznego Ruchu Drogowego i pyta, czy zgodziłbyś się 
wesprzeć organizowaną przez to stowarzyszenie nową kampanię społeczną, 
umieszczając na trawniku przed domem ogromną, szpetną tablicę z hasłem: JEDŹ 
OSTROśNIE!". Jego zapewnienie, zenie będzie  



 

się to wiązało z Ŝadnym wysiłkiem, poniewaŜ tablica zostanie ustawiona przez 
wynajętych robotników, nie zwiększa raczej twojego entuzjazmu dla tego 
przedsięwzięcia. Jak sądzisz, jak wiele osób zgodziłoby się spełnić taką prośbę? 
Zgodnie z wynikami eksperymentu przeprowadzonego przez, psychologów 
społecznych Jonathana Frccdmana i Scotta Frasera, 17% właścicieli domów 
połoŜonych w ekskluzywnej dzielnicy podobnej do tej, którą opisaliśmy powyŜej, 
zgodziło się na umieszczenie tablicy w ogródku. Zdumiewające jednak, Ŝe w innej 
grupie badanych udało się uzyskać zgodę aŜ 76% osób dzięki pozornie nieistotnej 
zmianie warunków eksperymentu. Na czym polegała ta zmiana i jakie wnioski 
dotyczące skutecznego wpływania na innych moŜemy wyciągnąć z tego 
doświadczenia? Dwa tygodnie przed właściwym badaniem asystent naukowców 
odwiedził osoby naleŜące do drugiej grupy i zapytał kaŜdą z nich, czy zgodziłaby się 
umieścić w oknie swojego domu stosunkowo mało rzucającą się w oczy plakietkę z 
napisem: „BADŹ BEZPIECZNYM KIEROWCĄ!". PoniewaŜ była to niezbyt 
kłopotliwa prośba, niemal wszyscy badani zgodzili się ją spełnić. Dwa tygodnie 
później, kiedy inna osoba przyszła do nich z prośbą o zgodę na umieszczenie 
obskurnej tablicy na idealnie wypielęgnowany m trawniku, byli bardziej skłonni do 
współpracy. Dlaczego jednak dodatkowa, skromna prośba - będąca kwintesencją 
techniki określanej przez naukowców mianem „techniki stopy w drzwiach" — 
spowodowała tak zdumiewający wzrost przychylności wobec znacznie 
powaŜniejszych Ŝądań badaczy? Wygląda na to, Ŝe po spełnieniu małej prośby badani 
zaczęli postrzegać siebie jako zaangaŜowanych w słuszną sprawę, jaką jest 
nakłanianie ludzi do bezpiecznego prowadzenia pojazdów. Kiedy te same osoby po 
kilku tygodniach zostały poproszone o większe zaangaŜowanie, miały motywację, by 
działać zgodnie z tym wyobraŜeniem o sobie, Ŝe są aktywnymi obywatelami. 
Technika stopy w drzwiach znajduje niezliczone zastosowania, między innymi w 
sprzedaŜy. Ni przykład pewien sprytny ekspert od sprzedaŜy mówi tak: .Ogólnie 
rzecz biorąc, chodzi o to, Ŝeby otworzyć drogę do duŜej sprzedaŜy za pomocą małego 
zamówienia. (...) Patrzcie na to w ten sposób: kiedy człowiek podpisze zamówienie na 
wasz towar nawet jeśli zysk będzie tak niewielki, ze z trudem zrekompensuje czas i 
wysiłek związany z nakłonieniem go do zakupu - nie będzie juŜ klientem 
potencjalnym. Będzie klientem"4. W sytuacjach, w których firmy mają problemy z 
nakłonieniem odbiorców nawet do niewielkiego, początkowego zakupu, strategię 
opartą na zaangaŜowaniu i konsekwencji moŜna stosować winny sposób. Na przykład 
potencjalni klienci, którzy nie są chętni do korzystania z twoich usług, mogą nabrać 
ochoty, gdy najpierw wystąpisz z małą prośbą, proponując chociaŜby krótkie, 
dziesięciominutowe spotkanie. Podobnie dział badań rynkowych moŜe skuteczniej 
skłonić ludzi do udzielenia odpowiedzi na ogromną liczbę pytań, prosząc ich najpierw 
o udział w krótkiej ankiecie. W rzeczywistości  



 

Frccdman i Fraser przeprowadzili równieŜ inny eksperyment, którego wyniki 
potwierdzają prawdziwość powyŜszego stwierdzenia: W jego ramach asystent 
badaczy dzwonił do właścicieli domów i prosił ich o udział w pewnym fikcyjnym 
badaniu dotyczącym stylu Ŝycia. Przedstawiał swą prośbę następującymi słowami: 
.Badanie będzie polegało na tym, ze pewnego ranka do Państwa domu przyjdzie 
pięciu lub sześciu męŜczyzn naleŜących do naszego zespołu i przez dwie godziny 
będzie inwentaryzowało i klasyfikowało posiadane przez państwa przedmioty 
codziennego uŜytku. Naszym pracownikom naleŜy zapewnić swobodny dostęp do 
wszystkich szal i schowków. Zebrane w ten sposób informacje zostaną wykorzystane 
przy opracowywaniu naszego poradnika zatytułowanego „The Guide". W reakcji na tę 
bardzo daleko idącą prośbę aŜ 22% właścicieli domów zgodziło się na wpuszczenie 

badaczy. Wynik ten jest zupełnie zdumiewający, biorąc pod uwagę, Ŝe w normalnych 
okolicznościach do przeprowadzenia tak dokładnej inspekcji potrzebny jest sądowy 
nakaz przeszukania! Tymczasem trzy dni wcześniej eksperymentatorzy skontaktowali 
się z członkami drugiej grupy badanych. Przedstawiając im duŜo skromniejszą prośbę, 
na której spełnienie zgodziła się znaczna większość osób. Mówili: .Dzwonimy do 
Państwa z prośbą o udzielenie odpowiedzi na kilka pytań dotyczących uŜywanych 
przez państwa przedmiotów codziennego uŜytku. Informacje te zostaną wykorzystane 
przy opracowywaniu naszego poradnika zatytułowanego »The Guide 



 

wykonywać coraz trudniejsze ćwiczenia. Konfucjusz powiedział: .Daleka podróŜ 
zaczyna się od jednego kroku". Nie ma lepszego sposobu, niŜ stopa w drzwiach, by 
wreszcie wstać z kanapy i ruszyć w drogę. ROZDZIAŁ 15 JAK ZOSTAĆ 
MISTRZEM JEDI SPOŁECZNEGO WPŁYWU? Dawno, dawno temu (a konkretnie 
ćwierć wieku temu), w odległej galaktyce Luke Skywalker osiągnął mistrzostwo w 
wywieraniu wpływu: przekonał Dartha Vadera, by ten zwrócił się przeciwko złemu 
imperatorowi, ocalając własne Ŝycie i przywracając pokój i nadzieję galaktyce. Jaką 
regułą wpływu społecznego posłuŜył się Skywalker, by zagwarantować spełnienie 
swej prośby i w jaki sposób zasada ta moŜe wspomóc twoje wysiłki prowadzące do 
zajęcia pozycji mistrza w twej branŜy? W filmie Powrót Jedi, będącym ostatnią 
częścią cyklu Gwiezdnych Wojen, znajduje się scena, w której Luke Skywalker 
zwraca się do Dartha Vadera słowami: „Wiem, Ŝe wciąŜ jest w tobie dobro. Jest w 
tobie dobro, czuję to'. Czy to moŜliwe, Ŝe te proste słowa przekonały Yadera do 
przejścia na jasną stronę Mocy, albo przynajmniej zasiały w jego umyśle ziarno 
wątpliwości? Kiedy przyjrzymy się wynikom badań psychologicznych, to 
zrozumiemy, Ŝe na to pytanie naleŜy odpowiedzieć twierdząco. Strategia wyraŜona za 
pomocą tych słów, znana jako .technika etykietowania , polega na przypisywaniu 
pewnych cech, postaw, poglądów lub tym podobnych etykiet innym ludziom oraz 
późniejszym wyraŜaniu próśb, których spełnienie byłoby dowodem zgodności 
postępowania z nadaną etykietą. Działanie tej techniki zademonstrowali bardzo 
skutecznie badacze Alice lybout i Richard Yalch. pokazując, w jaki sposób moŜna ją 
wykorzystać do zwiększenia prawdopodobieństwa, Ŝe ludzie pójdą do urn w dniu wy-
Kirów, W tym celu przeprowadzili wywiady z duŜą liczbą osób uprawnionych do 
glosowania, mówiąc połowie z nich (ludziom losowo wybranym), Ŝe na podstawie 
udzielonych odpowiedzi moŜna ich określić jako .ponadprzeciętnie aktywnych 
obywateli, którzy chętnie głosują i biorą udział w Ŝyciu politycznym". Druga połowa 
badanych została poinformowana, Ŝe ich zainteresowania, przekonania i zachowania 
w sferze polityki moŜna uznać za przeciętne. Respondenci, którym przypięto etykietę 
chętnie głosujących, aktywnych w sferze publicznej ludzi, zaczęli postrzegać siebie 
jako lepszych obywateli niŜ ci, którzy zostali uznani za przeciętnych, a ponadto byli o 
15% bardziej skłonni do wzięcia udziału w wyborach zaplanowanych na następny 
tydzień3*. Oczywiście, zastosowanie techniki etykietowania nie jest ograniczone do 
kampanii pol i tycznych, mających na celu wybór kolejnego przywódcy państwa czy - 
jak w przypadku Luke'a Skywalkera - detronizację tyrana. Istnieje wicie sposobów jej 
wykorzystania w biznesie i innych dziedzinach. Przypuśćmy, Ŝe ktoś w twoim zespole 
zmaga się z  



 

przedsięwzięciem, które mu powierzyłeś. Być moŜe traci wiarę w swe zdolności i 
pewność, Ŝe potrafi dobrze wywiązać się z zadania. JeŜeli nadal wierzysz, Ŝe 
człowiek ten jest wstanie zrobić to, czego od niego wymagasz, to powinieneś mu 
przypomnieć, jak bardzo jest pracowity i wytrwały. Mógłbyś nawet wskazać 
przykłady podobnych przedsięwzięć, w których odnosił sukcesy w przeszłości. 
Nauczyciele, trenerzy i rodzice mogą wykorzystywać technikę etykietowania do 

kształtowania poŜądanych zachowań poprzez zwracanie uwagi podopiecznym, ze 
uwaŜają ich za ludzi, którzy potrafią świetnie sobie radzić z konkretnymi 
wyzwaniami. Technika ta działa równie skutecznie na dorosłych, jak i na dzieci. Na 
przykład badanie, które jeden z nas przeprowadził wspólnie z. kilkoma kolegami 
wykazało, Ŝe kiedy nauczyciele mówią dzieciom, iŜ sprawiają wraŜenie uczniów 
dbających o ładny charakter pisma, podopieczni spędzają więcej czasu na ćwiczeniu 
pisania, nawet jeśli nikt ich nie obserwuje''. Relacje firmy z jej klientami równieŜ 
mogą ulec wzmocnieniu dzięki zastosowaniu tej techniki. Być moŜe zetknąłeś się z 
pewnym jej wariantem na pokładzie samolotu, kiedy stewardesa zwróciła się do 
pasaŜerów słowami: .Wiemy, jak wiele linii lotniczych mają Państwo do wyboru, 
dlatego dziękujemy, Ŝe wybrali Państwo właśnie nasza firmę". W ten sposób personel 
dyskretnie przypomina, Ŝe wybrałeś ich ofertę spośród wielu innych nie bez 
przyczyny. Otrzymawszy etykietę osób przekonanych o zaletach danych linii 
lotniczych, pasaŜerowie powinni zacząć postrzegać siebie jako jeszcze bardziej 
przeświadczonych o słuszności swego wyboru (i wyjątkowości linii). Podobnie 
moŜesz wykorzystać tę technikę do przypomnienia klientom, Ŝe ich decyzja o 
nawiązaniu współpracy z twoją firmą dowodzi ich zaufania dla twojej organizacji i dla 
ciebie oraz Ŝe doceniasz to zaufanie i na pewno go nie zawiedziesz. Pamiętaj jednak, 
Ŝe stosując strategie wpływu, bardzo łatwo moŜna przejść na ciemną stronę Mocy. a 
zatem technika etykietowania (oraz wszystkie inne strategie perswazji) powinna być 
wykorzystywana w sposób etyczny - tylko wtedy, gdy przypisywana cecha, postawa, 
przekonanie lub inna etykieta rzeczywiście odzwierciedla faktyczne predyspozycje, 
doświadczenia lub cechy osobowości odbiorcy. Wiemy jednak, Ŝe nawet nie 
pomyślałbyś o wykorzystaniu tej strategii w sposób nieetyczny. PrzecieŜ czujemy, Ŝe 
jest w tobie dobro. ROZDZIAŁ 16 W JAKI SPOSÓB PROSTE PYTANIE MOśE 
DRASTYCZNIE ZWIĘKSZYĆ POPARCIE DLA CIEBIE ITWOICH IDCI? KaŜdy 
polityk potwierdzi, Ŝe w okresie przedwyborczym kandydaci znajdują się pod 
olbrzymią presją, by znaleźć sposób na przekonanie elektoratu o swoich zaletach oraz 
na przyciągnięcie wyborców do urn w dniu wyborów. ZwaŜywszy, Ŝe - przynajmniej 
w Stanach Zjednoczonych - niektóre sztaby przeznaczają coraz więcej pieniędzy na 
telewizyjne  



 

reklamówki, rozsyłane pocztą materiały i zwiększenie obecności kandydatów w 
mediach, naprawdę sprytny polityk, a zatem najbardziej prawdopodobny zwycięzca, 
powinien umieć wykorzystać osiągnięcia nauki o perswazji, a nie tylko sztukę 
przekonywania innych. Przykład rozstrzygniętych zaledwie 537 glosami wyborów 
prezydenckich, które odbyły się w 2000 roku w Stanach Zjednoczonych dowodzi, Ŝe 
jesteśmy bardziej niŜ kiedykolwiek świadomi tego, iŜ kaŜdy głos się liczy. Podczas 
tych osławionych wyborów, kiedy wszystkie amerykańskie media skupiały się na 
rozlicznych sporach, nawet najmniejsza zmiana preferencji wyborców mogła mieć 
ogromny wpływ na wynik. Jaką prostą strategię moŜna było zastosować, by 
przyciągnąć elektorat z obu stron sceny politycznej di) urn? Odpowiedź jest prosta: 
wystarczyło poprosić potencjalnych wyborców o przewidzenie, czy pójdą głosować i 
o podanie przyczyny uzasadniającej ich przewidywania. Kiedy socjolog Anthony 
Greenwald i jego współpracownicy w przeddzień wyborów wypróbowali tę technikę 
na potencjalnych głosujących, wśród tych, których poproszono o przewidzenie 
własnego zachowania, odsetek osób rzeczywiście biorących udział w głosowaniu był 
o 25 punktów procentowych wyŜszy niŜ w grupie, której o to nie poproszono (86,7% 
w porównaniu z 61,5%)J'. Technika ta opiera się na dwóch waŜnych mechanizmach 
psychologicznych. Po pierwsze, kiedy prosimy łudzi o przewidzenie, czy w 
przyszłości podejmą społecznie poŜądane działanie, czują się zmuszeni powiedzieć 

„tak", poniewaŜ w danych okolicznościach mogą w ten sposób zyskać społeczne 
uznanie. Biorąc pod uwagę, Ŝe społeczeństwo przywiązuje duŜą wagę do głosowania 
w wyborach, wykręcenie się odpowiedzią, Ŝe chce się pozostać w domu i oglądać w 
telewizji program na temat odpowiedzialności społecznej moŜe być trudne. Nie więc 
dziwnego, Ŝe w tym badaniu 100% respondentów poproszonych o przewidzenie 
własnego zachowania w dniu wyborów stwierdziło, Ŝe w istocie ma zamiar pójść 
oddać głos. Pb drugie, po tym jak większość tych ludzi (jeśli nie wszyscy) publicznie 
zadeklarowała, Ŝe podejmie społecznie poŜądane działanie, czuła się zmotywowana 
do postąpienia zgodnie z tym zobowiązaniem. Innym przykładem zastosowania tej 
techniki jest sposób, w jaki pewien restaurator zmniejszył liczbę osób, które 
wprawdzie zarezerwowały stolik w jego lokalu, lecz nie pojawiały się o umówionej 
godzinie i nie informowały telefonicznie o odwołaniu rezerwacji. Polecił po prostu 
recepcjonistce zmienić formułę Wypowiadaną podczas rozmowy z klientem. Zamiast 
mówić: „W razie rezygnacji z rezerwacji proszę zadzwonić", kobieta pytała: .Czy 
mogę liczyć na telefon w razie rezygnacji z rezerwacji?" Oczywiście, niemal wszyscy 
rozmówcy zobowiązywali się do poinformowania restauracji o rezygnacji, mówiąc 
„tak". Co waŜniejsze, czuli później potrzebę dotrzymania umowy: odsetek osób 
rezygnujących z rezerwacji bez uprzedzenia spadł z 30% do 10%.  



 

Kandydaci mają więc do dyspozycji łatwą metodę przyciągania swoich zwolenników 
do urn. Wystarczy, Ŝe wolontariusze zadzwonią do osób określających się jako 
sympatycy danego kandydata, zapytają, czy wybierają się oni następnego dnia na 
wybory i poczekają na odpowiedź twierdzącą. Kiedy następnie dodadzą: 
„Zaznaczymy, Ŝe odpowiedział pan -tak- i powiemy o tym pozostałym badanym", 
zobowiązanie zostanie wzmocnione na trzy sposoby: będzie dobrowolne, aktywnie 
podjęte i upublicznione. Jakie moŜemy z tego wyciągnąć wnioski, które dałoby się 
zastosować w miejscu pracy i poza nim? Powiedzmy, Ŝe myślisz o zorganizowaniu 
zbiórki pieniędzy na jakiś cci charytatywny, ale nie chcesz się w to angaŜować, 
dopóki nie uzyskasz pewności, Ŝe wiele osób złoŜy datki. Pytając członków rodziny, 
przyjaciół i współ pracowników, czy sądzą, Ŝe mogliby przeznaczyć jakąś kwotę na 
cel dobroczynny, moŜesz nie tylko ocenić zainteresowanie twoim przedsięwzięciem, 
ale teŜ zwiększyć prawdopodobieństwo, Ŝe zapytane osoby rzeczywiście wpłacą 
datki, kiedy zbiórka pieniędzy dojdzie do skutku. Jako kolejny przykład 
wykorzystania tej strategii wyobraź sobie, Ŝe zarządzasz zespołem ludzi i uznajesz, Ŝe 
sukces nowej inicjatywy nie zaleŜy tylko od uzyskania werbalnego wsparcia ze strony 
innych członków zespołu, lecz takŜe od przekształcenia tego wsparcia w realne 
działania. Zamiast po prostu wyjaśniać ludziom, jakie korzyści mogłoby im przynieść 
wsparcie konkretnego przedsięwzięcia, powinieneś zapytać ich, czy byliby skłonni ic 
wesprzeć i poczekać na odpowiedź twierdzącą, a następnie poprosić o jej 
uzasadnienie. NiezaleŜnie od tego, jaką odgrywasz rolę - czy jesteś menedŜerem, 
nauczycielem, sprzedawcą, politykiem czy zbierasz pieniądze na cele charytatywne - 
sądzimy, Ŝe kiedy wykorzystasz opisaną tu strategię, prawdopodobnie uda ci się 
pozyskać przynajmniej jeden waŜny głos - głos poparcia dla twojej pracy. 
ROZDZIAŁ 17 JAKI JEST AKTYWNY SKŁADNIK TRWAŁYCH 
ZOBOWIĄZAŃ? Amway Corporation, jedna z najbardziej rentownych 
amerykańskich firm zajmujących się sprzedaŜą bezpośrednią, zachęca swoich 
sprzedawców do osiągania coraz lepszych wyników, udzielając im następującej rady; 
,.I na koniec jeszcze jedna wskazówka: ustal sobie cel i własnoręcznie go zapisz. 
Jakikolwiek by ten cel był, waŜne jest, aby go ustalić i wiedzieć dokładnie, do czego 
się zmierza, a następnie to zapisać. Jest coś magicznego w samym akcie zapisania. 
Tak więc zapisz swój cel. Gdy go juŜ osiągniesz, znajdź sobie "i zapisz cel następny. 

W ten sposób zawsze będziesz do czegoś zmierzał"*0. Dlaczego zapisywanie celów 
miałoby być tak skutecznym sposobem wzmacniania naszych zobowiązań, nawet jeśli 
treść tego, co zapisujemy, jest znana tylko nam?  



 

Krótko mówiąc, zobowiązania podjęte w sposób aktywny są trwalsze niŜ 
zobowiązania podjęte pasywnie. Silę i subtelność aktywnie podjętych zobowiązań 
zademonstrowali ostatnio socjolodzy Delia Cioffi i Randy Garner. W ramach swojego 
eksperymentu rekrutowali oni spośród studentów college u ochotników do pracy w 
programie edukacyjnym dotyczącym AIDS, realizowanym rzekomo w lokalnych 
szkołach. Badanie zostało zapro- jektowane w taki sposób, Ŝe kaŜdy z, uczestników 
otrzymywał jedną z dwóch instrukcji. Instrukcja o charakterze aktywnym mówiła, Ŝe 
jeśli student chce zostać wolontariuszem, to powinien wypełnić formularz 
potwierdzający chęć udziału w akcji. Z kolei instrukcja o charakterze pasywnym 
mówiła, Ŝe jeśli dana osoba chce zostać wolontariuszem, to nie powinna wypełniać 
formularza odmowy udziału w akcji. Badacze odkryli, Ŝe odsetek osób, które zgodziły 
się na dobrowolny udział w programie był podobny w obydwóch grupach badanych, 
bez względu na to, czy zgoda została wyraŜona w sposób aktywny, czy pasywny. 
Zaobserwowali jednak zdumiewającą róŜnicę liczby osób, które po kilku dniach 
zjawiły się, by rzeczywiście wziąć udział w akcji. Tylko 17% studentów, którzy 
wyrazili zgodę w sposób pasywny przyszło na umówione spotkanie. A co z tymi, któ- 
rzy wyrazili zgodę w sposób aktywny? W tej grupie zobowiązania dotrzymało 49% 
badanych. Ogólnie rzecz biorąc, znaczną większość osób, które zjawiły się na 
spotkaniu (74%) stanowili studenci, którzy wcześniej aktywnie zgodzili się na udział 
w programie". Dlaczego zobowiązania wyraŜone na piśmie (w sposób aktywny) są 
trwalsze i łatwiej za ich pomocą skłonić innych do współpracy? Ludzie formułują 
sądy na swój temat na podstawie obserwacji własnych zachowali, przy czym chętniej 
wyciągają wnioski z działań, niŜ z zaniechań. Na poparcie tego wyjaśnienia, Ciofii i 
Garner podają, Ŝe osoby, które podjęły aktywne zobowiązanie do ochotniczego 
udziału w akcji chętniej łączyły swoje decyzje z posiadanymi cechami charakteru, 
preferencjami i ideałami niŜ ci, którzy zgodę na udział w akcji wyrazili w sposób 
pasywny. W jaki sposób aktywne podejmowanie zobowiązań moŜe wpłynąć na twoje 
Ŝycie? Przypuśćmy, Ŝe zbliŜa się moment, w którym większość ludzi czyni pewne 
postanowienia - Nowy Rok. Szczegółowe zapisanie podjętych zobowiązań wraz ze 
wszystkimi działaniami prowadzącymi do ich zrealizowania moŜe być pomocne, 
szczególnie jeŜeli posuniesz się jeszcze dalej i pokaŜesz przyjaciołom oraz rodzinie 
listę swoich noworocznych postanowień. JeŜeli jesteś menedŜerem do spraw 
sprzedaŜy, to prosząc członków swojego zespołu o zapisanie celów na papierze, 
wzmocnisz ich zaangaŜowanie w realizację tych celów, a w ostatecznym rozrachunku 
zwiększysz generowane przez wszystkich sprzedawców przychody. Warto równieŜ 
upewnić się podczas spotkania, Ŝe jego uczestnicy zapisują wszystkie zadania, które 
zobowiązali się wykonać i publicznie się nimi dzielą. W kontekście sprzedaŜy 
detalicznej moŜna znaleźć dalsze przykłady skuteczności zapisywania róŜnych 
zobowiązań. Wiele sklepów oferuje klientom moŜliwość rozłoŜenia  



 

kosztów zakupu nabywanych produktów na miesiące, a nawet lata, poprzez 
wyrobienie karty kredytowej lub skorzystanie z innej usługi finansowej. Okazuje się, 
Ŝe klienci mniej chętnie zrywają zawarte umowy, jeśli to oni własnoręcznie 
wypełniają wniosek o wydanie karty. Wy- nika z tego, Ŝe w celu maksymalizacji 
zaangaŜowania w realizację inicjatyw podejmowanych wspólnie z klientami i 
wspólnikami naleŜy tak pokierować rozwojem sytuacji, by wszystkie zainteresowane 
strony wzięły udział w zapisywaniu na papierze stosownych umów. Aktywne 
zobowiązania mogą przynieść wspaniałe efekty w sektorze ochrony zdrowia. W 

ostatnich latach instytucje sprawujące opiekę medyczną donosiły; Ŝe coraz więcej 
pacjentów nie zgłasza się na umówione wizyty. W rzeczywistości badania 
przeprowadzone przez brytyjską słuŜbę zdrowia wykazały, Ŝe w ciągu jednego tylko 
roku odnotowano 7 milionów niewykorzystanych wizyt. To ogromna liczba, a 
konsekwencje finansowe i zdrowotne takiej niesłowności są niebagatelne. W jaki 
sposób aktywne zobowiązania mogłyby przyczynić się do rozwiązania tego problemu? 
Standardową procedurą podczas rejestracji jest zapisywanie przez recepcjonistkę lub 
pielęgniarkę daty i godziny wizyty - niezaleŜnie od tego, czy chodzi o rutynową 
kontrolę, czy powaŜną operację - na karteczce wręczanej następnie pacjentowi. W 
takiej sytuacji pacjent zachowuje się jednak pasywnie. Zamiast tego naleŜałoby 
poprosić go o własnoręczne zapisanie terminu wizyty. Byłaby to tania i skuteczna 
metoda zmniejszenia liczby opuszczonych wizyt. Podobnie jak w przypadku innych 
technik opisanych w niniejszej ksiąŜce, aktywne zobowiązania mogą się takŜe 
przyczynić do zwiększenia siły przekonywania w Ŝyciu prywatnym. Niezbyt 
absorbujący, lecz istotny z psychologicznego punktu widzenia zabieg, polegający na 
dopilnowaniu podjęcia pisemnego zobowiązania przez dziecko, sąsiada, przyjaciela, 
partnera czy nawet siebie, moŜe decydować o róŜnicy między skutecznym 
wywieraniem wpływu na ludzi a zabieganiem o podejmowanie zobowiązań, których 
inni często szczerze chcą dotrzymać, ale jakoś im się to nie udaje. ROZDZIAŁ 18 
JAK ZWALCZAĆ KONSEKWENCJĘ... KONSEKWENCJĄ? Według Oscara Wilde 
a, „Konsekwencja jest ostatnim schronieniem ludzi pozbawionych wyobraźni". W 
równie pogardliwym tonie wypowiedział się Ralph Waldo Emerson, stwierdzając: 
„Głupia konsekwencja jest postrachem ludzi o małych umysłach". Aldous Huxlcy 
zauwaŜył z kolei, Ŝe „Naprawdę konsekwentni są tylko ludzie martwi". Dlaczego jest 
bardziej prawdopodobne, Ŝe ci sławni pisarze sformułowali powyŜsze sentencje w 
młodości, a nie w okresie sędziwej starości, i jakie to moŜe mieć znaczenie dla 
naszych prób wpływania na innych? Stwierdziliśmy wcześniej, Ŝe mimo opinii wyŜej 
wymienionych autorów ludzie na ogół wolą, Ŝeby ich działania były zgodne z 
wcześniejszymi postawami, wypowiedziami, wartościami i  



 

czynami. Ale w jaki sposób proces starzenia się wpływa na te inklinacje? jeden z nas 
przeprowadził wspólnie ze Stcphanie Brown i jeszcze jednym współpracownikiem 
badanie pokazujące, Ŝe ludzka skłonność do konsekwencji staje się z wiekiem coraz 
silniejsza,,. MoŜliwe, Ŝe dzieje się tak dlatego, Ŝe niekonsekwencja moŜe być 
nieprzyjemna, a starsI ludzie mają większą skłonność do unikania nieprzyjemnych 
doświadczeń. To odkrycie ma duŜe znaczenie dla naszych prób wpływania na 
starszych ludzi. Przypuśćmy, Ŝe pracujesz, w firmie, która chce wprowadzić na rynek 
nową linię produktów przeznaczonych dla dojrzałych klientów. Z badali wynika, Ŝe ta 
konkretna grupa demograficzna na ogól jest bardziej odporna na zmiany niŜ inne, 
poniewaŜ zmiana moŜe wywołać u starszych ludzi uczucie, Ŝe ich działania nie 
przystają do wcześniej podjętych zobowiązań. W takim przypadku w przeszywanych 
komunikatach powinieneś się skupić na tym, Ŝe kupno i uŜytkowanie nowego 
produktu pozostaje w zgodzie z wartościami, przekonaniami i praktykami klienta. To 
samo dotyczy innych dziedzin, takich jak przekonywanie starszych osób w zespole do 
przestawienia się na nowy system komputerowy czy nawet nakłanianie starych 
rodziców do przyjęcia lekarstw. Ale czy ludzie rzeczywiście są skłonni tak larwo 
zrezygnować z utartych sposobów postępowania pod wpływem informacji, Ŝe nowe 
zachowania, które im proponujemy, są zgodne z ich wartościami, przekonaniami i 
praktykami? Z ich punktu widzenia prawdopodobnie najbardziej wskazane jest 
trzymanie się starych nawyków. Wszyscy teŜ wiemy, jak frustrujące moŜe być 
współŜycie z ludźmi notorycznie niekonsekwentnymi, ciągle zmieniającymi zdanie, 

łatwo ulegającymi perswazji kolejnych komunikatów, które do nich docierają. 
Interakcje z takimi osobami wymagają czegoś więcej, niŜ tylko wskazania, Ŝe nasza 
propozycja pozostaje w zgodzie z tym, co jest dla nich waŜne. Aby zapewnić sobie 
optymalną silę przekonywania, nie moŜna tylko zwolnić odbiorców z podjętych 
wcześniej zobowiązań - trzeba równieŜ unikać traktowania ich wcześniejszych decyzji 
jako błędnych. Prawdopodobnie najbardziej skutecznym sposobem byłoby 
pochwalenie poprzedniej decyzji i stwierdzenie, Ŝe była ona prawidłowa w momencie 
jej podejmowania. Podkreślenie, Ŝe dokonam wybór był właściwy w kontekście 
dostępnych w czasie jego dokonywania pomoŜe zwolnić odbiorcę z podjętego 
zobowiązania i pozwolić mu skupić się na twojej propozycji bez ryzyka utraty marzy 
lub poczucia niekonsekwencji. Po takim wstępie twój kolejny komunikat, nadal 
nawiązujący do wyznawanych przez adresata wartości i przekonań oraz 
podejmowanych działań, będzie miał ręce i nogi. Tak samo jak malarz gruntuje płótno 
przed przystąpieniem do malowania obrazu, lekarz sterylizuje narzędzia przed 
rozpoczęciem operacji, a trener rozgrzewa druŜynę przed meczem, tak i ty musisz 
przygotować podatny grunt dla swoich perswazyjnych apeli. Czasem takie zabiegi 
przygotowawcze polegają nie tylko na określeniu treści i sposobu  



 

przekazania komunikatu, ale teŜ na analizie formy i treści poprzednich apeli oraz 
reakcji na nie. Jak mówi stare powiedzenie, najlepiej jechać konno W kierunku, w 
którym idzie koń. Tylko wtedy, gdy najpierw dostosujesz się do kierunku obranego 
przez konia, będziesz w stanie powoli i z rozmysłem poprowadzić go tam. gdzie sam 
zechcesz. Próbując po prostu na siłę ciągnąć zwierzę w poŜądanym kierunku tylko się 
zmęczysz, a i dla konia nie będzie to przyjemne doświadczenie. ROZDZIAŁ 19 
JAKIEJ WSKAZÓWKI DOTYCZĄCEJ PERSWAZJI UśYCZYŁ NAM BENJAMIN 
FRANKLIN? Urodzony w 1706 roku Benjamin Franklìu jest znany jako pisarz, 
polityk, dyplomata, naukowiec, wydawca, filozof i wynalazca. Jako polityk był 
głównym twórcą pojęcia narodu amerykańskiego. Jako dyplomata działający pod czas 
wojny o niepodległość zapewnił Stanom Zjednoczonym pomoc Francji, dzięki czemu 
amerykańska rewolucja zakończyła się sukcesem. Jako naukowiec dokonał kilku 
waŜnych odkryć i sformułował kilka teorii dotyczących elektryczności. Z kolei jako 
wynalazca zasłynął stworzeniem okularów dwu-ogniskowych, licznika odległości i 
piorunochronu. Jednak najbardziej elektryzującym z jego odkryć było chyba 
wymyślenie sposobu zdobywania przychylności oponentów za pomocą ni mniej, ni 
więcej, jak tylko przysparzania kłopotu antagonistom. Kiedy Franklin był członkiem 
zgromadzenia ustawodawczego Pensylwanii, martwił go zaciekły opór polityczny i 
wrogość innego delegata. Franklin sam najlepiej wyjaśnia, w jaki sposób udało mu się 
zyskać szacunek, a nawet przyjaźń tego męŜczyzny: „Nie zamierzałem wszakŜe 
ubiegać się o jego Ŝyczliwość drogą okazywania mu słuŜalczych względów, ale 
odczekawszy trochę obrałem inną metodę. Wiedząc, Ŝe ma on w swojej bibliotece 
pewną bardzo rzadką, a interesującą ksiąŜkę, wystosowałem doń list, w którym 
wyraziłem pragnienie przejrzenia ksiąŜki oraz. prośbę, aby zechciał łaskawie 
poŜyczyć mi ją na kilki dni. Przysłał mi ją natychmiast, ja zaś zwróciłem po niespełna 
tygodniu z nowym li- stem, w którym wypowiedziałem moją gorącą wdzięczność. 
Kiedy niebawem spotkaliśmy się w Izbic, przemówił do mnie (czego nigdy dotąd nie 
robił) i wdał się w nader uprzejmą rozmowę. Odtąd teŜ okazywał zawsze gotowość 
dopomagania mi przy kaŜdej sposobności i wkrótce bardzo się zaprzyjaźniliśmy; a 
przyjaźń ta trwała aŜ do jego śmierci. Wypadek ten potwierdził raz jeszcze 
prawdziwość starej maksymy, której dawno juŜ się nauczyłem, a która głosi, Ŝe: 
>>Ten kto raz ci wyrządził przysługę, będzie bardziej skory oddać ci nową niŜ ktoś, 
komuś Ty usłuŜył*". Wiele lat później psycholodzy Jon Jecker i Dayid Landy 

postanowili sprawdzić, czy Franklin miał rację. W ramach przeprowadzonego 
eksperymentu badani wygrywali w zawodach pewną sumę pieniędzy od 
eksperymentatora. Później badacz prosił część z tych osób o  



 

zwrot wygranych pieniędzy, tłumacząc, Ŝe zostało mu bardzo niewiele środkówna 
Ŝycie. Większość zgodziła się oddać wygraną. Drugiej grupy badanych nie 
poproszono o zwrot środków. Jakiś czas potem wśród wszystkich przeprowadzono 
anonimową ankietę, aby sprawdzić, jak bardzo badanI Lubią eksperymentatora. Czy 
skuteczność strategii Franklina, na pierwszy rzut oka sprawiającej wraŜenie 
nielogicznej, została w ten sposób potwierdzona? Tak. jecker Handy odkryli, ze ci, 
których poproszono o przysługę oceniali eksperymentatora wyŜej niŜ osoby, których 
me poproszono o zwrot pieniędzy". Dlaczego? Z innych badań wiemy, Ŝe ludzie mają 
silną motywację do modyfikowania swoich postaw w sposób zgodny z 
wcześniejszymi zachowaniami, Kiedy oponent Franklina wyświadczał przysługę 
osobie, której nie darzył sympatią, prawdopodobnie musiał pomyśleć; .Dlaczego 
zmieniam swoje postępowanie, aby pomoc komuś, kogo nawet nie lubię? Być moŜe 
ten Franklin wcale nie jest taki zły? Jak się nad tym głębiej zastanowić, być moŜe 
nawet posiada jakieś pozytywne cechy..." Strategia Franklina sprawdza się w 
zarządzaniu relacjami w wielu róŜnych środowiskach1*. Na przykład często 
potrzebujemy pomocy ze strony współpracownika, sąsiada lub kolegi, który- z 
jakiegoś powodu nie postrzega nas w zbyt korzystnym świetle. MoŜemy mieć" pewne 
opory przed poproszeniem o przysługę, obawiając się, Ŝe ta osoba będzie nam jeszcze 
bardziej niechętna. Mamy więc skłonność do odwlekania prośby, co moŜe opóźnić 
wykonanie bardzo waŜnego zadania. Wyniki opisanego eksperymentu świadczą o 
tym, Ŝe takie wahanie jest nieuzasadnione. W przypadku pewnych, naprawdę 
niemiłych dla nas osób proszenie o przysługę moŜe się wydawać bardzo ryzykowne. 
Weź jednak pod uwagę, Ŝe jeśli twoje relacje z takim człowiekiem są zupełnie 
bezowocne, to najgorsza rzecz, jaka moŜe cię spotkać jest dalszy brak porozumienia z 
nim. Warto więc spróbować zmienić tę sytuację. Nie masz przecieŜ nic do stracenia. 
ROZDZIAŁ 20 KIEDY- PROSZĄC O NIEWIELE- MOśEMY WIELE ZYSKAĆ? 
Osoba, która jako pierwsza powiedziała: .Małe jest piękne" zapewne była bardzo 
drobnej postury, jednak ktokolwiek ukuł tę I raŜę, najwyraźniej dobrze rozumiał, Ŝe 
moŜna odnosić duŜe sukcesy metodą małych kroków. W całej tej ksiąŜce staramy się 
przedstawiać dowody potwierdzające naszą trze, Ŝe moŜliwe jest skuteczne i etyczne 
nakłamanie ludzi do tego, by pozytywnie reagowali na nasze prośby. Jednak w 
pewnych sytuacjach i środowiskach waŜne jest równieŜ zrozumienie, dlaczego ludzie 
odmawiają spełnienia pewnych rozsądnych próśb, takich jak prośba o datek na rzecz 
wiarygodnej organizacji charytatywnej.  



 

Jeden z nas postanowił wraz z kilkoma współpracownikami zbadać to zagadnienie, 
'myśleliśmy; Ŝe kiedy pojawia się prośba o darowiznę, nawet ci. którzy na ogół nie 
mają nie przeciwko wspieraniu organizacji charytatywnych mogą odmówić pomocy 
ze względu na brak moŜliwości wyasygnowania duŜej kwoty, w przekonaniu, ze 
niewielki datek nie pomoŜe sprawie. Mając na uwadze takie rozumowanie, 
pomyśleliśmy, Ŝe w lej sytuacji jednym ze sposobów nakłonienia ludzi do wpłacania 
pieniędzy mogłoby być informowanie ich, ze nawet bardzo mała kwota moŜe się 
przydać, co w istocie oznaczałoby usprawiedliwienie niewielkich darowizn. Aby 
sprawdzić tę hipotezę, nasi asystenci chodzili ml drzwi do drzwi, prosząc o datki na 
rzecz Amerykańskiego Towarzystwa Onkologicznego. Po przedstawieniu się pytali 
mieszkańców: .Czy byliby państwo skłonni pomóc nam, wpłacając datek?" W 
przypadku połowy badanych prośba na tym się kończyła. Jednak w przypadku drugiej 
połowy asystent dodawał: .KaŜdy grosz się liczy". Kiedy- przeanalizowaliśmy wyniki, 

odkryliśmy; Ŝe niepozorny miedziak ma taką wartość, jakby był zrobiony ze złota, 
zgodnie z naszą hipotezą badani, którym powiedziano, Ŝe kaŜdy grosz jest waŜny 
niemal dwa razy chętniej niŜ osoby z drugiej grupy wpłacali pieniądze na rzecz 
Stowarzyszenia (50% w porównaniu z 28,6%),;, Wyniki badania sugerują więc, Ŝe 
kiedy potrzebujesz pomocy innych, moŜesz skutecznie zachęcić ich do jej udzielenia 
za pomocą prostej informacji, Ŝe nawet drobna przysługa będzie dla ciebie 
wartościowa i przydatna. Czy istnieje jednak moŜliwość, Ŝe takie postępowanie 
przyniesie skutki odwrotne do zamierzonych? To prawda, Ŝe w grupie badanych, 
którym powiedziano, iŜ kaŜdy grosz się liczy, datki złoŜyło prawie dwa razy więcej 
osób niŜ w drugiej grupie, Czy jednak ich darowizny nie były mniejsze niŜ mogłyby 
być w normalnych okolicznościach i mniejsze niŜ w drugiej grupie badanych? Aby to 
sprawdzić, przeanalizowaliśmy wysokość darowizn i z zadowoleniem odkryliśmy, Ŝe 
nie było Ŝadnej róŜnicy w średniej wysokości datków. To oznacza, Ŝe strategia 
.kaŜdy grosz się liczy" powinna być skuteczniejsza od standardowych próśb nie tylko, 
jeśli chodzi o liczbę pozyskanych darczyńców, ale takŜe o ogólną kwotę zebraną w 
obydwóch grupach. Na przykład w ramach naszego eksperymentu wśród kaŜdych 100 
osób udało nam się zebrać po 72 dolary w grupie, której powiedziano, Ŝe kaŜdy grosz 
jest waŜny i po 44 dolary w drugiej grupie. Istnieje kilka zastosowań strategii .kaŜdy 
grosz się liczy" w miejscu pracy. Osobom, które chcemy nakłonić do udziału w akcji 
prospołecznej moŜna powiedzieć, Ŝe nawet godzina poświęcona na pracę społeczną 
moŜe być bardzo cenna. Kolega, który pisze nieczytelnie mógłby usłyszeć, Ŝe nawet 
niewielka poprawa byłaby wskazana. Zabieganemu potencjalnemu klientowi warto 
zasygnalizować, Ŝe nawet krótka rozmowa telefoniczna moŜe  



 

być bardzo owocna. MoŜe się okazać, Ŝe mały krok w odpowiednim kierunku wcale 
nie będzie taki mały. ROZDZIAŁ 21 ZACZĄĆ OD NISKIEJ, CZY OD WYSOKIEJ 
CENY? CO SKŁONI LUDZI DO ZAKUPU? Czego moŜemy się dowiedzieć o 
najskuteczniejszych metodach sprzedaŜy przetargowej dzięki takim przedmiotom, jak 
guma przeŜuta przez. Britney Spears, plakietka upamiętniająca Papę Smerfa czy 
zepsuty wskaźnik laserowy? Badanie sposobów wystawiania przez ludzi na sprzedaŜ 
rozmaitych „skarbów" prowadzi do bardzo odkrywczych wniosków. Przedsiębiorstwo 
cllay.Inc zarządza portalem ebay.com, internetowym serwisem aukcyjnym, za 
pośrednictwem którego ludzie i (inny sprzedają i kupują róŜne towary na całym 
świecie. Serwis został uruchomiony w 1995 roku w San Jose, w Kalifornii, przez 
programistę komputerowego Pierrca Omidyara, który prowadził wtedy firmę doradczą 
o nazwie Echo Bay Technology Group. Kiedy Omidyar poszedł zarejestrować stronę 
internetową swojej firmy konsultingowej, dowiedział się, Ŝe adres echobay.com został 
zarezerwowany przez wydobywające złoto przedsiębiorstwo górnicze Echo Bay 
Mines, więc skrócił nazwę i tak narodził się portal ebay.com. Pierwszym 
przedmiotem, który został wystawiony na sprzedaŜ był zepsuty wskaźnik laserowy 
Omidyara, sprzedany za cenę 14,83 dolara. Zaskoczony Omidyar skontaktował się ze 
zwycięzcą aukcji i zapytał, czy zdaje on sobie sprawę, Ŝe wskaźnik nie działa. 
Kupujący odpisał, Ŝe jest... kolekcjonerem zepsutych wskaźników laserowych. W 
2006 roku obroty portalu eBay osiągnęły wartość 6 miliardów dolarów. Na aukcjach 
moŜna kupić niemal wszystko, co tylko moŜesz sobie wyobrazić, a czasem nawet 
przedmioty wymykające się ludzkiej wyobraźni. W ostatnich latach oryginalny napis 
stanowiący logo Hollywood oraz jedna z maszyn, za pomocą których drąŜono tunel 
pod kanałem La Manche zmieniły właściciela za pośrednictwem serwisu. Pewien 
mieszkaniec Arizony zdołał sprzedać za 5,50 dolara zachwalaną przez siebie gitarę 
zrobioną z powietrza, mimo Ŝe wyraźnie zaznaczył, iŜ uczestnicy aukcji licytują w 
istocie wyimaginowany, nieistniejący przedmiot. W 2005 roku rozwścieczona Ŝona 

brytyjskiego prezentera radiowego wystawiła na sprzedaŜ ulubionego Lotusa Esprit 
jej męŜa, kiedy usłyszała go flirtującego na antenie z piękną modelką. Samochód 
zaoferowany w trybie „Kup teraz!" za cenę wynoszącą 50 pensów znalazł nabywcę w 
ciągu pięciu minut. Wygląda na to, Ŝe twórcom portalu udało się stworzyć oparty na 
aukcjach internetowych efektywny model działalności, W rzeczywistości wiele 
przedsiębiorstw wykorzystując podobne modele, posługując się internetowymi 
systemami i procesami rozstrzygania przetargów w celu wyboru kontrahentów. Ze 
względu na oczywiste podobieństwa między  



 

internetowymi aukcjami a przetargami organizowanymi przez przedsiębiorstwa, 
obserwacja najskuteczniejszych metod sprzedaŜy, stosowanych przez osoby 
wystawiające róŜne przedmioty na portalach, takich jak eBay, moŜe dostarczyć 
cennych wskazówek dotyczących efektywnego zarządzania przetargami w firmie. 
Psycholog (fillian Ku i jej współpracownicy zasugerowali, Ŝe kiedy cena wywoławcza 
jest wysoka, wtedy potencjalny nabywca jest skłonny pomyśleć, Ŝe przedmiot ma 
większą wartość niŜ wówczas, gdy cena wywoławcza jest niska. Mieli jednak 
powaŜne wątpliwości, czy spowodowany wysoką ceną wywoławczą wzrost 
postrzeganej wartości przedmiotu rzeczywiście moŜe doprowadzić do podwyŜszenia 
ostatecznej ceny sprzedaŜy. Zamiast tego zasugerowali, Ŝe niŜsza cena wywoławcza 
umoŜliwia osiągnięcie wyŜszej ceny sprzedaŜy, i to z trzech przyczyn. Po pierwsze, 
poniewaŜ cena wywoławcza na aukcji pełni funkcję bariery wejścia, niŜsza cena 
zachęca do licytacji większą liczbę osób. Po drugie, spowodowany niską ceną 
wywoławczą wzrost zainteresowania przedmiotem, odzwierciedlony większą liczbą 
ofert oraz licytantów, działa na potencjalnych nabywców jak społeczny dowód 
słuszności. Innymi słowy, potencjalnHicytanci rozwaŜający kupno przedmiotu 
wystawionego na sprzedaŜ po niskiej cenie wywoławczej mogą uznać za społeczny 
dowód słuszności takt, Ŝe wicie osób bierze udział w aukcji i to moŜe ich skłonić do 
przystąpienia do licytacji. Po trzecie, licytanci zainteresowani kupnem przedmiotu o 
niskiej cenie wywoławczej - szczególnie ci. którzy przystąpili do licytacji na samym 
początku - poświęcają więcej czasu i wysiłku na aktualizowanie swoich ofert, a chęć 
usprawiedliwienia dokonanego wydatku czasu i energii sprawia, Ŝe zazwyczaj walczą 
do samego końca, podwyŜszając cenę sprzedaŜy*. Przytoczone wyniki badań 
sugerują, Ŝe jeśli prowadzisz działalność polegającą na sprzedawaniu dóbr lub usług 
w drodze przetargów, to rozpoczynanie aukcji od stosunkowo niskich cen 
wywoławczych moŜe się przyczynić do podwyŜszenia ostatecznych cen sprzedaŜy. 
Trzeba jednak uwzględnić jedno waŜne zastrzeŜenie: naukowcy stwierdzili, Ŝe 
społeczny dowód słuszności jest krytycznym czynnikiem efektywności niŜszej ceny 
wywoławczej. Kiedy zainteresowanie danym przedmiotem jest ograniczone (na 
przykład z powodu błędnego zapisania jego nazwy w tytule aukcji na portalu eBay, co 
zmniejsza prawdopodobieństwo odnalezienia przedmiotu za pomocą standardowej 
procedury wyszukiwania, a zatem ogranicza liczbę potencjalnych licytantów), wtedy 
niŜsza cena wywoławcza jest mniej skuteczna. Wynika z tego, Ŝe jej skuteczność1 
jest najwyŜsza, gdy istnieje prawdopodobieństwo, iŜ wielu licytantów będzie 
zainteresowanych twoim towarem, a najniŜsza - gdy wszystko się rozgrywa między 
jednym licytantem a sprzedawcą. Choć praktyczne zastosowanie tej wiedzy 
prawdopodobnie nie przyniesie ci milionów dolarów dodatkowych zysków ze 
sprzedaŜy róŜnych drobiazgów znalezionych w magazynie  



 

firmy ani rodzinnej kolekcji antycznych naparstków, to być moŜe zarobisz 
przynajmniej tyle, by móc kopić zrobioną z powietrza gitarę, kiedy znów zostanie 
wystawiona na aukcji. ROZDZIAŁ 22 JAK SIĘ POPISYWAĆ, śEBY NIE WYJŚĆ 
NA PYSZAŁKA? Jeśli jesteś taki, jak większość ludzi, to kiedy wiesz coś najlepiej, 

wtedy chcesz się podzielić swoją wiedzą z całym światem. Jednak nawet jeŜeli masz 
podstawy, by przedstawiać się jako autorytet w danej dziedzinie, to istnieje pewna 
trudność: próbując dać ludziom do zrozumienia, Ŝe jesteś ekspertem i starając się 
zyskać posłuch, moŜesz wyjść na osobę przemądrzałą i chełpliwą. W elekcie moŜesz 
stracić sympatię ludzi, którzy w dodatku będą mniej skłonni słuchać twoich rad. Skoro 
nieograniczona autopromocja nie wchodzi w grę, co ma zrobić prawdziwy ekspert? 
Jednym ze sposobów jest wynajęcie kogoś, kto przemówi w twoim imieniu. Od lat 
postępują tak mówcy, pisarze, artyści i inne osoby komunikujące się publicznie z 
odbiorcami. ZaangaŜowanie osoby, która opowie o twoim doświadczeniu oraz 
biegłości w danej dziedzinie i skutecznie przekona ludzi, Ŝe powinni posłuchać tego, 
co masz do powiedzenia, pozwala uniknąć szkód, które mogłaby wywołać jawna 
autopromocja. Najlepiej by było, gdyby ta osoba była naprawdę przekonana o twoich 
umiejętnościach i wiedzy oraz sama z siebie opowiadała wszystkim, jaki jesteś mądry, 
w nadziei, Ŝe uczynisz świat lepszym. Jeśli nie ma takiej moŜliwości, to trzeba komuś 
zapłacić. Ale czy ludzi nie zniechęci fakt, Ŝe prezenter wychwala cię za pieniądze? 
Nie, jeśli popełnią jeden z najczęstszych błędów, określany przez psychologów 
społecznych mianem podstawowego błędu atrybucji, który polega na tym, Ŝe 
obserwując zachowania innych, mamy tendencję do niedoceniania roli czynników 
sytuacyjnych (na przykład pieniędzy) w kształtowaniu tychŜe zachowań. W ramach 
badań przeprowadzonych przez jednego z nas i dwóch innych naukowców pod 
kierunkiem Jetfrcya Pfctfcra argumentowaliśmy, Ŝe ludzie nie biorą tych informacji 
pod uwagę w takim stopniu, w jakim powinni, co oznacza, Ŝe zapłacenie 
pośrednikowi za przedstawienie twoi, h umiejętności powinno być skuteczną metodą 
perswazji. W jednym z eksperymentów poprosiliśmy uczestników o wyobraŜenie 
sobie siebie w roli wydawcy prowadzącego rozmowy z doświadczonym, popularnym 
pisarzem. Badani mieli przeczytać zapis negocjacji dotyczących wysokości zaliczki 
dla autora, jedna grupa otrzymała materiały, w których osiągnięcia pisarza były 
wychwalane przez jego agenta, natomiast druga zapoznała się z identycznymi 
wypowiedziami, wygłoszonymi przez samego literata. Uzyskane dane potwierdziły 
naszą hipotezę: badani oceniali pisarza wyŜej niemal pod kaŜdym względem - 
szczególnie na skali sympatyczności - kiedy to agent wygłaszał pochwały1 .  



 

Przeprowadzone badania potwierdzają, Ŝe wynajęcie utalentowanego rzecznika, który 
będzie przemawiał w twoim imieniu moŜe się okazać bardzo skuteczną i wartościową 
strategią przekonywania otoczenia o twoich zaletach. (W rzeczywistości, o ile to 
moŜliwe, osoba ta powinna równieŜ prowadzić w twoim imieniu negocjacje w 
sprawie warunków umów i wynagrodzeniu). Proponujemy takŜe, byś przed 
wystąpieniem przed nieznającą cię publicznością poprosił kogoś o przedstawienie cię. 
Najlepiej przygotować w tym celo krotką biografię. Nie musi być zbyt szczegółowa, 
ale powinna zawierać przynajmniej pewne informacje o twoim wykształceniu i 
doświadczeniu, Ŝeby było wiadomo, Ŝe masz odpowiednie kwalifikacje, by 
wypowiadać się na dany temat. MoŜesz równieŜ zawrzeć w niej przykłady twoich 
osiągnięć w dziedzinie, o której będziesz, mówił. Jeden z nas miał ostatnio okazję 
pracować dla firmy pośredniczącej w obrocie nieruchomościami, która wykorzystała 
ten chwyt, osiągając natychmiastowe i godne podziwu wyniki. Agencja zajmowała się 
pośredniczeniem w zawieraniu umów najmu i sprzedaŜy lokali. Klient dzwoniący do 
firmy najpierw łączył się z recepcjonistką, która po wysondowaniu jego potrzeb 
mówiła: .Ach, jeśli chodzi o wynajem, to powinien pan porozmawiać z Sandrą" albo: 
.W sprawie transakcji sprzedaŜy połączę pana z Peterem". W odpowiedzi na nasze 
zalecenie, Ŝe przedstawiając swoich współpracowników powinna wspominać o ich 
kwalifikacjach, recepcjonistka zmieniła wypowiadaną formułę. Informując klienta o 

tym, z kim powinien porozmawiać w danej sprawie, dodaje kilka słów na temat 
doświadczenia tej osoby. Klienci chcący zasięgnąć informacji w sprawie najmu mogą 
teraz usłyszeć: .Ach. jeśli chodzi o wynajem, powinien pan porozmawiać z Sandrą, 
która ma piętnastoletnie doświadczenie w wynajmowaniu lokali w tej dzielnicy. 
Przełączę pana". Z kolei klient zainteresowany sprzedaŜą nieruchomości moŜe 
usłyszeć: .Przełączę pana do Petera, szefa naszego działu sprzedaŜy. Od dwudziestu 
lat zajmuje się obrotem nieruchomościami, a ostatnio sprzedał mieszkanie bardzo 
podobne do pańskiego". Warto zwrócić uwagę na cztery aspekty tej zmiany- Po 
pierwsze, wszystko, co mówi recepcjonistka, jest prawdą. Sandra rzeczywiście ma 
piętnastoletnie doświadczenie, a Peter jest jednym z najskuteczniejszych sprzedawców 
w tej firmie. Jednak gdyby to oni sami mówili o tym klientom, to byliby uwaŜani za 
chełpliwych reklamiarzy i nie zdołaliby nikogo do siebie przekonać. Po drugie, 
wydaje się, Ŝe fakt, iŜ prezentacji Sandry i Petera w korzystnym świetle dokonuje 
związana z nimi osoba, a oni sami mogą z tego wyciągnąć oczywiste korzyści, nie ma 
najmniejszego znaczenia. Po trzecie, waŜna jest skuteczność tej techniki. Sandra, 
Peter i ich współpracownicy zauwaŜyli znaczny wzrost liczby spotkań z klientami, 
odkąd recepcjonistka zaczęła zachwalać ich umiejętności. Po czwarte, zmiana nic nie 
kosztowała. Wszyscy przecieŜ wiedzieli, Ŝe pracownicy agencji dysponują rozległą 
wiedzą i ogromnym doświadczeniem. Wszyscy, oprócz potencjalnych klientów.  



 

Ale co zrobić w sytuacji, gdy zatrudnienie prezentera wygłaszającego peany na twoją 
cześć jest niepraktyczne? Czy istnieje jakiś inny, subtelny sposób zademonstrowania 
własnych kwalifikacji bez uciekania się do krzykliwej autoreklamy? Tak, istnieje. Do 
jednego z nas zwróciła się z prośbą o poradę grupa asystentów lekarzy, 
sfrustrowanych tym, Ŝe pacjenci nie wykonywali zaleconych ćwiczeń, które miały 
poprawić stan ich zdrowia. NiezaleŜnie od tego, jak bardzo się starali przekonać 
podopiecznych o potrzebie wykonywania ćwiczeń, pacjenci rzadko słuchali ich rad. 
Kiedy poprosiliśmy o pokazanie nam gabinetu, w którym odbywały się badania, 
uderzyła nas jedna rzecz: w całym pomieszczeniu - ani nigdzie indziej - nie było na 
ścianie ani jednego świadectwa kwalifikacji personelu. Kiedy zaleciliśmy 
wyeksponowanie posiadanych dokumentów w taki sposób, Ŝeby pacjenci mogli je 
zobaczyć, asystenci zauwaŜyli znaczną poprawę sytuacji. Jaki z tego wniosek? W 
dyskretny sposób pokazuj swoje dyplomy, certyfikaty i nagrody tym, na których 
chcesz wywrzeć wpływ. W końcu zdobyłeś je dzięki cięŜkiej pracy, a one z kolei 
mogą ci pomóc zdobyć zaufanie klientów. ROZDZIAŁ 23 JAKIE RYZYKO GROZI 
NAJMĄDRZEJSZYM? Bywalcy pubów są znani z tego, Ŝe po kilku głębszych 
opowiadają niestworzone historie. .Spotykałem się z tą supermodelką, zanim została 
gwiazdą". Jasne... Mogłem wygrać walkę, ale nie chciałem robić krzywdy temu 
kolesiowi". Aha. z pewnością tak było... .Mogłem grać w reprezentacji Anglii, ale 
haluks zakończył moją piłkarską karierę". Oczywiście, wszyscy w to wierzymy. .. 
Jednak kiedy pewnego chłodnego, nieprzyjemnego wieczora w lutym 1953 roku 
dwóch dŜentelmenów wkroczyło do pubu Kaglc w Cambridge i zamówiło drinki, a 
jeden z nich ogłosił gościom lokalu niesamowitą nowinę, zgromadzeni musieli 
pomyśleć, Ŝe jest to największe łgarstwo, jakie kiedykolwiek słyszeli. MęŜczyzna 
powiedział bowiem: .Dziś odkryliśmy sekret Ŝycia". Choć stwierdzenie to mogło 
wydawać się aroganckie i chełpliwe, to okazało się prawdą. Tamtego właśnie dnia 
James Watson i Francis Crick rzeczywiście odkryli sekret Ŝycia: podwójną helisę 
DNA - biologiczną strukturę odpowiedzialną za przenoszenie informacji genetycznej. 
W pięćdziesiątą rocznicę dokonania być moŜe najwaŜniejszego odkrycia naukowego 
naszych czasów Watson udzielił wywiadu na temat tego osiągnięcia. Celem rozmowy 
było omówienie tych aspektów pracy Watsona i Cricka. które pozwoliły im 

rozszyfrować strukturę DNA, zanim udało się to całej armii innych wybitnych 
naukowców. Watson wymienił najpierw kilka czynników, które nie stanowiły 
Ŝadnego zaskoczenia: waŜne było to, Ŝe ich duet zidentyfikował najistotniejszy 
problem, który trzeba było rozgryźć. Obaj  



 

byli pasjonatami swojej pracy, całkowicie poświęcili się realizacji tego zadania i 
chętnie przyjmowali nowe metody działania. Jednak później dodał jeszcze jedną, 
naprawdę zdumiewającą przyczynę ich sukcesu. Według Watsona obaj naukowcy 
złamali kod DNA przede wszystkim dlatego, Ŝe nie byli wcale najinteligentniejszymi 
badaczami poszukującymi rozwiązania tej zagadki. Co takiego? Czy to moŜliwe, Ŝe - 
jak twierdzi Watson - postrzeganie siebie jako najinteligentniejszej i najsprytniejszej 
osoby we własnym środowisku moŜe czasem być* najbardziej niebezpieczną ze 
wszystkich kłopotliwych sytuacji? Czy człowiek uchodzący' za najmądrzejszego w 
danej grupie musi się liczyć- z jakimiś ukrytymi zagroŜeniami? Watson wyjaśnił w 
tym samym wywiadzie, Ŝe najinteligentniejszą osobą biorącą udział w tamtym 
przedsięwzięciu była Kosalind Franklin, brytyjska uczona pracująca wtedy w ParyŜu. 
Powiedział, Ŝe „Kosalind była tak inteligentna, Ŝe rzadko prosiła kogokolwiek o 
konsultację, A kiedy jesteś najmądrzejszy ze wszystkich, masz problem". Komentarz 
Watsona rzuca światło na bardzo powszechny błąd, popełniany często przez 
działających w dobrej ścierze ludzi piastujących kierownicze stanowiska w 
organizacjach. Kiedy takie osoby mają do czynienia z konkretną kwestią lub 
problemem - na przykład muszą wybrać najlepszą strategię pozyskiwania klientów 
albo najskuteczniejszy sposób zbierania pieniędzy na komitet rodzicielski - wtedy 
powinny zapewnić sobie pomoc współpracowników przy realizacji zadania, nawet 
jeśli są najlepiej poinformowanymi, najbardziej doświadczonymi Lub najbardziej 
utalentowanymi ludźmi w grupie. Zaniechanie tego moŜe być ryzykowne. W 
rzeczywistości psycholog Patrick Laughlin i jego współpracownicy wykazali, Ŝe 
metody i wyniki grup ludzi współpracujących w celu znalezienia rozwiązania jakiegoś 
problemu są nie tylko lepsze od metod i wyników przeciętnych członków zespołu 
pracujących samodzielnie, ale nawet lepsze od metod i wyników najlepszych 
specjalistów w grupie, pracujących samodzielnie**, Zbyt często przywódcy, którzy ze 
względu na większe doświadczenie, umiejętności i wiedzę uwaŜają się za 
najzdolniejszych w grupie, nie potrafią zapytać o zdanie innych członków zespołu. 
Badanie przeprowadzone przez Laughlina i jego współpracowników wyjaśnia, 
dlaczego najlepszy specjalista działający w pojedynkę ma mniejsze szanse na 
wypracowanie dobrego rozwiązania niŜ zgrany zespół mniej Utalentowanych ludzi. 
Po pierwsze, samotny decydent nie dorównuje róŜnorodnością wiedzy i punktów 
widzenia grupie, liczącej wiele osób. Wskazówki innych mogą stymulować procesy 
myślowe, które nie wystąpiłyby, gdybyś pracował sam. KaŜdy z nas jest w stanie 
przypomnieć sobie sytuację, w której uwaga kolegi pozwoliła mu wpaść na dobre 
rozwiązanie jakiegoś problemu, nawet jeśli sam kolega nie miał na myśli tego 
rozwiązania. Jego wypowiedź wywołała jednak odpowiednie skojarzenie. Po drugie, 
osoba poszukująca rozwiązania w pojedynkę nie ma moŜliwości równoległego  



 

przetwarzania danych. Podczas gdy zespół moŜe podzielić się zadaniami, samotny 
ekspert musi wszystko robić sam. Jednak czy pełna współpraca nie jest ryzykowna? W 
końcu decyzje podejmowane kolektywnie rzadko są optymalne. Mając na uwadze ten 
problem, proponujemy, by nie dochodzić do konkluzji za pomocą prostego 
głosowania. Właściwie radzimy, by w ogóle nie podejmować decyzji w sposób 
kolektywny. Ostatecznego wyboru powinien zawsze dokonywać lider. Warto jednak, 
by włączył się on w proces wspólnego poszukiwania rozwiązań. Poza tym ci, którzy 
regularnie zachęcają do tego współpracowników, mogą Uczyć nie tylko na lepsze 

wyniki; mogą takŜe oczekiwać zacieśnienia więzi i poprawy stosunków z członkami 
zespołu, a to wpłynie korzystnie na przyszłą współpracę w grupie i siłę przekonywania 
lidera. Ale czy nie istnieje ryzyko, Ŝe ucierpi na tym ego i poziom motywacji 
członków zespołu, których pomysły zostaną W ostatecznym rozrachunku odrzucone? 
Jeśli przywódca zapewni ludzi, Ŝe kaŜdy punkt widzenia zostanie uwzględniony - 
nawet jeŜeli nie będzie czynnikiem decydującym - to nie powinno się to zdarzyć. 
Choć stworzenie zespołu osób zmotywowanych do współpracy zapewne nie pozwoli 
ci oznajmić, Ŝe - podobnie jak Crick i Watson - odkryłeś sekret Ŝycia, to kto wie, być 
moŜe przynajmniej odkryjesz sekret prawdziwego potencjału twojego zespołu. 
ROZDZIAŁ 24 JAKIE WNIOSKI MOśNA WYCIĄGNĄĆ Z KAPITANOZY? 
Oprócz ryzyka związanego z postrzeganiem samego siebie jako najlepszego 
specjalisty w danym otoczeniu, istnieje jeszcze jedno, nie mniej (a moŜe nawet 
bardziej) powaŜne zagroŜenie - ryzyko bycia, postrzeganym przez innych jako 
najmądrzejsza i najbardziej doświadczona osoba. Szczególnie waŜne staje się to w 
momencie, gdy rzecz dzieje się w kokpicie samolotu, a człowiekiem uwaŜanym za 
nieomylnego jest pilot. Zapoznajmy się z fragmentem rozmowy zarejestrowane) w 
1982 roku przez czarną skrzynkę samolotu linii lotniczych Air Florida tuŜ przed jego 
upadkiem w lodowate wody Potomaku w pobliŜu Waszyngtonu. Drugi pilot: Lepiej 
sprawdźmy jeszcze raz oblodzenie skrzydeł. Stoimy tu juŜ dłuŜszą, chwilę. Kapitan: 
Nie. Myślę, Ŝe za chwilę będziemy mogli wystartować. Drugi pilot: |Sprawdzając 
wskazania przyrządów podczas przygotowali do startu] To chyba nie wygląda za 
dobrze. Nie, zdecydowanie nie jest dobrze. Kapitan: Jest w porządku... Drugi pilot: No 
dobra, moŜe masz rację. (Odgłos samolotu usiłującego nieskutecznie wzbić się w 
powietrze]. Drugi pilot: Larry, spadamy! Kapitan: Wiem. [Odgłos katastrofy, w której 
zginał kapitan, drugi pilot i 76 innych osób\>  



 

To tylko jeden tragiczny przykład na to, Ŝe członkowie zespołów często w pełni zdają 
się na przywódcę jako osobę dysponującą wiedzą i autorytetem. Pokazuje on równieŜ, 
Ŝe liderzy nie potrafią dostrzec wpływu, jaki ich status i kompetencje mają na 
otaczające ich osoby. Zjawisko to, określane mianem kapitanozy, bierze swą nazwę od 
sytuacji, w których członkowie załóg samolotów wykazują się fatalną w skutkach 
pasywnością, gdy kapitan podejmuje błędne decyzje. Osoby badające przyczyny 
wypadków lotniczych często opisują popełniane przez kapitanów katastrofalne błędy, 
których nikt z-załogi nie ośmielił się skorygować. Przypadki kapitanozy zdarzają się 
nie tylko w transporcie lotniczym. W ramach pewnego badania naukowcy sprawdzali 
skłonność wykwalifikowanych pielęgniarek do porzucania zawodowej 
odpowiedzialności wobec pacjenta w obliczu panującego nad sytuacją -szefa" - w tym 
przypadku dyŜurującego lekarza. W trakcie omawianego eksperymentu prowadzący 
go psycholog Charles Höfling dzwonił do 22 dyŜurek pielęgniarek na róŜnych 
oddziałach szpitala i podając się za lekarza z tegoŜ szpitala polecał pielęgniarce 
podanie 20 mg Ieku o nazwie Astrogen konkretnemu pacjentowi. W 95% przypadków 
pielęgniarka podchodziła do szafy z lekami, wyjmowała z niej wskazany specyfik i 
udawała się do sali, na której leŜał pacjent, mimo Ŝe Astrogen nie był zatwierdzony 
do uŜytku w tym szpitalu, a dawka 20 mg była dwa razy wyŜsza od dopuszczalnej 
dawki dziennej*, Podsumowując otrzymane wyniki, badacze sformułowali bardzo 
istotną konkluzję. Stwierdzili, Ŝe naturalne jest załoŜenie, iŜ w instytucjach opieki 
zdrowotnej mamy do czynienia wieloma .fachowymi siłami"(lekarzami, 
pielęgniarkami, farmaceutami), których współpraca zapewnia podejmowanie 
najlepszych decyzji, jednak dokładniejsza analiza ujawnia, Ŝe w rzeczywistości 
najczęściej tylko jedna z tych sił działa prawidłowo. W warunkach eksperymentu 
okazało się, Ŝe pielęgniarki zawieszały swoją fachowość na kołku i zdawały się na 

lekarza. W takiej sytuacji ich działania są zrozumiałe. DyŜurujący lekarz ma władzę i 
autorytet. Innymi słowy, jest uprawniony do karania nieposłusznych członków 
personelu, a poza tym posiada lepsze wykształcenie medyczne, co skłania otaczające 
go osoby do polegania na jego umiejętnościach. W związku z tym nie powinno nas 
dziwić, Ŝe pielęgniarki niechętnie kwestionują zalecenia lekarzy. Osoby na 
kierowniczych stanowiskach powinny pamiętać o tych odkryciach, niekoniecznie po 
to, Ŝeby ustrzec się przed błędami lekarskimi w czasie następnego pobytu w szpitalu, 
lecz by uniknąć błędów podczas podejmowania waŜnych decyzji. Kiedy przywódca 
nie potrafi poprosić o opinie członków zespołu, a członkowie zespołu nie potrafią sanu 
prze- kazać tych opinii przywódcy, wówczas tworzy się błędne koło, co prowadzi w 
efekcie do nieodpowiednich procedur podejmowania decyzji, złych wyborów i 
błędów, których w innych okolicznościach moŜna by uniknąć. NiezaleŜnie od tego, 
czy jesteś trenerem druŜyny sportowej, menedŜerem klubu, właścicielem malej firmy, 
czy prezesem międzynarodowego  



 

koncernu. przywództwo oparte na współpracy, polegające na zachęcaniu 
dysponujących rozległ, wiedz, współpracowników do wyraŜania odmiennych opinii 
moŜe być skutecznym sposobem na wyrwanie się z tego błędnego koła. Trochę 
skromności ze strony przywódcy równieŜ nie zawadzi. Pamiętaj tylko, by poskromić 
nieco swoje ego. ROZDZIAŁ 25 CZYSPOSÓB PROWADZENIA ZEBRAŃ MOśE 
BYĆ PRZYCZYNĄ KATASTROFY? W historii eksploracji przestrzeni kosmicznej 
doszło do dwóch tragedii, które pogrąŜyły w Ŝałobie cały naród amerykański i na 
zawsze zapisały się w pamięci ludzi. Dnia 28 stycznia 1986 roku prom kosmiczny 
Challenger eksplodował podczas wznoszenia się, natomiast 1 lutego 2003 roku 
podobny prom Columbia spalił się, wchodząc w ziemską atmosferę. W obydwóch 
katastrofach zginęli wszyscy członkowie załóg, razem 14 osób. Choć bez- pośrednie 
przyczyny wypadków były zupełnie róŜne - w pierwszym przypadku chodziło o 
uszkodzoną uszczelkę w silniku rakietowym, zaś w drugim o uszkodzenie krawędzi 
natarcia lewego skrzydła promu - dokładna analiza okoliczności zdarzeń wskazuje na 
tę samą przyczynę źródłową: nieodpowiednią kulturę podejmowania decyzji w 
NASA. Jakie wnioski moŜna wyciągnąć z tych tragedii i jak moŜemy stworzyć w 
miejscu pracy kulturę umoŜliwiającą innym przekonanie nas, Ŝe jesteśmy w błędzie? 
Aby zrozumieć, jak mogło dojść do wspomnianych katastrof, zastanów się nad 
poniŜszym fragmentem rozmowy członka komisji badającej przyczyny wypadku 
Columbii z przewodniczącą zespołu zarządzającego misją. Członek komisji: W jaki 
sposób stara się pani - jako menedŜer - wychwycić opinie sprzeczne z pani 
stanowiskiem? Przewodnicząca: Kiedy docierają one do mnie... Członek komisji: Sam 
ich charakter sprawia, Ŝe nie mogą one do pani dotrzeć. Jakie techniki 
wychwytywania takich opinii pani stosuje?4' Na to pytanie przewodnicząca nie miała 
Ŝadnej odpowiedzi. W przypadku katastrofy Columbii menedŜerowie zignorowali 
zgłaszane przez pracowników niŜszego szczebla prośby o wystąpienie do 
Departamentu Obrony z wnioskiem o wykorzystanie satelitów szpiegowskich do 
sfotografowania uszkodzonego skrzydła promu. W przypadku Chellengera 
zlekcewaŜyli ostrzeŜenia inŜynierów, którzy podejrzewali, Ŝe niska temperatura 
powietrza w dniu startu moŜe spowodować awarię uszczelek. Jakie czynniki 
doprowadziły do podjęcia tak błędnych decyzji? Analizując róŜne błędy decyzyjne — 
takie jak wydany przez Kennedyego rozkaz, przeprowadzenia inwazji w Zatoce Świń 
czy podjęta przez sztab Nixona decyzja o włamaniu się do biur demokratów w 
kompleksie Watergate - psycholog społeczny Irying Janis opracował teorię 
wyjaśniającą, w jaki sposób grupy ludzi podejmują wspólnie błędne  



 

decyzje. Dziennikarz William 11. Whytc określił ten proces mianem .myślenia 
grupowego". Jest to pewien styl zespołowego podejmowania decyzji, w którym 
odczuwana przez człon- ków grupy potrzeba osiągnięcia wewnętrznego porozumienia 
jest silniejsza niŜ chęć poznawania i krytycznego oceniania alternatywnych poglądów 
i pomysłów. Często wynika to z potrzeby' spójności grupy, izolacji od wpływów 
zewnętrznych oraz wygłaszania opinii przez autorytatywnego lidera - a zatem z 
czynników, które są obecne na róŜnych poziomach hierarchii wielu organizacji. Są 
one często źródłem - postrzeganej przez, niektórych - presji ze strony innych 
członków grupy na to, by zgodzić się ze stanowiskiem przywódcy. Mogą równieŜ 
stwarzać iluzję potrzeby cenzurowania poglądów przeciwnych i izolowania lidera od 
takich poglądów, co prowadzi do powstania fałszywego wraŜenia, Ŝe członkowie 
grupy całkowicie zgadzają się ze sobą nawzajem oraz Ŝe poglądy wyraŜane poza 
grupą są niewłaściwe. Wynikiem jest ułomność dyskusji i procesu decyzyjnego, 
często przejawiająca się w postaci niedostatecznej analizy alternatywnych pomysłów, 
tendencyjności w wyszukiwaniu informacji oraz niemoŜności prawidłowej oceny 
ryzyka związanego z realizacją opcji faworyzowanych przez przywódców grupy". 
Jakie kroki moŜna podjąć, aby uniknąć tego rodzaju błędów przy podejmowaniu 
decyzji? Proces grupowego podejmowania decyzji moŜna udoskonalić, promując 
krytycyzm i sceptycyzm w stosunku do wszystkich punktów widzenia, a szczególnie 
wobec poglądów faworyzowanych przez liderów grupy. Zręczni przywódcy powinni 
zawsze pytać innych o zdanie przed ujawnieniem własnego stanowiska, zapewniając 
sobie moŜliwość poznania prawdziwych myśli, opinii i poglądów członków zespołu, a 
nie pochlebstw wygłaszanych przez ludzi mówiących to, co przywódca chce usłyszeć. 
Aby skutecznie wykorzystać tę strategię, liderzy powinni promować otwartość i 
uczciwość w środowisku pracy oraz dbać o to, by indywidualne opinie były wyraŜane 
i rozwaŜane bez strachu przed karą. NajwaŜniejsze, by juŜ po zakończeniu procesu 
decyzyjnego grupa zebrała się ponownie w celu przedyskutowania wszelkich 
ewentualnych wątpliwości dotyczących podjętej decyzji. Ponadto często warto 
zaangaŜować niezaleŜnych ekspertów, którzy będą mniej tendencyjni w swoich 
ocenach róŜnych pomysłów. Powinno to być szczególnie skuteczne, kiedy weźmie się 
pod uwagę, Ŝe poszukiwanie rozwiązań w ramach organizacji bywa krótkowzroczne i 
często prowadzi do .odkrywania" rzeczy, które są od dawna znane w jej kulturze. 
Lepsze zrozumienie tego, co nie jest znane, ale moŜe być przydatne i cenne wymaga 
spojrzenia z zewnątrz. Krótko mówiąc, czasem warto usłyszeć .nie" od zespołu, by 
zwiększyć prawdopodobieństwo usłyszenia „tak" od ludzi, których chcesz przekonać 
do decyzji podjętej przez grupę. ROZDZIAŁ 26  



 

KTO JEST BARDZIEJ PRZEKONUJĄCY - ADWOKAT DIABŁA CZY 
PRAWDZIWY ODSZCZEPIENIEC? Przez niemal czterysta lat w Kościele 
rzymskokatolickim istniała funkcja adwokata diabła, którego zadaniem było badanie i 
przedstawianie władzom kościelnym negatywnych aspektów Ŝycia i pracy kandydata 
do świętości. Chodziło o to. by wydobyć na światło dzienne wszystkie niekorzystne 
informacje dotyczące kandydata i zaprezentować je przywódcom Kościoła, tak aby 
proces podejmowania decyzji był oparty na kompletnych danych i uwzględniał jak 
największą róŜnorodność poglądów, punktów widzenia i źródeł informacji. KaŜdy, 
kto pracuje w środowisku biznesowym wie, Ŝe słowa „biznes" i świętość" na ogół nie 
idą w parze. Mimo to menedŜerowie firm wiele mogliby się nauczyć od adwokata 
diabła. Kiedy wydaje się, Ŝe wszyscy członkowie zespołu zgadzają się w jakiejś 
sprawie, wtedy czasem warto zachęcić ich do rozwaŜenia odmiennych punktów 
widzenia. Staje się to szczególnie waŜne, gdy uwzględnimy potencjalnie 
niszczycielskie efekty grupowego my- ślenia i polaryzacji grupy, polegającej na tym, 

Ŝe opinia większości członków zespołu staje się tym bardziej skrajna, im intensywniej 
jest omawiana. Psycholodzy społeczni wiedzą juŜ od jakiegoś czasu, Ŝe nawet jeden 
odszczepieniec w jednomyślnej grupie moŜe skłonić ludzi do bardziej kreatywnego i 
złoŜonego myślenia. Izo niedawna jednak nie przeprowadzano prawie Ŝadnych badań, 
które pozwoliłyby określić poŜądany charakter tego odstępcy. Czy adwokaci diabła - 
czyli pseudoodszczepieńcy - potrafią lepiej, czy gorzej niŜ prawdziwi odstępcy 
pobudzać zdolność rozwiązywania problemów w grupie jednakowo myślących ludzi? 
Wyniki badania przeprowadzonego przez psychologa społecznego Char-lana Nemetha 
i jego współpracowników sugerują, Ŝe w porównaniu z prawdziwym odszczepieńcem 
osoba poproszona o odegranie roli adwokata diabla znacznie mniej skutecznie 
prowokuje kreatywne rozwiązywanie problemów w zespole. Badacze przekonują, Ŝe 
większość członków grupy jest skłonna postrzegać argumenty i punkt widzenia 
prawdziwego odszczepieńca jako oparte na wyznawanych przez niego zasadach, a 
więc uzasadnione. Z drugiej strony stanowisko adwokata diabla sprawia wraŜenie 
sprzeciwu wyraŜanego dla samego sprzeciwu. Kiedy członkowie zespołu stają twarzą 
w twarz, z osobą, która wydaje się naprawdę przeciwna ich poglądom, to próbują 
zrozumieć, dlaczego odszczepieniec tak bardzo obstaje przy swoim stanowisku. 
Dzięki temu potrafią dokładniej przeanalizować problem i spojrzeć na niego I szerszej 
perspektywy45. Czy wynika z tego, Ŝe instytucja adwokata diabła jest przeŜytkiem? 
W latach 80. XX wieku papieŜ Jan Paweł II oficjalnie zlikwidował to stanowisko w 
Kościele katolickim. Istnieją bowiem pewne dowody na to, Ŝe działalność adwokata 
diabla moŜe wzmacniać, a nie osłabiać przekonanie członków zespołu o słuszności 
przyjętego stanowiska,  



 

prawdopodobnie dlatego, Ŝe wywołuje w nich wiarę w to, Ŝe uwzględnili - a następnie 
odrzucili - wszystkie inne moŜliwości*^. Nie naleŜy jednak przez to rozumieć, Ŝe 
działalność adwokata diabła jest zupełnie pozbawiona sensu. MoŜe bowiem 
skutecznie zwracać uwagę na odmienne pomysły, punkty widzenia i informacje, 
dopóty, dopóki większość grupy będzie wystarczająco otwarta, by zechcieć je 
rozwaŜyć, Biorąc pod uwagę wyniki tych badań, być moŜe najlepszą polityką byłoby 
stworzenie i utrzymywanie środowiska pracy, w którym współpracownicy i podwładni 
byliby zachęcani do otwartego kwestionowania punktu widzenia większości. To 
mogłoby się przełoŜyć na bardziej innowacyjne rozwiązania złoŜonych problemów i 
wyŜsze morale pracowników (o ile ich ewentualne problemy mają charakter 
zawodowy, a nie osobisty), a w ostatecznym rozrachunku mogłoby prowadzić do 
zwiększenia zysków. W sytuacjach, w których decyzje mogą mieć długotrwałe i 
dalekosięŜne implikacje, naleŜałoby równieŜ rozwaŜyć skorzystanie z pomocy 
prawdziwego odszczepieńca. Zachęcając osoby posiadające duŜą wiedzę na dany 
temat, do Ŝarliwego przekonywania nas, Ŝe być moŜe podąŜamy w złym kierunku, 
stwarzamy sobie moŜliwość lepszego zrozumienia problemu dzięki analizie 
prawdziwych, a nie symulowanych argumentów, co pozwala podejmować optymalne 
decyzje i tworzyć maksymalnie skuteczne komunikaty. ROZDZIAŁ 27 KIEDY 
DOBRY PRZYKŁAD MOśE BYĆ ZŁYM PRZYKŁADEM? Siła. Odwaga. 
Determinacja. ZaangaŜowanie. Bezinteresowność. Ktoś mógłby powiedzieć, Ŝe 
straŜak powinien być wzorem tego, jak naleŜy się zachowywać wewnątrz organizacji 
i poza nią. jednak jeśli nawet na co dzień nie zajmujesz się ratowaniem ludzkiego 
Ŝycia i zdejmowaniem z drzew przeraŜonych kotków, to wiedza o sposobach 
szkolenia straŜaków moŜe pomóc ci stać się bohaterem Ŝycia codziennego. Psycholog 
Wcndy Joung i jej współpracownicy postanowili zbadać, czy pewne rodzaje 
programów szkoleniowych mogą skuteczniej niŜ inne minimalizować liczbę błędów 
w ocenie sytuacji w pracy. Konkretnie chcieli się dowiedzieć, czy skupianie uwagi 

osób szkolonych na błędach popełnionych przez innych ludzi w przeszłości moŜe się 
okazać efektywniejsze niŜ przedstawianie przypadków dobrych decyzji podjętych w 
przeszłości. Przypuszczali, Ŝe szkolenie oparte na błędach innych moŜe być 
skuteczniejsze ze względu na kilka czynników, w tym większe zainteresowanie 
szkolonych oraz większą łatwość zapamiętywania takich sytuacji. Badacze 
zdecydowali się przetestować swoją hipotezę na grupie ludzi, w której bardzo waŜna 
jest umiejętność podejmowania decyzji w warunkach stresu, przy czym decyzje te są 
obarczone licznymi i bardzo powaŜnymi konsekwencjami. Nie więc dziwnego, Ŝe 
wybór padł na straŜaków. W ramach badania zorganizowano sesję szkoleniową, w 
czasie której  



 

funkcjonariuszom straŜy poŜarnej przedstawiono kilka studiów przypadków. 
Charakter tych studiów był jednak róŜny dla dwóch grup badanych. Pierwsza grupa 
zapoznała się z opisami rzeczywistych sytuacji, w których inni straŜacy podejmowali 
błędne decyzje, niosące ze sobą negatywne skutki, zaś druga dostała opisy sytuacji, w 
których straŜakom udawało się uniknąć negatywnych konsekwencji, dzięki 
podejmowaniu właściwych decyzji. Kiedy badacze przeanalizowali dane, odkryli, Ŝe 
wśród straŜaków, którzy przeszli szkolenie oparte na błędach nastąpiła większa 
poprawa umiejętności oceny sytuacji niŜ wśród funkcjonariuszy szkolonych za 
pomocą analizy dobrych decyzji*. Szkolenie polega na wpływaniu na innych, więc 
jeśli chcesz zmaksymalizować swój wpływ na przyszłe zachowania pracowników, to 
znaczenie wyników tego eksperymentu dla realizowanych przez twoją organizację 
programów szkoleniowych jest oczywiste. Choć wicie firm na ogół skupia się w 
szkoleniach na pozytywnych aspektach pracy - czyli uczy pracowników, jak 
podejmować dobre decyzje - z badań wynika, Ŝe duŜa część szkolenia powinna 
polegać na analizie popełnionych wcześniej błędów oraz na wskazywaniu, w jaki 
sposób moŜna było uniknąć tych błędów w przeszłości i jak unikać ich w przyszłości. 
Studiom przypadków, nagraniom wideo, ilustracjom i osobistym relacjom powinna 
towarzyszyć dyskusja na temat działań, które byłyby właściwe w tych i podobnych 
sytuacjach. Oczywiście, kierownictwo nie musi wskazywać pracowników 
odpowiedzialnych za omawiane błędne decyzje, a szkolenie moŜe być oparte na 
doświadczeniach anonimowych osób. MoŜe się jednak okazać, Ŝe niektórzy bardziej 
doświadczeni i szanowani pracownicy chętnie opowiedzą zaczerpnięte z własnych 
karier historie o popełnianych błędach, aby wzbogacić zasób) działu szkoleń. 
Wykorzystanie tego podejścia nie powinno być ograniczone do korporacyjnych 
programów szkoleniowych. Nauczyciele, trenerzy sportowi i wszyscy, którzy 
świadczą usługi szkoleniowe mogą wyciągnąć korzyści z opisanej strategii - nie 
wyłączając rodziców. Na przykład, ucząc swoje pociechy, Ŝe nie naleŜy ufać obcym 
ludziom, rodzice mogą opowiadać hipotetyczne historie o skrzywdzonych dzieciach. 
Wiedząc o tym, co moŜna było zrobić w danej sytuacji, Ŝeby uniknąć zagroŜenia ze 
strony obcego człowieka, dziecko bę- dzie lepiej przygotowane do radzenia sobie w 
podobnych okolicznościach w przyszłości. ROZDZIAŁ 28 JAK PRZEKSZTAŁCIĆ 
WADĘ W ZALETĘ? Niemal pol wieku temu agencja reklamowa Doyle, Dane & 
Bernbach otrzymała prawie niewykonalne zadanie wprowadzenia małego 
niemieckiego samochodu na amerykański rynek, na którym dominowały wcześniej 
wielkie auta produkcji krajowej. W krótkim czasie Volkswagen garbus przekształcił 
się z pośmiewiska w popularny symbol statusu. Sukces ten  



 

moŜna w duŜej mierze przypisać agencji, która zaprojektowała jedną z najlepszych 
kampanii w historii reklamy. Chyba najbardziej zdumiewające jest jednak to, w jaki 
sposób firma przystąpiła do wykonywania powierzonego jej zadania: promując markę, 
postanowiła nie podkreślać zalet produktu, takich jak stosunkowo niska cena i 

umiarkowane zuŜycie paliwa. Zamiast tego akcentowała jego wady. Dlaczego? 
Kampania reklamowa garbusa w oczywisty sposób zerwała ze standardami 
obowiązującymi w branŜy. Jej projektanci skupili się na fakcie, Ŝe volkswagen nie był 
tak przyjemny dla oka, jak ówczesne samochody amerykańskie. W reklamach 
pojawiały się takie slogany, jak .Brzydota jest powierzchowna" czy; .Pozostanie 
brzydki przez dłuŜszy czas". Łatwo zrozumieć, dlaczego takie hasła przykuwały 
uwagę, a cala kampania cieszyła się ogromnym powodzeniem. Jednak czynniki te nie 
wyjaśniają gwałtownego wzrostu sprzedaŜy, który towarzyszył rozpoczęciu kampanii 
i utrzymywał się przez cały czas jej trwania. W jaki sposób tak przewrotna kampania 
przyczyniła się do ogromnego sukcesu garbusa? Przyznawanie się do niewielkich wad 
produktu wywołuje wraŜenie, Ŝe reklamująca go firma jest uczciwa i godna zaufania. 
To sprawia, Ŝe brzmi bardziej przekonująco, gdy przechodzi do zachwalana istotnych 
zalet wyrobu, którymi w przypadku garbusa były umiarkowane zuŜycie paliwa i 
przystępna cena. Podobnie Avis,druga pod względem wielkości firma zajmująca się 
wynajmowaniem samochodów na świecie, wykorzystał tę zasadę w swoim pamiętnym 
sloganie: .Avis - jesteśmy drudzy, ale bardziej się staramy. (Kiedy nie jesteś pierwszy, 
nie masz innego wyjścia)". Inne przykłady: .Listerine - smak, którego nie znosisz trzy 
razy dziennie" czy: .L'Orea! - jesteśmy drodzy, ale jesteś tego warta". Dowody 
skuteczności tej strategii moŜna znaleźć takŜe poza branŜą reklamową. RozwaŜmy 
przykład jej zastosowania w dziedzinie prawa. Psycholog Kip Williams i jego 
współpracownicy odkryli, Ŝe kiedy prawnik przyznawał się w trakcie procesu do 
jakiegoś słabego punktu w swojej argumentacji, zanim wytknął go jego oponent, 
sędziowie oceniali go jako bardziej godnego zaufania i podczas wydawania werdyktu 
byli dla niego przychylniejsi ze względu na postrzeganą uczciwość41. Ponadto kaŜdy, 
kto xorwnt zmianę pracy powinien mieć na uwadze wyniki pewnego badania 
dotyczącego procesów rekrutacji, w ramach którego odkryto, Ŝe aplikanci składający 
Ŝyciorysy opisujące tylko zalety kandydata są rzadziej zapraszani na rozmowy 
kwalifikacyjne niŜ osoby, które w składanych dokumentach wspominają najpierw o 
jakiejś swojej wadzie lub niedoskonałości, a dopiero później przechodzą do 
opisywania cech pozytywnych. Istnieje takŜe wiele innych zastosowań tej techniki 
perswazji. Na przykład, jeśli sprzedajesz samochód i spotykasz się z potencjalnym 
nabywcą, dobrowolne informowanie go o jakiejś wadzie pojazdu, szczególnie takiej, 
której kupujący nie mógłby sam szybko wykryć (na przykład o niedziałającym 
światełku w bagaŜniku albo niezbyt niskim zuŜyciu paliwa), moŜe znacznie 
zwiększyć zaufanie nabywcy do ciebie i jego zainteresowanie samochodem  



 

Strategia ta moŜe równieŜ znaleźć zastosowanie przy stole negixjacyi-nym. Na 
przykład, jeśli w jakimś niewielkim obszarze działalności wypadasz słabiej niŜ 
konkurenci, potencjalny kontrahent uzna cię za hardziej wiary-godnego, jeśli od razu 
się do tego przyznasz, niŜ gdybyś odłoŜył tę kwestię na bok i pozwolił mu samemu 
się o tym przekonać. To samo dotyczy sprzedaŜy bezpośredniej: jeŜeli sprzedajesz 
komuś kolorową kserokopiarkę, której zasobnik mieści mniej papieru niŜ produkt) 
rywali, to moŜesz zyskać zaufanie nabywcy, wspominając o tej niedogodności na 
początku rozmowy. Później łatwiej będzie przekonać go, Ŝe kopiarka w 
rzeczywistości przewyŜsza urządzenia konkurencji pod wieloma waŜnymi 
względami. Zwróć jednak uwagę na fakt, Ŝe wady, do których warto się przyznawać, 
powinny być stosunkowo niewielkie. Dlatego do rzadkości naleŜą kampanie oparte na 
takich na przykład sloganach: .Zajęliśmy wprawdzie ostatnie miejsce w rankingu 
agencji J.D. Power and Awociates, ale kiedy tylko przezwycięŜymy wszystkie 
trudności, wówczas będziemy bardziej się starać ". ROZDZIAŁ 29 KTÓRE WADY 
MOGĄ ZJEDNAĆ NAM SYMPATIĘ LUDZI? KsiąŜę Franęoisdr la Rochcfoucauld, 

siedemnastowieczny tran niski pisarz i moralista, przewidział zdumiewający sukces 
słynnej kampanii reklamowej volkswagena garbusa, pisząc: „Przyznajemy się do 
małych wad, by przekonać ludzi, Ŝe nie mamy duŜych". Choć we wspomnianej 
kampanii bardzo zręcznie wykorzystano wady produktu, próba zastosowania tej 
techniki wiąŜe się z koniecznością wyboru, do których małych wad naleŜy się 
przyznać. Z badań przeprowadzonych przez socjologa Gerda Boh ner a i jego współ 
pracowników wynika, Ŝe takie dwustronne apele perswazyjne są najskuteczniejsze, 
gdy istnieje wyraźny związek między negatywną a pozytywną cechą wskazaną w 
komunikacie. W ramach jednego r eksperymentów Boh-ner stworzył trzy roŜne 
wersje reklamy restauracji. Pierwszy komunikat zawierał jedynie informację o 
zaletach lokalu, takich jak przytulna atmosfera. Drugi informował o tych samych 
cechach, ale przy okazji wspominano w nim o pewnych wadach, niepowiązanych w 
Ŝaden sposób z wymienionymi zaletami. Na przykład, oprócz informacji o przytulnej 
atmosferze była w nim wzmianka o braku osobnego parkingu dla gości. Trzeci 
komunikat opisywał pewne cechy negatywne wraz z powiązanymi z nimi zaletami. 
Wspominano w nim na przykład, Ŝe restauracja jest bardzo mała, ale jednocześnie 
informowano o panującej w niej przytulnej atmosferze. Badani, którzy mieli do 
czynienia z trzecim komunikatem byli w stanie powiązać wady restauracji z jej 
zaletami (.Wprawdzie jest w niej mało miejsca, ale dzięki temu jest przytulnie"). 
Krótko mówiąc, choć oba rodzaje dwustronnych komunikatów powodowały  



 

wzrost wiarygodności restauratora w oczach badanych, ocena restauracji była 
najwyŜsza po przeczytaniu komunikatu informującego o powiązanych ze tobą 
cechach pozytywnych i negatywnych*". Wynika z tego, Ŝe jeśli przede wszystkim 
pragniesz zwiększyć swoją wiarygodność w oczach innych ludzi, to nie powinno mieć 
większego znaczenia, o jakich wadach wspomnisz w swoim dwustronnym 
komunikacie. JeŜeli jednak chcesz takŜe przekonać ich do przedmiotu dyskusji - 
niezaleŜnie od tego, czy będzie to restauracja, produkt, czy twoje kwalifikacje - 
powinieneś zadbać o to, by kaŜda wada, o której wspomnisz, była odpowiednio 
polukrowana. Na przykład, gdy amerykański prezydent Ronald Reagan ubiegał się o 
reelekcję w 1984 roku. wielu wyborców obawiało się, Ŝe jest on za stary, Ŝeby 
sprawować kolejną kadencję. Podczas debaty z udziałem kontrkandydata Waltera 
Mondale a Reagan przyznał, Ŝe jest bardzo stary, ale jednocześnie stwierdził: 
„Chciałbym, Ŝebyście wiedzieli, Ŝe nie mam zamiaru czynić z wieku przedmiotu tej 
kampanii. Nie zamierzam wykorzystywać do celów politycznych faktu, Ŝe mój 
przeciwnik jest młody i niedoświadczony". Mimo wybuchu wesołości, wywołanego 
natychmiastową ripostą Mondale'a, jemu samemu nie było do śmiechu, gdy poniósł 
najdotkliwszą poraŜkę w historii amerykańskich wyborów prezydenckich. Wyniki 
tych badań mogą równieŜ znaleźć zastosowanie w biznesie. Powiedzmy, Ŝe 
prezentujesz nowemu klientowi urządzenie, które twoja firma niedawno wprowadziła 
na rynek. Wyrób posiada pewne istotne cechy decydujące o jego wyŜszości nad 
produktami konkurentów, ale nie ma nie za darmo. Kosztuje on 20% więcej niŜ ten, 
którego uŜywa obecnie klient. Wiesz jednak, Ŝe wyŜszą cenę równowaŜy większa 
trwałość i niŜsze koszty uŜytkowania. Ponadto urządzenie jest szybsze i mniejsze - 
zajmuje znacznie mniej miejsca niŜ produkty konkurencyjne. Zgodnie z wynikami 
omówionych badań, powinieneś najpierw wspomnieć o rym, Ŝe cena produktu jest 
wysoka, po czym od razu poinformować o korzyści związanej z kosztami 
uŜytkowania, a nie o jakiejkolwiek zalecie wyrobu. Stwierdzenie: .Nasz nowy produkt 
jest wprawdzie o 20% droŜszy od urządzeń konkurencji, ale jego trwałość i niŜsze 
koszty uŜytkowania z nawiązką rekompensują róŜnicę w cenie" będzie bardziej 
przekonujące niŜ komunikat: „Nasz nowy produkt jest wprawdzie o 20% droŜszy od 

urządzeń konkurencji, ale jest szybszy i zajmuje mniej miejsca". Innymi słowy, 
musisz pamiętać o tym, by informacji o wadzie towarzyszyła informacja o zalecie 
związanej z tą wadą i rekompensującej jej istnienie. ROZDZIAŁ 30 KIEDY WARTO 
SIĘ PRZYZNAĆ DO BŁĘDU?  



 

W lutym 2007 roku nowojorskie tanie linie lotnicze JciBlue Airways wprawiły tysiące 
pasaŜerów we wściekłość, spowodowaną brakiem przygotowania i nieumiejętnością 
podejmowania odpowiednich decyzji w trudnych, zimowych warunkach, panujących 
w północno-wschodniej części Stanów Zjednoczonych. Niemal wszyscy inni 
przewoźnicy obsługujący ten region zawiesilHoty w przewidywaniu gwałtownych 
burz. Tylko linie JetBlue dały swoim pasaŜerom nadzieję, Ŝe ich samoloty mimo 
wszystko wystartują. Jednak trudne warunki atmosferyczne uniemoŜliwiły maszynom 
wzbicie się w powietrze i kliencHinii utknęli w pułapce. Pozostawiwszy tysiące osób 
na lotniskach i pasach startowych w samym środku tego operacyjnego koszmaru, 
menedŜerowie linii JetBlue zaczęli się zastanawiać, kogo lub co obwinie. Czy lepiej 
zwalić winę na czynniki zewnętrzne, takie jak wyjątkowo zła pogoda, czy raczej 
przypisać ją czynnikom wewnętrznym, pozostającym pod kontrolą firmy? Wybrano 
drugie wyjście, przyznając, Ŝe nieudolne działania podejmowane przez. JetBlue w 
czasie kryzysu wynikały z problemów wewnętrznych, a nie zewnętrznych. Przyznanie 
się do błędu wymaga odwagi i pokory - zapewne dlatego tak rzadko spotykamy 
organizacje i ich pracowników biorących na siebie odpowiedzialność za 
nieodpowiedni krok lub niewłaściwą ocenę sytuacji. Czy badania dotyczące wpływu 
społecznego potwierdzają prawidłowość podjętej przez kierownictwo linii JetBluc 
decyzji, której większość firm w tej sytuacji nawet nie wzięłaby pod uwagę? Socjolog 
Fiona Lec i jej współpracownicy sugerują, Ŝe organizacje przypisujące winę 
czynnikom wewnętrznym wypadają lepiej nie tylko w oczach opinii publicznej, ale 
teŜ w kategoriach zysku. Przekonują, Ŝe obwinianie wewnętrznych niedociągnięć 
wywołuje wraŜenie posiadania przez organizację większej kontroli nad zasobami i 
przyszłością. Sugerują takŜe, Ŝe reakcją opinii publicznej moŜe być załoŜenie, iŜ 
organizacja dysponuje planem modyfikacji niekorzystnych cech, które mogą być 
przyczyną problemów. Aby sprawdzić tę hipotezę, Lec i jej zespół przeprowadzili 
krótkie badanie, w ramach którego uczestnicy mieli przeczytać jedno z dwóch 
sprawozdań fikcyjnej firmy, zawierających wyjaśnienie przyczyny osiągnięcia w 
poprzednim roku słabych wyników finansowych. Połowie badanych dano do 
przeczytania sprawozdanie, w którym winą za kiepskie wyniki obarczono czynniki 
wewnętrzne, pozostające teoretycznie pod kontrolą przedsiębiorstwa. Sprawozdanie A 
Ubiegłoroczny nieoczekiwany spadek zysków wynika przede wszystkim z pewnych 
decyzji strategicznych, podjętych przez nas w zeszłym roku. Do krótkookresowego 
zmniejszenia zysków bezpośrednio przyczyniła sie decyzja o zakupie nowej firmy 
oraz o wprowadzeniu na rynek międzynarodowy kilku nowych łeków, jako zarząd nie 
byliśmy w pełni przygotowani na wystąpienie niekorzystnych okoliczności, które 
zaistniały na rynku krajowym oraz międzynarodowym.  



 

Druga połowa badanych miała przeczytać sprawozdanie, w którym winą za słabe 
wyniki obarczono czynniki zewnętrzne, znajdujące się poza kontrolą 
przedsiębiorstwa. Sprawozdanie B Ubiegłoroczny spadek zysków wynika przede 
wszystkim z nieoczekiwanego załamania sie koniunktury gospodarczej na rynku 
krajowym i międzynarodowym oraz z rosnącej konkurencji międzynarodowej. Te 
niesprzyjające warunki rynkowe bezpośrednio przyczyniły się do krótkookresowego 
załamania się sprzedaŜy oraz problemów z wprowadzeniem na rynek kilku nowych 
lęków. Nieoczekiwane okoliczności były efektem prawodawstwa federalnego i 
znajdowały się całkowicie poza naszą kontrolą. Badani, którzy przeczytali 

sprawozdanie A pod wieloma względami postrzegali firmę w lepszym świetle niŜ 
uczestnicy, którzy zapoznali się ze sprawozdaniem B. Badacze nie poprzestali jednak 
na tym. Postanowili sprawdzić swoją hipotezę w warunkach rzeczywistych. W tym 
celu zgromadzili setki podobnych sformułowań z. rocznych sprawozdań 14 firm, 
opublikowanych w okresie 21 lat. Odkryli, Ŝe kiedy przedsiębiorstwa tłumaczyły się z 
poraŜek, obarczając winą czynniki wewnętrzne, będące pod ich kontrolą, osiągały w 
następnym roku wyŜsze ceny akcji niŜ spółki, obwiniające niezaleŜne czynniki 
zewnętrzne*0. Skoro więc branie na siebie odpowiedzialności za złe decyzje i 
przyznawanie się do błędów jest nie tylko jedynym słusznym rozwiązaniem, ale teŜ 
słuŜy interesom firmy, dlaczego takie zachowanie naleŜy do rzadkości? Często 
reakcją na powaŜny lub Ŝenujący błąd - niezaleŜnie od tego, czy popełniła go 
organizacja, czy indywidualna osoba - jest próba zrzucenia odpowiedzialności na inne 
osoby lub czynniki zewnętrzne, mająca na celu odwrócenie uwagi od prawdziwego 
źródła problemu. Przyjmując takie podejście, tworzymy jednak dwa znacznie 
powaŜniejsze problemy. Po pierwsze, z badań wynika, Ŝe taka strategia jest 
nieefektywna, poniewaŜ nie pozwala przekonać sceptyków, Ŝe mamy problem pod 
kontrolą i potrafimy go rozwiązać. Po drugie, nawet jeśli uda nam się odwrócić uwagę 
od popełnionego błędu w krótkim okresie, to po jakimś czasie prawdziwe przyczyny 
poraŜki i tak wyjdą na jaw. wraz z naszymi zwodniczymi intencjami. Powinno to być 
regułą nie tylko w przypadku firm, ale takŜe osób indywidualnych. JeŜeli popełniłeś 
pomyłkę, to powinieneś się do tego przyznać, przedstawiając od razu plan działań 
świadczący o tym, Ŝe moŜesz odzyskać kontrolę nad sytuacją i naprawić swój błąd. za 
pomocą, takich działań w ostatecznym rozrachunku zwiększysz, swoją siłę 
przekonywania, poniewaŜ będziesz postrzegany jako osoba nie tylko kompetentna, ale 
równieŜ, szczera. Podsumowując, wyniki badania sugerują, Ŝe jeśli usiłujesz obwiniać 
innych - wskazując czynniki zewnętrzne, a nie własne zaniedbania - to zarówno ty, jak 
i twoja organizacja moŜecie stracić.  



 

ROZDZIAŁ 31 KIEDYNALEśY SIĘ CIESZYĆ Z AWARII SERWERA? Awarie 
komputerów mogą zmienić miejsce pracy w bardzo frustrujące środowisko. Wyniki 
najnowszych badań sugerują jednak, Ŝe w pewnych przypadkach zepsuty pecet moŜe 
być błogosławieństwem, a nie przekleństwem dla twojej firmy. Socjolodzy Charles 
Naejuin i Tcrri Kurtzbcrg wysunęli przypuszczenie, Ŝe kiedy organizacje wskazują 
technologię, a nie błędy ludzkie jako główną przyczynę jakiegoś incydentu, klienci i 
inne osoby spoza firmy są mniej skłonne obarczać odpowiedzialnością całe 
przedsiębiorstwo. Aby sprawdzić tę hipotezę, poprosili studentów o przeczytanie 
fikcyjnego artykułu prasowego nawiązującego do autentycznego wypadku 
kolejowego, który się zdarzył w okolicach Chicago. W wyniku kolizji wielu 
pasaŜerów zostało rannych, a jeszcze więcej doświadczyło róŜnego rodzaju 
niedogodności. Połowie uczestników badania powiedziano, Ŝe przyczyną wypadku 
był błąd techniczny, a konkretnie - wadliwe działanie oprogramowania pociągu, które 
spowodowało, Ŝe pojazd nie zatrzymał się w odpowiednim momencie. Drugiej 
połowie badanych powiedziano, Ŝe katastrofa była wynikiem pomyłki człowieka - 
maszynista po prostu nie zatrzymał pociągu, lecz pojechał dalej. Badacze odkryli, Ŝe 
uczestnicy w mniejszym stopniu obwiniali firmę przewozową, gdy dowiedzieli się, Ŝe 
wypadek był wynikiem błędu technicznego*1. Podczas innego badania naukowcy 
wykorzystali autentyczne zdarzenie, do którego doszło w kampusie uniwersyteckim. 
Uczelniany system poczty elektronicznej przez cały dzień nie pozwalał 
uŜytkownikom wysyłać e-maili na adresy spoza uniwersyteckiej domeny. Badacze 
wręczyli studentom MBA ankiety, prosząc o określenie stopnia, W jakim byli 
przekonani, Ŝe odpowiedzialnością za zaistniałą sytuację powinno zostać obciąŜone 

centrum obliczeniowe zarządzające siecią komputerową uczelni. Przed wypełnieniem 
kwestionariusza połowie z nich powiedziano, Ŝe „przypuszcza się, iŜ powstały 
problem był efektem awarii komputera, która doprowadziła do blokady serwera”, 
natomiast drugą połowę poinformowano, Ŝe „przypuszcza się, iŜ powstały problem 
był efektem błędu człowieka, który doprowadził do blokady serwera". Wyniki 
sondaŜu ujawniły, Ŝe uczestnicy badania byli bardziej skłonni obwiniać centrum 
obliczeniowe, Ŝądając kar finansowych dla jego pracowników, kiedy byli przekonani, 
iŜ przyczyną paraliŜu systemu był błąd człowieka, a nie awaria komputera. Dlaczego? 
Otrzymane wyniki sugerują, Ŝe kiedy ludzie dowiadują się o przyczynie problemu 
organizacji, zastanawiają się, jak moŜna było się go ustrzec. Wypadki spowodowane 
błędem człowieka - zwyczajnie - wywołują więcej takich przemyśleń niŜ wynikające 
z powodów technicznych, prawdopodobnie dlatego, Ŝe incydenty będące efektem 
wpadki człowieka sprawiają wraŜenie łatwiejszych do uniknięcia. Jak wspomnieliśmy 
w poprzednim rozdziale, większość z nas ma naturalną skłonność do bagatelizowania 
lub nawet ukrywania zaistniałych błędów, szczególnie jeśli mogły one mieć  



 

negatywny wpływ na naszych klientów bądź znajomych. Jednak w konfrontacji z 
naszymi wykrętami, osoby poszkodowane w wyniku incydentu mogą załoŜyć, źe 
problem był spowo- dowany łatwymi do uniknięcia błędami człowieka. ChociaŜ więc 
zachęcamy do przyznawania się do odpowiedzialności za błędy popełniane przez 
ciebie lub twoją organizację, to jednak w sytuacjach, w których problemy naprawdę 
wynikają z przyczyn natury technicznej, a nie z ludzkich pomyłek, naleŜy wyraźnie 
poinformować o tym wszystkich zainteresowanych. Opóźnienia spowodowane 
problemami technologicznymi wydają się coraz częstsze we współczesnym świecie. 
W rzeczywistości szacuje się, Ŝe przeciętny obywatel Wielkiej Brytanii traci 18 
godzin wciągu roku z powodu takich opóźnień w komunikacji publicznej, co daje 55 
dni w ciągu całego Ŝycia człowieka*'. Choć wszelkiego rodzaju opóźnienia mogą być 
frustrujące, to jeszcze bardziej denerwuje brak informacji dotyczących przyczyn nie-
punktualności. JeŜeli więc znajdziesz się w sytuacji nie do pozazdroszczenia, 
obarczony zadaniem przekazania informacji o problemie lub opóźnieniu 
spowodowanym przyczynami technicznymi, to powinieneś jak najszybciej 
poinformować wszystkich, których moŜe to dotyczyć, o przyczynie problemu. Dzięki 
temu zwiększysz swoją skuteczność na dwa sposoby. Po pierwsze, zaprezentujesz się 
jako osoba pomocna, dobrze poinformowana i przychylna odbiorcom. Po drugie, dasz 
jasno do zrozumienia, Ŝe znasz źródło problemu i w przyszłości będziesz miał 
sytuację pod kontrolą. ROZDZIAŁ 32 CZY PODOBIEŃSTWA MOGĄ BYĆ 
ŹRÓDŁEM RÓśNIC (W TRAKTOWANIU)? Latem 1993 roku wezbrane wody rzeki 
Misisipi zagroziły powodzią kilku miastom na środkowym zachodzie Stanów 
Zjednoczonych, w tym miejscowości Quincy w stanie Illinois. W oczekiwaniu 
nadciągającego kataklizmu obywatele Quincy dniami i nocami pracowali bez 
wytchnienia, usiłując zabezpieczyć za pomocą worków z piaskiem najbardziej 
zagroŜone miejsca. Sytuacja przedstawiała się niewesoło, zapasy jedzenia topniał), a 
zmęczenie, pesymizm i - co najgorsze - poziom wody rosły. Jednak nastrój 
walczących z Ŝywiołem ochotników znacznie się poprawił, gdy się dowiedzieli, Ŝe 
mieszkańcy małego miasteczka w stanie Massachusetts wysłali im duŜą ilość 
zebranego spontanicznie prowiantu. Co skłoniło obywateli przypadkowego miasta 
oddalonego o ponad 1500 kilometrów do takiej hojności? I dlaczego postanowili oni 
pomóc właśnie Quincy, skoro powódź dotknęła równieŜ wiele innych miast i 
miasteczek? Wyniki badań psychologicznych wskazują, Ŝe jesteśmy najbardziej 
skłonni naśladować zachowania ludzi podobnych do nas pod pewnymi względami, 
takimi jak wyznawane wartości, przekonania, wiek i płeć. Jednak w odpowiedzi na 

powyŜsze pytania trzeba wskazać subtelne i pozornie nieistotne podobieństwo między 
tymi dwiema społecznościami.  



 

W tym przypadku bowiem sama wspólnota nazwy miasta sprawiła, Ŝe mieszkańcy 
Quincy w stanie Massachusetts poczuli silną więź z obywatelami Quincy w stanie 
Illinois i okazali im wielką hojność. Jak to wyjaśnić? Psycholodzy społeczni odkryli, 
Ŝe mamy skłonność do szczególnie pozytywnego postrzegania pewnych subtelnych 
cech, które łączą nas z innymi, takich jak imiona. Ta tendencja przejawia się czasem 
bardzo silnie. Istnieją na przykład dowody na to, Ŝe ludzie są bardziej skłonni spełnić 
prośbę obcego człowieka, jeśli ma on tę samą datę urodzenia. W ramach pewnego 
badania Randy Garner wysyłał pocztą ankiety do zupełnie obcych ludzi, Do 
kwestionariusza była dołączona prośba o jego wypełnienie i zwrócenie, podpisana 
przez osobę, której imię i nazwisko było podane albo niepodobne do imienia adresata 
Na przykład, w przypadku podobieństwa osoba nazywająca się Robert Greer 
otrzymywała ankietę od Boba Gregara. A Cynthia Johnston od Cindy Johanson. W 
przypadku niepodobieństwa wykorzystano po prostu imiona i nazwiska pięciu 
asystentów zatrudnionych przy realizacji badania. Ci, którzy otrzymali ankiety od 
osób o podobnych imionach i nazwiskach wypełniali i zwracali kwestionariusze 
niemal dwa razy częściej niŜ ludzie, którzy otrzymali je od nadawców nazywających 
się inaczej (56% w porównaniu z 30%). Co więcej, po zakończeniu pierwszej fazy 
eksperymentu wszyscy badani, którzy zwrócili pierwszą ankietę dostali kolejny 
kwestionariusz z pytaniem o to, jaką rolę mogły odegrać róŜne czynniki przy 
podejmowaniu decyzji o wypełnieniu i odesłaniu pierwszej ankiety. Odpowiedziała 
mniej więcej polowa osób. ale Ŝaden 7 uczestników mc stwierdził, ze tu imię i 
nazwisko nadawcy przesądziło o odesłaniu kwestionariusza*'. Wyniki te świadczą 
zarówno o sile. jak i subtelności podobieństwa jako czynnika wpływającego na 
decyzje o udzielaniu pomocy- róŜnym osobom. Jedną z implikacji tego i podobnych 
badań z dziedziny psychologii społecznej jest fakt, Ŝe potencjalni klienci mogą być 
bardziej otwarci na zabiegi sprzedawcy podobnego do nich pod jakimś względem, na 
przykład nazwiska, przekonań, miejsca urodzenia czy ukończonej uczelni. 
Wskazywanie podobieństw moŜe być równieŜ pierwszym krokiem do rozwiązania 
potencjalnie nieprzyjemnych konfliktów ze współpracownikami, a nawet sąsiadami. 
Oczywiście, nie radzimy, by ludzie na siłę wymyślali podobieństwa łączące ich | 
innymi, aby uzyskać przychylność otoczenia. JeŜeli jednak rzeczywiście łączą cię z 
kimś jakieś wspólne cechy, to radzimy, byś wspomniał 0 nich w rozmowie, zanim 
przejdziesz do pnwby lub prezentacji. ROZDZIAŁ 33 J A K I M IĘ WPŁYWA NA 
TWOJE śYCIE?  



 

W jednym z odcinków amerykańskiej adaptacji brytyjskiego serialu komediowego 
The Office menedŜer oddziału Michael Scott odkrywa, Ŝe jego słuŜalczy podwładny 
Dwight Schrute zwrócił się za jego plecami do kierownictwa firmy o powierzenie mu 
stanowiska Michaela. Aby usprawiedliwić nieobecność w pracy, Dwight powiedział 
przełoŜonemu, Ŝe idzie do dentysty. Kiedy Dwight wraca do biura, Michael pyta o 
przebieg wizyty. Nie wiedząc, Ŝe szef przejrzał jego grę, Dwight próbuje blefować: 
Michael: O, wydawało mi się, Ŝe po wizycie u dentysty nie moŜna nie jeść przez kilka 
godzin! Dwight (przeŜuwając cukierek): Moja lekarka stosuje te nowoczesne 
materiały szybkoutwardzalne. Michael: Widać, Ŝe to jakaś dobra specjalistka. Dwight: 
Zgadza się. Michael: jak się nazywa? Dwight (po dłuŜszej chwili): Dentyctka 
Michael: twoja dentystka nazywa się Dentycka? Dwight: Tak. Michael: hmm,.. Brzmi 
prawie jak „dentystka". Dwight: MoŜe właśnie dlatego została dentystką"'. Choć 
wyjaśnienie Dwighta, dlaczego „dr Dentycka" została dentystką brzmi śmiesznie, jeśli 
nie zupełnie idiotycznie, wyniki ostatnich badań wskazują, Ŝe tego rodzaju 

wytłumaczenia mogą mieć występować w rzeczywistości. W poprzednim rozdziale 
stwierdziliśmy, Ŝe ludzie na ogół są bardziej pozytywnie nastawieni do osób 
podobnych do nich pod jakimś względem i chętniej spełniają ich prośby, nawet jeśli 
podobieństwo jest tylko pozorne i polega na zbliŜonym brzmieniu imienia lub 
nazwiska. Czy jednak jest moŜliwe, Ŝe nasze imiona i nazwiska mogą wpływać na 
najwaŜniejsze Ŝyciowe decyzje, takie jak wybór zawodu czy miejsca zamieszkania? Z 
badań przeprowadzonych przez psychologa Brctta Pelhama i jego współpracowników 
wynika, Ŝe tak'1. Badacze ci twierdzą, Ŝe skłonność do faworyzowania tego, co się 
kojarzy z naszymi imionami w rzeczywistości ma niezauwaŜalny, lecz istotny wpływ 
na powaŜne decyzje Ŝyciowe, Według nich istnieje waŜny powód, dla którego Sabina 
sprzedaje sandały na straganie, a Władek Wędka wędzi węgorze na wybrzeŜu, a nie 
na odwrót: ludzie chętniej wybierają zawody, których nazwy są podobne do ich imion 
i nazwisk. Aby sprawdzić tę hipotezę, Pelham sporządził listę imion brzmiących 
podobnie jak wyraz dentist, na przykład Dennis. Według danych ze spisu 
powszechnego imię Dennis zajmuje 40. miejsce na liście najpopularniejszych imion 
męskich w Stanach Zjednoczonych, przy czym na miejscach 39. i 41. znajdują się 
odpowiednio imiona Jerry i Walter. Uzbrojony w tę informację Pelham 
przeanalizował rejestr dentystów zrzeszonych w Amerykańskim To- warzystwie 
Stomatologicznym, sprawdzając liczbę stomatologów noszących jedno z tych  



 

trzech imion. Gdyby imiona nie miały Ŝadnego wpływu na wybór zawodu, to 
naleŜałoby oczekiwać, ze liczba dentystów noszących kaŜde z nich będzie zbliŜona. 
Pelham i jego współpracownicy odkryli jednak coś innego. Analiza danych z całego 
kraju ujawniła, Ŝe 257 dentystów nosi imię Walter, 270 ma na imię Jerry, a 482 nosi 
imię Dennis. Prawdopodobieństwo, Ŝe dentysta będzie miał na imię Dennis jest zatem 
o 82% wyŜsze, niŜ gdybyśmy załoŜyli, Ŝe podobieństwo nazwy zawodu do imienia 
nie ma wpływu na wybór profesji. Podobnie osoby o imionach zaczynających się na 
Geo- (na przykład George czy Geofrey) nieproporcjonalnie częściej zostają 
geologami, geografami i tak dalej. W rzeczywistości nawet pierwsza litera imienia ma 
wpływ na wybór zawodu. Badacze odkryli na przykład, Ŝe właściciele sklepów 
Ŝelaznych (ang. hardware store) o 80% częściej mają imiona zaczynające się na literę 
H niŜ na literę R, ale juŜ dekarze (ang. roofer) o 70% częściej noszą imiona 
zaczynające się na literę R niŜ na literę H. Oczywiście, gdybyś zapytał tysiąc dekarzy 
o imionach zaczynających się na literę R, czy imię odgrywało jakąkolwiek rolę w 
wyborze zawodu, to polowa z nich prawdopodobnie popatrzyłaby na ciebie jak na 
wariata, a druga - jak na głupka *. Okazuje się, Ŝe atrakcyjność rzeczy kojarzących się 
z naszymi imionami i nazwiskami przejawia się takŜe w innych waŜnych aspektach 
Ŝycia, takich jak wybór miejsca zamieszkania. Pelham i jego współpracownicy 
wykazali na przykład, Ŝe: • Ludzie chętnie przenoszą się do stanów, których nazwy 
kojarzą się z ich imionami. Na przykład kobiety o imieniu Florence 
nieproporcjonalnie często przeprowadzają się na Florydę, a męŜczyźni o imieniu 
Louis do Luizjany. • Ludzie przeprowadzają się do miast mających w nazwie liczbę 
odpowiadającą ich dacie urodzenia. Na przykład miasta mające w nazwie liczbę 2, 
takie jak Two Harbors w stanie Minnesota, mają nieproporcjonalnie duŜą liczbę 
mieszkańców urodzonych drugiego lutego (2.02). podczas gdy w miastach mających 
w nazwie liczbę 3, takich jak Three Forks w Montanie, mieszka nieproporcjonalnie 
duŜo osób urodzonych trzeciego marca (3.03). • Ludzie wolą mieszkać przy ulicach 
noszących nazwiska osób podobne do ich własnych, Innymi słowy, męŜczyzna o 
nazwisku Washington chętniej zamieszka przy ulicy Washingtona niŜ pan Jefferson. • 
Ludzie chętnie wiąŜą się z osobami noszącymi podobnie brzmiące imiona lub 
nazwiska. Jeśli wszystkie inne warunki będą takie same, a Eric, Erica, Charles i 

Charlotte spotkają się ze sobą po raz pierwszy, istnieje większe prawdopodobieństwo, 
Ŝe Erica zwiąŜe się z Erikiem, a Charlotte z Charlesem. • Kiedy ludzie mają zaufać 
uczuciom i intuicji, zazwyczaj wybierają produkty, których nazwy zaczynają się na 
pierwszą literę ich imienia. Osoba o imieniu Arielle chętniej wskazałaby czekoladę 
Aero to jako swój ulubiony gatunek słodyczy niŜ Larry, który wybrałby raczej baton 
Lion.  



 

To wszystko oznacza, Ŝe firmy wymyślające nazwy produktów przeznaczonych na 
rynek masowy powinny unikać nazw zaczynających się na rzadko występujące litery, 
takie jak Z, X czy Q. JeŜeli projektujesz program, przedsięwzięcie lub produkt 
dostosowany do indywidualnych potrzeb konkretnego klienta, to moŜesz wykorzystać 
siłę naturalnej skłonności do wybierania rzeczy przypominających ludziom ich 
samych, nadając mu odpowiednią nazwę. Przede wszystkim powinieneś posłuŜyć się 
imieniem bądź nazwą klienta, albo przynajmniej pierwszą literą imienia lub nazwy. 
Na przykład, jeśli planujesz zindywidualizowaną strategię dla firmy Pepsi, to moŜesz 
zwiększyć jej skuteczność, określając ją mianem Propozycji dla Pepsi czy nawet Planu 
Petersona. Dopóki program jest naprawdę dostosowany do potrzeb konkretnego 
klienta, dopóty strategia powinna być nie tylko skuteczna, ale teŜ całkowicie 
darmowa. Podobnie, jeśli nie potrafisz nakłonić dziecka do czytania, to moŜesz 
spróbować zainteresować je lekturą, znajdując ksiąŜkę, której tytuł będzie się kojarzył 
z jego imieniem (na przykład HenrykowI lub Hani mógłbyś zaproponować 
przeczytanie powieści o Harrym Potterze). A jeśli mały Dominik lub Daria panicznie 
boi się wizyty u dentysty, zawsze moŜesz sprawdzić w ksiąŜce telefonicznej, czy 
gdzieś w pobliŜu nie przyjmuje dr Dentycka,.. ROZDZIAŁ 34 CZEGO MOśEMY 
SIĘ NAUCZYĆ OD KELNERÓW? Restauracje odgrywają waŜną rolę w naszym 
Ŝyciu zawodowym i osobistym, oferując moŜliwość zorganizowania słuŜbowego 
spotkania z klientem i przyjemnego spędzenia czasu z rodziną. Choć interakcje ze 
współbiesiadnikami w takich okolicznościach mogą same w sobie być dla nas 
korzystne, to podczas wizyty w restauracji moŜemy takŜe nauczyć się czegoś od osób, 
które zazwyczaj serwują nam jedzenie, a nie Ŝyciowe mądrości. Mamy na myśli 
kelnerów, którzy mogą nam pokazać, jak być bardziej przekonującymi. Na przykład 
wielu z nich zauwaŜyło, Ŝe otrzymuje wyŜsze napiwki, kiedy podczas przyjmowania 
zamówienia powtarza słowa klienta. KaŜdy z nas na pewno spotkał się kiedyś z 
kelnerem, który po zapisaniu zamówienia potwierdził jego przyjęcie zwykłym 
„Dziękuję" albo - co gorsza - w Ŝaden sposób nie zasygnalizował jego zrozumienia. 
Nie jest więc chyba niczym zaskakującym, Ŝe wolimy być obsługiwani przez kogoś, 
kto nie kaŜe nam się zastanawiać, czy zamówiony kotlet nie okaŜe się naleśnikiem. 
Rick van Baaren postanowił sprawdzić hipotezę, Ŝe kelnerzy powtarzający słowa 
klientów podczas przyjmowania zamówień dostają wyŜsze napiwki. Wykluczone było 
parafrazowanie, potakiwanie czy pomrukiwanie - w grę wchodziło tylko dosłowne 
powtarzanie treści zamówienia. W ramach jednego z eksperymentów kelnerom w 
pewnej restauracji usiało się zwiększyć wysokość napiwków o prawie 70% tylko 
dzięki powtarzaniu słów klientów podczas przyjmowania zamówień**.  



 

Dlaczego naśladowanie innych generowało tak przychylne reakcje z ich strony? Czy 
moŜe chodzić o naturalną skłonność do okazywania sympatii osobom podobnym do 
nas? Rzeczywiście, badacze Tanya Chartrand i John Bargh przekonują, Ŝe 
naśladowanie zachowań innych budzi sympatię i wzmacnia więzi między ludźmi. W 
ramach pewnego eksperymentu stworzyli sytuację, w której dwie osoby wchodziły w 
krótką interakcję. Jeden z uczestników był w rzeczywistości asystentem badaczy. 
Powiedziano mu, Ŝe w połowie przypadków ma naśladować postawę i gesty drugiego 
uczestnika. Innymi słowy, jeśli badany siedział ze skrzyŜowanymi ramionami i 

przytupywał stopą, asystent równieŜ siedział ze skrzyŜowanymi ramionami i 
przytupywał stopą. W drugiej połowie przypadków asystent nie miał naśladować 
badanych. Naukowcy odkryli, ze naśladowani uczestnicy bardziej polubili asystenta 
niŜ badani, których zachowania nie były naśladowane. Mieli równieŜ wraŜenie, Ŝe 
interakcja jest przyjemniejsza5*. Podobnie kelnerzy powtarzający słowa klientów 
prawdopodobnie dostawali wyŜsze napiwki dzięki działaniu reguły lubienia i 
sympatii, głoszącej, zechcemy być mili dla ludzi, których lubimy i spełniać ich 
prośby. William Maddux i jego współpracownicy przeprowadzili ostatnio wiele 
eksperymentów, chcąc zbadać te procesy w nieco innej sferze. Zasugerowali, Ŝe 
naśladowanie zachowań w czasie negocjacji moŜe skutkować lepszymi wynikami 
osiąganymi nie tylko przez osobę naśladującą, lecz przecz obie strony Na przykład w 
ramach jednego z eksperymentów studentów MBA poinstruowano, Ŝeby podczas 
negocjacji dyskretnie naśladowali swoich partnerów (na przykład opierali się o 
oparcie krzesła, kiedy partner tu zrobi) lub Ŝeby ich nie naśladowali. Kiedy jedna z 
osób naśladowała drugą, obie strony dochodziły do porozumienia w 67% przypadków. 
A co się działo, kiedy studenci nie naśladowali rozmówców? Do porozumienia 
dochodziło zaledwie w 12,5% przypadków. Analizując dodatkowe dane uzyskane 
podczas tego eksperymentu, badacze doszli do wniosku, Ŝe naśladowanie zachowań 
prowadzi do zwiększenia zaufania, a zwiększone zaufanie na ogół pozwala 
negocjatorowi poczuć się bardziej komfortowo i ujawnić szczegóły potrzebne do 
przełamania impasu i stworzenia sytuacji korzystnej dla obu stron". Być moŜe sam 
kiedyś zauwaŜyłeś w czasie spotkania ze współpracownikiem lub negocjacji z 
kontrahentem, Ŝe twoja postawa jest odzwierciedleniem postawy rozmówcy. Typowa 
reakcją w takiej sytuacji jest zmiana ułoŜenia ciała. Innymi słowy, zachowujemy się 
tak, jakby naśladowanie zachowań innych było czymś złym. Wyniki omówionych 
badań sugerują coś dokładnie przeciwnego: naśladowanie zachowań powinno 
prowadzić do lepszych wyników dla obu stron, a przynajmniej sprawić, ze nie 
osiągniesz korzyści kosztem innej osoby. MoŜliwe są równieŜ inne praktyczne 
zastosowania wyników tych badań. Na przykład, jeśli zajmujesz się obsługą klientów i 
sprzedaŜą, moŜesz nawiązać dobre stosunki z odbiorcami,  



 

powtarzając ich słowa, niezaleŜnie od tego, czy wyraŜają one pytanie, skargę czy 
nawet zamówienie (na przykład: „A zatem mówi pan, Ŝe chciałby nabyć dziesięć 
sztuk teraz z moŜliwością, zakupu kolejnych dwudziestu w maju”). Prawidłowość 
wyników tych badań została, potwierdzona w niezbyt przyjemnych okolicznościach, 
kiedy jednego z nas poproszono o przeanalizowanie kilku nagranych rozmów z 
osobami dzwoniącymi do telefonicznego centrum obsługi klienta pewnej firmy. 
Pewna wzburzona klientka zadzwoniła, by zaŜądać połączenia z menedŜerem, gdyŜ 
chciała wyrazić swoje niezadowolenie z powodu niespełnionej przez firmę obietnicy. 
„Przykro mi, Ŝe jest pani zdenerwowana" -odpowiedział pracownik biura obsługi 
klienta. „Nie jestem zdenerwowana, jestem wściekła" - odrzekła klientka, podnosząc 
głos. „Tak, właśnie słyszę, Ŝe jest pani poruszona". „Poruszona? Poruszona?! Nie 
jestem poruszona, jestem wściekła!" - krzyknęła klientka. Rozmowa szybko 
przekształciła się awanturę, poniewaŜ niechęć do przy znania, Ŝe klientka jest 
wściekła powodowała coraz większe jej zdenerwowanie. Zwykłe powtórzenie jej słów 
mogłoby doprowadzić do innego finału. „Przykro mi, Ŝe jest pani wściekła. Co 
moŜemy razem zrobić, Ŝeby temu zaradzić?" byłoby lepszą odpowiedzią, na którą 
kaŜdy z nas mógłby sie zdobyć, aby osiągnąć sukces w budowaniu lepszych 
stosunków z klientem. Jaki jest morał tej historii? MoŜemy się nauczyć wywierania 
wpływu na ludzi, obserwując, jak kelnerzy postępują z klientami. Mówi się, Ŝe 
naśladownictwo jest najwyŜszą formą pochlebstwa, ale z niniejszego rozdziału 

wynika, Ŝe naśladownictwo jest takŜe jedną z podstawowych form perswazji. 
ROZDZIAŁ 35 JAKI UŚMIECH MOśE SPRAWIĆ, śE ŚWIAT UŚMIECHNIE SIĘ 
DO CIEBIE? „Nie otwieraj sklepu, jeśli nie lubisz się uśmiechać" - głosi proste, lecz 
mądre chińskie przysłowie. Wszyscy wiemy, Ŝe uśmiech odgrywa waŜną rolę w 
kontaktach z ludźmi, ale czy wszystkie uśmiechy są takie same? Czy sposób 
uśmiechania się moŜe mieć wpływ na ludzi, do których się uśmiechasz? Naukowiec 
społeczny Alicia Crandcy i jej koledzy zadali sobie pytanie, czy wszystkie rodzaje 
uśmiechu równie skutecznie zwiększają zadowolenie klientów. Wykorzystując wyniki 
wcześniej szych badań, z których wynikało, Ŝe ludzie często potrafią odróŜnić szczery 
uśmiech od fałszywego, zespół badawczy wysunął hipotezę, Ŝe autentyczność 
uśmiechów pracowników obsługi moŜe mieć wpływ na poziom satysfakcji klientów, 
nawet jeśli róŜnica między tymi dwoma rodzajami uśmiechu jest bardzo subtelna. W 
ramach eksperymentu zaplanowanego w celu sprawdzenia tej hipotezy badacze 
wyświetlali badanym kilka nagranych na wideo rozmów między recepcjonistki w 
hotelu a meldującym się gościem. Uczestnicy mieli wczuć się w sytuację klienta i 
określić, jak bardzo  



 

byliby zadowoleni na jego miejscu. Nie wiedzieli jednak, Ŝe filmy były 
wyreŜyserowane - badacze wynajęli aktorów odgrywających role recepcjonistki i 
gościa. Choć scenariusz za kaŜdym razem był taki sam, to eksperymentatorzy dawali 
aktorce odgrywającej rolę recepcjonistki róŜne instrukcje. Najpierw poproszono ją o 
wzbudzenie w sobie pozytywnych uczuć w stosunku do „gościa" i sprawienie, by 
poczuł się dobrze („przypadek autentyczności"). W drugim powiedziano jej tylko, Ŝe 
ma się uśmiechać w czasie rozmowy („przypadek nicautentyczności"). Badacze 
zróŜnicowali równieŜ sytuację pod względem poziomu obsługi - „recepcjonistka" 
mogła wykonywać swoje zadania bezbłędnie lub byle jak. Pierwszy wniosek było 
oczywisty: obserwatorzy odczuwali większą satysfakcję, gdy kobieta wykonywała 
swoją pracę w sposób bezbłędny. Poza tym okazało się, Ŝe kiedy zadania były 
wykonywane byle jak, autentyczność uśmiechu nie miała zbyt duŜego wpływu na 
poziom odczuwanej satysfakcji. Jednak kiedy zadania były wykonywane bezbłędnie, 
ci, którzy oglądali nagranie rozmowy z recepcjonistką uśmiechającą się szczerze 
stwierdzali, Ŝe byliby bardziej zadowoleni z obsługi niŜ ci, którzy oglądali nagranie z 
recepcjonistką uśmiechającą się sztucznie. Podczas drugiego badania, 
przeprowadzonego w bardziej naturalnych warunkach, badacze pytalHosowo 
wybranych gości restauracji o poziom zadowolenia z obsługi kelnerskiej oraz prosili o 
ocenę autentyczności pozytywnego nastawienia kelnerów. Zgodnie z wynikami 
poprzedniego badania, goście, którzy uwaŜali obsługujących ich kelnerów za bardziej 
autentycznych w swoim pozytywnym nastawieniu byli bardziej zadowoleni z obsługi. 
Wyniki badania sugerują konieczność zweryfikowania starego powiedzenia 
„Uśmiechnij się, a świat uśmiechnie się do ciebie". Jeśli twój uśmiech będzie 
fałszywy, to tylko zniechęcisz do siebie ludzi. Jak zatem moŜemy zapewnić sobie i 
innym bardziej pozytywne doświadczenia? MenedŜerowie firm usługowych mogą 
wysyłać pracowników na treningi emocjonalne, aby ułatwić im regulację nastroju i 
jego poprawę. Nieszczęśliwi pracownicy zmuszani do uśmiechania się do klientów 
mogą bowiem nawiązywać z nimi gorsze relacje, a to nieuchronnie prowadzi do 
zmniejszenia satysfakcji obsługiwanych osób. Trening emocjonalny często jednak 
kosztuje duŜo czasu i pieniędzy. Drugim, bardziej ogólnym i moŜliwym dla 
wszystkich podejściem jest zastosowanie się do rady Benjamina Franklina, który 
powiedział: .Szukaj w ludziach dobrych cech". Wiciu z nas poświęca zbyt duŜo czasu 
na poszukiwanie wad ludzi, z którymi ma do czynienia. Gdybyśmy zamiast tego 
spróbowali poszukać w nich zalet, które cenimy, to bardziej byśmy ich lubili, a w 

rezultacie oni bardziej lubiliby nas. Krótko mówiąc, wszyscy by na tym skorzystali. 
Takie podejście moŜe być bardzo skuteczne w kontaktach z przełoŜonymi. Na 
przykład jeden z nas ma znajomą, która Ŝyła w bardzo złych stosunkach ze swoim 
szefem. Rzadko się zgadzali, ale nie tylko o to chodziło - ona najzwyczajniej w 
świecie go nie lubiła.  



 

Pewnego dnia postanowiła posłuchać rady Franklina. Jej szef nie był wprawdzie zbyt 
uprzejmy dla podwładnych, ale był bardzo oddany swej rodzinie, za co nasza znajoma 
naprawdę go ceniła. Skupiając się na tej cesze, zaczęła go coraz bardziej lubić. 
Któregoś dnia całkiem szczerze powiedziała mu, Ŝe bardzo podziwia jego oddanie 
rodzinie. Ku jej wielkiemu zdumieniu następnego ranka przełoŜony przyszedł do jej 
biura, przynosząc bardzo cenne dla niej informacje, choć była pewna, Ŝe nigdy tego 
nie zrobi. ROZDZIAŁ 36 JAKIE WNIOSKI DOTYCZĄCE PERSWAZJI 
WYNIKAJĄ Z GROMADZENIA PAMIĄTEK? TuŜ po ogłoszeniu śmierci papieŜa 
Jana Pawła 11 dnia 2 kwietnia 2005 roku wydarzyła się dziwna rzecz. Bez Ŝadnego 
wyraźnego wyjaśnienia tłumy ludzi zaczęły szturmować sklepy z upominkami i 
wykupywać wszelkiego rodzaju pamiątki, takie jak filiŜanki i srebrne łyŜeczki. 
Oczywiście, byłoby to zupełnie zrozumiałe, gdyby cI ludzie kupowali pamiątki 
przedstawiające Jana Pawła 11 albo inne drobiazgi upamiętniające jego pontyfikat. 
Jednak przedmioty, o których mówimy, nie miały nie wspólnego ze zmarłym 
papieŜem. W rzeczywistości ten masowy pęd do kupowania nie wystąpił nawet w 
Watykanie, Rzymie, ani we Włoszech, lecz ponad 1500 kilometrów od Stolicy 
Apostolskiej. Nie ma jednak Ŝadnych wątpliwości co do wpływu, jaki śmierć papieŜa 
miała na dziwne zachowania konsumentów. PapieŜ Jan Paweł II, często uznawany za 
jednego z głównych sprawców upadku komunizmu, miał wiele do powiedzenia w 
roŜnych sprawach - od konsumpcjonizmu po aborcję - ale jaki mógł mieć wpływ na 
poziom sprzedaŜy pamiątkowych filiŜanek? I to nie pierwszych z brzegu 
pamiątkowych filiŜanek, lecz iście królewskich, upamiętniających Ślub Karola, 
księcia Walii z Camillą Parker Bowles, który miał się odbyć w piątek 8 kwietnia 2005 
roku w Windsorze. W rzeczywistości nie tylko filiŜanki cieszyły się ogromnym 
zainteresowaniem klientów. Na celowniku łowców pamiątek znalazły się bowiem 
równieŜ serwisy do herbaty, srebrne łyŜeczki, ściereczki kuchenne, podkładki pod 
myszy i breloczki do kluczy. Co mogło spowodować takie zapotrzebowanie na te 
przedmioty? W poniedziałek 4 kwietnia 2005 roku Watykan ogłosił, Ŝe pogrzeb Jana 
Pawła II odbędzie się w Rzymie w najbliŜszy piątek - tego samego dnia, na który było 
zaplanowane ksiąŜęce wesele. Aby okazać szacunek dla zmarłego i umoŜliwić księciu 
Karolowi udział w ceremonii pogrzebowej, rodzina królewska pospiesznie zmieniła 
datę uroczystości weselnej, przekładając ją na dzień tuŜ po pogrzebie, czyli na sobotę 
9 kwietnia. W wyniku tej decyzji nagle się okazało, Ŝe wszystkie windsorskie sklepy z 
pamiątkami mają pełne półki upominków z niewłaściwa datą wesela. Wietrząc 
zarobek, ludzie zaczęli wykupywać takie pamiątki w przekonaniu, Ŝe wkrótce staną 
się one poszukiwaną rzadkością i będzie je moŜna wystawić na portalu eBay lub 
innym serwisie aukcyjnym bądź sprzedać kolekcjonerom'*'.  



 

Pamiątki z niewłaściwą datą stały się współczesnym odpowiednikiem błędnie 
wydrukowanego znaczka Penny Black. Szybko rozchodzące się wieści o ogromnym 
zainteresowaniu tymi przedmiotami zwiększały tylko liczbę polujących na nie 
nabywców. Sklepy szybko pozbyły się wszystkich zapasów. Dziennikarze, którzy 
przygotowywali się w Windsorze do relacjonowania przebiegu uroczystości weselnej, 
pytalI ludzi wychodzących ze sklepów z torbami pełnymi pamiątek, czy normalnie 
kupują takie rzeczy. Ku ich ogromne- mu zdumieniu większość osób odpowiadała, Ŝe 
nie. Łowcami pamiątek nie powodowała potrzeba posiadania filiŜanki, jakość 

produktów, ani nawet ich związek z ksiąŜęcym weselem. Do zakupu skłaniał sam 
fakt, Ŝe znajdowała się na nich niewłaściwa data, co mogło wpłynąć na zwiększenie 
ich wartości w przyszłości. W ciągu ostatnich pięćdziesięciu lat badania naukowe 
dotyczące perswazji nieodmiennie kończyły się konkluzjami, Ŝe rzadkie i unikatowe 
przedmioty mają dla nas większą wartość. PoŜądamy pewnych rzeczy bardziej, gdy 
wiemy, Ŝe są wyjątkowe, dostępne tylko w ograniczonych ilościach i w ograniczonym 
czasie. W przypadku weselnych pamiątek ludzie prawdopodobnie zakładali, Ŝe 
właściciele sklepów wkrótce zaczną je masowo wyrzucać ze względu na błędną 
informację o dacie uroczystości. PoniewaŜ jednak ksiąŜęce wesele nie naleŜało wcale 
do cieszących się największym zainteresowaniem wydarzeń w rodzinie królewskiej, 
więc kiedy po kilku dniach w sklepach pojawiły się pamiątki z nową datą ceremonii, 
nie cieszyły się one zbyt wielkim powodzeniem. Na ironię zakrawa fakt, Ŝe więcej 
osób kupiło pamiątki z błędną datą. Choć miały być one rzadkością, w rzeczywistości 
były bardziej rozpowszechnione, a zatem i mniej warte. Istniała jednak równieŜ 
pewna grupa sprytnych nabywców, którzy po kilku dniach od pierwszego zakupu 
ponownie udali się do sklepów, Ŝeby kupić pamiątki z właściwą datą. Wiedzieli oni, 
Ŝe w ostatecznym rozrachunku największą rzadkością będzie komplet pamiątek: 
przedmiot z niewłaściwą datą w parze z identycznym przedmiotem oznaczonym datą 
właściwą. Jak moŜemy zwiększyć swoją siłę przekonywania, dysponując tą wiedzą? 
Jeśli prowadzisz firmę, to powinieneś informować klientów o naprawdę wyjątkowych 
i unikalnych właściwościach swoich produktów i usług. Wskazywanie cech, które 
twój produkt posiada w odróŜnieniu od wyrobów konkurentów moŜe być świetnym 
sposobem zachęcania klientów do wyboru twojej oferty. Kolegów w pracy mógłbyś 
przekonać, Ŝeby pomogli ci w realizacji jakiegoś przedsięwzięcia, podkreślając jego 
wyjątkowość na przykład słowami: „Nieczęsto mamy okazję wziąć udział w takiej 
inicjatywie". Nawet członkowie rodziny będą bardziej skłonni ulec twojej perswazji, 
jeśli dowiedzą się, Ŝe twój czas i pomoc są dobrami rzadkimi. Wyraźnie i uczciwie 
podkreślając, Ŝe dostępność twoich produktów, usług, czasu i zaangaŜowania jest 
ograniczona, zwiększasz ich wartość w oczach ludzi, sprawiając, Ŝe bardziej cenią i 
je, i ciebie. A na ogól jesteśmy mniej skłonni odmawiać tym, których cenimy.  



 

Wyniki wielu badań naukowych potwierdzają wpływ rzadkości dóbr na nasze procesy 
decyzyjne. Działanie zasady niedostępności moŜemy równieŜ zaobserwować na co 
dzień. W czasach, gdy przed BoŜym Narodzeniem rodzice gorączkowo biją się w 
sklepach o szybko znikające z półek gwiazdkowe prezenty, nawet świąteczny nastrój 
naleŜy do rzadkości. Kryzys paliwowy, do którego doszło w Wielkiej BrytaniHatem 
2000 roku wywołał pewne niezwykłe zachowania, takie jak przepychanki o benzynę 
dostępną w ograniczonych ilościach. Kolejnym przykładem moŜe być sytuacja 
zaistniała po ogłoszeniu przez linie lotnicze British Airways w lutym 2003 roku 
zamiaru wycofania z eksploatacji naddźwiękowego samolotu Concorde. SprzedaŜ 
biletów na loty tą maszyną natychmiast wzrosła, natomiast w październiku tego 
samego roku, w poczuciu straty czegoś waŜnego, tysiące kierowców zatrzymywały 
się na waŜnej autostradzie w pobliŜu lotniska, blokując ruch, by zobaczyć ostatni start 
Concorde'a - mimo Ŝe przez trzydzieścHat samolot co dnia wzbijał się w powietrze, 
nie budząc większych emocji. Wszyscy znamy psychologiczny efekt działania zasady 
niedostępności w Ŝyciu codziennym. Istnieje jednak mniej namacalna dziedzina, w 
której reguła ta działa subtelnie, lecz z wielką mocą: dziedzina informacji. Z badań 
wynika, Ŝe trudno dostępne informacje są postrzegane jako więcej warte i bardziej 
przekonujące. Na przykład podczas badania hurtowi, przeprowa- dzonego przez 
Amrama Knishinskiego, nabywcy mięsa wołowego zwiększyli zamówienia ponad 
dwukrotnie, kiedy powiedziano im - zgodnie z prawdą - Ŝe w związku z 

niekorzystnymi warunkami pogodowymi spodziewane jest zmniejszenie podaŜy 
australijskiej wołowiny. To, oczywiście, dobitnie świadczy o działaniu reguły 
niedostępności samych dóbr. jednak kiedy hurtownikom powiedziano równieŜ, Ŝe 
informacja pochodzi z zaufanego źródła i nie jest dostępna dla ogółu (co takŜe było 
prawdą), zwiększyli oni zamówienia aŜ o 600%61! Z wyników tych wyłaniają się 
pewne spostrzeŜenia, które mogą sprawić, Ŝe twoje prośby będą bardziej 
przekonujące i więcej osób będzie skłonnych je spełniać. Jeśli przekaŜesz komuś 
informację znaną tylko tobie, nie wspominając ojej poufności, stracisz wspaniałą 
okazję wykorzystania skutecznego i etycznego narzędzia wpływu. ROZDZIAŁ 37 
JAKIE KORZYŚCI MOśNA WYCIĄGNĄĆ ZE STRATY? Dnia 23 kwietnia 1985 
raku koncern Coca-Cola podjął decyzję, którą magazyn „Time" określił mianem 
„marketingowej poraŜki dekady". W reakcji na doniesienia, Ŝe coraz więcej osób 
wybiera słodszy smak Pepsi, władze firmy postanowiły wycofać z rynku coca colę o 
tradycyjnej recepturze i zastąpić ją słodszym napojem o nazwie New Coke. Wielu z 
nas pamięta ten dzień. W jednym z artykułów prasowych moŜna było przeczytać: 
„Firma Coca-Cola nie przewidziała frustracji i wściekłości, jaką wywołało to 
posunięcie. Od Bangoru  



 

po Burbank, od Detroit po Dallas, dziesiątki tysięcy amatorów coca-coli powstały jak 
jeden mąŜ, by zaprotestować przeciwko wprowadzeniu New Coke i zaŜądać 
przywrócenia ich ulubionego napoju”. Prawdopodobnie najbardziej skrajnym 
przykładem tego połączenia oburzenia i tęsknoty jest przypadek emerytowanego 
inwestora z Seattle, nazwiskiem Gay Mullins, który stal się swego rodzaju gwiazdą, 
zakładając stowarzyszenie o nazwie Old Cola Drinkers of America. NaleŜała do niego 
duŜa grupa ludzi pracujących bez wytchnienia i z wykorzystaniem wszystkich 
dostępnych środków na rzecz przywrócenia na rynek napoju o starej recepturze. 
Mullins uruchomił na przykład linię telefoniczną, na której numer moŜna było 
dzwonić, aby wyrazić swój gniew - zarejestrowano na niej 60 tysięcy połączeń. 
Rozprowadził tysiące plakietek i koszulek z hasłami sprzeciwu wobec New Coke. 
ZłoŜył nawet pozew zbiorowy przeciwko fimie Coca-Cola, który jednak został szybko 
odrzucony przez sąd federalny. Najbardziej zdumiewające jest jednak to, Ŝe pan 
Mullins zupełnie nie zwaŜał na fakt, iŜ sam podczas ślepego testu wybierał New Coke 
albo nie potrafił odróŜnić tego napoju od coca-coli o tradycyjnej recepturze. Zwróć 
uwagę na fakt, Ŝe produkt, który pan Mullins lubił bardziej miał dla niego mniejszą 
wartość niŜ produkt, który w swoim mniemaniu utracił. Za chwilę do tego wrócimy. 
Najpierw jednak zauwaŜymy, Ŝe nawet po spełnieniu Ŝądań konsumentów i 
przywróceniu na rynek oryginalnego napoju przedstawiciele firmy nadal byli 
zdumieni i nie do końca rozumieli, co się stało. Donald Keough, ówczesny szef 
koncernu, wypowiedział się o niezłomnej wierności konsumentów wobec napoju o 
tradycyjnej recepturze następująco: „To cudowna tajemnica Ameryki, niezwykła 
amerykańska zagadka. Nie moŜna tego zmierzyć, tak jak nie moŜna zmierzyć miłości, 
dumy ani patriotyzmu”. Nie zgadzamy się. Po pierwsze, jeśli zrozumiemy 
psychologiczny elekt działania reguły niedostępności, a szczególnie jego związek ze 
sposobem, w jakI ludzie reagują na utratę czegoś, co juŜ mają, to wierność klientów 
przestanie być tajemnicą. W szczególności dotyczy to produktów tak bardzo 
ubarwionych historiamI ludzi i tradycją, jak coca-cola. Po drugie, ta naturalna 
skłonność amatorów coca-coli jest czymś, co nie tylko moŜna zmierzyć, ale co 
naszym zdaniem zostało zmierzone przez firmę Coca-Cola podczas licznych badań 
rynku. W momencie podejmowania błędnej decyzji szefowie koncernu wiedzieli 
wszystko, co trzeba było wiedzieć, ale nie potrafili połączyć posiadanych danych ze 
zrozumieniem działania czynników wpływu społecznego. Kierownictwo Coca-Coli 

nie oszczędza na badaniach rynkowych. W firmie tej bez wahania wydaje się miliony 
dolarów, aby wystarczająco dokładnie przeanalizować rynek pod kątem moŜliwości 
uprowadzenia nowych produktów. Przed podjęciem decyzji o zastąpieniu coca-coli 
napojem New Coke w latach 1981-1984 uwaŜnie przetestowano obydwie receptury- 
na prawie 200 tysiącach osób w 25 miastach. Testy smakowe (w większości  



 

ślepe) dały wyraźną odpowiedź; 55% osób w stosunku do 45% przedkładało nowy 
napój nad stary. W niektórych przypadkach próbki były jednak oznakowane, a badani 
z góry wiedzieli, który napój jest oparty na starej, a który na nowej recepturze. W tych 
warunkach przewaga New Coke wzrastała o dodatkowe 6 punktów procentowych. Jak 
to się ma do faktu, Ŝe po wprowadzeniu na rynek nowego napoju konsumenci 
wyraźnie opowiedzieli się za coca-colą o tradycyjnej recepturze? Jedynym 
wyjaśnieniem jest odwołanie się do reguły niedostępności: podczas testów to nowy 
napój był produktem nieosiągalnym na rynku, więc kiedy ludzie dostawali do oceny 
oznakowane próbki, okazywali szczególnie duŜe zainteresowanie tym, czego w 
normalnych warunkach nie mogli zdobyć, jednak później, kiedy firma zastąpiła 
tradycyjną recepturę nowym przepisem, to stara coca-cola stalą się nieosiągalna i to 
ona właśnie była bardziej poŜądana. Sześciopunktowy wzrost preferencji nowego 
napoju był widoczny w wynikach badań, kiedy porównano rezultaty uzyskane w 
testach ślepych z rezultatami testów jawnych. Problem polegał na tym, Ŝe wyniki nie 
zostały prawidłowo zinterpretowane. Kierownictwo Coca-Coli prawdopodobnie 
stwierdziło: „Świetnie, to znaczy, Ŝe kiedy ludzie będą wiedzieli, Ŝe maja do 
czynienia z nowością, ich zainteresowanie będzie jeszcze większe" W rzeczywistości 
jednak ten sześciopunktowy wzrost oznaczał, Ŝe kiedy ludzie wiedzą, czego nie mogą 
mieć, wtedy ich pragnienie posiadania tego rośnie. Jeszcze większe znaczenie niŜ 
zwykle uniemoŜliwienie nabycia produktu miał fakt, Ŝe w wyniku wycofania z rynku 
oryginalnej coca-coli jej amatorzy, którzy byli do niej przyzwyczajeni od dzieciństwa 
rzeczywiście stracili coś, co było stałym elementem ich Ŝycia. Skłonność do większej 
wraŜliwości na moŜliwe straty niŜ na moŜliwe zyski jest zaś jednym z najlepiej 
udokumentowanych odkryć w dziedzinie nauk społecznych. Bchawioryści Daniel 
Kahneman i Amos Tyersky jako pierwsi zbadali i opisali zjawisko „unikania strat"*4. 
Wyjaśnia ono wiele ludzkich zachowań w dziedzinie finansów, podejmowania 
decyzji, negocjacji i perswazji. Na przykład jedną z konsekwencji unikania strat jest 
to, Ŝe często skłania ona niedoświadczonych inwestorów do przedwczesnego 
sprzedawania akcji, które zyskały na wartości, poniewaŜ nie chcą utracić tego, co juŜ 
zarobili. Podobnie chęć uniknięcia potencjalnych strat skłania tych inwestorów do 
przetrzymywania walorów, które straciły na wartości od dnia zakupu. PoniewaŜ 
sprzedaŜ w takim momencie oznaczałaby nieodwołalną stratę, wielu inwestorów nie 
chce podjąć decyzji o zbyciu aktywów, naraŜają, się na dalszy spadek cen akcji*'. 
Zjawisko unikania strat jest równieŜ bardzo waŜne z marketingowego punktu 
widzenia. Ogólnie rzecz biorąc, specjaliści od marketingu i reklamy skupiają się na 
przekazywaniu informacji dotyczących korzyści, jakie potencjalny klient moŜe 
uzyskać, kupując ich produkt i właśnie na to kładą największy nacisk w swoich 
komunikatach W ten sposób mogą jednak  



 

stracić moŜliwość zaprezentowania komunikatu w znacznie bardziej przekonujący 
sposób, poprzez skupienie się na tym, co odbiorcy mogą stracić. Zamiast mówić: 
„Skorzystaj z okazji i kup nasz nowy produkt z 20% rabatem!", mogliby odnieść o 
wiele większy sukces, mówiąc: „Nie przegap okazji i kup nasz nowy produkt z 20% 
rabatem!". W drugim przypadku zwróciliby uwagę odbiorców na fakt, Ŝe poniewaŜ 
oferta jest w jakiś sposób ograniczona (na przykład waŜna w krótkim okresie), więc 
klienci ryzykują utratą moŜliwości zakupu produktów po bardzo atrakcyjnej cenie. 

JeŜeli chcesz przekonać kolegów, Ŝeby pomogli ci w realizacji jakiegoś 
przedsięwzięcia, to nie powinieneś ograniczać się do wskazania potencjalnych 
korzyści w postaci zwiększenia umiejętności i wzrostu doświadczenia, lecz 
wspomnieć równieŜ o tym, Ŝe nie pomagając ci, mogą stracić moŜliwość rozwoju. Z 
badań przeprowadzonych przez Marjoric Shellcy wynika, Ŝe potencjalne straty 
znacznie silniej przemawiają do menedŜerów i wpływają na ich decyzje niŜ te same 
czynniki prezentowane jako korzyści'*. ZałóŜmy na przykład, ze wpadłeś na pomysł, 
jak twoja firma mogłaby zaoszczędzić 100 tysięcy złotych rocznie. Byłbyś bardziej 
przekonujący, gdybyś zamiast mówić o oszczędnościach powiedział, Ŝe firma straci te 
pieniądze, jeśli nie zrealizuje twojego planu. Pojęcie straty odgrywa równieŜ, waŜną 
rolę w komunikatach, które odbieramy. Podając się za przedstawicieli zakładu 
energetycznego, badacze z Uniwersytetu Kalifornii odkryli, Ŝe kiedy pewnej grupie 
właścicieli domów powiedziano, iŜ jeśli nie wdroŜą zalecanej strategii oszczędzania 
energii, to będą nadal tracili 50 centów dziennie, wówczas ludzie ci byli o 300% 
bardziej skłonni ograniczyć konsumpcję energii niŜ członkowie grupy, której 
powiedziano, Ŝe w efekcie wdroŜenia strategii będą mogli zaoszczędzić 50 centów 
dziennie. NaleŜy zauwaŜyć, Ŝe komunikaty te miały identyczny sens ekonomiczny. 
W obydwóch przypadkach chodziło o 50 centów, lecz z psychologicznego punktu 
widzenia informacja o stracie była trzy razy bardziej przekonująca. Pamiętaj równieŜ, 
Ŝe moŜesz paść ofiarą nieuczciwego zastosowania tej strategii. Jakiś chytry negocjator 
- na przykład sprzedawca samochodów - moŜe poczekać do momentu, w którym 
ostatecznie porozumienie będzie w zasięgu ręki. aby wystąpić z trudną do przyjęcia 
propozycją, bez zaakceptowania której zawarcie umowy nie będzie moŜliwe, w pełni 
zdając sobie sprawę z tego, Ŝe nie będziesz skłonny zrezygnować, bo mimo wszystko 
oznaczałoby to stratę czasu, wysiłku i okazji sfinalizowania transakcji („koszty 
utopione*). Jeśli zauwaŜysz, Ŝe sprzedawca, z którym negocjujesz, manipuluje twoją 
skłonnością do unikania strat, to postaraj się, aby sam ich nie uniknął. ROZDZIAŁ 38 
JAKIE SŁOWO MOśE ZWIĘKSZYĆ TWOJĄ SIŁĘ PRZEKONYWANIA?  



 

Przypomnij sobie, kiedy ostatnio siałeś w kolejce. NiezaleŜnie od tego, czy było to w 
banku, w supermarkecie, czy w parku rozrywki, wystawanie w ogonku zapewne nie 
jest twoją ulubioną formą spędzania wolnego czasu. Biorąc pod uwagę właściwe 
niemal kaŜdemu dąŜenie do jak najszybszego załatwienia sprawy, w jakich 
okolicznościach byłbyś skłonny wpuścić przed siebie do kolejki obcego człowieka? 
Tematem przewodnim tej ksiąŜki są nule zmiany w sposobie wyraŜania próśb, 
prowadzące często do zdumiewających rezultatów. Czy jednak jest moŜliwe, Ŝeby 
jedno krótkie słowo wypowiedziane przez osobę, która chce wepchać się do kolejki 
skłoniło cię do wpuszczenia jej? Tak - tym słowem jest niepozorne „bo"- Psycholog 
Ellen Langer i jej współpracownicy postanowili sprawdzić jego perswazyjność. W 
ramach przeprowadzonego przez nich eksperymentu asystentka badaczy podchodziła 
w bibliotece do ludzi stojących w kolejce do kserokopiarki i pytała: „Przepraszam, 
mam tu pięć stron. Czy mogłabym skorzystać z kopiarki?" W reakcji na tę 
bezpośrednio wyraŜoną prośbę 60% osób pozwoliło proszącej na skorzystanie z 
urządzenia poza kolejnością. Kiedy jednak asystentka dodała do prośby uzasadnienie 
(„Przepraszam, mam tu pięć stron. Czy mogłabym skorzystać z kopiarki, bo bardzo się 
spieszę?"), niemal wszyscy (94% badanych) zgodzili się ją spełnić. Nie wydaje się to 
zaskakujące - mimo wszystko dobre uzasadnienie zawsze zwiększa skuteczność 
prośby. Najciekawsze jednak dopiero przed nami: Langer sprawdziła jeszcze jedną 
wersję komunikatu. Tym razem asystentka równieŜ wypowiadała słowo bo, lecz po 
nim następowało zupełnie bezsensowne uzasadnienie. Kobiela mówiła bowiem: 
„Przepraszam, mam tu pięć stron. Czy mogłabym skorzystać z kopiarki, bo 

chciałabym je skopiować?". Bo chciałabyś je skopiować? PrzecieŜ to oczywiste, Ŝe 
kopiarki uŜywa się do kopiowania, a nie do ostrzenia ołówków! Choć „uzasadnienie" 
było czysto tautologiczne, zwiększało skuteczność prośby tak samo, jak uzasadnienie 
całkowicie sensowne - 93% poproszonych zgodziło się wpuścić proszącą osobę poza 
kolejką''. Wyniki tego badania wskazują na wyjątkową siłę przekonywania słowa bo, 
Bierze się ona z ciągle wzmacnianego w naszym Ŝyciu skojarzenia tego słowa z 
następującymi po nim zazwyczaj dobrymi uzasadnieniami (....bo dzięki temu dostanę 
awans",....bo mam mało czasu",.... bo angielska reprezentacja narodowa ma 
najlepszych napastników na świecie"). Oczywiście siła słowa bo ma pewne granice - 
tak jak wszystko inne. NiezaleŜnie od tego, jak słabe było uzasadnienie następujące 
posłowie bo, w omawianym eksperymencie w obu przypadkach tyle samo osób 
zgadzało się spełnić prośbę. Była ona jednak stosunkowo niewielka, poniewaŜ 
asystentka chciała skopiować tylko pięć stron. Aby sprawdzić, co się stanie, kiedy 
prośba będzie większa. Langer jeszcze raz zmieniła warunki eksperymentu. Tym 
razem asystentka badaczy mówiła grupie oczekujących osób, Ŝe chce skopiować  



 

dwadzieścia stron. KaŜdy, kto kiedykolwiek uŜywał kserokopiarki wie, Ŝe 
prawdopodobieństwo zablokowania się maszyny wydaje się rosnąć wykładniczo wraz 
z kaŜdą skopiowaną stroną. Innymi słowy, spełnienie prośby przez osoby stojące w 
kolejce mogło mieć znacznie większy wpływ na czas ich oczekiwania niŜ 
przychylenie się do mniejszej prośby. Kiedy asystentka wypowiedziała swoja prośbę 
bez Ŝadnego uzasadnienia poprzedzonego słowem bo, tylko 24% osób zgodziło się ją 
spełnić. W przypadku słabego uzasadnienia („...bo chciałabym je skopiować”) nie 
nastąpił Ŝaden wzrost przychylności. Kiedy jednak większej prośbie towarzyszyło 
dobre uzasadnienie („....bo bardzo się spieszę"), odsetek osób spełniających prośbę 
uległ podwojeniu. Podsumowując, wyniki tego eksperymentu sugerują, Ŝe kiedy 
stawka jest niska, chętniej uŜywamy myślowych skrótów, decydując o swoim 
zachowaniu, zamiast dogłębnie przeanalizować sytuację. Kiedy jednak stawka jest 
wysoka, wtedy naprawdę bierzemy pod uwagę uzasadnienie prośby, podejmując 
decyzję o tym, czy ją spełnić. Wyniki te przypominają równieŜ, Ŝe zawsze naleŜy 
wzmocnić swoją prośbę porządnym uzasadnieniem, nawet wtedy, gdy wydaje ci się, 
Ŝe jest ono oczywiste. Na przykład, ustalając datę spotkania z klientem lub prosząc 
współpracownika o pomoc przy realizacji nowego przedsięwzięcia, powinieneś podać 
powód, dla którego o to prosisz. MoŜe się on wydawać oczywisty, ale zbyt często 
błędnie zakładamy, Ŝe innI ludzie rozumieją motywy kierujące naszymi działaniami. 
Ta strategia moŜe się równieŜ sprawdzić w domu. Zamiast po prostu Ŝądać od swoich 
dzieci, Ŝeby natychmiast usiadły do stołu i zjadły obiad, albo poszły spać, lepsze 
skutki osiągniesz, podając powód, dla którego prosisz o wykonanie tych czynności - i 
nie powinno to być uzasadnienie w stylu „bo ja tak mówię!''. Trzeba równieŜ 
podkreślić, Ŝe słówko bo działa w obie strony. Powinieneś nakłaniać innych ludzi 
dostosowania go w kontaktach z tobą. ZałóŜmy na przykład, Ŝe pracujesz w firmie 
informatycznej. Twoi stali klienci mogli się juŜ przyzwyczaić do współpracy z twoim 
przedsiębiorstwem, ale z kaŜdym mijającym rokiem przyczyny kontynuacji tej 
współpracy mogą się stawać coraz mniej wyraźne, a nawet - co gorsza - mogą ulegać 
zapomnieniu. W konsekwencji twoja firma moŜe być naraŜona na ataki konkurentów. 
Skutecznym sposobem wzmocnienia więzi z klientami oraz zwiększenia ich zaufania 
dla twojego przedsiębiorstwa moŜe być nakłonienie decydentów w turnie klienta do 
wyartykułowania przyczyn, dla których współpracują z twoją organizacją. MoŜesz to 
osiągnąć za pomocą ankiet, w których zapy- tasz klientów, dlaczego lubią robić 
interesy z twoją firmą. Badania przeprowadzone przez Gregory ego Maio i jego 

współpracowników sugerują, Ŝe taka procedura wzmocni przywiązanie klientów do 
twojej firmy, przypominając im, Ŝe trwająca współpraca jest czymś  



 

więcej niŜ tylko nawykiem'*. Innymi słowy, przekonaj ludzi do uŜywania słowa bo a 
zaczną wygłaszać peany na twoją cześć. ROZDZIAŁ 39 KIEDY PODAWANIE 
ZBYT WIELU POWODÓW MOśE BYĆ BŁĘDEM? „Po pierwsze nie szkodzić". 
Chuć przysięga Hipokratesa dotyczy przede wszystkim obowiązków lekarzy wobec 
pacjentów, z pewnością moŜna ją tak Ŝe zastosować w odniesieniu do 
odpowiedzialności specjalistów od reklamy za rynkowy sukces produktów, które 
sprzedają. Ich działania przynajmniej nie powinny wpływać negatywnie na poziom 
sprzedaŜy zachwalanych towarów i usług. Ale w jaki sposób autor reklam - pełen 
dobrych intencji - moŜe pchnąć potencjalnych klientów w ramiona konkurencji? W 
poprzednim rozdziale stwierdziliśmy, Ŝe nakłanianie ludzi do podawania przyczyn, 
dla których przyjmują określone postawy, moŜe być bardzo skuteczną strategią 
wzmacniania ich wiary w prawidłowość tych postaw1. Wydaje się, Ŝe zastosowanie 
tej strategii w dziedzinie reklamy powinno oznaczać zachęcanie klientów do 
formułowania jak największej liczby uzasadnień wyboru naszych towarów i usług. 
Wyniki ostatnich badań wskazują jednak, Ŝe w pewnych okolicznościach ta strategia 
moŜe wywołać skutki odwrotne do zamierzonych. Wyobraź sobie, Ŝe chcesz kupić 
nowy, luksusowy samochód. Po zbadaniu rynku zawęziłeś wybór do BMW i 
mercedesa. Otwierasz ilustrowany magazyn i widzisz całostronicową reklamę z 
hasłem: „BMW czy mercedes? Istnieje wiele powodów, dla których warto wybrać 
BMW. Czy potrafisz wskazać dziesięć z nich?" W ramach badania przeprowadzonego 
przez Michaelę Wanke i jej współpracowników grupa studentów ekonomii 
przeglądała kilka reklam, wśród których znajdowała się i opisana powyŜej. Druga 
grupa badanych z tej samej uczelni dostała podobny zestaw ogłoszeń reklamowych, 
jednak omawiana reklama była nieco zmodyfikowana, poniewaŜ zawierała hasło: 
„BMW czy mercedes? Istnieje wicie powodów, dla których warto wybrać BMW. Czy 
potrafisz wskazać jeden z nich?" (podkreślenie nasze). Po przejrzeniu reklam studenci 
mieli wyrazić opinię o BMW oraz o mercedesie i określić stopień zainteresowania 
ewentualnym zakupem samochodu jednej z tych marek. Wyniki były jednoznaczne: 
reklama, w której proszono o podanie dziesięciu powodów przemawiających za 
wyborem BMW w porównaniu z reklamą, w której proszono o podanie tylko jednego 
powodu generowała niŜsze oceny BMW i wyŜsze oceny mercedesa'1'. Skąd taki 
niekorzystny efekt? Badacze wyjaśniają, Ŝe uczestnicy badania formułowali swoje 
oceny BMW, biorąc pod uwagę łatwość, z jaką potrafili sformułować uzasadnienia 
wyboru tej marki. Kiedy mieli podać tylko jeden powód, zadanie było stosunkowo 
łatwe. Kiedy jednak trzeba było znaleźć ich dziesięć, poziom trudności wzrastał. 
Zamiast więc brać pod uwagę liczbę wymyślonych uzasadnień, jako najlepszy 
wskaźnik oceny marki, uczestnicy opierali  



 

swoje sądy na stopniu trudności procesu formułowania tychŜe uzasadnień. Ogólnie 
rzecz biorąc, psycholodzy określają tę łatwość lub trudność doświadczania czegoś 
mianem „płynności doświadczenia", o której będzie mowa za chwilę. Dane uzyskane 
w tym badaniu sugerują, Ŝe zanim poprosisz odbiorców o podanie wielu przyczyn 
uzasadniających akceptację twojej propozycji, powinieneś się zastanowić, czy będą 
potrafili łatwo to zrobić. JeŜeli zadanie sprawia wraŜenie stosunkowo trudnego, to 
poproś o podanie tylko kilku przyczyn. Z wyników badań wyłania się równieŜ dosyć 
ironiczna strategia: moŜesz znacznie zwiększyć swoją konkurencyjność, prosząc 
klientów o podanie bardzo wielu powodów przemawiających za przyjęciem oferty 
twojego rywala. Im trudniej im będzie wymyślić duŜą liczbę powodów, tym lepiej w 
porównaniu wypadną twoje produkty, usługI Lub inicjatywy. Z innego eksperymentu 

wynika, Ŝe łatwość samego wyobraŜenia sobie uŜywania produktu równieŜ wpływa 
na decyzje konsumentów. Badania przeprowadzone przez Petię Petroyą potwierdziły, 
Ŝe zachęcanie klientów do wyobraŜania sobie aktu korzystania z usług restauracjI Lub 
ośrodka wypoczynkowego zwiększa pragnienie odwiedzenia tych miejsc tylko wtedy, 
gdy taką wizytę łatwo sobie wyobrazić'1'. Powinieneś więc zastanowić się nad tym, w 
jakim stopniu twój produkt - a ogólniej rzecz biorąc, twoja prośba o określone 
zachowania ze strony odbiorców - wymaga podjęcia przez klientów działań, które są 
dla nich nowe. Na przykład moŜesz zechcieć przekonać grupę konsumentów do 
zakupu nowego produktu, który właśnie został wprowadzony na rynek przez, twoją 
firmę. JeŜeli posiada on jakieś skomplikowane funkcje, w korzystaniu z których 
klienci nie mają doświadczenia, a ty nie wyjaśnisz szczegółowo ich działania, to 
potencjalni nabywcy mogą mieć trudności z wyobraŜeniem sobie uŜywania produktu, 
przez co będą mniej skłonni zdecydować się na jego zakup. Kolejną dziedziną, w 
której wyniki omówionych badań mogą mieć duŜe znaczenie jest branŜa reklamowa. 
Dyrektorzy artystyczni często mają wolną rękę w tworzeniu przykuwających wzrok i 
zapadających w pamięć obrazów, lecz zdarza im się przy tym kreować wizerunki 
abstrakcyjne, bez zwracania uwagi na to, w jaki sposób ich dzieła wpływają na 
zdolność odbiorców do wyobraŜenia sobie aktu uŜywania produktu. Z badań wynika, 
Ŝe obrazy realistyczne są skuteczniejsze niŜ abstrakcyjne. Ponadto proces decyzyjny 
w takich przypadkach moŜna usprawnić, zacieśniając współpracę z autorami 
sloganów reklamowych, testując reklamy przed rozpoczęciem kampanii i organizując 
dyskusje fokusowe dotyczące tego, jak łatwo lub trudno konkretnym odbiorcom 
wyobrazić sobie siebie w pewnych sytuacjach. ROZDZIAŁ 40 W JAKI SPOSÓB 
PROSTOTA NAZWY MOśE ZWIĘKSZAĆ JEJ ATRAKCYJNOŚĆ?  



 

Na skomplikowane pytanie dotyczące przyszłego zachowania rynku papierów 
wartościowych J.P. Morgan udzielił podobno bardzo prostej odpowiedzi: „Będzie się 
wahał". W jaki sposób potęga prostoty - a szczególnie prostoty nazw produktów, 
przedsięwzięć i firm - moŜe wpływać na siłę przekonywania? Według socjologów 
Adama Altcra i Daniela Oppenhcimera, ludzie przedkładają słowa i nazwy łatwe do 
wymówienia - a więc charakteryzujące się duŜą płynnością - nad te, które trudno 
wymówić". Przekonują, Ŝe mamy bardziej pozytywne nastawienie wobec nazw firm i 
symboli akcji, które łatwo przeczytać i wymówić, niŜ wobec nazw trudniejszych. 
Jedną z konsekwencji tej skłonności psychologicznej jest to, Ŝe im łatwiej przeczytać 
lub wymówić nazwę firmy lub symbol akcji, tym wydaje się ona wartościowsza, 
dzięki czemu ceny akcji rosną. Aby sprawdzić tę hipotezę w kontrolowanych 
warunkach, badacze stworzyli kilka łatwych i kilka trudnych do wymówienia 
fikcyjnych nazw przedsiębiorstw. Powiedzieli uczestnikom eksperymentu, Ŝe są to 
prawdziwe spółki notowane na giełdzie i poprosili o określenie, jak w przyszłości 
będą się kształtowały ich kursy. Wyniki były jednoznaczne: uczestnicy nie tylko 
przewidywali, Ŝe ceny akcji firm o łatwych do wymówienia nazwach (na przykład 
Slingerman, Vander czyTanley) będą wyŜsze niŜ ceny pozostałych (na przykład 
Sagxter, Frurio czy Xagibdan), ale teŜ sądzili, Ŝe akcje pierwszych będą zyskiwały, a 
akcje drugich - traciły na wartości. Chcąc się przekonać, czy te wyniki znajdą 
potwierdzenie w rzeczywistości, Altcr i Oppenhcimer wybralHosowo 89 firm 
notowanych na Nowojorskiej Giełdzie Papierów Wartościowych, które zadebiutowały 
na parkiecie w latach 1990-2004. Następnie spróbowali poszukać związku między 
płynnością nazwy akcji a jej kursem po upływie jednego dnia, tygodnia, miesiąca, 
sześciu miesięcy i jednego roku od dnia debiutu. Badacze odkryli, Ŝe osoba, która 
zainwestowała 1000 dolarów w udziały dziesięciu firm o najłatwiejszych nazwach 
mogła we wszystkich wymienionych okresach osiągnąć znacznie lepsze wyniki niŜ 

ktoś, kto ulokował pieniądze w akcjach dziesięciu spółek o najtrudniejszych nazwach, 
przy czym po roku od wejścia na giełdę róŜnica wartości całego portfela wynosiła 333 
dolary. Co więcej, w osobnym badaniu autorzy przeanalizowali dane dotyczące 
kursów akcji ponad 750 spółek notowanych na Nowojorskiej Giełdzie Papierów 
Wartościowych lub na Amerykańskiej Giełdzie Papierów Wartościowych w 
zaleŜności od tego, czy ich symbole były łatwe (na przykład KAR), czy trudne do 
wymówienia (na przykład RDO) i osiągnęli podobne rezultaty. Czy w takim razie 
zalecamy natychmiastową wymianę akcji spółki Mxyzptlk Holding na udziały w 
Yahoo!, zwolnienie doradcy finansowego lub zorganizowanie garaŜowej wyprzedaŜy 
w celu pozbycia się wszystkich gadŜetów do losowego wybierania akcji? Niezupełnie. 
Radzimy jednak, byś docenił potęgę prostoty, nawet jeśli chodzi tylko o nazwę firmy, 
produktu lub przedsięwzięcia. Ludzie często tak bardzo skupiają się na pozornie  



 

znacznie waŜniejszych aspektach swoich poczynań, Ŝe zapominają o pierwszej 
informacji, jaka dotrze do potencjalnych klientów - o nazwie. Tymczasem jeśli inne 
czynniki będą identyczne, wówczas konsumenci, inwestorzy i inni decydenci wybiorą 
raczej firmę, której nazwę łatwiej wymówić. Badacze odkryli równieŜ, Ŝe 
perswazyjność pisanych ręcznie komunikatów zaleŜy od charakteru pisma: im gorszy 
jest charakter pisma, tym mniej przekonujący jest komunikat. Podobnie jak w 
przypadku procesów opisanych w ostatnich dwóch rozdziałach chodzi o to, Ŝe 
czytelnicy błędnie interpretują poczucie trudności w odczytaniu komunikatu 
napisanego nieczytelnie, jako poczucie trudności w uwierzeniu w treść komunikatu. 
Na pierwszy rzut oka wydaje się, Ŝe osoby mające problemy z ładnym pisaniem mogą 
bez trudu sobie z tym poradzić, pisząc na komputerze. Trzeba jedna pamiętać o 
jednym zastrzeŜeniu - z badań wynika, Ŝe zapisane w ten sposób argumenty sprawiają 
wraŜenie bardziej przekonujących, kiedy są zapisane czytelniejszą czcionką. Wyniki 
tych wszystkich badań mają równieŜ ogólniejsze implikacje dotyczące sposobów 
komunikowania się ludzi. RozwaŜmy na przykład fakt, Ŝe osoby próbujące przekazać 
jakieś informacje większej grupie odbiorców często starają się podkreślić swoją 
erudycję za pomocą grandilokwencji i wielomównosci; innymi słowy, próbują 
sprawiać wraŜenie bardzo inteligentnych, uŜywając niepotrzebnie trudnych słów i 
technicznego Ŝargonu *. Przykładem moŜe być następujący fragment komunikatu 
przesłanego przez menedŜera do członków jego zespołu, przytoczony przez „New 
York Post" w październiku 2006 roku: „Lewarujemy nasze zasoby i kreujemy alianse 
strategiczne, aby stworzyć pręŜne centrum wiedzy pełne zorientowanych na klienta 
struktur biznesowych opartych na wiodących technologiach rynkowych, a wszystko 
po to, by zmaksymalizować nasze systemy zasobów ludzkich" Co takiego? To w 
rzeczywistości oznacza: „Jesteśmy konsultantami". Ostatnie badania dowiodły, Ŝe 
stosowanie zbyt skomplikowanych konstrukcji językowych przynosi skutek odwrotny 
do zamierzonego: poniewaŜ odbiorcy mają trudności ze zinterpretowaniem języka, 
więc komunikat wydaje się mniej przekonujący, a autor sprawia wraŜenie mniej 
inteligentnego, niŜ jest w rzeczywistości'3. Szkoda tylko, Ŝe tego rodzaju komunikaty 
są zbyt rozpowszechnione w otaczającej nas rzeczywistości, niezaleŜnie od tego, czy 
chodzi o sferę biznesu, opieki zdrowotnej, czy o pisemne prace studentów. Na 
przykład sondaŜ przeprowadzony na Uniwersytecie Stanforda ujawnił, Ŝe 86,4% 
przebadanych studentów przyznało, iŜ uŜywa skomplikowanego języka w swoich 
pracach pisemnych, aby sprawiać wraŜenie inteligentniejszych. Jeszcze bardziej 
niepokojące jest jednak odkrycie dokonane przez pewną brytyjską firmę doradczą, 
która ujawniła, Ŝe 56% pracowników uwaŜa, iŜ ich menedŜerowie i przełoŜeni nie 
potrafią się komunikować w zrozumiały sposób i często uŜywa niezrozumiałego 

języka, co utrudnia odczytanie treści komunikatów. Jednym ze sposobów uniknięcia 
takich problemów jest  



 

konsultowanie treści takiego komunikatu z kolegami, którzy nie są bezpośrednio 
zaangaŜowani w dane przedsięwzięcie przed wysłaniem wiadomości na zewnątrz. 
ROZDZIAŁ 41 CZY RYM MOśE ZWIĘKSZYĆ TWOJĄ SIŁĘ 
PRZEKONYWANIA? „From Michigan State direct to your plate" („Ze stanu 
Michigan prosto na twój talerz" –przyp. tłum.). Kto wymyślił ten slogan i czego on 
dotyczył? Za pomocą tego hasła firma Heinz Corporation reklamowała fasolę w sosie 
pomidorowym. Przedsiębiorstwo załoŜone w 1869 roku przez Henryego Johna Heinza 
w Sharpburgu, w stanie Pensylwania, zajmowało się początkowo dostarczaniem 
przypraw do lokalnych sklepów spoŜywczych. W jego ofercie znajdował się chrzan, 
marynaty i keczup, dowoŜone do klientów wozem zaprzęŜonym w konie. W 1896 
roku Heinz zobaczył reklamę sklepu obuwniczego ze sloganem „21 fasonów butów". 
Stwierdził, Ŝe jego wyroby moŜna podzielić na rodzaje (ang. varieties) i choć miał w 
ofercie ponad sześćdziesiąt produktów spoŜywczych, ułoŜył slogan:”57 Varieties" 
(„57 rodzajów"), poniewaŜ lubił cyfry 5 i 7. W ten sposób ruszyła nowa kampania 
reklamowa. Slogan „57 Varieties" jest w uŜyciu do dzisiaj, podobnie jak wiele innych 
godnych uwagi reklam Heinza, w tym rymowana reklama fasoli. W typowym filmie 
reklamowym Heinza, emitowanym w Wielkiej Brytanii w latach sześćdziesiątych XX 
wieku, matka przygotowywała kolację dla dwojga dzieci, które nagle wpadały do 
domu ze zgrają wygłodniałych kolegów, pytając: „Marno, czy Sally, Robin, Jeffrey i 
Debbie mogą zostać na kolacji? Proooszę!" Po chwili konsternacji gościnna mama 
sięgała do kredensu i wyjmowała kilka puszek fasoli w sosie pomidorowym. W tym 
momencie rozbrzmiewał slogan: „A million housewives every day pick up a tin of 
beans and say Beanz Meanz Heinz" ("* Milion gospodyń domowych sięga codziennie 
po fasolę w puszkach, mówiąc »fasola znaczy Heinz» - przyp. tłum.) Skuteczność tych 
reklam była tak duŜa, Ŝe firma Heinz Corporation nadawała je przez ponad trzy 
dekady. Gdy emitowano je w Wielkiej Brytanii, ogromna liczba przypadkowych 
przechodniów zatrzymanych na ulicy i poproszonych o dokończenie zdania „A 
million housewives every day pick up a tin of beans and say... " rzucała bez wahania 
„Beanz Meanz Heinz ". Była to jedna I najsłynniejszych reklam Heinza, a najbardziej 
fascynujące było to, Ŝe nie zawierała Ŝadnych informacji o konkretnych cechach 
produktu, lecz tylko umieszczała jego nazwę w rymowanym kontekście. Dlaczego 
mając do wyboru mnóstwo moŜliwych strategii reklamowych, Heinz zdecydował się 
właśnie na reklamę rymowaną? Być moŜe chodziło o to, Ŝe rymy są przyjemne w 
odbiorze, zapadają w pamięć i łatwo je powtórzyć innym. Ale czy to moŜliwe, Ŝe 
slogany z rymami są równieŜ postrzegane jako bardziej trafne i prawdziwe?  



 

Dostrzegając perswazyjność rymowanych przysłów, takich jak „Łagodna mowa, 
pewna namowa", socjolodzy Matthew McGlone i Jewica To-fighbakhsh postanowili 
sprawdzić, czy sentencje, które się rymują są rzeczywiście uznawane za hardziej 
trafne i prawdziwe niŜ te, które się nie rymują. W ramach swoich badań wybrali kilka 
rymowanych przysłów nieznanych wcześniej uczestnikom i stworzyli ich 
równoznaczne, lecz nierymujące się wersje. Na przykład mało znane przysłowie 
„Oszczędnością i pracą ludzie się bogacą" zostało przekształcone w „Oszczędnością i 
pracą ludzie zdobywają majątek". Innym przykładem było powiedzenie „Co trzeźwość 
ukrywa, alkohol odkrywa", przekształcone w „Co trzeźwość ukrywa, alkohol 
ujawnia". Badani mieli odczytać powiedzenia i ocenić, w jakim stopniu 
odzwierciedlają one rzeczywistość. Naukowcy odkryli, Ŝe choć wszyscy uczestnicy 
byli przekonani, iŜ rym nie jest Ŝadnym wskaźnikiem trafności sentencji, postrzegali 
rymowane przysłowia jako bardziej trafne niŜ powiedzenia pozbawione rymów. 

Badacze stwierdzili, Ŝe rymowane sentencje charakteryzują się większą płynnością 
przetwarzania, co oznacza, Ŝe są łatwiej przetwarzane w umysłach odbiorców niŜ 
zdania nierymowane. PoniewaŜ zaś ludzie mają skłonność do przynajmniej 
częściowego oceniania trafności na podstawie postrzeganej płynności odbieranej 
informacji, rymowane zdania są więc uznawane za bardziej zgodne z 
rzeczywistością*. Wyniki tych badań mogą mieć duŜe znaczenie w naszym Ŝyciu 
codziennym. Po pierwsze, specjaliści od marketingu i szefowie firm, odpowiedzialni 
za wybór sloganów, haseł reklamowych, znaków handlowych i innych elementów 
kampanii reklamowych powinni pamiętać, Ŝe rymy mogą zwiększyć łatwość odbioru 
reklamy i wpłynąć korzystnie na wiarygodność przekazu w oczach odbiorców. Być 
moŜe właśnie dlatego pewien doświadczony specjalista od reklamy zapytany o to, co 
firma moŜe powiedzieć o swoim pro- dukcie, jeśli nie ma tak naprawdę nie nowego 
do powiedzenia, odparł: Jeśli nie masz nie do powiedzenia o swoim produkcie, to 
zawsze moŜesz coś o nim zaśpiewać". Po drugie, rodzice mogą wykorzystać rymy 
przy realizacji bardzo trudnego i frustrującego zadania, jakim jest kładzenie dzieci do 
łóŜek. Kiedy juŜ poczytasz dziecku na dobranoc, być moŜe uda ci się skłonić je do 
przyłoŜenia głowy do poduszki krótką rymowanką, na przykład „Dobranoc, pchły na 
noc". Siłę rymu moŜna takŜe wykorzystać podczas rozprawy sądowej. Autorzy 
omawianego badania przypomnieli pewien niesławny rym, którego cięŜar 
prawdopodobnie zafałszował wskazania wagi Temidy. Podczas procesu oskarŜonego 
o zabójstwo OJ. Simpsona jego adwokat, Johnnie Cochran, powiedział ławie 
przysięgłych: “If the gloves don't fit, you must acquit" (jeśli rękawiczki nie pasują 
musicie go uniewinnić). Biorąc pod uwagę subtelny wpływ rymu, uzasadnione wydaje 
się postawione przez badaczy pytanie o to, jaki byłby werdykt  



 

ławy przysięgłych, gdyby Cochran powiedział: „If the gloves don't fit, you must find 
him not guilty!" ROZDZIAŁ 42 CZY MOśNA SIĘ NAUCZYĆ PERSWAZJI 
PODCZAS TRENINGU BASEBALLOWEGO? Sport moŜe być świetnym poletkiem 
doświadczalnym dla ludzi, którzy chcą być bardziej przekonujący. Na przykład 
podczas meczu baseballowego często moŜna zauwaŜyć zawodników, którzy w 
ramach rozgrzewki ćwiczą uderzenia kijem obciąŜonym specjalnym, cięŜkim 
pierścieniem. Według baseballi-stów po takiej rozgrzewce nieobciąŜony kij wydaje 
się lŜejszy. Zjawisko to wynika z działania zasady kontrastu percepcyjnego. 
Najprościej rzecz ujmując, cechy przedmiotu nie są postrzegane w próŜni, lecz w 
porównaniu z cechami innych przedmiotów. Jeśli ćwicząc na siłowni, podniesiesz 
najpierw dwudziestokilogramowy, a następnie dziesięciokilogramowy cięŜar, to 
wówczas ten drugi wyda ci się lŜejszy, niŜ gdybyś najpierw podniósł cięŜar 
pięciokilogramowy. Dziesięciokilogramowy cięŜar waŜy wciąŜ tyle samo - zmienia 
się tylko twój sposób postrzegania go. Ten proces psycho logiczny odnosi się takŜe do 
niemal wszystkich innych ocen, których dokonujesz. W kaŜdym przypadku schemat 
jest taki sam: to, czego doświadczasz w pierwszej kolejności, określa sposób 
postrzegania następnej rzeczy. Psycholodzy społeczni Zakary Tormala i Richard Petty 
postanowili pokazać, jak efekt kontrastu moŜe wpływać na silę przekonywania. 
Chcieli sprawdzić, w jaki sposób ilość pozyskiwanych informacji na jakiś temat moŜe 
wpłynąć na ilość informacji na inny temat, które ludzie w swoim mniemaniu 
posiadają. Naukowcy poprosili badanych o przeczytanie perswazyjnego komunikatu 
dotyczącego fikcyjnego domu towarowego Smiths („komunikat wcześniejszy"), po 
czym dali im do przeczytania podobny komunikat dotyczący innego fikcyjnego domu 
towarowego o nazwie Brown’s („komunikat docelowy"). Komunikat docelowy był 
taki sam w przypadku wszystkich uczestników eksperymentu - opisywał trzy działy 
domu towarowego Browns. Badacze zróŜnicowali jednak ilość informacji w 

komunikacie wcześniejszym, zaczynając od stosunkowo niewielkiej ilości (opis 
jednego działu), na duŜej ilości (opis sześciu działów) kończąc. Odkryli, Ŝe kiedy 
komunikat wcześniejszy zawierał duŜą ilość informacji, komunikat docelowy był 
oceniany jako mniej przekonujący i skutkował mniej przychylnym nastawieniem 
wobec sklepu niŜ w sytuacji, gdy komunikat wcześniejszy zawierał mało informacji. 
Uczestnicy byli najwyraźniej przekonani, ze wiedzą więcej na temat sklepu Browns 
po zdobyciu mniejszej ilości informacji na temat sklepu Smiths i vice versa. Tak 
właśnie działa zasada kontrastu percepcyjnego. Chcąc jeszcze bardziej doprecyzować 
wyniki, badacze przeprowadzili podobny eksperyment, z tą róŜnicą, Ŝe przed 
przeczytaniem informacji na temat domu towarowego  



 

Browns uczestnicy otrzymywali skąpe lub obszerne informacje na temat pewnego 
modelu samochodu. Wyniki były takie same jak w poprzednim badaniu, co oznacza, 
Ŝe komunikat wcześniejszy nie musi nawet być związany tematycznie z komunikatem 
docelowym, Ŝeby wpływać na jego perswazyjność". Koncepcja ta moŜe znaleźć 
zastosowanie w sprzedaŜy. Wyobraź sobie, Ŝe twoja firma sprzedaje kilka produktów, 
a ty jesteś przekonany, Ŝe pewien konkretny wyrób będzie najlepiej spełniał 
oczekiwania potencjalnego klienta. Powinieneś najpierw krótko opisać inny produkt, a 
następnie szczegółowo zaprezentować ten, który chcesz sprzedać. To samo dotyczy 
cen, jak juŜ mieliśmy okazję się przekonać w przypadku wina. Warto równieŜ 
zauwaŜyć, Ŝe kontrast percepcyjny stanowi bardzo skuteczny środek perswazji. 
Często nie moŜemy zmodyfikować produktu lub usługi ani zmienić treści prośby, 
poniewaŜ byłoby to zbyt kosztowne i czasochłonne. MoŜemy jednak zmienić to, z 
czym nasze produkty, usługi lub prośby są porównywane. Przytoczymy tu jeden 
przykład zaczerpnięty z rzeczywistości. Pewna firma sprzedająca wyposaŜenie 
domów zwiększyła pięciokrotnie sprzedaŜ ogrodowych wanien SPA, informując 
uczciwie swoich klientów, Ŝe wiciu nabywców ekskluzywnego modelu tego 
urządzenia stwierdziło, iŜ zainstalowanie wanny ogrodowej moŜna porównać z 
dobudowaniem do domu dodatkowego pokoju. Firma prosiła takŜe o zastanowienie 
się, ile kosztuje postawienie przybudówki. W ostatecznym rozrachunku wanna 
ogrodowa za kilkanaście tysięcy złotych wydaje się znacznie tańsza niŜ budowa 
przybudówki, która musiałaby kosztować co najmniej dwa razy tyle. ROZDZIAŁ 43 
JAK UZYSKAĆ PRZEWAGĘ W WALCE O LOJALNOŚĆ KLIENTÓW? Wiele 
firm usiłuje zwiększyć lojalność swoich klientów, oferując im róŜnego rodzaju 
korzyści - darmowy kubek kawy, kupony rabatowe, bilety lotnicze w promocyjnych 
cenach czy kupony uprawniające do zniŜki na zakup wczasów w następnym sezonie. 
Wyniki ostatnich badań dają pewne pojęcie o tym, jak moŜna zwiększyć 
prawdopodobieństwo, Ŝe ludzie będą wobec ciebie lojalni i bardziej zainteresowani 
tym, co masz do zaoferowania. Badający zachowania konsumentów Joseph Nunes i 
Xayier Drcze pomyśleli, Ŝe klienci uczestniczący w programach lojalności owych 
będą bardziej wierni firmie, a nakłady przeznaczone na ich pozyskanie szybciej się 
zwrócą, jeśli klienci dostaną fory - i to nawet bez zmniejszania wartości zakupów, 
których trzeba dokonać, aby dostać nagrodę w programie lojalnościowym. W ramach 
jednego z eksperymentów 300 klientom lokalnej myjni samochodowej wręczono karty 
lojalnościowe. Powiedziano im, Ŝe za kaŜdym razem, kiedy umyją samochód w tej 
myjni otrzymają pieczątkę. Zastosowano jednak dwa rodzaje kart. Na części z nich 
było miejsce na 8 pieczątek, a klient otrzymywał kartę pustą. Na reszcie było miejsce 
na 10  



 

pieczątek, ale na karcie były juŜ 2 pieczątki. W obydwóch przypadkach trzeba było 
umyć samochód osiem razy, Ŝeby uzyskać nagrodę, ale druga grupa była juŜ w trakcie 
zbierania punktów. Za kaŜdym razem, kiedy klient mył samochód, pracownik myjni 

przybijał na karcie pieczątkę i zapisywał datę zakupu usługi. Po kilku miesiącach, 
kiedy badacze zakończyli eksperyment i przeanalizowali dane, okazało się, Ŝe 
hipoteza została potwierdzona: choć tylko 19% klientów posiadających karty na osiem 
pieczątek odwiedziło myjnię wystarczająco duŜo razy, Ŝeby otrzymać darmową 
usługę, w uprzywilejowanej grupie klientów posiadających karty na dziesięć pieczątek 
zrobiło to 34% badanych. Co więcej, tej drugiej grupie dokonanie ośmiu zakupów 
zajęło mniej czasu - okres między kolejnymi wizytami w myjni był w ich przypadku 
krótszy średnio o 2,9 dnia*. Według Nunesa i Drczcgo zaprezentowanie programu 
lojalnościowego jako rozpoczętego i wymagającego zakończenia, a nie jako czegoś, 
co dopiero trzeba zainicjować sprawia, Ŝe ludzie czują się zmotywowani do 
kontynuowania zbierania pieczątek. Przypomnieli równieŜ o innych badaniach, z 
których wynikało, Ŝe im bliŜej celu jest człowiek, tym większy wysiłek jest gotów 
podjąć, by cel ten osiągnąć. Potwierdzają to dane uzyskane w ramach eksperymentu: 
ilość czasu upływającego między kolejnymi wizytami w myjni zmniejszała się o pół 
dnia po kaŜdym umyciu samochodu. Oprócz oczywistych implikacji dla projektantów 
róŜnego rodzaju programów lojalnościowych, wyniki omówionych badań sugerują, Ŝe 
prosząc kogoś 0 pomoc w czymkolwiek, naleŜy wskazać, jakie kroki osoba ta juŜ 
podjęła, by zrealizować to zadanie. Na przykład, jeśli potrzebujesz pomocy przy 
realizacji przedsięwzięcia podobnego do czegoś, co osoba ta robiła w przeszłości, to 
mógłbyś podkreślić fakt, Ŝe ma ona doświadczenie w przezwycięŜaniu trudności 
związanych z jego ukończeniem. JeŜeli jednak człowiek ten nie ma takiego 
doświadczenia, ale ty wykonałeś juŜ duŜo pracy, to zawsze mo- Ŝesz powiedzieć, Ŝe 
zadanie jest juŜ ukończone w 30%. Weźmy kolejny przykład. ZałóŜmy, Ŝe jesteś 
menedŜerem odpowiedzialnym za sprzedaŜ. Twój zespół ma wyznaczony określony 
cel, ale nie radzi sobie w początkowej fazie jego realizacji. Gdybyś się dowiedział, Ŝe 
zanosi się na duŜą transakcję na szczeblu centralnym, nie powinieneś zatrzymywać tej 
informacji dla siebie, w nadzici, Ŝe będziesz mógł posłuŜyć się nią jako argumentem 
na swoją obronę, jeśli twój zespół nie zrealizuje wyznaczonego zadania. Powinieneś 
za to przekazać ją podwładnym, tworząc atmosferę zmierzania do celu. Nauczyciele i 
rodzice równieŜ mogą wykorzystać tę strategię. Wyobraź sobie, Ŝe twoje dziecko 
szczególnie niechętnie odrabia zadania domowe i dochodzisz do wniosku, Ŝe musisz 
zastosować jakiś system motywacyjny. Postanawiasz zwalniać je z obowiązku 
odrabiania zadań na jeden weekend co sześć tygodni. Dziecko moŜe okazać się bardzo  



 

chętne do takiej współpracy, jeśli zachęcisz je na początku jednym wolnym 
weekendem przed oficjalnym rozpoczęciem twojego „programu motywacyjnego” 
Przesłanie jest proste: ludzie chętniej wezmą udział w róŜnego rodzaju programach i 
przedsięwzięciach, kiedy przekonasz ich, Ŝe juŜ wykonali jakieś kroki w kierunku ich 
realizacji. Jeśli zastosujesz tę strategię, wówczas twoja zdolność przekonywania 
znacznie wzrośnie. ROZDZIAŁ 44 CZEGO MOśEMY SIĘ DOWIEDZIEĆ O 
PERSWAZJI, OGLĄDAJĄC PUDEŁKO KREDEK? Minęły czasy, gdy nazwy 
kolorów były proste i zrozumiałe. KaŜdy, kto otworzy nowe pudełko kredek zauwaŜy, 
Ŝe stare, dobrze znane nam nazwy (na przykład „zielony", „Ŝółty" czy .brązowy") 
zostały zastąpione takimi określeniami jak „tropikalny las", „laserowa cytryna" czy 
„rozmyty brąz". W jaki sposób takie nazwy mogą sprawić, Ŝe twoja firma zacznie 
odnosić sukcesy finansowe? Elizabeth Miller i Barbara Kahn zauwaŜyły, Ŝe kolory 
kredek i niezliczonych innych produktów są określane takimi właśnie wymyślnymi 
nazwami i postanowiły zbadać ich wpływ na preferencje konsumentów. Na potrzeby 
swoich badań podzieliły nazwy kolorów i smaków na cztery kategorie: 1) zwykłe - 
typowe i niespecyficzne (na przykład „błękit"); 2) zwykłe opisowe - typowe i 
specyficzne (na przykład „błękit nieba"); 3) niezwykłe opisowe - nietypowe i 

specyficzne (na przykład „zieleń Kermita"); 4) niejednoznaczne - nietypowe i 
niespecyficzne (na przykład „milenijny oranŜ"). Badaczki sugerują, Ŝe zarówno 
niezwykłe nazwy opisowe (kategoria 3), jak i nazwy niejednoznaczne (kategoria 4) 
powinny wzbudzać bardziej pozytywne uczucia w stosunku do opisanych nimi 
produktów niŜ nazwy naleŜące do pozostałych dwóch kategorii. Przyczyny 
efektywności tych nazw są jednak róŜne. Niezwykłe nazwy opisowe, takie jak „zieleń 
Kermita", są skuteczne, poniewaŜ stanowią swego rodzaju zagadkę, którą trzeba 
rozwiązać, a to na ogół skłania ludzi do zastanowienia się nad innymi cechami 
produktu (głównie pozytywnymi). Choć rozwiązanie tej prostej zagadki nie otwiera 
drzwi do Mensy, to przyjemny moment olśnienia sprawia, Ŝe ludzie zaczynają 
kojarzyć pozytywne emocje z danym produktem. Nazwy niejednoznaczne, takie jak 
„milenijny oranŜ", skłaniają konsumentów do odkrywania, co producent chciał 
przekazać za pomocą tak dziwnego określenia. To równieŜ motywuje do myślenia o 
pozytywnych cechach produktu, które producent chciał uwypuklić za pomocą nazwy. 
Miller i Kahn potwierdziły swoje hipotezy, posługując się róŜnymi nazwami smaków 
Ŝelków i kolorów swetrów.  



 

Jakie implikacje dla biznesu wynikają z tych badań? Przede wszystkim firmy nie 
powinny wzbraniać się przed stosowaniem nie stereotypowych nazw określających 
pewne cechy produktów*. Nie dotyczy to jednak tylko produktów i usług. 
Przypuśćmy, Ŝe chcesz nakłonić kolegów do współpracy przy realizacji pewnego 
przedsięwzięcia lub programu szkoleniowego. Nadając przedsięwzięciu nietypową, 
zaskakującą lub nawet zagadkową nazwę, moŜesz wywołać poczucie fascynacji 
projektem i jego atrakcyjności. Wiedzę zdobytą dzięki omówionym badaniom 
moŜemy równieŜ wykorzystać w domu. Na przykład, jeśli nasze dzieci zastanawiają 
się, czy zjeść obiad ze znajomymi w mieście, czy z nami w domu, moŜemy przekonać 
je do pozostania w domu, nadając potrawom ciekawe nazwy (na przykład „kurczak-
niespodzianka" zamiast zwykłego „kurczaka"). Jeśli jednak zaleŜy nam na spokojnym 
wieczorze bez towarzystwa młodzieŜy, to zawsze moŜemy zaserwować brokuły z 
brukselką... ROZDZIAŁ 45 JAK PRZEKAZYWAĆ KOMUNIKATY, BY NA 
DŁUGO ZAPADAŁY W PAMIĘĆ? Kim jestem? Jestem róŜowy. Jestem pluszowym 
królikiem. Mam bębenek. Jestem zasilany markową baterią, która działa dłuŜej niŜ 
inne baterie. Kim jestem? W zaleŜności od tego, gdzie mieszkasz, jestem króliczkiem 
Energizera albo króliczkiem Duracella. Zaskoczony? Nie ty jeden... Aby to wyjaśnić i 
umoŜliwić lepsze zrozumienie związku między róŜowym królikiem a nauką o 
perswazji, zaczniemy od krótkiej lekcji historii. Pierwszym róŜowym króliczkiem na 
baterie, mającym skłonność do nieustannej gry na instrumentach perkusyjnych, był 
króliczek Duracella. To on jako pierwszy pojawił się w telewizji. Gwoli ścisłości 
naleŜałoby dodać, Ŝe nie był to pojedynczy osobnik, lecz raczej cały gatunek 
króliczków Duracella, które miały więcej energii niŜ dawały baterie jakiejkolwiek 
innej marki. W jednej z reklam cała grupa króliczków-perkusistów, zasilanych 
róŜnymi bateriami, powoli opadała z sił, aŜ na placu boju pozostawał tylko jeden, 
wciąŜ pełen energii - czerpanej oczywiście z baterii marki Duracell. Jednak 15 lat 
temu Duraceli nie zdąŜył ponownie zarejestrować róŜowego króliczka jako swojego 
znaku handlowego w Stanach Zjednoczonych, dzięki czemu jego konkurent, 
Energizer, natychmiast zaprezentował swoją własną róŜową maskotkę na baterie, 
chcąc ośmieszyć kampanię Duracella i podkreślić wyŜszość swoich produktów. 
Dlatego właśnie telewidzowie w Ameryce Północnej są dziś przyzwyczajeni do tego, 
Ŝe róŜowe króliki są napędzane bateriami marki Energizer, choć mieszkańcy 
pozostałej części świata wciąŜ wierzą, Ŝe stworzenia te czerpią energię z baterii marki 
Duracell. Odbiorcy reklam telewizyjnych Energizera są przekonani, Ŝe oglądają 

reklamę innego produktu (na przykład maści na hemoroidy „Usiądź wygodnie"), 
kiedy nagle na ekranie pojawia się róŜowy króliczek, który defiluje przez cały kadr, a 
w tle słychać komentarz:  



 

„...wciąŜ chodzi, chodzi i chodzi... Nikt nie pokona Energizera". Mimo uznania dla 
błazeńskich wygłupów róŜowego królika, wyraŜanego od samego początku przez 
odbiorców i krytyków, istniał jeden problem; wiele osób - nawet tych, które 
uwielbiały te reklamy - nie pamiętało, jakiej marki baterie są reklamowane. W jednym 
z sondaŜy wykazano nawet, Ŝe wśród widzów, którzy uznali reklamę z róŜowym 
króliczkiem za swoją ulubioną, aŜ 40% osób było przekonanych, Ŝe jest to reklama 
Duracella. Nie przeszkadzał im fakt, Ŝe króliczek Energizera znacznie róŜni się od 
swojego kuzyna - ma dłuŜsze uszy, okulary słoneczne, większy bębenek i jaśniejsze 
futro. Trzeba teŜ pamiętać, Ŝe choć króliczek Duracella wszędzie chodzi na bosaka, 
jego tłuściejszy amerykański krewniak nosi klapki. Mylenie maskotek dwóch firm z 
pewnością odgrywało tu waŜną rolę. Okazuje się jednak, Ŝe nawet osoby, które nigdy 
nie widziały reklam Duracella nie zawsze wiedziały, która firma nadaje nowe spoty 
reklamowe i często sądziły, Ŝe chodzi o Duracella. W rzeczywistości krótko po tym, 
jak nowe reklamy zyskały popularność, udział rynkowy Duracella wzrósł, a udział 
rynkowy Energizera nieco się skurczył*. Jakie działania powinien był podjąć 
Energizer, aby zapobiec wystąpieniu tego problemu i jakie wnioski moŜemy 
wyciągnąć z tej historii? Wyniki badań psychologicznych są jednoznaczne: 
umieszczanie na półkach sklepowych i opakowaniach produktów symboli kojarzących 
się z reklamami - na przykład króliczka Energizera ze sloganem „WciąŜ chodzi, 
chodzi i chodzi..." - moŜe skorygować błędne skojarzenia konsumentów i oparte na 
nich decyzje zakupowe. To właśnie zrobiła w końcu firma Energizer, odnosząc 
ogromny sukces. Jakie implikacje dla branŜy reklamowej w ogólności wynikają z tej 
historii? Firmy coraz częściej próbują promować swoje marki za pomocą masowych 
kampanii reklamowych, w których najwaŜniejsze cechy produktów (na przykład 
trwałość, jakość albo niska cena) są prezentowane przez postaci uosabiające te cechy. 
Przedsiębiorstwa zakładają, Ŝe pod wpływem reklamy widzowie skojarzą ich 
produkty z promowaną marką i jest to słuszne za- łoŜenie, o ile reklama jest 
prawidłowo skonstruowana. Zakładają równieŜ, Ŝe widzowie będą pamiętali o tym 
skojarzeniu, podejmując decyzję o zakupie - a to juŜ jest naiwność. Pamięć 
konsumentów, obciąŜona w dzisiejszej rzeczywistości setkami tysięcy podobnych 
skojarzeń, nie radzi sobie z tym zadaniem - przynajmniej nie bez pomocy 
dodatkowych wskazówek, umieszczanych w punktach sprzedaŜy. Dlatego właśnie 
kaŜda powaŜniejsza kampania reklamowa musi obejmować eksponowanie 
najwaŜniejszych obrazów, postaci lub sloganów z reklamy w miejscu sprzedaŜy i na 
opakowaniu produktu, które klient widzi, podejmując decyzję o zakupie. Choć zmiana 
wystroju stoiska lub zmiana wzoru opakowania w celu uwidocznienia graficznych 
elementów kampanii reklamowej moŜe być w krótkim okresie dosyć kosztowna, to 
jest bardzo waŜna". Zastosowanie tej strategii nie jest ograniczone do reklamowania 
produktów. Za jej pomocą moŜna równieŜ promować informacje i idee. Zastanówmy 
się na przykład nad ogromnym  



 

wyzwaniem, przed którym musiałbyś stanąć jako pracownik organizacji dąŜącej do 
ograniczenia naduŜywania alkoholu W uniwersyteckich kampusach. Nawet gdybyś 
był w stanie zaprojektować kampanię społeczną skłaniającą czytających ogłoszenia 
studentów do ograniczenia spoŜywania alkoholu, w jaki sposób zagwarantowałbyś, Ŝe 
komunikat będzie wciąŜ obecny w ich pamięci wtedy, gdy będzie to najbardziej 
wskazane? Akademicka słuŜba ochrony zdrowia, która stara się walczyć z 
naduŜywaniem alkoholu przez studentów, coraz częściej wykorzystuje technikę 

perswazji, określaną mianem „marketingu norm społecznych". Naukowcy odkryli, Ŝe 
studenci zazwyczaj zbyt wysoko szacują liczbę drinków wypijanych przez ich 
kolegów, a z naszych rozwaŜań na temat społecznego do- wodu słuszności 
pamiętamy, Ŝe ludzie mają skłonność do zachowywania się w sposób zgodny z 
postrzeganymi normami społecznymi. Celem kampanii opartych na techniee 
marketingu norm społecznych jest zmniejszenie liczby przypadków naduŜywania 
alkoholu poprzez korygowanie błędnych wyobraŜeń studentów. Na przykład plakat 
zaprojektowany na potrzeby takiej kampanii moŜe zawierać następujący komunikat: 
„Z badań wynika, Ŝe 65% studentów naszej uczelni wypija podczas imprezy najwyŜej 
3 drinki". W tym przypadku zakłada się, Ŝe dokładna informacja o ilości alkoholu 
spoŜywanego przez kolegów spowoduje zmniejszenie ilości alkoholu, którą studenci 
będą chcieli wypić podczas zabawy. Choć takie programy wyglądają obiecująco, 
dowody ich skuteczności nie są jednoznaczne. Nawet jeśli takie plakaty mogą być 
przekonujące w momencie odczytywania ich treści, jedną z przyczyn, dla których 
kampanie nie są tak skuteczne, jak moŜna by się było spodziewać jest to, Ŝe w chwili 
spoŜywania alkoholu studenci nie pamiętają o przeczytanej informacji albo o niej nie 
myślą. Nośniki zawierające antyalkoholowe komunikaty są zazwyczaj umieszczane w 
bibliotekach, salach wykładowych, siedzibach organizacji studenckich, przychodniach 
i ogólnodostępnych pomieszczeniach w akademikach, a nie w miejscach, gdzie na 
ogół spoŜywa się alkohol. Niestety, brak powiązania między miejscem odbioru 
komunikatu a miejscem konsumpcji alkoholu oznacza, Ŝe głos rozsądku jest 
zagłuszany przez brzęk butelek i rubaszny śmiech rozbrzmiewający w barach, klubach 
i na prywatkach. Badania dotyczące pomocy pamięciowych wskazują, Ŝe moŜna by 
zwiększyć prawdopodobieństwo skupienia się studentów na komunikatach 
informujących o normach społecznych poprzez umieszczenie logo kampanii na 
przedmiotach występujących w miejscu spoŜywania alkoholu (na przykład 
podkładkach pod szklanki, bransoletkach uprawniających do wejścia na imprezę, 
pieczątkach na rękę). Innym sposobem mogłoby być rozdawanie przez administrację 
kampusu oznaczonych tym logo gadŜetów, takich jak drobne akcesoria sportowe. 
Studenci zabieraliby je do swoich pokojów w akademikach, dzięki czemu pomoce 
pamięciowe byłyby obecne w miejscu spoŜywania alkoholu*0. (Jak na ironię, ta 
strategia mogłaby okazać się jeszcze bardziej efektywna, gdyby studenci otrzymywali 
w jej ramach pewną ilość alkoholu do wypicia, poniewaŜ z pewnych badań  



 

wynika, Ŝe komunikaty perswazyjne są bardziej przekonujące, gdy docierają do nas 
podczas picia11). W niektórych społecznościach podejmowano równieŜ próby 
przeciwdziałania prowadzeniu pojazdów pod wpływem alkoholu, nakłaniając 
właścicieli barów do umieszczania w szklankach klientów tak zwanych „kostek 
świetlnych", będących małymi sześcianami z przezroczystego plastiku, w których 
zatopiono diody emitujące błyski czerwonego i niebieskiego światła. Skojarzenie ze 
świetlnym sygnałem policyjnego radiowozu miało przypominać o czuwających 
stróŜach prawa. Podsumowując, moŜna powiedzieć, Ŝe niezaleŜnie od tego, czy 
mamy do czynienia z kampaniami społecznymi, czy organizowanymi przez prywatne 
przedsiębiorstwa, zastosowanie pomocy pamięciowych moŜe sprawić, Ŝe komunikat 
nie zatrze się w pamięci odbiorców, lecz będzie przemawiał do nich dłuŜej niŜ inne. 
ROZDZIAŁ 46 JAKI PRZEDMIOT MOśE ODZWIERCIEDLAĆ WARTOŚCI 
WYZNAWANE PRZEZ LUDZI? Lustereczko, powiedz przecie, jaki jest najbardziej 
przekonujący przedmiot na świecie? W rzeczywistości to właśnie ty nim jesteś, 
lustereczko. Nikt nie wątpi, Ŝe przeznaczeniem lustra jest odzwierciedlanie naszego 
wyglądu zewnętrznego, ale moŜe ono takŜe pokazywać, jacy jesteśmy, albo - co 
chyba jeszcze waŜniejsze - jacy chcemy być w środku. Okazuje się, Ŝe spoglądanie na 

własne odbicie w lustrze sprawia, iŜ zachowujemy się w bardziej poŜądany 
społecznie sposób. Zastanówmy się na przykład nad wynikami badań 
przeprowadzonych przez socjologa Arthura Beamana i jego współpracowników 
podczas obchodów święta Halloween. Zamiast przeprowadzać eksperyment w 
laboratorium albo na ulicy, Beaman tymczasowo przekształcił osiemnaście 
prywatnych domów w prowizoryczne ośrodki badawcze. Kiedy dzieci zbierające 
słodycze przychodziły do takiego domu, asystentka badaczy witała je w drzwiach, 
pytała o imiona i prowadziła do duŜej patery ze słodyczami, stojącej na stoliku. 
Następnie mówiła, Ŝe kaŜde dziecko moŜe sobie wziąć jeden cukierek, po czym nagle 
„przypominała sobie", Ŝe musi szybko coś zrobić i opuszczała pomieszczenie. Dzieci 
nie wiedziały, Ŝe biorą udział w starannie zaplanowanym eksperymencie i są 
obserwowane 2 ukrycia przez innego asystenta badaczy, którego zadaniem było 
zapisywanie, ile dzieci zachowa się nieuczciwie, biorąc z patery więcej cukierków. 
Kiedy zebrano wyniki, okazało się, Ŝe ponad jedna trzecia dzieci (a dokładnie 33,7%) 
wzięła więcej cukierków, niŜ było wolno. Badacze chcieli jednak sprawdzić, czy za 
pomocą lustra moŜna ograniczyć skalę kradzieŜy słodyczy. W niektórych 
przypadkach asystenci ustawiali więc lustro za paterą w taki sposób, Ŝeby dzieci 
musiały w nie patrzyć, częstując się  



 

słodyczami. W takiej sytuacji tylko 8,9% badanych wzięło więcej cukierków, niŜ im 
za-proponowano. Jeden z nas brał udział w podobnym badaniu, którego celem było 
sprawdzenie, czy skupiając uwagę ludzi na nich samych i na ich własnych 
wizerunkach moŜna sprawić, Ŝe będą działali zgodnie z wyznawanymi przez siebie 
wartościami. Pod kierunkiem psychologa Carla Kallgrcna zapoznaliśmy się najpierw 
na początku semestru z opiniami studentów na temat śmiecenia. Po jakimś czasie 
zaprosiliśmy tych samych studentów do laboratorium, w którym połowie badanych 
wyświetlaliśmy film przedstawiający ich własne twarze (w taki sposób, Ŝe mogli 
odnieść wraŜenie, iŜ spoglądają w lustro), natomiast drugiej połowie wyświetlaliśmy 
film przedstawiający figury geometryczne. Jednocześnie powiedzieliśmy badanym, Ŝe 
będą wykonywali zadanie, podczas którego będziemy kontrolowali pracę serca, co 
wymaga nałoŜenia na skórę specjalnego Ŝelu. Kiedy rzekome badanie pracy serca 
było zakończone, asystent wręczał kaŜdemu badanemu papierowy ręcznik, aby mógł 
zetrzeć Ŝel ze skóry i prosił o opuszczenie laboratorium przez klatkę schodową. 
Chcieliśmy sprawdzić, czy uczestnicy będą porzucali zuŜyte ręczniki na schodach w 
drodze do wyjścia. Odkryliśmy, Ŝe około 46% studentów, którzy przed wystąpieniem 
sytuacji sprzyjającej śmieceniu nie oglądali w laboratorium wizerunku własnej twarzy 
wyrzuciło zuŜyty ręcznik na schodach. Tymczasem w drugiej grupie badanych 
postąpiło w ten sposób tylko około 24% osób. JeŜeli zastanawiasz się, jak ludzie, 
którzy śmiecą na ulicy mogą spokojnie spojrzeć w lustro, to mamy gotową 
odpowiedź: prawdopodobnie w ogóle w nie nie patrzą. W Ŝyciu codziennym moŜemy 
wykorzystać lustro, by w niezwykle subtelny sposób skłonić innych do zachowywania 
się w poŜądany społecznie sposób. Wyniki omówionych badań nie tylko 
podpowiadają, jak zorganizować poczęstunek dla dzieci nachodzących nasze domy w 
Halloween, ale teŜ wskazują, Ŝe odpowiednio umieszczone lustra mogą skłonić dzieci 
do bardziej uprzejmego odnoszenia się do siebie nawzajem. Z kolei menedŜer, który 
jest naraŜony na uszczuplanie mienia firmy przez pracowników - na przykład 
kierownik magazynu - moŜe odkryć, Ŝe lustra bardzo skutecznie przeciwdziałają 
kradzieŜy. W tym przypadku mogą one być dobrą alternatywą dla systemów telewizji 
przemysłowej, które nie dość, Ŝe są drogie, to jeszcze dają pracownikom do 
zrozumienia, Ŝe kierownictwo im nie ufa, co w ostatecznym rozrachunku moŜe wręcz 
doprowadzić do zwiększenia częstotliwości kradzieŜy. Tam, gdzie umieszczenie 

luster z róŜnych względów nie jest moŜliwe, istnieją dwie inne moŜliwości 
wywołania zbliŜonego efektu. Psycholog społeczny Kd Diener i jego 
współpracownicy odkryli, Ŝe pytanie ludzi o imiona przynosi podobny skutek. To 
oznacza, Ŝe noszenie przez dzieci i pracowników identyfikatorów z imionami 
powinno sprzyjać bardziej poŜądanym zachowaniom". Z kolei Mellisa Bateson i jej 
współpracownicy sugerują, Ŝe umieszczenie na ścianie prostego rysunku 
przedstawiającego oczy równieŜ skłania ludzi do  



 

bardziej korzystnych ze społecznego punktu widzenia zachowań. W ramach jednego z 
eksperymentów badacze umieszczali róŜne rysunki nad skarbonką, do której 
pracownicy pewnej firmy wrzucali pieniądze na pokrycie kosztów serwowanej im 
kawy i herbaty. W pierwszym tygodniu rysunek przedstawiał kwiaty, w drugim parę 
OCZU, w następnym inny bukiet kwiatów, w kolejnym znów parę oczu i tak dalej. 
Okazało się, Ŝe kiedy nad skarbonką wisiał rysunek przedstawiający parę oczu, 
pracownicy wrzucali do niej 2,5 raza więcej pieniędzy, niŜ gdy rysunek przedstawiał 
kwiaty'*. Podsumowując zawsze warto, by nad sytuacją czuwała druga para oczu, 
niezaleŜnie od tego, czy będą to oczy twoje, czy kogoś innego. ROZDZIAŁ 47 CZY 
SMUTEK MOśE WPŁYWAĆ NA WYNIK NEGOCJACJI? W jednym z odcinków 
ogromnie popularnego serialu Seks w wielkim mieście główna bohaterka Carrie 
Bradshaw idzie nowojorską ulicą ze swoją przyjaciółką Samanthą Jones, która 
opowiada jej, dlaczego ostatnio jest taka smutna. W pewnym momencie utykająca 
Samanthą wydaje okrzyk bólu, na co Carrie reaguje ze współczuciem: „Kochanie, 
skoro to tak boli, to dlaczego idziemy na zakupy?" Samanthą odpowiada: „Mam 
złamany palec, a nie złamanego ducha”. KaŜdego roku miliony z nas szukają 
pocieszenia w zakupach. Badania przeprowadzone ostatnio przez socjolog Jenniffer 
Lerner i jej współpracowników miały wyjaśnić, w jaki sposób emocje takie jak smutek 
mogą wpływać na zachowania związane z kupowaniem i sprzedawaniem. Dostarczyły 
one pewnych interesujących spostrzeŜeń na temat tego wpływu. Badacze wysunęli 
hipotezę, Ŝe smutek skłania ludzi do zmiany okoliczności, w których funkcjonują, 
gdyŜ to moŜe spowodować poprawę nastroju. Podejrzewali równieŜ, Ŝe bodziec ten 
moŜe inaczej wpływać na kupujących i na sprzedających: przygnębieni nabywcy 
mogą być bardziej skłonni zapłacić wyŜszą cenę za dany przedmiot niŜ osoby w 
neutralnym nastroju, podczas gdy smutni sprzedawcy mogą być bardziej skłonni 
rozstać się ze swoją własnością za niŜszą cenę, niŜ ludzie o nastroju obojętnym. W 
ramach eksperymentu zaprojektowanego w celu potwierdzenia tych przypuszczeń 
naukowcy wprawiali badanych w smutny lub neutralny nastrój, wyświetlając im 
fragmenty filmów. Ci, którzy podczas badania mieli być przygnębieni, oglądali 
fragment filmu The Champ przedstawiający śmierć mentora głównego bohatera, a 
następnie mieli opisać, jak by się czuli, gdyby znaleźli się w podobnej sytuacji. Ci, 
którzy mieli pozostać w nastroju obojętnym oglądali pozbawiony emocji 
dokumentalny film o rybach, poczym mieli opisać swoje codzienne czynności. 
Następnie wszystkim badanym powiedziano, Ŝe wezmą udział w drugim, zupełnie 
odrębnym badaniu. Polowa uczestników otrzymała komplet flamastrów i  



 

została poproszona o określenie ceny, za jaką by go sprzedali. Drugą połowę 
poproszono o wskazanie ceny, za jaką byliby skłonni kupić ten sam zestaw 
flamastrów. Wyniki potwierdziły przypuszczenia Lcrner. Smutni nabywcy byli 
skłonni kupić przedmiot za około 30 centów więcej niŜ nabywcy emocjonalnie 
neutralni. Z kolei smutni sprzedawcy byli skłonni sprzedać go za około 33 centy mniej 
niŜ ich obojętni emocjonalnie koledzy. Co więcej, naukowcy odkryli, Ŝe przeniesienie 
emocji związanych z filmem na decyzje zakupowe nastąpiło bez świadomości 
badanych - nie mieli oni pojęcia, Ŝe tkwiące w ich podświadomości uczucie smutku w 

tak znaczący sposób wpłynęło na ich działania. Jakie wnioski wynikają z tych badań? 
Zanim podejmiemy jakąś waŜną decyzję, rozpoczniemy negocjacje lub wyślemy 
niemiły e-mail do znajomego, powinniśmy zastanowić się nad tym, w jakim jesteśmy 
nastroju. ZałóŜmy na przykład, Ŝe masz za zadanie wynegocjować warunki umowy z 
dostawcą. Jeśli masz za sobą doświadczenie negatywnie wpływające na twoje emocje, 
to nawet wtedy, gdy jesteś przekonany, Ŝe nie ma to wpływu na twoją zdolność 
podejmowania decyzji, powinieneś wstrzymać się z negocjacjami. Nie- wielkie 
odroczenie rozmów pozwoli emocjom wygasnąć, a ty będziesz mógł dokonywać 
bardziej racjonalnych wyborów. NiezaleŜnie od stanu twoich uczuć, ogólnie rzecz, 
biorąc byłoby dobrze, gdybyś w razie konieczności podjęcia waŜnej decyzji odczekaj 
jakiś czas i wprowadził się w odpowiedni nastrój. Ludzie często dla wygody planują 
spotkania jedno po drugim. Jednak uwzględniając przerwy między spotkaniami, 
moŜna zmniejszyć prawdopodobieństwo, Ŝe ewentualne negatywne emocje powstałe 
podczas jednego spotkania wpłyną na przebieg kolejnego - szczególnie, jeśli podczas 
drugiego spotkania trzeba podjąć jakieś istotne decyzje. To samo dotyczy decyzji 
podejmowanych w domu. MoŜesz rozwaŜać zakup nowych mebli, jakiegoś 
urządzenia czy nawet nowego mieszkania. MoŜesz teŜ ustalać ceny przedmiotów, 
które chcesz sprzedać na aukcji internetowej. W takich sytuacjach zawsze warto 
spojrzeć na swoje uczucia z dystansu i odłoŜyć decyzję na później, jeśli twoje emocje 
nie są neutralne. Na koniec warto dodać, Ŝe ci z nas, którzy chcą wpływać na decyzje 
innych powinni zawsze pamiętać o znaczeniu nastroju. Oczywiście byłoby czymś 
niemądrym, a nawet złym, gdybyśmy próbowali stosować perswazję w stosunku do 
osób, których nastrój właśnie się pogorszył w wyniku otrzymania jakiejś smutnej 
informacji. Jeszcze bardziej naganne byłoby przywoływanie wspomnień, które mogą 
pogrąŜyć drugiego człowieka w ponurym nastroju („Cześć, słyszałem, Ŝe wczoraj 
zdechł twój pies. Przy okazji, chciałbym ci zaproponować świetny interes"). Ludzie 
często Ŝałują decyzji podjętych w takich okolicznościach, a to nie wpływa korzystnie 
na długookresowe relacje. W rzeczywistości proponując odroczenie negocjacji komuś, 
kto właśnie przeŜył jakieś doświadczenie wywołujące negatywne emocje, moŜesz 
wzmocnić łączącą was więź, przedstawiając się jako osoba szlachetna, troskliwa i 
mądra, a są to bezcenne cechy kaŜdego, kto chce zwiększyć swoją siłę 
przekonywania.  



 

ROZDZIAŁ 48 CZY EMOCJE MAJĄ WPŁYW NA SIŁĘ PRZEKONYWANIA? W 
2002 roku wybuch epidemii SARS wywołał ogólnoświatową panikę i doprowadził do 
zaniku ruchu turystycznego w południowo-wschodniej Azji. Doszło do tego mimo 
małego prawdopodobieństwa zachorowania na tę chorobę, nie mówiąc juŜ o 
niewielkim ryzyku śmierci. Reakcje ludzi na to zdarzenie pozwalają jednak wyciągnąć 
pewne wnioski dotyczące wpływu tego rodzaju emocjonalnie naładowanych 
problemów na podejmowane przez nas decyzje oraz na podatność ludzi na perswazję 
ze strony innych. Badacze Christophcr Hsce i Yuyal Rottenstrcich sformułowali 
hipotezę, Ŝe ludzka zdolność formułowania sądów i podejmowania decyzji moŜe ulec 
upośledzeniu pod wpływem takich wydarzeń, jak wybuch epidemii SARS - nie 
dlatego, Ŝe zdarzenia takie wywołują negatywne emocje, ale dlatego, Ŝe w ogóle są 
zdarzeniami naładowanymi emocjonalnie, niezaleŜnie od charakteru wywoływanych 
uczuć. Według badaczy samo pojawienie się emocji sprawia, Ŝe ludzie stają się mniej 
wraŜliwi na obiektywne dane dotyczące skali problemu, za to zwracają większą 
uwagę na samo jego wystąpienie. W kontekście biznesowym oznaczałoby to, Ŝe 
ludzie będą zwracali większą uwagę na samo istnienie lub brak emocjonalnie 
naładowanej oferty niŜ na jej konkretne warunki. Aby sprawdzić tę hipotezę, badacze 
poprosili uczestników, by przez chwilę pomyśleli o jakiejś sprawie w sposób 

emocjonalny lub pozbawiony emocji. Zaraz potem powiedzieli badanym, Ŝeby 
wyobrazili sobie, Ŝe ktoś, kogo znają, chce sprzedać kolekcję płyt Madonny. Połowie 
uczestników powiedziano, Ŝe kolekcja zawiera pięć płyt, a drugiej połowie, Ŝe jest w 
niej 10 krąŜków. Uczestnicy badania mieli następnie określić maksymalną cenę, jaką 
byliby gotowi zapłacić za kolekcję. Badacze odkryli, Ŝe ci, którzy wcześniej myśleli w 
sposób pozbawiony emocji, byli skłonni zapłacić za pięć płyt niŜszą cenę niŜ za zbiór 
dziesięciu płyt, co wydaje się całkiem racjonalne. Co ciekawe jednak, osoby, które 
wcześniej myślały w sposób emocjonalny zwracały mniejszą uwagę na liczbę płyt w 
kolekcji i były gotowe zapłacić za obie kolekcje mniej więcej taką samą cenę . Wyniki 
tych badań sugerują, Ŝe doświadczenia emocjonalne mogą mieć fatalny wpływ na 
proces podejmowania decyzji, skłaniając cię do przyjęcia oferty, której normalnie byś 
nie zaakceptował. ZałóŜmy, Ŝe prowadzisz negocjacje z dostawcą. Chcesz kupić 
pewną ilość surowców po ustalonej cenie, jednak kwota, którą jesteś gotów zapłacić, 
nie pokrywa się z oczekiwaniami sprzedawcy. Za proponowaną ilość pieniędzy moŜe 
on ci sprzedać taką ilość towarów, która twoim zdaniem jest warta o 50 000 złotych 
mniej. Widząc to, lecz nie chcąc sprzedać większej ilości surowców za oferowaną 
przez ciebie cenę, dostawca moŜe zaproponować dołoŜenie 50 sztuk nowego 
produktu, który powinien ci się bardzo spodobać.  



 

Choć normalnie to 100, a nie 50 sztuk tego produktu powinno mieć wartość 50 000 
złotych, z omówionych badań wynika, Ŝe tego rodzaju naładowane emocjonalnie 
oferty mogą sprawić, Ŝe jako nabywca przecenisz wartość 50 sztuk i podejmiesz 
błędną decyzję, ponosząc stratę. Jak moŜemy uchronić się przed wpływem takich 
czynników? Wyniki opisanych tu eksperymentów wskazują, Ŝe zwykłe skupienie się 
na liczbach przed przystąpieniem do negocjacji powinno ci pomóc odzyskać zdolność 
rzeczowej oceny konkretnych danych. Pozbądź się emocji utrudniających ocenę 
sytuacji, a będziesz w stanie wynegocjować umowę opartą na faktycznych, 
dokładnych informacjach i podjąć najlepszą moŜliwą decyzję. ROZDZIAŁ 49 CO 
MOśE SPRAWIĆ, śE LUDZIE UWIERZĄ WE WSZYSTKO, CO PRZECZYTAJĄ? 
Były chiński więzień polityczny, poddawany w areszcie długotrwałemu praniu mózgu, 
tak opisał swoje doświadczenia: Jesteś wyniszczony, wyczerpany, nie moŜesz 
kontrolować własnych odruchów, nie pamiętasz nawet, CO powiedziałeś dwie minuty 
wcześniej. Czujesz, ze wszystko stracone. Od tego momentu śledczy jest twoim 
prawdziwym panem. Jesteś gotów zaakceptować wszystko, co powie" (podkreślenie 
nasze)*0. O jakiej technice mówił ten człowiek i czego moŜemy się dowiedzieć na tej 
podstawie o czynnikach zwiększających naszą podatność na perswazję? Choć ten 
chiński więzień zapewne był poddawany wielu róŜnym -zabiegom mającym na celu 
wywołanie zmiany jego poglądów, w tym konkretnym przypadku mówił o technice 
pozbawiania snu. Oczywiście, nie jest Ŝadną tajemnicą, Ŝe wszyscy lepiej 
funkcjonujemy, kiedy jesteśmy wyspani. Doskonale wiadomo, Ŝe człowiek wypoczęty 
potrafi łatwiej się skoncentrować, jest czujniejszy i bardziej elokwentny. Jednak z 
badań przeprowadzonych przez psychologa społecznego Daniela Gilberta wynika 
wniosek, który jest mniej oczywisty, za to całkowicie zgodny z. relacją więźnia 
politycznego: kiedy jesteśmy zmęczeni, moŜemy być bardziej podatni na zwodnicze 
techniki wywierania wpływu, stosowane przez innych. Gilbcrts uzyskał w serii 
eksperymentów dowody potwierdzające hipotezę, Ŝe po wysłuchaniu stwierdzenia 
wygłoszonego przez kogoś innego słuchacz natychmiast uznaje je za prawdziwe, 
niezaleŜnie od jego faktycznego związku z rzeczywistością. Dopiero po ułamku 
sekundy podejmujemy wysiłek umysłowy w celu oceny prawdziwości zdania*". 
Kiedy stawka jest wysoka, zazwyczaj znajdujemy w sobie wystarczającą ilość 
zasobów kognitywnych i odpowiednią motywację, by odrzucić zdania, które brzmią 

fałszywie. Jednak wtedy, gdy jesteśmy zmęczeni, moŜemy popaść w stan zwiększonej 
łatwowierności, z powodu ograniczonej energii kognitywnej i braku motywacji. 
Zgodnie z wynikami osiągniętymi przez Gilberta, proces przyswajania komunikatu w 
konsekwencji kończy się, zanim w ogóle pojawi się moŜliwość jego odrzucenia, co 
sprawia, Ŝe ludzie w takim stanie  



 

częściej bezkrytycznie przyjmują słabe argumenty lub ewidentne kłamstwa'", Na 
przykład menedŜer analizujący oferty usługodawców ubiegających się o duŜy 
kontrakt na świadczenie usług logistycznych moŜe mieć problemy z 
zakwestionowaniem wątpliwych zapewnień ze strony potencjalnego dostawcy (takich, 
jak: .Nasz system dystrybucji jest oceniany jako jeden z najlepszych na świcie"), jeśli 
nie będzie wyspany. Zamiast tego moŜe wziąć je za dobrą monetę. Nie tylko 
pozbawianie snu i zmęczenie sprawia, Ŝe jesteśmy bardziej podatni na perswazję. Z 
badań wynika równieŜ, Ŝe rozproszenie uwagi ma podobny wpływ na naszą 
podatność na argumenty innych, nawet jeśli jest tylko chwilowe. Na przykład badania 
przeprowadzone przez Barbarę Dayis i Erica Knowlesa ujawniły, Ŝe właściciele 
domów byli dwa razy bardziej skłonni kupić kartki świąteczne od domokrąŜnego 
sprzedawcy, kiedy ten rozproszył ich uwagę, nieoczekiwanie podając cenę W centach, 
a nie w dolarach, po czym szybko dodał: „To okazja!". NaleŜy równieŜ zaznaczyć, Ŝe 
samo wyraŜenie ceny w centach nie zwiększało sprzedaŜy: skłonność do zakupu była 
wyŜsza niŜ w przypadku wyraŜenia ceny w dolarach tylko wtedy, gdy po ujawnieniu 
ceny sprzedawca dodawał, ze jest ona okazyjna. Wygląda na to, Ŝe w chwili 
rozproszenia uwagi sprzedawcy udawało się niepostrzeŜenie przemycić ko- munikat 
perswazyjny". Podczas innego eksperymentu przeprowadzonego przez ten sam zespół 
badawczy, ludzie spacerujący w pobliŜu stoiska z wyrobami cukierniczymi byli 
bardziej skłonni kupić ciastko, kiedy było ono określane nietypową nazwą, ale tylko 
wtedy, gdy sprzedawca dodawał „Są pyszne!". Wyniki tych badań pokazują, jak 
bronić się przed wpływem czynników zwiększających naszą podatność na perswazję. 
Przede wszystkim naleŜałoby dłuŜej spać. Oczywiście, wszyscy chcielibyśmy móc 
pozwolić sobie na drzemkę w ciągu dnia i wszyscy się zgodzimy, Ŝe łatwiej to 
powiedzieć, niŜ zrobić. Jeśli jednak stwierdzisz, Ŝe jesteś bardzo rozkojarzony albo 
niewyspany, to powinieneś unikać reklam i programów promocyjnych, w których 
często padają wątpliwe zapewnienia o jakości i przydatności róŜnych produktów. W 
przeciwnym razie moŜesz nagle się zorientować, Ŝe najbardziej na świecie 
potrzebujesz rowerka treningowego z funkcją praŜenia kukurydzy podczas 
pedałowania. Decyzje oparte na ocenie wiarygodności zapewnień innych ludzi 
powinieneś podejmować wtedy, gdy jesteś wypoczęty. Ponadto,jeśli masz do 
wykonania zadanie - którym moŜe być na przykład wybór nowego dostawcy - 
powinieneś mieć Świadomość, Ŝe łatwiej ci będzie uwierzyć w informacje 
przeczytane na stronie internetowej potencjalnego kontrahenta lub w jego formalnej 
ofercie, kiedy będziesz zdekoncentrowany, na przykład w czasie rozmowy 
telefonicznej. Minimalizując wpływ czynników rozpraszających, sprawisz, Ŝe 
będziesz w stanie dokonywać dokładniejszych ocen wypowiedzi innych osób i 
staniesz się mniej podatny na zwodnicze  



 

techniki perswazji. Mógłbyś na przykład zorganizować sobie w pracy lub w domu 
„osobisty kącik decyzyjny", pozbawiony czynników rozpraszających i odgrodzony od 
hałasu, w którym mógłbyś się skupić na waŜnym zadaniu. Wynika z tego, Ŝe jeśli nie 
chcesz dać się nabrać przez dwulicowego naciągacza i zostać zwolniony przez 
niezadowolonego pracodawcę, to powinieneś zmniejszyć liczbę realizowanych 
jednocześnie czynności. ROZDZIAŁ 50 CZYTRIMETYLOKSANTYNA 
ZWIĘKSZA SIŁĘ PRZEKONYWANIA? Moczenie nocne, suchość w ustach, drŜenie 

rąk. Dziś istnieją leki na niemal wszystkie choroby świata. Być moŜe jednak zaskoczy 
cię fakt, ze istnieje substancja o nazwie 1,3,7-trimetyloksantyna, która sprawia, Ŝe 
stajesz się hardziej podatny na perswazję, kiedy ją przyjmujesz i bardziej 
przekonujący, kiedy podajesz ją innym. Jeszcze bardziej szokująca moŜe się okazać 
informacja o tym, Ŝe ten związek chemiczny jest obecnie powszechnie dostępny w 
licznych specjalistycznych punktach dystrybucji. Substancja ta zwie się potocznie 
kofeiną, a „specjalistyczne punkty dystrybucji" to zwykłe kawiarnie. Firma Starbucks 
prowadzi obecnie ponad 9 tysięcy lokali w 38 krajach, choć nie sądzimy, by jej prezes 
- Howard Schultz - kiedykolwiek wyobraŜał sobie, Ŝe napój sprzedawany przez jego 
przedsiębiorstwo na kaŜdym rogu i w kaŜdym centrum handlowym moŜe być 
potencjalnym narzędziem perswazji. Wszyscy wiemy, Ŝe kofeina ma działanie 
pobudzające, a wielu z nas osobiście tego doświadczyło, ale w jaki sposób substancja 
ta moŜe wpływać na siłę przekonywania? Chcąc odpowiedzieć na to pytanie, Pearl 
Martin i jej współpracownicy poprosili najpierw uczestników pewnego eksperymentu 
o wypicie soku pomarańczowego. Niczym psotny nastolatek dolewający alkohol do 
ponczu na szkolnym przyjęciu, naukowcy „doprawili" jednak napój, zanim podali go 
połowie badanych. Zamiast rumu dodali do niego kofeinę - w takiej ilości, Ŝe jedna 
szklanka soku zawierała jej tyle, co dwie filiŜanki espresso. TuŜ po wypiciu napoju 
wszyscy uczestnicy dostali do przeczytania kilka komunikatów zawierających bardzo 
mocne argumenty na poparcie pewnego kontrowersyjnego stanowiska. Ci, którzy 
przed ich przyswojeniem wypili sok zaprawiony kofeiną byli o 35% bardziej skłonni 
do przyjęcia tego stanowiska niŜ osoby, które dostały niedoprawiony sok. Czy to 
oznacza, Ŝe mógłbyś pójść do najbliŜszej kawiarni i sprzedać któremuś z jej klientów 
kolumnę Zygmunta? Raczej nie. Podczas drugiego badania naukowcy sprawdzili 
wpływ kofeiny na uczestników czytających komunikaty zawierające słabe argumenty. 
Odkryli, Ŝe w takiej sytuacji substancja ta ma niewielki wpływ na podatność na 
perswazję. Z badań tych wynikają pewne wnioski dotyczące sposobu przedstawiania 
argumentów innym ludziom, w tym potencjalnym klientom i współpracownikom. 
NaleŜy na przykład zwrócić uwagę na porę dnia, w której ma się odbyć rozmowa. 
ZałóŜmy na przykład, Ŝe  



 

chcesz zorganizować prezentację produktów dla nowego klienta. Nie powinieneś 
przeprowadzać jej tuŜ po obiedzie ani późnym popołudniem. Najlepiej byłoby 
umówić się z klientem na wcześniejszą godzinę, na przykład po przerwie na kawę. 
Nawet, jeśli nie masz aŜ tak duŜego wpływu na godzinę spotkania, to częstując gości 
kawą lub napojami zawierającymi kofeinę moŜesz sprawić, Ŝe będą bardziej skłonni 
przyjąć twoją propozycję - oczywiście pod warunkiem, Ŝe twoje argumenty będą 
bardzo solidne. Co do tego jednak nie mamy Ŝadnych wątpliwości. WYWIERANIE 
WPŁYWU W X X I WIEKU Od początku XXI wieku sposoby interakcji z ludźmi 
naleŜącymi do naszych organizacji i pozostającymi poza ich obrębem uległy istotnym 
zmianom, które wywarły równieŜ wpływ na metody przekonywania innych. Po 
pierwsze, upowszechnienie się interne tu w gospodarstwach domowych oraz niemal 
we wszystkich dziedzinach biznesu spowodowało zmianę sposobów codziennej 
komunikacji z. ludźmi. Po drugie, w pracy i w Ŝyciu prywatnym coraz częściej 
spotykamy przedstawicieli róŜnych kultur i narodowości. Najnowsze badania 
naukowe, których przedmiotem są te gwałtowne zmiany, dostarczają cennych 
spostrzeŜeń dotyczących nauki o perswazji. Wywieranie wpływu w rzeczywistości 
wirtualnej Podobnie jak w przypadku innych przedsiębiorstw telekomunikacyjnych, 
działalność firmy US Cellular - duŜego operatora telefonii komórkowej, działającego 
na środkowym zachodzie Stanów Zjednoczonych - jest w całości oparta na 
nowoczesnych technologiach. Z tego powodu zasada wprowadzona w tej firmie kilka 

lal temu wydaje się nielogiczna, jeśli nie zupełnie głupia: ponad pięciu tysiącom 
pracowników spółki powiedziano, Ŝe w piątki nie wolno im kontaktować się ze 
współpracownikami za pośrednictwem poczty elektronicznej, Jak to moŜliwe? W erze 
powszechnego uzaleŜnienia od elektronicznej transmisji danych, umoŜliwiającej 
szybką, skuteczną i dokładną komunikację między ludźmi, zakaz korzystania z poczty 
elektronicznej moŜna porównać tylko do nakazu uŜywania liczydeł zamiast 
kalkulatorów. Dlaczego więc wiceprezes US Cellular, Jay Kllison, wydał takie 
zarządzenie? Czy był to element chytrego planu, ułoŜonego przez dyrekcję w celu 
zmuszenia pracow- ników do korzystania z prywatnych telefonów komórkowych i 
zwiększenia w ten sposób krótkookresowych zysków firmy? Wyjaśnienie jest 
znacznie prostsze. Ellison był bombardowany tak duŜą liczbą wiadomości, Ŝe nie 
nadąŜał z ich odczytywaniem. W pewnym momencie uznał, Ŝe ten niekończący się 
strumień bezosobowych, elektronicznych danych moŜe niekorzystnie wpływać na 
pracę zespołową i obniŜać ogólną produktywność, zamiast ją zwiększać. W jego 
zarządzeniu,  



 

cytowanym na stronie ABCNews.com, moŜna było przeczytać: „Odejdź od biurka i 
spotkaj się ze swoimi współpracownikami twarzą w twarz. Podnieś słuchawkę i 
zadzwoń do kolegi. (...) Nie chcę dostawać Ŝadnych wiadomości, ale moŜecie 
zaglądać do mojego biura tak często, jak tylko chcecie"'*. Na stronie ABC News 
zostały równieŜ opisane skutki wprowadzenia tej zasady w Ŝycie. Na przykład dwaj 
bliscy współpracownicy, którzy wcześniej kontaktowali się tylko za pośrednictwem 
poczty elektronicznej, musieli przeprowadzić rozmowę telefoniczną. W jej trakcie ze 
zdumieniem odkryli, Ŝe pracują w tym samym pokoju, a nie w biurach 
zlokalizowanych na dwóch róŜnych końcach kraju. Po tej rozmowie spotkali się 
twarzą w twarz, co jeszcze bardziej wzmocniło łączącą ich więź. Choć 
przyzwyczajenie się do nowych sposobów komunikacji z pewnością zajęło 
pracownikom firmy trochę czasu, „piątki bez e-maili" okazały się wielkim sukcesem i 
do dziś przypominają pracownikom firmy o tym, jak waŜną rolę we wzmacnianiu 
łączących ich więzi odgrywają kontakty osobiste. Przypadek ten przede wszystkim 
jednak ilustruje wpływ komunikacji elektronicznej na relacje panujące w miejscu 
pracy. W jaki sposób interakcje elektroniczne wpływają na naszą zdolność do 
przekonywania innych? Zastanówmy się na przykład, jaki wpływ na proces negocjacji 
mógłby mieć kanał komunikacji, za pośrednictwem którego byłyby prowadzone. 
Minęły czasy, gdy negocjacje prowadzono wyłącznie twarzą w twarz lub przez, 
telefon. Dziś coraz częściej odbywają się one w rzeczywistości wirtualnej, a ich 
przedmiotem moŜe być wszystko - od najwaŜniejszych warunków wielomilionowego 
kontraktu po menu biurowego przyjęcia. Internet często określa się mianem 
superszybkiej „infostrady". Jednak czy brak osobistego kontaktu między 
negocjującymi stronami nie jest barierą, która blokuje drogę do satysfakcjonującego 
zrozumienia? Chcąc sprawdzić tę hipotezę, socjolog Michael Morris i jego 
współpracownicy przeprowadzili eksperyment, w ramach którego studenci 
zarządzania brali udział w negocjacjach prowadzonych osobiście lub za 
pośrednictwem poczty elektronicznej. Badacze odkryli, Ŝe osoby kontaktujące się za 
pomocą e-maili rzadziej wymieniały się informacjami o charakterze osobistym, które 
zazwyczaj pomagają nawiązać porozumienie, co niekorzystnie wpływało na wynik 
negocjacji*6. Psycholog Don Moore i tego współpracownicy pomyśleli, Ŝe mogą 
znaleźć proste rozwiązanie tego dosyć trudnego na pierwszy rzut oka problemu. 
Zaproponowali mianowicie, by przed rozpoczęciem negocjacji strony nieco się do 
siebie zbliŜyły. Negocjatorzy mogliby na przykład poświęcić chwilę czasu na 
zapoznanie się z podstawowymi informacjami dotyczącymi partnerów oraz krótką 

pogawędkę na tematy niezwiązane z negocjacjami, przeprowadzoną za pośrednictwem 
komunikatora internetowego. Aby sprawdzić tę koncepcję, badacze połączyli w pary 
studentów dwóch elitarnych szkół biznesu i kazali im prowadzić negocjacje za 
pośrednictwem poczty  



 

elektronicznej. Połowa badanych otrzymała tylko polecenie wzięcia udziału w 
negocjacjach, natomiast osobom naleŜącym do drugiej grupy wręczono fotografie 
studentów, z którymi miały pertraktować, przekazano pewne informacje biograficzne 
na ich temat (na przykład dotyczące macierzystej uczelni i zainteresowań) oraz 
powiedziano, Ŝe przed rozpoczęciem negocjacji powinny poświęcić jakiś czas na 
zapoznanie się z tymi ludźmi za pośrednictwem internetu. Wyniki eksperymentu 
ujawniły, Ŝe w grupie, której członkowie nie dysponowali dodatkowymi 
informacjami, 29% par nie doprowadziło do pomyślnego zakończenia negocjacji. 
Jednak wśród osób, które nawiązały bardziej osobiste kontakty tylko 6% par znalazło 
się w impasie. Posługując się innym miernikiem sukcesu, naukowcy odkryli równieŜ, 
Ŝe kiedy pary biorące udział w eksperymencie były w stanie doprowadzić do 
satysfakcjonującego obie strony rozwiązania, wtedy łączny wynik negocjacji - czyli 
suma wyników osiągniętych przez kaŜdą ze stron - był o 18% wyŜszy w grupie o 
bardziej spersonalizowanych relacjach'''. Jeśli więc poświęcisz trochę czasu na 
zdobycie podstawowych danych dotyczących partnera i ujawnisz pewne osobiste 
informacje dotyczące ciebie, to prawdopodobnie zwiększysz pulę korzyści do 
podziału. Opisane eksperymenty są źródłem wiedzy na temat roli komunikacji 
elektroniczne! w negocjacjach. A jak wygląda sytuacja w przypadku perswazji 
bezpośredniej, która polega na tym, Ŝe ktoś próbuje zmienić wyznawane przez inną 
osobę opinie na dany temat? Odpowiedzi na to pytanie miał dostarczyć eksperyment 
przeprowadzony przez jednego z nas pod kierunkiem Rosanny Guadagno. 
Uczestnikom badania powiedziano, Ŝe będą omawiali z inną osobą problemy 
kampusu, a dialog będzie się toczył twarzą w twarz lub za pośrednictwem poczty 
elektronicznej. Badani nie wiedzieli jednak, Ŝe Ich rozmówcami będą asystenci 
badaczy. Posługując się zestawem sformułowanych uprzednio argumentów, asystenci 
próbowali przekonać uczestników eksperymentu, Ŝe ich uczelnia powinna ustanowić 
nową politykę przyznawania dyplomów, zgodnie z którą Ŝaden student nie mógłby 
ukończyć studiów, dopóki nie zdałby wyczerpującego egzaminu obejmującego całość 
zdobytej wiedzy. NaleŜy w tym miejscu podkreślić, Ŝe nie ma chyba tematu, co do 
którego młodzieŜ akademicka byłaby bardziej zgodna. Pytanie studentów (pomijamy 
niewielki odsetek kujonów) o to, czy zgadzają się na wprowadzenie obszernego 
egzaminu końcowego jest równie sensowne, jak proponowanie im podniesienia wieku 
uprawniającego do spoŜywania alkoholu do 25 lat. Choć niemal wszyscy badani byli 
na początku przeciwni wprowadzeniu egzaminu, to okazało się, Ŝe moŜna ich 
przekonać do zmiany zdania**. Czy skuteczność perswazji była uzaleŜniona od tego, 
czy komunikaty były przekazywane podczas rozmowy, czy za pośrednictwem poczty 
elektronicznej? Odpowiedź zaleŜy od pici badanych. PoniewaŜ kobiety, ogólnie rzecz 
biorąc, są bardziej nastawione na budowanie bliskich relacji z osobami tej samej płci 
niŜ męŜczyźni, a  



 

spotkania twarzą w twarz ułatwiają ten proces, przewidywaliśmy, Ŝe panie łatwiej 
ulegną perswazji podczas bezpośredniej rozmowy z osobą tej samej pici niŜ w 
podczas wymiany korespondencji elektronicznej, natomiast męŜczyźni nie będą 
zwracali aŜ tak duŜej uwagi na formę komunikacji. Przypuszczenie to zostało 
potwierdzone: kobiety łatwiej było przekonać w trakcie rozmowy, zaś panowie ulegali 
perswazji tak samo łatwo w kaŜdym przypadku. Niestety, nie sprawdziliśmy 
skuteczności perswazji w parach mieszanych, choć z drugiej strony moŜe to lepiej, bo 

byłby to temat na zupełnie inną ksiąŜkę! Jak dotąd wyjaśniliśmy, Ŝe pewne aspekty 
porozumiewania się za pośrednictwem nowoczesnych technologii mogą stanowić 
przeszkodę w budowaniu i podtrzymywaniu relacji osobistych. Ten sposób 
komunikacji moŜe jednak utrudniać przekonywanie takŜe z tego powodu, Ŝe częściej 
prowadzi do nieporozumień, a nawet najlepsze argumenty i najskuteczniejsze strategie 
perswazji nie zadziałają na twoją korzyść, jeśli odbiorca nie zrozumie komunikatu lub 
kryjących się za nim intencji, albo - co gorsza - jednego i drugiego. Badania 
przeprowadzone przez psychologa Justina Krugera i jego współpracowników 
pozwalają wyjaśnić, dlaczego nieporozumienia są tak częstym problemem w 
komunikacji za pośrednictwem poczty elektronicznej. Badacze zasugerowali, Ŝe 
modulacja głosu i wykonywane przez rozmówców gesty - czyli sygnały niewerbalne, 
których brakuje w komunikacji elektronicznej - zazwyczaj odgrywają rolę waŜnych 
wskazówek dotyczących prawdziwego znaczenia komunikatu, jeŜeli sama jego treść 
nie jest jednoznaczna. Na przykład, w odpowiedzi na otrzymaną od współpracownika 
wiadomość dotyczącą kontraktu z dostawcą mógłbyś napisać: „Tak, to taktycznie 
sprawa priorytetowa*'. Choć mógłbyś rzeczywiście uwaŜać, Ŝe sprawa jest pilna i 
waŜna, to twój kolega mógłby zinterpretować ten komunikat jako sarkastyczny (na 
przykład gdybyś w przeszłości lekcewaŜył podobne sprawy). Oczywiście, gdybyś 
powiedział to osobiście, ton głosu, wyraz twarzy i mowa ciała jednoznacznie 
określiłyby twoje intencje. JuŜ sam ten fakt sprawia, Ŝe komunikacja elektroniczna 
staje się problematyczna. Jednak Kruger i jego współpracownicy twierdzą takŜe, Ŝe 
nadawcy takich komunikatów prawie zupełnie nie zdają sobie sprawy z tego, iŜ mogą 
one zostać źle zrozumiane, a to jeszcze bardziej zwiększa wagę problemu. PoniewaŜ 
nadawca formułujący komunikat w pełni rozumie własne intencje, więc często błędnie 
zakłada, Ŝe dla odbiorcy równieŜ są one czytelne. Badacze przeprowadzili wiele 
eksperymentów, aby potwierdzić te hipotezy. W ramach jednego z nich uczestnicy 
byli połączeni w pary, a kaŜdy z nich miał być nadawcą lub odbiorcą kilku 
komunikatów. Zadaniem nadawcy było sformułowanie kilku zdań, które miały w 
sposób jednoznaczny wyraŜać sarkazm, powagę, złość lub smutek. Uczestnicy zostali 
równieŜ w sposób losowy przypisani do trzech kanałów komunikacji; poczty 
elektronicznej, telefonu lub spotkania twarzą w twarz, tworząc trzy grupy badawcze. 
Po sformułowaniu  



 

zdania odbiorca miał odgadnąć zamierzony ton wypowiedzi. Przedtem jednak 
nadawca miał określić, czy spodziewa się, Ŝe odbiorca prawidłowo odczyta jego 
intencje, Wyniki eksperymentu wyraźnie pokazały, Ŝe choć nadawcy komunikatów 
we wszystkich grupach przeceniali zdolność prawidłowego rozszyfrowania ich 
intencji przez odbiorców (oczekiwali tego ogółem w 89% przypadków), to w grupie 
kontaktującej się za pomocą poczty elektronicznej tylko 63% odbiorców dobrze 
odczytało intencje nadawcy, podczas gdy w grupie badanych spotykających się twarzą 
w twarz i rozmawiających przez telefon odsetek ten wyniósł 74%". Wyniki te wydają 
się wskazywać, Ŝe w przypadku szeroko rozumianej komunikacji na piśmie trudniej 
jest zinterpretować komunikat, poniewaŜ odbiorca nie słyszy tonu głosu nadawcy. 
MoŜesz pomyśleć, Ŝe wyniki te nie są niczym zaskakującym, poniewaŜ tego typu 
eksperymenty zazwyczaj są przeprowadzane z udziałem obcych sobie osób, a 
przyjaciele prawdopodobnie nie mieliby większych problemów ze zinterpretowaniem 
tonu wymienianych między sobą e-maili. Naukowcy równieŜ wysunęli taką hipotezę. 
Co ciekawe, wyniki osiągnięte w grupie przyjaciół były dokładnie takie same, jak w 
grupie nieznajomych. Fakt, Ŝe pisemne komunikaty są błędnie odczytywane nawet 
przez osoby nam bliskie nasuwa przypuszczenie, iŜ twoi przyjaciele mylą się mówiąc, 
Ŝe czytają w tobie jak w otwartej księdze - chyba Ŝe mają na myśli wersję audio tej 

księgi lub jej ekranizację! W jaki sposób nadawca komunikatu moŜe zmniejszyć 
ryzyko błędnego odczytania jego intencji? Być moŜe dobrym rozwiązaniem byłoby 
przekazywanie emocji w sposób obrazowy, poprzez umieszczanie w tekście 
emotikonki (na przykład „☺"). Jednak jak widać na załączonym przykładzie, 
emotikonki mogą wtapiać się w tekst lub być niezrozumiałe z innych powodów, 
jeszcze bardziej zmniejszając czytelność przekazu. MoŜe więc naleŜałoby całkowicie 
zrezygnować z korzystania z poczty elektronicznej? Takie rozwiązanie moŜe się 
sprawdzić raz w tygodniu, jak w firmie US Cellular, ale nie zawsze mamy czas lub 
moŜliwość angaŜować się w kontakty bezpośrednie. Poszukując potencjalnego 
rozwiązania, powinniśmy wrócić do jednego z najwaŜniejszych psychologicznych 
wyjaśnień omawianych nieporozumień. Jak juŜ wspomnieliśmy, nadawca dokładnie 
wic, co chce przekazać w komunikacie, ale nie ma naturalnej skłonności do 
wczuwania się w sytuację odbiorcy. Mając to na uwadze, badacze przeprowadzili 
jeszcze jeden eksperyment, aby sprawdzić, czy moŜna wyeliminować nadmierną 
pewność nadawców co do moŜliwości prawidłowego zinterpretowania komunikatu 
przez odbiorców. Doświadczenie to było podobne do opisanego powyŜej, lecz 
wprowadzono w nim kilka zmian. Po pierwsze, wszyscy uczestnicy kontaktowali się 
ze sobą tylko za pośrednictwem poczty elektronicznej. Po drugie, niektórzy otrzymali 
informacje o tym, co moŜe sprawić, Ŝe ich komunikaty zostaną błędnie odczytane. 
Badacze odkryli, Ŝe w tej grupie badanych wzrosła dokładność przewidywań 
dotyczących spodziewanej interpretacji komunikatów.  



 

W jaki sposób moŜemy skuteczniej kontaktować się z ludźmi za pomocą nowych 
technologii i rozwinąć swoje umiejętności przekonywania innych przez Internet, 
znając wyniki omówionych badań? Przed wysłaniem e-maila w waŜnej sprawie 
naleŜałoby go przeczytać, zwracając uwagę na to, co mogłoby zostać błędnie 
zinterpretowane przez odbiorcę. W ten sposób uzyskujemy moŜliwość wprowadzenia 
zmian w celu doprecyzowania komunikatu. Innymi słowy, zanim naciśniesz przycisk 
„Wyślij", spójrz na swoje dzieło z dystansu - sprawdź jego ogólną wymowę, tak samo 
jak sprawdzasz pisownię i gramatykę. JeŜeli czytasz te słowa. Billu Gatesie, wiedz, Ŝe 
jest za późno - złoŜyliśmy juŜ wnioski patentowe. Powinniśmy jeszcze dodać, Ŝe 
prawidłowa interpretacja komunikatu przez odbiorcę nie gwarantuje jeszcze spełnienia 
zawartej w nim prośby. Na przykład pewien lekarz, którego znamy, był zaproszony na 
wesele i nie mógł znaleźć nikogo, kto zechciałby zastąpić go na dyŜurze w dniu 
uroczystości. Byliśmy zdumieni, poniewaŜ człowiek ten był bardzo lubiany i 
szanowany, a w przeszłości często wyświadczał podobne przysługi swoim kolegom. 
Kiedy jednak zapytaliśmy go, w jaki sposób prosił współpracowników o pomoc, 
natychmiast zrozumieliśmy, w czym rzecz: lekarz powiedział nam, Ŝe wysłał 
adresowany do wszystkich kolegów e mail z prośbą o zastępstwo. Zrobił to w taki 
sposób, Ŝe kaŜdy z odbiorców mógł zobaczyć nazwiska wszystkich innych adresatów. 
W tym konkretnym przypadku wystąpiło zjawisko zwane rozproszeniem 
odpowiedzialności. śadna z osób, które otrzymały adresowaną do wielu odbiorców 
wiadomość nie czuła się osobiście odpowiedzialna za spełnienie prośby o pomoc - 
wszyscy za to załoŜyli, Ŝe ktoś inny z listy adresatów zgodzi się zastąpić naszego 
znajomego. W klasycznym eksperymencie, mającym na celu demonstrację zjawiska 
rozproszenia odpowiedzialności, psycholodzy społeczni John Darlcy i Bibb Łatane 
reŜyserowali sytuację, w której ob- serwatorzy byli świadkami rzekomego ataku 
epilepsji u asystenta badaczy. Kiedy w zdarzeniu brał udział jeden świadek, pomagał 
on „choremu" w 85% przypadków. Jednak kiedy było pięciu świadków 
przebywających w oddzielnych pomieszczeniach - tak, Ŝe Ŝaden z nich nie mógł 
wiedzieć, czy ktoś inny nie udziela pomocy „choremu" - tylko 31% osób 

podejmowało jakieś działania100. Co zatem mógł zrobić nasz znajomy, by zwiększyć 
szanse, Ŝe ktoś zgodzi się go zastąpić? Gdyby miał czas, mógłby wybrać osoby, które 
byłyby najbardziej skłonne spełnić jego prośbę - na przykład kolegów, których on sam 
zastępował w przeszłości - i zwrócić się do nich osobiście lub wysiać 
spersonalizowane wiadomości pocztą elektroniczną. Oczywiście, gdyby nie było 
takiej moŜliwości, mógłby przynajmniej rozesłać ten sam e-mail do wszystkich w 
formie ukrytej kopii, Ŝeby adresaci nie wiedzieli, kto jeszcze otrzymał tę samą 
wiadomość. Jak dotąd omówiliśmy sposób, w jaki korzystanie z poczty elektronicznej 
zamiast bardziej tradycyjnych form kontaktowania się z ludźmi odbija się na procesie 
komunikacji i  



 

wywierania wpływu na innych ludzi. A co z innymi aspektami c-perswazji? Czy 
badania psychologiczne dostarczają jakichś wskazówek dotyczących projektowania 
stron internetowych przedsiębiorstw? Zacznijmy od przykładu. ZałóŜmy, Ŝe pewnego 
dnia po przeczytaniu tej ksiąŜki zapragniesz kupić jeszcze dwa jej egzemplarze, by 
mieć jedną kopię w domu, drugą w biurze i trzecią w samochodzie - na wszelki 
wypadek. Wchodzisz do księgarni, bierzesz z półki dwa ostatnie egzemplarze i 
podchodzisz do kasy, gdzie zostajesz zaskoczony pytaniem: „Czy jest pan pewny, Ŝe 
chce pan kupić tę ksiąŜkę akurat w naszym sklepie?" Sprzedawca wyjaśnia, Ŝe choć 
jej cena jest dosyć atrakcyjna, to księgarnia mieszcząca się dwie przecznice dalej 
sprzedaje ją w tym dniu z piętnastoprocentowym rabatem. Proponuje równieŜ 
narysowanie mapki, która pomoŜe ci dotrzeć do konkurencyjnego sklepu. 
Zastanawiasz się, jak to moŜliwe, Ŝe przy takim poziomic obsługi klienta - a 
właściwie obsługi nieklienta - księgarnia, w której jesteś, wciąŜ istnieje. ChociaŜ ten 
przykład moŜe się wydawać absurdalny, to niektóre przedsiębiorstwa rzeczywiście 
realizują takie pozornie samobójcze strategie. Jednym z nich jest oferująca 
ubezpieczenia komunikacyjne firma Progrewive Auto Insurance, zajmująca trzecie 
miejsce na liście największych amerykańskich towarzystw ubezpieczeniowych. 
Zawsze szczyciła się ona innowacjami odróŜniającymi ją od konkurentów - między 
innymi jako pierwsza na świecie duŜa instytucja ubezpieczeniowa uruchomiła w 1995 
roku własną stronę internetową. Rok później właściciele samochodów szukający 
informacji o stawkach ubezpieczeniowych mogli juŜ znaleźć na tej stronie nie tylko 
ofertę firmy Progrewive, ale teŜ dane o wysokości stawek stosowanych przez firmy 
konkurencyjne. Dziś witryna towarzystwa zawiera specjalny pasek, na którym na 
bieŜąco są wyświetlane podawane przez, uŜytkowników informacje na temat ofert 
innych ubezpieczycieli. Choć Progrewive w większości przypadków ma najniŜsze 
stawki, jednak czasem zdarzają się odstępstwa od tej reguły. Na przykład, kiedy przed 
chwilą sprawdziliśmy dane podawane na omawianej stronie, to na pasku była 
wyświetlona informacja o tym, Ŝe mieszkająca w Wisconsin osoba o inicjałach EM 
zaoszczędziła 942 dolary, ubezpieczając swoją toyotę u jednego z rywali firmy 
Progrewive. Czy działając w ten sposób, towarzystwo zdobywa, czy traci klientów? 
Niezwykle dynamiczny wzrost, który firma notuje od czasu wprowadzenia tego 
rozwiązania - średnio o 17% rocznie, z ogólną kwotą składek ubezpieczeniowych 
mieszczącą się w przedziale od 3,4 do 14 miliardów dolarów w kaŜdym roku - 
świadczy o skuteczności przyjętej strategii. Badania przeprowadzone przez Yalerie 
Trifts i Geralda Haubla pozwalają to zrozumieć- W ramach swojego eksperymentu 
Trifts i Haubl mówili uczestnikom badania, Ŝe ich uczelnia ma zamiar nawiązać 
współpracę zjedna z kilku księgarni internetowych. Zadaniem  



 

badanych było porównanie w internecie cen konkretnych ksiąŜek w róŜnych sklepach 
i wybranie firmy, od której uniwersytet miał kupować podręczniki. Co waŜne, 
eksperyment był zaprojektowany w taki sposób, Ŝe w przypadku połowy badanych 

konkretna księgarnia, oprócz, swoich cen, podawała takŜe informacje na temat cen 
stosowanych przez konkurentów. Badacze zróŜnicowali równieŜ dane o pozycji 
rynkowej tej księgami: pierwsza grupa badanych była przekonana, Ŝe stosowane przez 
nią ceny są stosunkowo niskie, druga - Ŝe są dosyć wysokie, a trzecia - Ŝe są 
porównywalne z cenami obowiązującymi w innych sklepach. Czy wyniki 
eksperymentu potwierdziły słuszność strategii stosowanej przez firmę Progrewive? W 
duŜym stopniu tak, ale trzeba zaznaczyć, Ŝe były one uzaleŜnione od pozycji 
rynkowej księgami. Kiedy ceny w księgarni stosującej strategię firmy Progrewive były 
zdecydowanie i niezmiennie niŜsze lub wyŜsze od cen w innych sklepach, wówczas 
informowanie o ofercie konkurentów nie miało znaczenia, jednak, kiedy ceny były 
wyŜsze w przypadku niektórych produktów i niŜsze w przypadku innych - a tak jest w 
większości sklepów - wtedy podawanie informacji o ofercie konkurencyjnych 
księgarni było waŜnym czynnikiem decydującym o wyborze. W tej sytuacji badani 
stwierdzali, Ŝe byliby bardziej skłonni zrobić zakupy w księgarni stosującej strategię 
firmy Progrewive'**. Taki sprzedawca sprawia wraŜenie bardziej wiarygodnego - w 
końcu stwierdziliśmy w jednym z rozdziałów tej ksiąŜka, Ŝe nieuczciwi ludzie i 
organizacje rzadko wypowiadają argumenty na własną niekorzyść, a konsumenci 
prawdopodobnie doceniają moŜliwość porównania cen w jednym miejscu, poniewaŜ 
pozwala im to zaoszczędzić czas i wysiłek. Podsumowując rezultaty omówionego 
eksperymentu oraz sukces firmy Progrewive, wynikający ze stosowania tej strategii, 
świadczą o tym, Ŝe przedsiębiorstwa informujące potencjalnych klientów o cenach 
stosowanych przez konkurentów mogą na tym tracić w konkretnych przypadkach, lecz 
w ogólnym rozrachunku wygrywają wojnę cenową. Badania dotyczące porównań cen 
w internecie pokazały, w jaki sposób pewne rzucające się w oczy elementy 
internetowej strony firmy mogą przekonać potencjalnych klientów do skorzystania z 
usług przedsiębiorstwa. Warto jednak zastanowić się nad tym, czy pewne dyskretne 
cechy stron - na przykład tło - równieŜ wpływają na zachowania klientów. Z kilku 
eksperymentów przeprowadzonych przez Naomi Mandel i Erica Johnsona, badających 
zachowania konsumentów, wynika, Ŝe tak. Uczestnicy ich badań oglądali stronę 
internetową hipotetycznego sklepu z wyposaŜeniem wnętrz i mieli dokonać wyboru 
między dwiema sofami. Jedna z nich była opisana jako bardzo wygodna i bardzo 
droga, natomiast druga jako mniej wygodna, ale tania. Badacze zróŜnicowali tło 
strony, aby wpłynąć na proces decyzyjny poprzez zwrócenie uwagi uczestników na 
oszczędność lub komfort. Wybierając tło, uwzględnili wyniki wcześniejszego 
eksperymentu, w ramach którego badanym pokazywano reklamę sofy z tłem 
przedstawiającym drobne monety na zielonym  



 

polu lub białe obłoki na niebieskim polu. Badani mieli opracować listę 
najwaŜniejszych czynników, które naleŜy wziąć pod uwagę przy podejmowaniu 
decyzji o zakupie sofy. Ci, którzy widzieli reklamę z drobnymi moneta-mi w tle, 
częściej wskazywali cenę mebla, jako najwaŜniejszy* czynnik, podczas gdy osoby z 
drugiej grupy zwracały większą uwagę na komfort. Mając to na uwadze, Mandel i 
Johnson przypuszczali, Ŝe internauci odwiedzający stronę z tłem przedstawiającym 
obłoki będą skłonni kupić wygodniejszą (i droŜszą) sofę, natomiast osoby 
odwiedzające stronę z tłem przedstawiającym monety wybiorą raczej tańszy mebel. 
Wyniki eksperymentu potwierdziły tę hipotezę. Co więcej, odkrycie dotyczące 
znaczenia tła nie dotyczy tylko jednego produktu. Na przykład uczestnicy 
eksperymentu byli bardziej skłonni wybrać bezpieczniejszy (i droŜszy) samochód 
zamiast mniej niebezpiecznego (ale tańszego), kiedy tłem strony był pomarańczowo-
czerwony wzór przypominający płomienie wydobywające się z ogarniętego poŜarem 
autaIM. Na szczególną uwagę zasługuje fakt, Ŝe zawarte w tle wskazówki wywierają 

ogromny, a zarazem bardzo subtelny wpływ na decyzje podejmowane przez ludzi. 
Niemal wszyscy uczestnicy omawianego eksperymentu utrzymywali, Ŝe tło strony nie 
ma dla nich Ŝadnego znaczenia. Mimo to wiemy, Ŝe w rzeczywistości było inaczej. 
Być moŜe najwaŜniejszym wnioskiem płynącym z tych badań jest lo, Ŝe pewne 
elementy strony internetowej twojej firmy, takie jak obrazy widoczne w tle, mają 
znacznie większy wpływ na zachowania klientów niŜ mogłoby ci się wydawać. 
Okazuje się, Ŝe moŜna strategicznie dobierać te części składowe, aby podkreślić 
mocne strony towarów i usług. Innymi słowy, starannie wybierając tło strony, moŜesz 
wysunąć zalety twoich produktów i usług - a takŜe całej organizacji - na pierwszy 
plan. Wywieranie wpływu w rzeczywistości globalnej Hai. Hao. Da. Ja. Si. Oui. 
Ludzie na całym świecie mówią „tak" na róŜne sposoby. Czy to oznacza, Ŝe strategie, 
których uŜywamy, by skłonić ich do wypowiedzenia tego słowa powinny się róŜnić w 
zaleŜności od pochodzenia osób poddawanych perswazji? Czy moŜe istnieje jedna, 
uniwersalna technika wywierania wpływu, tak samo skuteczna w odniesieniu do 
wszystkich ludzi? Choć podstawowe zasady wywierania wpływu działają w róŜnych 
kontekstach kulturowych - tak samo jak wiele strategii perswazji omówionych w tej 
ksiąŜce - z przeprowadzonych ostatnio badań naukowych wynika, Ŝe istnieją pewne 
subtelne róŜnice w kształtowaniu taktyk i komunikatów adresowanych do 
przedstawicieli róŜnych kultur. Wynikają one przede wszystkim z odmienności 
kulturowych norm i tradycji, które sprawiają, Ŝe członkowie róŜnych społeczeństw 
zwracają uwagę na rozmaite aspekty komunikatów perswazyjnych.  



 

Zastanówmy się nad wynikami badań przeprowadzonych przez Michaela Morrisa i 
jego współpracowników wśród osób zatrudnionych w Citibanku, jednej z 
największych na świecie międzynarodowych korporacji finansowych. Zespół 
badawczy odwiedził oddziały firmy w czterech róŜnych krajach - Stanach 
Zjednoczonych. Niemczech, Hiszpanii i Chinach (a dokładniej w Hongkongu) - i 
sprawdził skłonność ich pracowników do dobrowolnego spełniania wyraŜanych przez, 
kolegów próśb o pomoc w realizacji jakiegoś zadania. Choć respondenci byli w 
zasadzie poddawani działaniu takich samych czynników, to znaczenie niektórych z 
nich było róŜne w zaleŜności od kraju. Na przykład pracownicy amerykańskiego 
oddziału Citibanku najczęściej kierowali się zasadą wzajemności. Zadawali sobie 
pytanie: „Co ta osoba dla mnie zrobiła?'' i czuli się zobligowani do pomocy, kiedy byli 
winni proszącemu przysługę. Niemcy zwracali uwagę przede wszystkim na toczy 
prośba o pomoc jest zgodna z zasadami panującymi w firmie. Decyzję o udzieleniu 
pomocy podejmowali na podstawie odpowiedzi na pytanie: „Czy zgodnie z 
oficjalnymi regulacjami i wewnętrznymi przepisami jestem osobą, która powinna 
pomóc temu człowiekowi?" Hiszpański personel Citibanku opierał swoje decyzje 
przede wszystkim na normach koleŜeństwa, będących źródłem lojalności wobec 
przyjaciół i znajomych, niezaleŜnie od ich pozycji lub statusu. Badani zadawali sobie 
pytanie: „Czy osoba prosząca o przysługę jest w jakiś sposób związana z moimi 
przyjaciółmi?" Z kolei pracownicy chińskiego oddziału banku brali pod uwagę przede 
wszystkim pozycję osoby proszącej w hierarchii słuŜbowej. Starali się odpowiedzieć 
na pytanie: „Czy ten człowiek jest związany z kimś w moim zespole, a szczególnie z 
kimś o wysokim statusie? Morris i jego współpracownicy zauwaŜyli, Ŝe osiągnięte 
przez nich wyniki mają duŜe znaczenie praktyczne. Przede wszystkim, 
przedsiębiorstwa chcące przeszczepiać sprawdzone praktyki, zasady i struktury 
organizacyjne na grunt innych kultur powinny być bardzo wyczulone na przyjęte w 
tych kulturach normy. W przeciwnym razie doskonale naoliwiony mechanizm 
biznesowy, funkcjonujący bez zarzutu w jednym środowisku, w innym moŜe się 
okazać niesprawnym, zgrzytającym wrakiem. Z omówionego eksperymentu wynika 

równieŜ, Ŝe menedŜerowie przenoszący się z jednego obszaru kulturowego do innego 
powinni modyfikować strategie, za pomocą których zapewniają sobie przychylność 
współpracowników. Na przykład menedŜer przeniesiony z Monachium do Madrytu 
mógłby dojść do wniosku, Ŝe aby zwiększyć skłonność nowych kolegów do 
współpracy, powinien nawiązać z nimi przyjacielskie relacje. Z kolei osoba prze- 
niesiona z Hiszpanii do Niemiec mogłaby odkryć, Ŝe prośby wykraczające poza 
formalne wytyczne dotyczące działalności organizacji - na przykład 0 pominięcie 
jakiejś mało istotnej procedury, nagminnie lekcewaŜonej w hiszpańskim oddziale - nie 
są mile widziane w nowym miejscu pracy.  



 

Choć róŜnice między czterema kulturami zbadanymi w ramach eksperymentu 
przeprowadzonego w Citibanku dotyczyły kilku waŜnych czynników 
psychologicznych, to badacze skupili się przede wszystkim na jednym z nich, a 
mianowicie na wpływie indywidualizmu i kolektywizmu na proces perswazji. Krótko 
mówiąc, indywidualizm polega na przypisywaniu pierwszorzędnej roli preferencjom i 
prawom jednostki, zaś kolektywizm - na przypisywaniu takiej roli preferencjom i 
prawom grupy. Mieszkańcy Stanów Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii i krajów 
zachodnioeuropejskich są na ogół indywidualistami. Z kolei społeczeństwa wielu 
innych, szybko rozwijających się krajów świata - azjatyckich, 
południowoamerykańskich, afrykańskich i wschodnioeuropejskich - są bardziej 
kolektywistyczne. Sang-ł*il Han i Sharon Shayitt postanowili zbadać wpływ tych 
uwarunkowań kulturowych na proces perswazji w kontekście marketingowym. 
Przewidywali, Ŝe w kulturach kolektywistycznych skuteczniejsze będą reklamy 
skupiające uwagę odbiorców na korzyściach związanych z uŜytkowaniem produktów, 
jakie mogą odnieść członkowie grupy, do której naleŜy nabywca (przyjaciele, rodzina 
lub współpracownicy), zaś w kulturach indywidualistycznych bardziej przekonujące 
będą reklamy uwypuklające korzyści odnoszone przez samego konsumenta. ZałoŜyli 
równieŜ, Ŝe będzie się to odnosiło przede wszystkim do produktów uŜytkowanych 
zazwyczaj wspólnie z innymi, takich jak klimatyzatory czy pasta do zębów. Han i 
Shayitt postanowili znaleźć najpierw dowody potwierdzające tę hipotezę. Wybrali 
dwa kolorowe magazyny amerykańskie i dwa południowo koreańskie, upewniając się, 
Ŝe cieszą się one podobną popularnością i są adresowane do odbiorców tej samej płci. 
Następnie losowo wybrali zamieszczone w nich reklamy oraz poprosili rodowitych i 
dwujęzycznych czy- telników o ocenę stopnia, w jakim kaŜda z reklam skupiała 
uwagę odbiorcy na korzyściach odnoszonych przez jednostki i grupy z tytułu 
uŜytkowania produktu. Badacze odkryli, Ŝe reklamy amerykańskie rzeczywiście 
częściej niŜ południowokoreańskie uwypuklały korzyści odnoszone przez jednostki, 
szczególnie w przypadku produktów uŜytkowanych przez większą liczbę osób. 
Podczas gdy reklamy amerykańskie odwoływały się do indywidualności odbiorcy 
(„Sztuka bycia wyjątkowym"), motywacji do samodoskonalenia się („Ty, tylko 
lepszy") czy osobistych celów („Dzięki tym kosmetykom jestem gotowa do nowej 
roli"), ogłoszenia koreańskie akcentowały poczucie odpowiedzialności wobec innych 
(„Jeszcze lepszy sposób dbania o rodzinę"), motywację do rozwoju grupy („Szansa na 
lepsze Ŝycie dla wszystkich") czy wyraŜanych przez nią opinii („Nasza rodzina 
pochwala ten wybór"). Uzyskawszy potwierdzenie, Ŝe komunikaty perswazyjne 
zawarte w tych reklamach odwołują się do róŜnych motywów decydujących o 
zachowaniach konsumentów, uzaleŜnionych od uwarunkowań kulturowych 
społeczeństwa, badacze postanowili odpowiedzieć na jeszcze waŜniejsze z 
psychologicznego punktu widzenia pytanie: „Czy komunikaty o orientacji  



 

indywidualistycznej i kolektywistycznej są rzeczywiście bardziej przekonujące w 
odpowiednich kulturach?"Mimo wszystko - jak przekonywaliśmy we 

„Wprowadzeniu"- fakt, Ŝe specjaliści od marketingu uwaŜają pewne rodzaje 
komunikatów za najbardziej efektywne wcale nie sprawia, iŜ rzeczywiście są one 
skuteczne. Aby uzyskać odpowiedź na to pytanie, I łan i Shantt stworzyli po dwie 
wersje reklam róŜnych produktów - wersję indywidualistyczną i kolektywistyczną. Na 
przykład indywidualistyczna wersja reklamy gumy do Ŝucia zawierała slogan: 
.Pozwól sobie na odrobinę świeŜości". Warto zauwaŜyć, Ŝe komunikat ten skupia się 
na korzyściach, jakie czerpie z odświeŜenia oddechu sam konsument gumy do Ŝucia. 
Wszyscy jednak wiemy z doświadczenia, Ŝe stan oddechu nie jest tylko kwestią 
czysto osobistą, poniewaŜ wpływa równieŜ na komfort Ŝycia osób otaczających 
konsumenta. Zrozumiale więc, Ŝe bardziej kolektywistyczna wersja tej reklamy 
brzmiała: .Podziel się z innymi odrobiną świeŜości". Naukowcy odkryli, Ŝe do 
południowokoreańskich uczestników eksperymentu bardziej przemawiała reklama o 
orientacji kolektywistycznej, a do Amerykanów - reklama o nastawieniu 
indywidualistycznym. Dotyczyło to przede wszystkim produktów, które na ogół 
uŜytkuje się wspólnie z innymi ludźmi, co potwierdza osiągnięte wcześniej wyniki. 
Wszystko to powinno dać tło myślenia specjalistom od marketingu, którzy próbują 
stosować uniwersalne strategie marketingowe we wszystkich krajach. Powinni oni 
pamiętać, Ŝe stra- tegia taka musi być dostosowana do kulturowych uwarunkowań 
społeczeństwa, w którym ma działać. MoŜe od tego zaleŜeć oddech całego narodu. 
Wyniki osiągnięte przez Hans i Shayitt pokazują, Ŝe ludzie Ŝyjący w kulturze 
indywidualistycznej zwracają większą uwagę na własne doświadczenia, podczas gdy 
przedstawiciele kultur kolektywistycznych bardziej koncentrują się na 
doświadczeniach innych, bliskich im osób. Chcielibyśmy jednak dowiedzieć się takŜe, 
w jaki sposób róŜniee kulturowe wpływają na postrzegane przez ludzi znaczenie 
podstawowych zasad wpływu społecznego. Zacznijmy od przykładu. Najlepszą 
ilustracją postaw indywidualistycznych będzie zachowanie znanego przedstawiciela 
najbardziej indywidualistycznego społeczeństwa na świecie, który do tego zajmuje się 
najhardziej indywidualistyczną dyscypliną sportu. Kilka lat temu legendarny 
amerykański golfista Jack Nicklaus był świadkiem wstrząsającego wydarzenia, jakim 
była śmierć jego wnuka. Parę dni później Nicklaus oświadczył na konferencji 
prasowej, Ŝe szanse wzięcia przez niego udziału w prestiŜowym turnieju gol- fowym 
są znikome. Mimo to, ku zdumieniu wielu osób, nie zrezygnował z uczestnictwa w 
dwóch innych turniejach, które miały się odbyć w niedalekiej przyszłości. JakiŜ to 
potęŜny czynnik sprawił, Ŝe pogrąŜony w bólu męŜczyzna postanowił wziąć udział w 
zawodach mimo przeŜytej tragedii?  



 

Okazało się, Ŝe jeszcze przed śmiercią wnuka Nicklaus obiecał organizatorom tych 
dwóch turniejów, Ŝe w nich wystąpi. Jak sam powiedział podczas konferencji: 
„Podejmujemy pewne zobowiązania, które naleŜy spełniać"10*. Jak wspomnieliśmy 
w jednym z wcześniejszych rozdziałów, chęć wykonywania własnych zobowiązań 
moŜe być bardzo waŜnym czynnikiem motywującym do działania. Ale czy ma on 
jednakowe znaczenie w róŜnych kulturach? Czy golfista wywodzący się z innego 
obszaru kulturowego zachowałby się tak samo, gdyby znalazł się w identycznych 
okolicznościach? Aby lepiej zrozumieć odpowiedź na to pytanie, przeanalizujmy 
eksperyment przeprowadzony przez jednego z nas wspólnie ze Stephenem Sillsem 
pod kierunkiem Petii Petroyej. W jego ramach studenci narodowości amerykańskiej 
oraz Azjaci przebywający w Stanach Zjednoczonych na stypendiach zagranicznych 
otrzymali e-maile z prośbą o wypełnienie ankiety w intenecie. Po miesiącu kaŜdy z 
nich dostał kolejną wiadomość, zawierającą prośbę o wypełnienie następnego, dwa 
razy obszerniejszego kwestionariusza. Uczestnicy badania zostali poinformowani, Ŝe 
obydwie ankiety są ze sobą związane. Czego się dowiedzieliśmy? Po pierwsze, 

odkryliśmy, Ŝe amerykańscy studenci byli mniej skłonni spełnić pierwszą prośbę niŜ 
ich azjatyccy koledzy. Jednak w grupie osób, które wzięły udział w pierwszym 
sondaŜu to Amerykanie chętniej wypełniali drugi kwestionariusz. Drugą prośbę 
spełniło 22% Amerykanów i 10% Azjatów. Innymi słowy odkryliśmy, Ŝe spełnienie 
pierwszej prośby miało znacznie większy wpływ na późniejsze zachowania wśród 
studentów amerykańskich, niŜ wśród studentów pochodzących z Azji"*. Dlaczego? 
Inne badanie, przeprowadzone przez jednego z nas i jego współpracowników rzuca 
trochę więcej światła na ten problem. Kiedy prosiliśmy amerykańskich studentów o 
nieodpłatny udział w badaniach marketingowych, to podejmowali decyzję na 
podstawie tego, jak często w przeszłości sami zgadzali się spełniać takie prośby - czyli 
podejmowali tego typu zobowiązania. Z kolei w Polsce, będącej krajem o bardziej 
kolektywistycznej kulturze, studenci zwracali większą uwagę na to, jak często w 
badaniu brali udział członkowie ich grupy koleŜeńskiej. W Polsce bardziej 
skutecznym czynnikiem skłaniającym do udziału w badaniach marketingowych były 
wcześniejsze zachowania grupy" . Wyniki te biorą się przede wszystkim z róŜnie 
między kulturą indywidualistyczną a kolektywistyczną. W kulturze 
indywidualistycznej ludzie zwracają większą uwagę na swoje osobiste doświadczenia, 
a najwaŜniejszym motywatorem jest chęć zachowania konsekwencji we własnych 
działaniach. Z kolei w kulturze kolektywistycznej ludzie zwracają większą uwagę na 
doświadczenia osób im bliskich, a najwaŜniejszym motywatorem jest chęć 
zachowania spójności z działaniami grupy. To oznacza, Ŝe prosząc o przysługę 
Brytyjczyka, Amerykanina albo Kanadyjczyka, więcej wskórasz podkreślając, Ŝe 
spełnienie twojej prośby będzie zgodne z wcześniejszymi zachowaniami tej osoby. 
Kiedy jednak będziesz prosił o przysługę przedstawiciela kultury kolektywistycznej, 
wtedy powinieneś  



 

podkreślić, Ŝe spełnienie twojej prośby będzie zgodne z wcześniejszymi 
zachowaniami jego grupy koleŜeńskiej. Przeanalizujmy konkretny przykład. 
ZałóŜmy, Ŝe twoja firma od dwóch lat współpracuje z pewnym 
wschodnioeuropejskim przedsiębiorstwem. W tym czasie często prosiłeś 
zagranicznych kolegów o aktualizację dartych rynkowych. Człowiek, z którym się 
kontaktujesz ma na imię Sławek. Wraz ze swoim zespołem zawsze robił wszystko, co 
w jego mocy, by podać ci aktualne dane. ZałóŜmy, Ŝe po raz kolejny musisz 
zaktualizować informacje i dzwonisz do niego z następującą prośbą: „Sławku, w 
przeszłości bardzo chętnie mi pomagałeś. Mam nadzieję, Ŝe równieŜ i tym razem 
zbierzesz dla mnie aktualne dane". Mówiąc to, popełniłbyś błąd. Z naszych badań 
wynika, Ŝe naleŜałoby raczej powiedzieć: „Sławku, ty i twoi koledzy w przeszłości 
bardzo chętnie mi pomagaliście. Mam nadzieję, Ŝe równieŜ i tym razem zbierzecie dla 
mnie aktualne dane". Mieszkaniec Wielkiej Brytanii, Zachodniej Europy czy Ameryki 
Północnej bardzo łatwo moŜe popełnić taki błąd, poniewaŜ zakłada, Ŝe kaŜdy 
człowiek kieruje się zasadą zgodności z własnymi, wcześniejszymi zachowaniami. Z 
omówionych badań moŜna jednak wyciągnąć wniosek, Ŝe w wielu krajach o kulturze 
kolektywistycznej reguła konsekwencji we własnych działaniach jest mniej istotna niŜ 
zasada społecznego dowodu słuszności, która kaŜe ludziom decydować o własnych 
zachowaniach na podstawie wcześniejszych działań grupy. Przedstawiciele kultury 
indywidualistycznej i kolektywistycznej przywiązują takŜe róŜną wagę do dwóch 
najwaŜniejszych funkcji komunikacji. Jedną z nich jest funkcja informacyjna: 
komunikujemy się, aby przekazać informacje innym ludziom. Mniej oczywista jest 
druga funkcja komunikacji - funkcja więziotwórcza. Kiedy się komunikujemy, 
budujemy i podtrzymujemy więzi z innymi ludźmi. Choć obydwie funkcje są waŜne 
dla przedstawicieli wszystkich kultur, to badacze Yuri Miyamoto i Norbert Shwarz 

zasugerowali, Ŝe w kulturze indywidualistycznej większy nacisk kładzie się na 
informacyjną funkcję komunikacji, podczas gdy w kulturach kolektywistycznych 
waŜniejszą rolę odgrywa funkcja więziotwórcza. Choć ta róŜnica objawia się w wiciu 
aspektach komunikacji, jednak Miyamoto i Schwarz. postanowili się skupić na 
jednym z nich, wszechobecnym w Ŝyciu prywatnym i zawodowym - na pozostawianiu 
telefonicznych wiadomości głosowych. Badacze podejrzewali, Ŝe poniewaŜ 
Japończycy mają orientację kolektywistyczną, w związku z czym są bardziej 
nastawieni na kształtowanie i utrzymywanie relacji z innymi ludźmi, będą mieli 
pewne trudności z nagraniem na automatycznej sekretarce pewnej skomplikowanej 
prośby. Argumentowali, Ŝe skoro Japończycy bardziej niŜ Amerykanie przejmują się 
tym, jak ich sposób komunikowania się wpływa na relacje z odbiorcami, to 
przekazywanie komunikant w sytuacji braku informacji zwrotnej dotyczącej reakcji 
odbiorcy będzie dla nich kłopotliwe. Aby sprawdzić tę hipotezę, Miyamoto i Schwarz 
prosili japońskich i amerykańskich uczestników eksperymentu o nagranie na 
automatycznej sekretarce sformułowanej w ojczystym języku  



 

badanego szczegółowej prośby' o pomoc. Podczas gdy Amerykanie natychmiast 
przystępowali do podawania konkretnych informacji, ich japońskim kolegom dojście 
do sedna sprawy zajmowało więcej czasu, poniewaŜ bardziej przejmowali się tym, jak 
nagrany komunikat wpłynie na ich relacje z odbiorcą"*. Naukowcy przeprowadzili 
równieŜ wśród uczestników eksperymentu ankietę dotyczącą ich doświadczeń z 
automatycznymi sekretarkami. Podczas gdy Amerykanie stwierdzili, Ŝe po połączeniu 
się z automatem odkładają słuchawkę w połowie przypadków. Japończycy przyznali 
się do zrywania połączenia w 85% przypadków. Zgodnie z podanym przez badaczy 
wytłumaczeniem wyników poprzedniego badania, zapytani o to, dlaczego nie lubią 
nagrywać wiadomości na automatycznych sekretarkach. Japończycy- częściej 
podawali przyczyny związane z więziotwórczą funkcją komunikacji (automatyczna 
sekretarka uniemoŜliwia osobisty kontakt"), podczas gdy Amerykanie powoływali się 
raczej na przyczyny informacyjne („ludzie czasem nie odsłuchują wiadomości"), Jakie 
wnioski dotyczące wywierania wpływu na ludzi w miejscu pracy i poza nim moŜna 
wyciągnąć z wyników omówionych badań? Wcześniej stwierdziliśmy, Ŝe relacje są 
kluczowym komponentem procesu perswazji, ale dotyczy to przede wszystkim ludzi 
pochodzących z krajów o kulturze kolektywistycznej. Nagrywając wiadomości 
głosowe, przedstawiciel kultury indywidualistycznej moŜe mieć skłonność do 
skupiania się wyłącznie na skutecznym przekazywaniu informacji i ignorowania 
relacji z odbiorcą wiadomości. Wyniki badań sugerują jednak, Ŝe w kontaktach z 
przedstawicielami kultury kolektywistycznej naleŜy mieć na uwadze więzi i wspólne 
cechy łączące nadawcę z odbiorcą1"*. To samo dotyczy konwersacji. Wykorzystując 
pewne badania, z których wynikało, Ŝe Japończycy w czasie rozmowy częściej niŜ 
Amerykanie okazują zainteresowanie słowami rozmówcy (na przykład potakując)'"1, 
Miyamoto i Schwarz zasugerowali, iŜ Japończyk moŜe uznać dialog z Amerykaninem 
za doświadczenie zbliŜone do „rozmowy" z automatyczną sekretarką. To 
przypuszczenie jest zgodne z wynikami ankiety, w której Japońscy respondenci często 
stwierdzali, Ŝe nie lubią nagrywać wiadomości na automatycznej sekretarce, 
poniewaŜ „trudno się mówi, kiedy nikt nie reaguje". Podsumowując, powinniśmy 
pamiętać o tym, Ŝeby kontaktując się z przedstawicielami kultur kolektywistycznych 
dawać im do zrozumienia, Ŝe łączące nas z nimi relacje są dla nas nie mniej waŜne 
niŜ informacje, które chcemy przekazać. Wyniki stanowią równieŜ ostrzeŜenie przed 
zbyt częstym ograniczaniem się do pozostawiania wiadomości głosowych, szczególnie 
w kontaktach z rozmówcami pochodzącymi z krajów o kulturze kolektywistycznej. 
JeŜeli sądzisz, Ŝe najgorszą rzeczą, jaka moŜe Ci się przydarzyć, jest niekończąca się 

wymiana wiadomości, to jesteś w błędzie. MoŜe się bowiem zdarzyć, Ŝe twoje 
komunikaty w ogóle nie trafią do odbiorcy.  



 

ETYCZNE WYWIERANIE WPŁYWU W ksiąŜce tej opisaliśmy strategie 
wywierania wpływu na ludzi, które na samym początku określiliśmy mianem narzędzi 
perswazji. Powinny być one traktowane właśnie jako narzędzia słuŜące do budowy 
dobrych relacji z innymi, podkreślające najwaŜniejsze aspekty komunikatów i 
inicjatyw oraz najlepsze cechy produktów, a takŜe pozwalające osiągnąć wyniki 
korzystne dla wszystkich zainteresowanych. Kiedy jednak narzędzia te zostaną 
nieetycznie wykorzystane w charakterze broni - na przykład posłuŜą do nieuczciwego 
wprowadzenia wŜycie zasad wpływu społecznego w sytuacjach, w których pierwotnie 
one nie działały - krótkookresowe zyski przekształcą się w długookresowe straty. 
Choć nieuczciwie stosowane strategie perswazji mogą się czasami sprawdzać w 
krótkim okresie (być moŜe udałoby się w ten sposób przekonać kogoś do swoich racji 
za pomocą złych argumentów albo namówić go do zakupu wadliwego produktu), to 
trzeba się liczyć z powaŜnymi i nieprzyjemnymi konsekwencjami w postaci 
nieuchronnej utraty reputacji po ujawnieniu takich praktyk. NaleŜy zatem unikać 
nieuczciwego wykorzystywania narzędzi perswazji, ale nie tylko. Istnieją bowiem 
takŜe powaŜne zagroŜenia związane z próbami nadmiernej eksploatacji pewnych 
technik opisanych w niniejszej ksiąŜce. Na przykład wiosną 2000 roku Wielka 
Brytania pogrąŜyła się w powaŜnym kryzysie. Firmy w całym kraju desperacko 
domagały się poprawy sytuacji, szkoły stały puste, sklepy walczyły o kaŜdego klienta, 
a sfera usług komunalnych znalazła się na skraju załamania. Co było przyczyną tego 
kryzysu? Brak paliwa, a właściwie wstrzymanie jego dostaw, spowodowane 
protestami niezadowolonych z wysokich cen benzyny kierowców, którzy zablokowali 
brytyjskie rafinerie1". Niedobór paliwa szybko dał o sobie znać. Dziesiątki tysięcy 
kierowców ustawiały się w kolejkach przed stacjami benzynowymi w nadziei za 
zdobycie choćby najmniejszej ilości poŜądanego dobra. W miarę pogarszania się 
sytuacji, zachowania kierowców ulegały zmianom. Media informowały o ludziach, 
którzy odstawali swoje w kolejce, tankowali paliwo, po czym przejeŜdŜali kilka 
kilometrów i ustawiali się w kolejce do następnej stacji, aby zatankować jeszcze raz. 
Inni spali w samochodach przed stacjami benzynowymi, aby nie przegapić 
ewentualnej dostawy, bowiem czasem się zdarzało, Ŝe jakiejś cysternie udawało się 
pokonać blokadę. Tak właśnie działa zasada niedostępności. W okresie największego 
nasilenia kryzysu właściciel pewnej stacji benzynowej otrzymał duŜą dostawę 
upragnionego paliwa. Szybko się okazało, zew promieniu wielu kilometrów nie ma 
Ŝadnej innej stacji zaopatrzonej w benzynę. Wiadomość rozeszła się lotem 
błyskawicy. Widząc gigantyczną kolejkę zdesperowanych kierowców, sprytny 
biznesmen postanowił wykorzystać nadarzającą się okazję i podniósł cenę paliwa. Nie 
zachował jednak przy rym umiaru - zwiększył cenę dziesięciokrotnie, do ponad 
sześciu funtów za litr!  



 

Czy niezadowoleni, ale wciąŜ spragnieni paliwa kierowcy zbojkotowali chciwego 
przedsiębiorcę? Nie. Choć byli wściekli, jeden po drugim podjeŜdŜali do 
dystrybutorów, by zdobyć choć trochę benzyny. W ciągu kilku godzin ogromne 
zbiorniki stacji zostały opróŜnione, a jej właściciel zarobił tyle, ile w normalnych 
okolicznościach mógłby zarobić w kilka tygodni. Ale co się stało z jego firmą po 
dwóch tygodniach, kiedy kryzys dobiegł końca? Krótko mówiąc, konsekwencje były 
katastrofalne. Wykorzystując zasadę niedostępności i zmuszając zdesperowanych 
kierowców do płacenia horrendalnych cen, przedsiębiorca osiągnął wprawdzie 
krótkookresowy zysk, ale stracił wszystko w długim okresie. Ludzie najzwyczajniej w 
świecie zaczęli bojkotować jego stację. Niektórzy informowali nawet swoich 

przyjaciół, sąsiadów i współpracowników o zachowaniu chciwego biznesmena, 
zniechęcając ich do kupowania od niego paliwa. Firma wkrótce straciła wszystkich 
stałych klientów, a po jakimś czasie nadszarpnięta reputacja doprowadziła biznesmena 
do bankructwa. Wszystko to pozostaje w zgodzie z wynikami badań, świadczącymi o 
tym, Ŝe osoby zachowujące się nieuczciwie niewiele mogą zrobić, by odzyskać nasze 
zaufanie. Gdyby właściciel stacji miał rozeznanie w zbiorze potęŜnych narzędzi 
perswazji, dostępnych na wyciągnięcie ręki, wiedziałby, Ŝe ma inne moŜliwości do 
wyboru. Mógł zachować się w taki sposób, by zwiększyć swoje zyski w długim 
okresie. Mógł na przykład zadbać o to, Ŝeby dostarczone mu paliwo trafiło przede 
wszystkim do lokalnych, stałych klientów, informując ich przy okazji, Ŝe daje im 
pierwszeństwo, poniewaŜ ceni ich lojalność. Mógł równieŜ wywiesić informację o 
tym, Ŝe rezygnuje z oskubywania potrzebujących kierowców w trudnych chwilach. 
Postąpiłby wbrew własnemu interesowi (przynajmniej krótkookresowemu), ale 
zaprezentowałby się jako osoba sympatyczna, wspaniałomyślna i godna zaufania, a to 
z pewnością opłaciłoby mu się w przyszłości. Nawet gdyby nic nie zrobił, tylko 
utrzymał ceny na rozsądnym poziomie, klienci prawdopodobnie chętnie wydaliby 
trochę pieniędzy w jego sklepie z wdzięczności za to, Ŝe nie próbuje zedrzeć z nich 
skóry w czasie kryzysu. Mimo to działania właściciela stacji są w pewnym sensie 
zrozumiałe. Ludzie, na których chcemy wpływać często są zmuszani przez pędzący 
naprzód świat do błyskawicznego podejmowania decyzji. To samo dotyczy nas, 
praktyków perswazji. Często pierwsza strategia wywierania wpływu, jaka przychodzi 
nam do głowy, nie jest tą najbardziej etyczną. Jednak poświęcając trochę wysiłku na 
rozwaŜenie wszystkich moŜliwości wykorzystaniu narzędzi perswazji omówionych w 
tej ksiąŜce, moŜemy skłonić ludzi do przyjęcia naszego punktu widzenia, 
zaangaŜowania się w jakieś przedsięwzięcie lub nabycia naszego produktu, 
zachowując się szczerze, uczciwie i etycznie. Poza tym wiedząc, na czym polega 
etyczne wywieranie wpływu, rozumiemy, Ŝe kaŜdy, kto traktuje narzędzia perswazji 
jak broń, w końcu strzeli gola do własnej bramki.  



 

WYWIERANIE WPŁYWU W DZIALANIU W niniejszej ksiąŜce podjęliśmy próbę 
omówienia wielu naukowych odkryć dotyczących procesu wywierania wpływu na 
ludzi. Dbaliśmy o to, by prezentować tylko te strategie perswazji, których 
efektywność została potwierdzona w ściśle kontrolowanych warunkach 
eksperymentalnych. Celowo nie opieraliśmy się na intuicji i anegdotach, lecz na 
wynikach odpowiednich badań naukowych. Dzięki temu moŜesz być pewny, Ŝe 
podstawą twoich prób wpływania na decyzje innych ludzi nie będą juŜ więcej tylko 
przeczucia i twoje własne doświadczenia. Nauka jest po twojej stronie! Często 
kontaktują się z nami ludzie, którzy opowiadają nam o swoich próbach praktycznego 
wykorzystania teoretycznej wiedzy o perswazji. Wywodzą się oni z róŜnych 
środowisk - niektórzy pracują w międzynarodowych korporacjach, inni w agencjach 
rządowych lub w sektorze edukacji, jeszcze inni prowadzą własne przedsiębiorstwa. 
Są teŜ osoby, które po prostu interesują się tym, co nauka ma do powiedzenia na temat 
wywierania wpływu. PoniŜej znajduje się kilka przykładów etycznego zastosowania 
wiedzy o perswazji, przytoczonych przez naszych korespondentów. Nick Pope, 
dyrektor do spraw szkolenia sprzedawców na Europę, Bliski Wschód i Afrykę w 
firmie Bausch and Lomb: Jednym ze sposobów pielęgnowania przez nas relacji z 
klientami jest zapraszanie ich na prezentacje i spotkania edukacyjne. W dzisiejszych 
czasach klienci są jednak bombardowani ogromną liczbą zaproszeń na szkolenia i 
spotkania organizowane przez róŜne firmy. Nic więc dziwnego, Ŝe wiele osób, które 
początkowo wyraŜają zainteresowanie naszymi prezentacjami w końcu się na nich nie 
pojawia, a to moŜe mieć duŜy wpływ na efektywność naszej działalności. Zaczęliśmy 

więc wykorzystywać regułę zaangaŜowania i konsekwencji. Przed zaproszeniem 
klientów na waŜne spotkanie prosimy ich o wyraŜenie zainteresowania konkretną 
tematyką oraz o sformułowanie kilku pytań, na które chcieliby uzyskać odpowiedź. W 
zaproszeniu na spotkanie zaznaczamy następnie, Ŝe poprowadzi je ekspert w 
interesującej klienta dziedzinie, który odpowie na niektóre z postawionych wcześniej 
pytań. MoŜliwość zadawania na forum pytań, których wcześniejsze sformułowanie 
wymagało pewnego zaangaŜowania sprawiła, Ŝe poziom uczestnictwa w 
organizowanych przez nas spotkaniach znacznie wzrósł, odkąd stosujemy tę technikę. 
Dan Norris, dyrektor do spraw szkoleń w firmie Holt Development Services, San 
Antonio (Teksas): Rozdawanie upominków jest powszechną praktyką w świecie 
sportu. Wiele druŜyn zachęca swoich fanów do przychodzenia na mecze, oferując im 
darmowe czapeczki, koszulki lub  



 

dodatkowe bilety. Właściciel naszej firmy posiada równieŜ kilka klubów sportowych, 
w rym drugoligowy klub hokejowy. W okresie zmniejszonej sprzedaŜy biletów na 
mecze musieliśmy poinformować posiadaczy biletów abonamentowych, Ŝe jesteśmy 
zmuszeni ograniczyć nakłady na gadŜety promocyjne. Zaplanowaliśmy kilka spotkań 
z kibicami, aby przekazać im tę wiadomość. Pierwsza grupa zareagowała bardzo 
negatywnie. Fani traktowali darmowe gadŜety jak coś, co im się naleŜy, a nie jak 
prezent od nas. Niechcący skupiliśmy ich uwagę na moŜliwości utraty korzyści, które 
uwaŜali za pewne. Atmosfera spotkania szybko się pogorszyła i wielu kibiców poszło 
do domu niezadowolonych. Po tym zdarzeniu przedyskutowaliśmy inną strategię i 
doszliśmy do wniosku, Ŝe osiągniemy lepsze efekty, stosując zasadę wzajemności. IYI 
czas spotkania z następną grupą kibiców poprosiliśmy ich, by przypomnieli sobie, 
jakie prezenty dostawali od nas w poprzednich sezonach. Zaczęli wymieniać 
najróŜniejsze przedmioty: koszulki, darmowe bilety, podpisane przez zawodników 
kije hokejowe i tak dalej. Kiedy ucichł gwar, powiedzieliśmy: „Cieszymy się, Ŝe 
mogliśmy sprawić wam przyjemność, ofiarując te wszystkie prezenty. Chcielibyśmy 
utrzymać ten zwyczaj w przyszłości. To moŜe być jednak trudne, poniewaŜ spada 
sprzedaŜ biletów. Co moglibyśmy razem zrobić, Ŝeby zachęcić większą liczbę 
kibiców do przychodzenia na mecze?" Reakcja była zupełnie inna, niŜ w pierwszej 
grupie. Fani zaczęli się zastanawiać, jak skłonić przyjaciół i członków rodzin do 
wspólnego kibicowania. Jeden z nich stwierdził nawet: „Przynajmniej tyle moŜemy 
zrobić po tym wszystkim, co wy zrobiliście dla nas". John Fisher, Preston (Wielka 
Brytania): Moja Ŝona prowadziła matą firmę szyjącą ubranka dla dzieci. Kiedy 
zaczynała, miała w ofercie tylko kilka fasonów i materiałów. Kiedy jednak firma 
zaczęła się rozwijać, a liczba klientów rosnąć, postanowiła rozszerzyć asortyment 
produktów, wprowadzając nowe fasony ubrań i nowe tkaniny, z których były one 
szyte. Odkryliśmy, Ŝe im więcej produktów ludzie mieli do wyboru, tym mniej 
kupowali. Choć jak większość osób zakładaliśmy, Ŝe większy wybór jest dobry dla 
klientów, okazało się, Ŝe nadmiar opcji często skłania do ograniczenia zakupów. Brian 
F. Ahearn. State Auto Insurance Companies, Columbus (Ohio): Do moich 
obowiązków naleŜy rekrutowanie niezaleŜnych agencji ubezpieczeniowych, które 
mogłyby reprezentować naszą firmę. W tym celu wysyłam materiały marketingowe do 
róŜnych firm, aby mogły dowiedzieć się czegoś o naszym towarzystwie. Choć mamy 
nadzieję, Ŝe większość agentów czyta nasze materiały, to rzadko otrzymujemy 
bezpośrednie  



 

odpowiedzi. Kiedy dowiedziałem się o zasadzie niedostępności, wtedy zdałem sobie 
sprawę, Ŝe tracimy okazję, którą od dawna mamy przed nosem! Nie prowadzimy 
działalności we wszystkich stanach. Co roku natomiast wyznaczamy sobie cci 
pozyskania pewnej liczby nowych agencji w stanach, w których jesteśmy obecni. 

Nigdy nie pomyśleliśmy o tym, Ŝeby uwzględnić te informacje w naszych materiałach 
reklamowych. Wiedząc, Ŝe reguła niedostępności moŜe skłonić ludzi do działania, 
dodaliśmy na końcu pisma przewodniego dołączanego do materiałów następujący 
fragment: .Co roku nawią- zujemy współpracę z ograniczoną liczbą agencji 
ubezpieczeniowych. W roku 2006 mamy zamiar podpisać umowy z 42 firmami w 28 
stanach, w których prowadzimy działalność. Jak dotąd wybraliśmy ponad 35 agencji. 
Mamy nadzieję, Ŝe Państwa firma znajdzie się wśród pozostałych podmiotów, z 
którymi rozpoczniemy współpracę jeszcze przed końcem bieŜącego roku". Na efekty 
nie trzeba było długo czekać. Odpowiedzi spłynęły do nas w ciągu kilku dni. Nie 
ponieśliśmy Ŝadnych dodatkowych kosztów, nie musieliśmy organizować nowej 
kampanii marketingowej, nie trzeba było modyfikować produktów ani systemów 
komputerowych. Dopisaliśmy tylko cztery zgodne z prawdą zdania do standardowego 
pisma. Kathy Fragnoli, Resolutions Group, Dallas i San Diego: Jestem prawniczką, 
która trzynaście lat temu porzuciła karierę adwokacką, aby zostać mediatorem. Moja 
praca polega na spotykaniu się ze stronami sporów sądowych i pomaganiu im w 
osiągnięciu porozumienia. Większość firm jest reprezentowana przez prawników. 
Negocjacje zazwyczaj zaczynają się od spotkania przedstawicieli obu stron w jednym 
pomieszczeniu i przedstawienia Ŝądań. Następnie uczestnicy sporu przechodzą do 
oddzielnych pomieszczeń, a ja kursuję między nimi, starając się przekonać kaŜdą ze 
stron, Ŝe w celu osiągnięcia porozumienia musi nieco ograniczyć swoje roszczenia. 
Często wyraŜam swoje prywatne opinie dotyczące mocnych i słabych stron kaŜdej 
propozycji, aby ułatwić rozwiązanie konfliktu. Zanim zdobyłam wiedzę na temat 
psychologii perswazji pozwalałam stronom na przedstawianie Ŝądań finansowych 
podczas otwierającego negocjacje spotkania, w obecności wszystkich uczestników 
sporu. Kiedy jednak zrozumiałam działanie zasady konsekwencji, zaczęłam nalegać, 
by przedstawiciele stron wstrzymali się z wyraŜaniem roszczeń finansowych do 
momentu przejścia ze mną do oddzielnego pomieszczenia. Odkąd zdałam sobie 
sprawę, Ŝe publiczne wyraŜenie Ŝądań skłania do konsekwencji i utrudnia osiągnięcie 
porozumienia, odtąd liczba pomyślnie rozwiązywanych przeze mnie sporów znacznie 
wzrosła. Szybko zrozumiałam, Ŝe im więcej osób słyszy początkowe Ŝądania, tym 
trudniej skłonić wyraŜającą je stronę do ustępstw.  



 

Dii Sidhu, pełniący obowiązki zastępcy dyrektora generalnego Urzędu Dzielnicy 
Lambeth (Londyn): Kiedy objąłem to stanowisko, urząd miał powaŜne problemy z 
wprowadzaniem zmian w sposobie funkcjonowania i zarządzania. Realizowany był 
zakrojony na duŜą skalę program naprawczy. Znając regułę autorytetu, zgodnie z 
którą ludzie wzorują się w swoich działaniach na osobach o większej wiedzy i 
doświadczeniu, znalazłem świetny sposób zapewnienia sobie akceptacji rządowego 
panelu doradczego dla rodzaju i tempa wprowadzanych zmian. Upewniłem się, Ŝe 
referencje osób odpowiedzialnych za przekształcenia zostały odpowiednio 
nagłośnione, wraz z nazwami organizacji, w których ludzie ci pracowali wcześniej, 
odgrywając waŜną rolę w zwiększaniu efektywności. Niby niewiele, a jednak 
rozpowszechnienie tych informacji spowodowało ogromną zmianę nastawienia 
przedstawicieli władz państwowych, co pozwoliło nam na swobodną realizację 
programu naprawczego. Christy Farnbauch, Wydział Szkolnictwa Urzędu Miejskiego, 
Hilliard (Ohio): Podczas kampanii na rzecz sfinansowania rozwoju szkolnictwa za 
pomocą obligacji miałam okazję wypróbować w praktyce kilka zasad wpływu 
społecznego. Pracuję w dziewiątym pod względem wielkości okręgu szkolnym w 
Ohio. Potrzebujemy pieniędzy na budowę trzeciej szkoły średniej i czternastej szkoły 
podstawowej. W ostatnich latach trzy razy próbowaliśmy bez powodzenia zdobyć 
poparcie dla ustawy o wprowadzeniu podatku, z którego władze okręgu mogłyby 

sfinansować wykup obligacji. W czasie ostatniej kampanii (w okresie od lutego do 
maja 2006 roku) zaproponowałam wypróbowanie nowej taktyki, opartej na 
naukowych zasadach wywierania wpływu na ludzi. Najpierw ułoŜyliśmy slogan o 
wydźwięku negatywnym: .Nasze dzieci nie mogą dłuŜej czekać!". Poprzednie 
kampanie były organizowane pod hasłami o zabarwieniu pozytywnym (na przykład: 
„Zjednoczmy się dla naszych dzieci" czy „Zadbajmy dziś o wspólną przyszłość"). 
Tym razem chcieliśmy wywołać poczucie pilności problemu i wykorzystać skłonność 
ludzi do unikania strat. Zamierzaliśmy przekonać ludzi, Ŝe nasze dzieci (i cała 
społeczność) poniosą stratę, jeśli nie zaczniemy działać od razu. Opierając się na 
wynikach badań opinii społecznej, sformułowaliśmy trzy jednoznaczne komunikaty i 
powtarzaliśmy je bez końca (co jest sprawdzoną strategią polityczną). Za pomocą 
strategii zdobywania głosów pod hasłem Ja * 9" pozyskaliśmy dla naszej sprawy 10 
000 osób. Najpierw przeprowadziliśmy telefoniczny sondaŜ i zidentyfikowaliśmy 
grupę ludzi, którzy byli najbardziej skłonni poprzeć naszą inicjatywę, a następnie 
wyłoniliśmy z niej 1000 wolontariu- szy i poprosiliśmy kaŜdego z nich o wskazanie 
dziewięciu osób ze swojego otoczenia (przyjaciół i członków rodzin). Nasi ochotnicy 
mieli przez trzy tygodnie, poprzedzające  



 

referendum w sprawie podatku na sfinansowanie spłaty obligacji, przekonywać 
wybrane osoby do poparcia inicjatywy. Wolontariusze byli dobrze poinformowani. 
Wielu z nich w przeszłości głosowało przeciwko nałoŜeniu nowego podatku, lecz 
zostało przez nas przekonanych do zmiany zdania. Ochotnicy prosili potencjalnych 
głosujących o zobowią- zanie się do udziału w referendum i starali się utwierdzić ich 
w zamiarze oddania głosu. Przypominali im o głosowaniu aŜ do momentu zamknięcia 
lokali wyborczych. Wydaliśmy równieŜ specjalne pocztówki i inne materiały 
informacyjne, dostosowane do lokalnych uwarunkowań - była to kolejna nowość. 
Choć nie mogę naukowo udowodnić, Ŝe to właśnie opisane strategie doprowadziły nas 
do zwycięstwa, to udało się nam przeforsować inicjatywę z dość duŜym marginesem 
bezpieczeństwa. Jestem jednak przekonana, Ŝe zastosowane rozwiązania przyczyniły 
się do naszego sukcesu. Z pewnością wykorzystamy je takŜe w przyszłych 
kampaniach. T im Batchelor, menedŜer do spraw szkoleń, Surrey: Kiedy byłem 
szefem działu szkoleń w duŜej firmie farmaceutycznej, miałem za zadanie 
zorganizować program rozwoju umiejętności prezentacji dla 400 brytyjskich 
pracowników korporacji, zatrudnionych w dziale sprzedaŜy. Choć wiedziałem, Ŝe 
program jest bardzo innowacyjny, to zdawałem sobie sprawę, Ŝe nie wszyscy 
pracownicy będą podzielali to zdanie. Było wśród nich wiele osób pracujących w 
firmie od lat przekonanych, Ŝe wszystko to juŜ znają. Wiedząc, Ŝe ludzie chętnie 
biorą przykład z osób podobnych do nich. poprosiłem uczestników pierwszego 
szkolenia, aby napisali, co najbardziej im się podobało. Ich wypowiedzi zostały 
wydrukowane na duŜych plakatach, umieszczonych następnie w sali wykładowej. 
Przed rozpoczęciem kaŜdego następnego szkolenia uczestnicy byli proszeni o 
zapoznanie się z opiniami ich poprzedników. Szczerze mówiąc, miałem pewne 
wątpliwości, czy taka prosta strategia zadziała, ale rezultaty okazały się imponujące. 
Do momentu zakończenia programu szkoleń otrzymałem 200 e-maili od 
zadowolonych uczestników, co nigdy wcześniej się nie zdarzyło, Co ciekawe, ten 
zbiór pozytywnych opinii pomógł mi przekonać dyrekcję firmy do zatwierdzenia 
następnych programów szkoleniowych. W końcu nie byłem jedyną osobą, która 
wychwalała dział szkoleń - oprócz mnie swoje zadowolenie wyraziło ponad dwustu 
pracowników firmy. INFLUENCE AT WORK Bylibyśmy bardzo wdzięczni, gdyby 
Czytelnicy tej ksiąŜki podzielili się z nami praktycznymi przykładami etycznego 
wywierania wpływu, które moglibyśmy uwzględnić w kolejnych wydaniach tej 

ksiąŜki. Przykłady moŜna przesyłać na poniŜsze adresy lub przekazywać nam za 
pośrednictwem naszych stron internetowych. Bardziej wyczerpujące informacje na 
temat  



 

firmy Influence At Work, oferującej usługi szkoleniowe i doradcze oparte na 
strategiach opisanych w tej ksiąŜce, moŜna uzyskać pod adresem: Stiiny zjednoczone, 
Kanada Wielka Brytania i reszta świata i Kuropa Influence Al Work Influence Al 
Work (UK) The Hroadmor Place Dixies Barn D, High Street 2248 South Fores! 
Ayenue Asbwell Tempt, AZ 85252 Hertfordshire SG7 5NT United Stales of America 
United Kingdom ♦ 1 (0)480 967 6070 «44(0) 870 787 4747 info1 a 
mflurnccatwork.com infijfajnfluenccatynrk.co.uk M WW, influenteutMork.com 
WWW, influenccatyork.co. uk Na stronach www.influeru-e.itwork.eom i 
www.influenccatwork.cc.uk moi na takŜe zaprenumerować nasz bezpłatny biuletyn 
informacyjny Jnside Influence Report Ncyysletter". PODZIĘKOWANIA Tak! 50 
sekretów nauki o perswazji jest zbiorem spostrzeŜeń z fascynującej dziedziny nauki o 
wywieraniu wpływu na ludzi. Jesteśmy niezmiernie wdzięczni ogromnej rzeszy 
naukowców, którzy przeprowadzali badania opisane w niniejszym tomie. Bez ich 
pracy Tak! nie byłoby ksiąŜką, lecz. zaledwie broszurą. Pisząc tę ksiąŜkę, mieliśmy 
ogromne szczęście korzystać z pomocy naszych współpracowników, partnerów i 
studentów. Na podziękowania zasługują przede wszystkim: Yiadas Griskeyicius, I.cah 
Combs, Jennifer Ottolino, Miguel Prictto, Stuart Shocn i Chaundra Wong, którzy 
przejrzeli rękopis i dostarczyli wielu cennych uwag, Dan Nnrris, Niek Pope, Dii 
Sidhu, Brian Ahcarn, Kathy Fragnoli, Christy Farnhauch, John Fisher i Tim Batchelor 
podsunęli nam ciekawe przykłady etycznego i skutecznego wykorzystania osiągnięć 
nauki o perswazji - dziękujemy. Ponadto chcielibyśmy wyrazić naszą wdzięczność 
Danielowi Crcwc z wydawnietwa Profile fiooks - za jego energię, entuzjazm dla 
naszej ksiąŜki i cenne sugestie. Jesteśmy szczęściarzami, poniewaŜ mamy BobettC 
Gordon, która na kaŜ dym kroku ułatwia nam Ŝycie, pozwalając skoncentrować się na 
pisaniu ksiąŜek, a nie na utrudniających to zadanie drobiazgach. Jej cięŜka praca Ì 
poświęcenie dla sukcesu tego przed się wzięcia były nieocenione. Bardzo cenimy 
wsparcie i współpracę Gary ego Collerana i Anne Buckingham z brytyjskiego 
oddziału naszej firmy. Jesteśmy równieŜ niczmiernie wdzięczni Je-newic Shapiro i 
Bernie Goldstcin za ich krytyczne uwagi dotyczące ksiąŜki, a przede wszystkim za 
nieustające wsparcie. Noah J.Goldstcin Steye J. Martin Robert B. Cialdini  



 

PRZYPISY I R.B. Cialdini, Wywieranie wpływu na łudzi. Teoria i praktyka, wydanie 
4., tłum. B. Wojcisz-kc, Gdańskie Wydawnietwo Psychologiczne, Gdańsk 2002. 1 S. 
Milgram, L. Bicknian, L. ^rkowin. Note on the drawing powyr of crowds ofdif- ferent 
size, Journal of Personality and Social Psycholog)'" 1969, nr 13, w. 79-82. ' NJ. 
Goldstcin, R.B. Cialdini, Y. Griskcyicius, A room with a yiewpoint: the role of 
situational similarity in motiyating conseryation bchayiours, 2007 (rękopis złoŜony do 
recenzji). 4 Osob>', które chciałyby dowiedzieć się czegoś więcej o tym, dlaczego 
czasem warto podąŜać za tłumem powinny sięgnąć po ksiąŜkę J. Surowicckicgo, 'the 
Wisdom of Crowds, Doubled** New York 2005. ' N.J. Goldstcin. R.B. Cialdini, Y. 
Griskcyicius, A room with a yiewpoint: the role of situational similarity in motiyating 
conseryation bchayiours, op. cit. 6 H. z\arts, A. Dijksterhuis, The silence of the 
library: enyironment, situational norm, and social bchayiour, Journal of Personality 
and Social Psychology" 2003. nr 84, w. 18-28. ' Obydwa filmy omówione w tym 
rozdziale moŜna obejrzeć na stronie organizacji Keep America Bcautiful, pod 
adresem: http:zzwww.kab.orgziitezPageSerzyrfpajzena me*media_multimfdia, 18 
kwietnia 2008. % R.B. Cialdini, Crafting normatiye mewages to protect the 
enyironment, .Current Directions in Psychological Science" 2003, nr 12, w. 105-1O9; 

R.B. Cialdini, L.J. Demainc, B.J. Sagarin, D.W. Barret, K. Rhoads, P.L Winter, 
Managing social normsfor persuasiye impact, „Social Influence" 2006, nr l,w. 3-15. ' 
P.W. Schultz, J.M. Nolan, R.B. Cialdini, N.J. Goldstcin, Y. Griskeyicius, The 
lomtructiye, dettructitr, and reconstructiye power of social norms, .Psychological 
Scienee"2O07, nrl8,w. 429-434. 10 S.Iyengar, G.I Lubciman, W.Jiang, How much 
choice is too much?: contributions to 401 ( k j retirement plant, w: Pension Design and 
Structure: New Lesions from Bchayioural Finance pod red. O. Mitcheli i S. Utkusa, 
Oxford Uniyersity Prew 2004, w. 83-96. II S. Iyengar, M.R. Lepper, When choice is 
demotiyating: can one desire too much of agood thing?, Journal of Personality and 
Social Psychology" 2000, nr 79. w. 995-1006. '■J Więcej informacji na temat 
zmniejszania przez firmy liczby oferowanych produktów moŜna znaleźć w artykule 
F.. Osnosa Too many choices? Firnu cut back on new zWfttfi,„Philadelphia Inquirer". 
27 września 1997, w. Dl, D7. 14 Czytelnicy, którzy chcieliby dowiedzieć się czegoś 
więcej o tym, dlaczego oferowanie większej liczby opcji moŜe mieć paraliŜujący lub 
destrukcyjny wpływ na ludzi, powinni sięgnąć po ksiąŜkę B. Scfiwartza, łhe Paradox 
of'Choice, Ecco, New York 2004.  



 

u P. Ragi Lubir, Free gift with purchase: promoting or discounting the brand?, ^auim] 
of Consumer Psychology"2004,nr 14, w. 181-186. 1. Simonson, Get closer to your 
customers by understanding how thcy mate choices, -California Management Reyiew" 
1993, nr 35, w. 68-84. H. Lcycnthal, R. Singer, S. Jones, Effects of fcar and specificity 
of recommendation upon attitudes and bchayiour, Journal of Personality and Social 
Psychoktgy" 1965, nr 2, w. 20-29. 11 Więcej informacji na temat stosunku władz 
Islandii do Bobby ego Fischera zawiera artykuł L Smith-Spark Fircber .put Iceland on 
the map' Z dnia 23 marea 2005 roku, znajdujący się na stronie 
błtpSziiewi.bbe.co.ukz2zbizeuropcz4f02367.stm, 18 kwietnia 2008. '* D.T. Regan, 
Effects of a fayour and liking on compliance. Journal ol Kxperiincnlal Social 
Psychology" 1971, nr 7,w. 627-639. 19 R. Garner, Post-It Note persuasion: a sticky 
influence. Journal of Consumer Psycho- logy"2005,ni 15, w. 230-237. 21 D.B. 
Strohmctz. B. Rind, R. Fisher. M. Lynn, Sweetening the till: the use of candy to 
inerease restaurant tipping. Journal ot Applied Social Psychology" 2002, nr 32, w. 
300-309. 21 N.J. Goldstcin. R.li. Cialdini, Y. Griskcyicius, Maximizing motiyation to 
cooperate toward the fulfillment of a shared goal: initiation is eyerything, 2007 
(rękopis przygotowywany do recenzji). 22 F.J. Flynn, What haye you done for me 
lately? Temporal adjustments to fayour eyalu- ations, .Organisational Bchayiour aiui t 
Lunar. Decision Procewes" 2003, nr 91, w. 38-50. 2 * J.L. Frccdtrun, S.C. Fraser, 
Compliance without prewure: the foot-in-the-door technique. Journal of Personality 
and Social Psychology" 1966, nr 4, w. 195-203. 24 F. Green, .The foot-in-the-door" 
technique, .American Salesman" 1965. nr 10, w. 14-16. 2t J.L. Freedman, S.C. Fraser, 
Compliance without prewure: the foot-in-the-door technique, op. cif. 26 A.M. Tyboiir, 
R.F. Yakh, the effect of experience: a matter of salience?. Journal of Consumer 
Rescarch" 1980, nr 6, w. 406-413. 2' R.B. Cialdini, N. liiscnbcrg, B.L. Green, K. 
Rhoads. R. Bator, Undermining the undermining effect of reward on sustained 
interest: when unnecewary conditions are sufficient. Journal of Applied Social 
Psychology" 1998, nr 28, w. 249-263. 2* A.G. Grccnwald, CG. Carnot, R. Bcach. B. 
Young, Inereasing yoting bchayiour by asking people if thcy expect to yote, Journal of 
Applied Psycholog)-" 1987, nr 72, w. 315-318. R.B. Cialdini, Wywieranie wpływu na 
ludzi. Teoria i praktyka, r>p. cit. * Ibidem, s. 83.  



 

M D.Ciofli,R. Gamer, Of doing the diciiion:effectsofactiye yersus pawiye 
commitment and self-perception, „Pewanilhy xiid Social Psychology Bulletin" 1996, 
nr 22. w. 133-134. 12 Dane z sondaŜu przeprowadzonego przez brytyjskie 

ministerstwo zdrowia w ramach programu .Deyeloping Patient Partnerships" w 
sierpniu 2006 roku. H S.L. Brown, T.Asher, R.B. Cialdini, Eyidence of a positiye 
relationship between age and preference for consistency. Journal of Rescarch in 
Personality" 2005, nr 39, w. 517-533. u B. Franklin, Zyusoł własny, tłum. Julian 
Stawiński, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1960, w. 130-131. J. Jecker, 
D. Landy, Liking a person as a function of doing him a fayour, .Human Relations' 
1969, nr 22, w. 371-378. 16 Związek między strategią Franklina a perswazją został 
szczególnie dobrze opisany w ksiąŜce F.. Aronsona, T.D. Wilsona i R.M. Akcrt, 
Psychologia społeczna, tłum. J. Gilcwicz. Zysk i S-ka, Poznań 2006. n R.B. Cialdini, 
D.A. Schroeder, Inereasing compliance by legitimizing paltry contributions: when 
eyen a penny helps. Journal of Personality and Social Psychology" 1976, nr 34, w. 
599-604.' * s G, Ku, A.D. Galinsky.J.K. Murningham, Starting low but ending high: a 
reyersal of the anchoring effect in auctions. Journal of Personality and Social 
Psychology"2006, nr 90. w. 975-986. * J. Picner.C.T. Fong, R.B.Cialdini, R.R. 
Portnoy, Oyercoming the self-promotion dilemma: interpersonal attraction and extra 
help as a consequence of who sing one's praises, .Personality and Social Psychology 
Bulletin" 2006, nr 32, w. 1362-1374. * u P.R. Laughlin, B. Bonner i A. Minor, Groups 
perform better than the best indiyiduals on letters-to-numbers problems, 
.Organisational Bchayiour and 1 lunun Decision Procewes" 2002, nr 88, w. 605-620. 
41 Więcej informacji na temat tej katastrofy moŜna znaleźć na stronach http:zzwww. 
time.comztimczmagazinczartielcz0.9l7I,925270,OO.hlmt oraz http:zzwww.airdisa-
ster.comzspeciaPspeciat-af90.shtmz, 18 kwietnia 2008. 12 CK. Hotiing, F-. Brotzman, 
S. Dalrymple, N.Grayes, EM. Pierce,złu experimental study of nurse-physician 
relationships. Journal of Neryous and Mental Discase" 1966, nrl41,w. 171-180. 
4\W.Langcwiesche. Columbia's last fight, .Atlantic Monthly" 2003, nr 292, w. 58-87. 
Więcej informacji na temat grupowego myślenia zawiera ksiąŜka I.L, Jani-sa 
Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes, wydanie 2., 
Houghton Mifflin, Boston (Mawachusetts) 1983. 45 C. Nemclh, K. Brown, J. Rogers, 
Deyiz's adyocate yersus authentic distent; stimulating quantity and quality, .European 
Journal of Social Psychology" 2001, nr 31, w. 707-720.  



 

46 C. Nemcth. J, Conncll, J. Rogers, K. Brown, improying decision making by mcans 
of diwent, Journal of Applied Social Psychology" 2001, nr 31, w. 48-58. * : W. 
Young, B. 1 lesketh, A. Ncat, Using.war stories" to train for adaptiye performance: is 
it better to tcam from error or succew?, .Applied Psychology: An International 
Reyiew" 2006, nr 55, w. 282-302. K.D. Williams, M. Bourgeois. R.T. Croylc. The 
effects of stcaling thunder in criminal and ciyil trials,,Law and Human Bchayiour" 
1993, nr 17, w. 597-609. * G.Bohner, S.Cinwiller, H.-P. F.rb, F.Siebler, When smali 
mcans comfortable; relations between product attributes in two-sided adyertising, 
Journal of Consumer Psychology" 2003, nr 13, w. 454-463. Ciekawe wyniki 
podobnych badań zawiera równieŜ artykuł C. Pechmann. Predicting when two-sided 
ads wili be more effectiye than one-sided ads: the role of correlational and 
correspondent inferences. Journal ol Marketing Rescarch" 1992, nr 29, w. 441-453. w 
F. Lee, C. Peterson, L.A. Tiedens, Mca culpa: predicting stock prices from 
organisational attributions, ..Personality and Social Psychology Bulletin" 2004. nr 30, 
w. 1636-1649. 11 C.R. Naquin, T.R. Kurtxbcrg, Human reactions to technological 
failure: how accidents rooted in technology ys. human error influence judgments oj 
organisational accountability,.Organisational Bchayiour and Human Decision 
Procewes" 2004. nr 93, w. 129-141. 0 Informacja ta pochodzi ze strony internetowej 
brytyjskiego urzędu statystycznego, http:zzwww.statisties.goy.uk. n R. Garner. Post-It 
Note persuasion: a sticky influence, op. cit. u Przytoczony dialog pochodzi z odcinka 

zatytułowanego „The Coup'. H B.W. Pelham, M.C. Mircnbcrg, J.T. Jones, Why Susie 
sells scashczls by the scashore; implicit egotism and major life decisions. Journal ot 
Personality and Social Psychology" 2002, nr 82, w. 469-487; J.T. Jones, B.W. Pelham, 
M. Caryallo, M.C. Mircnbcrg, How do Hoye three? lxt me count the Js: implicit 
egotism and interpersonal attraction, Journal of Personality and Social Psychology" 
2004, nr 87, w. 665-683; M.C. Brendl, A. Chattopadhyay. B.W. Pelham, M.Caryallo, 
Name letter branding: yalence transfers when product sfxsific needs are actiye, Journal 
of Consumer Rescarch" 2005, nr 32, w. 405-415. 56 R.B. yan Baaren. R.W. Holland, 
B. Steenaert, A. yan Knippenberg, Mimicry for moncy; bchayioural consequences of 
imitation. Journal of Experimental Social Psychology" 2003, nr 39, w. 393-398. 57 
T.K. Chartrand, J.A. Bargh, The Chameleon effect: the perception-bchayiour link and 
social interaction, Journal of Personality and Social Psychology" 1999, nr 76, w. 893-
910.  



 

58 WAY. Maddux, E. Mullen, A.D. Galinsky, Chameleons bake bigger pies and take 
bigger pieces: strategic bchayioural mimicry facilitates negotiation outcomes. Journal 
of Experimental Social Psychology" 2008, nr 44, w. 461-468, " A.A. Grandcy, G.M. 
Fisk, A.S. Manila. K.J. Jansen, L.A. Sideman, Is seryice with a smile' enough? 
Authenticity of positiye displays during seryice encounters, „Organi-saiional 
Bchayiour and Human Decision Procewes" 2005, nr 96, w. 38-55. *" Informacje na 
temat wpływu zmiany daty ksiąŜęcego wesela na zachowania nabywców pamiątek 
moŜna znaleźć między innymi w artykule P. Dcar, Fans .panie buy"'S April mementos 
z. dnia 5 kwietnia 2005 roku, http:zznews.bbc.co. ukz2zhizuk_ newsz4412347.stm, 18 
kwietnia 2008. 61 A. Kiushinsky, The effects ofscarcity of material and exclusiyity of 
information on industrial buyer percciyed risk in proyoking a purchase decision, 
nieopubli kowana dysertacja doktorska napisana w 1982 roku na Uniwersytecie 
Stanowym zYrizony w 'Fempe. w J. Grecnwald, Coca-Cola's bigflzzze, .Time", 22 
lipea 1985, s. 48. fcl Doskonałe omówienie poraŜki New Cokc zawiera ksiąŜka 
O.Thomasa, The Real Coke, the Real Story, Random I łousc, New York 1986. Inny 
aspekt tego problemu opisuje M. Gladwcli w ksiąŜce Rtyikl.■ Potęga przeczucia, 
tłum. A. Skucińska. Znak, Kraków 2007. " D. Kahneman, A. Tyersky, Prospect 
theory; an analysis of decision under risk,_Econo-mctrica" 1986, nr 47, w. 263-291. •* 
Dokładniejsze omówienie zjawiska unikania strat przez inwestorów giełdowych 
zawiera ksiąŜka G.R. Shcila, Bargainingfor Adyantage, Penguin, New York 1999. tJl 
M.K. Shellcy, Gainzlow awy metry in risky intertemporal choice, ..Organisational 
Bchayiour and 1 luman Decision Procewes" 1994, nr 59, w. 124-159. 67 E, Langer, A. 
Blank, B. Chanowitz, The mindletsnest of ostensibly thoughtful action; the role of 
^>lacchic~ information in interpersonal interaction. Journal of Personality and Social 
Psychology" 1978, nr 36, w. 639-642. 68 G.R. Maio, J.M. Olson, L. Aden, M.M. 
Bernard, Addrewing discrepancies between yalues and bchayiour: the motiyating 
effect of reasons. Journal of Experimental Social Psychology" 2001, nr 37,w. 104-117. 
M. Wanke, G. Bohner, A. Jurkowitsch, Then are many reasons to driye a BMW: does 
imagined case oj argument generation influence altitudes?. Journal of Consumer 
Rescarch" 1997, nr 24,55.170-177. "' P.K. Petroya, R.B. Cialdini, Fluency of 
consumption imagery and the backfire effects of imagery appeals. Journal of 
Consumer Rescarch" 2005, nr 32, w. 442-452; LAY. Gregory, R.B. Cialdini, K.M. 
Carpentar. Self-releyant scenarios as mediators of likelihood estimates and 
compliance: does imagining make it so?. Journal of Personality and Social 
Psychology" 1982, nr 43, w. 89-99.  



 

" A.L. Alter, D.M. Oppenhcimer, Predicting short-term stock fluctuations byusing 
procewing fluency, .Proceedings of the National Academy of Sciences" 2006, nr 103, 

w. 9369-9372. " B. Moore, The tenrtrs of babbit: the worst excewes of workplace 
jargon tan lcaye one Pegging for a translator - and a return to plain English, 9 
października 2006, http:zz 
\eww.nyftst.eornzsci*nzl0092QOtszatworkzthe_towenjof_to moore.htm, 18 kwietnia 
2008. ' 1 D.M. Oppenhcimer, Comequence\ of erudite yernacular utilized irrespectiye 
of necewity: problems with using long words needlewly, Applied Cognitiye 
Psychology" 2006, nr 20, w. 139-156. 74 M.S. McGloncJ.Torighbakhsh. Birds of a 
fcather flock conjointly: rhyme as reason in aphorisms, .Psychological Science" 2000, 
nr 11, w. 424-428. Z.I,. Torniala, R.E. Petty, Contextual contrast and percciyed 
knowzedge: exploring the implications for persuasion, Journal of Experimental Social 
Psychology" 2007. nr 43, w. 17-30. ; * J.C. Nunes, X. Drcze, 7*z endowed progrew 
effect: how artificial adyancement inereases effort. Journal of Consumer Rescarch" 
2005. nr 32, w. 86-92. ' E.G. Miller, B.E. Kahn. Shades of mcaning: the effect of 
colour and flayour names on consumer choice. Journal of Consumer Rescarch" 2005. 
nr 32, w. 86-92. " Doskonałym źródłem informacji na ten temat jest artykuł J. 
Cipmana, Too many think the bunny is Duraeell'i, not Eyeready's, .Wali Street 
Journal", 31 lipea 1990.». Bl. " Więcej informacji na temat badań dotyczących roli 
pamięci w reklamie zawiera praca K.I.. Kellera, Memory factors in adyertising; the 
effect of retrieyal cues on brand eyaluations, w: Adyertising Exposure, Memory, and 
Choice pod red. A.A. Mitchella, Erlbauni. Mahwah (New Jerscy) 1991, w. 11-48. 
Badania dotyczące pomocy pamięciowych w reklamie opisali E. Tubing i D.M. 
Thompson w artykule. En coding specificity and retrieyal protects in episodic 
memory, .Psychological Reyiew" 1973, nr 80. w. 352-373. Rekomendacje do ryczące 
kampanii prozdrowotnych moŜna znaleźć w artykule NJ. Goldstcina i R.B-
Cialdiniego, Unng social norms as a leyer ifsocial influence, w: The Science of Social 
Influence. Adyances and Future Progrew pod red. A. Pratkanisa, Psychology Prew, 
Philadelphia (Pennsylyania) 2007. KsiąŜka ta jest zbiorem prac naukowych 
dotyczących najnowszych odkryć w dziedzinie wywierania wpływu. T. Macdonałd, G. 
Fong, M. Z Jima, A. MA \T \UĘXIS , Alcohol, myopia and condom use: Can alcohol 
intoxication be awociated with more prudent bchayiour?, Journal ot Personality and 
Social Psychology" 2000. nr 78, w. 605-619. A.I.. Bcaman, B. Klcntz, E. Dirtier, S. 
Syanum. Setf-awarencis and transgrewion m children: two field studies. Journal of 
Personality and Social Psychology" 1979, nr 37, w. 1835-1846. " C.A. Kallgren. R.R. 
Reno, R.B. Cialdini.zfzeywi theoryof normatiye conduct, uben norms do  



 

and do not affect bchayiour, .Personality and Social Psychology Bulletin" 2000. nr 26. 
w. 1002-1012. " R.B. Cialdini, P.K. Petroya, N.J. GoWstcin, The hidden costs of 
organizational dii-honesty, .Sloan Management Reyiew" 2004. nr 45, w. 67-73. M E. 
Diener. S.C. Fraser. A.L. Bcaman, R.T. Kekm. Effects of dcindryiduation yan-ablci on 
Hcaling among Halloween triek-cr-treatert. Journal of Personality and Social 
Psychology" 1976. nr 33, w. 178-183. *" M. Baleson, D. Nettle, G. Roberts, Cues of 
bcing watched enhance cooperation in a real-world setting, .Biology letters" 2006, nr 
2, w. 412-414. ' Opisana scena pochodzi z. odcinka .The Domino Effect" (.Efekt 
domina"). "' J.S. Lcrner, D.A. Small, G. Locwenstcin, Hcart stringt and purse strings: 
carryoyer effects of emotions on economic decisions, .Psychological Science" 2004, 
nr 15. w 337-341. ** CK. I Isce. Y. Rottenstrcich, Music, pandai, and muggers: on the 
affectiye psychology of yalue. Journal of Experimental Psychology: General" 2004, nr 
133, w. 23-30. ** R.J. 1 Jtton. Thought Reform and the Psychology ofTotalis m, 
Norton. New York 1961, s. 23, za: D.T. Gilbert. How mental systems helsexe, 
American Psychologist" 1991, nr 46, w. 107-119. 91 D.T. Gilbert, D.S. Krull, PS. 
Malone, Unbelieying the unbelieyable: some problem* in the rejection of false 

information. Journal of Personality and Social Psychology" 1990. nr 59, w. 601-613. 
12 D.T. Gilbert, R.W, Tafarodi, P.S. Malone, You can't not belieye eyerything you 
nad, Journal of Personality and Social Psychology" 1993, nr 65, w. 221-233. Osoby 
zainteresowane fascynującymi badaniami 1). Gilberta dotyczącymi szczęścia powinny 
sięgnąć po jego ksiąŜkę Na tropie szcze 



 

DA. Moore, T.R. Kurzbcrg. L. Ihompson. M. Morris ls>ng and short routes to succew 
in cieetn-ntcaliy mediated negations: group affiliations and good xtTmUions, 
.Organisational Bchayiour and Human Decision Procewes" 1999, nr 77, w. 22-43. ** 
R.E. Guadagno, R.B. Cialdini, Online persuasion: an examination of gender 
difference* in computer-mediated interpersonal influence, -Group Dynamies: Theory, 
Rescarch and Practice"2002, nr 6. w. 38-51. ** J. Kruger, N. Epley, J. Parker, Z. Ng, 
Egocentrism ctyr e-mail; can we communicate ai weli as we think!. Journal of 
Personality and Social Psychology", nr 89, w. 925-936. 1|W J. Darlcy, B. Latane, 
Bystander interyention in emergencies: diffusion of responsibility. Journal of 
Personality and Social Psycholog)'" 1968, nr 8, w. 377-383. Y. Frifts, G. Haubl, 
Information and consumer preference: can online re- tailers benefitfrom proyiding 
accew to competitor price information?, Journal of Consumer Psychology" 2003. nr 
13, w. 149-159, 102 N. Mandel, E.J. Johnson, When web pages influence choice: 
effects of yisual primes on expertt and noyices. Journal of Consumer Rescarch" 2002, 
nr 29, w. 235-245. M. Morris, J. Podoiny. S. Ariel. Culture, norms, and obligations: 
crow-national differences in patterns of interpersonal norms and felt obligations 
toward co-workers, w: The Practice of Social Influence in Multiple Cultures pod red. 
W. Wosinskicj, D. Barrctta, R. Cialdiniego i J. Rcykowskicgo, Lawrence Erlbaum, 
Mahwah (New Jerscy) 2001, w. 97-123. t0 * S. Han, S. Shayitt, Persuasion and 
culture; adyertising appeals in indiyidualistic and collectiyist societies. Journal of 
Experimental Social Psychology" 1994, nr 30, w. 326-350. D. Ferguson, Grieying 
Nieklaus meets prew, 7 marea 2005, http:zzwww.thegolfga-zette.comzprint.phpfsid-
2074,18 kwietnia 2008. l0b P.K. Petroya. R.B. Cialdini, S.J. Sills, Consistency-based 
compliance acrow cultures, Journal of Experimental Social Psychology" 2007, nr 43, 
w. 104-111. 107 R.B. Cialdini, W. Wosinska, D.W. Barrett.J. Butner, M. Goniik-
Durose, Compliance with a request in two cultures: the differential influence of social 
proof and commitmentzconsistency on cotlzctiyist* and indiyidualists, .Personality 
and Social Psy -choogy Bulletin* 1999, nr 25, w. 1242-1253. ,w Y. Miyamoto, N. 
Schwartz, When conycying a mewage may hurt the rczationship.cul-tural differences 
in the difficulty of using an answering machine. Journal of Experi-mental Social 
Psychology"2006, nr 42, w. 540-547. m Zjawisko przywiązywania większej wagi do 
więziotwórczej roli komunikacji przez przedstawicieli kultury kolektywistycznej 
zostało opisane bardziej szczegółowo w ksiąŜce R. Scollona i S.W. Scollon, 
Intercultural Communication: A Discourse Approach, Rlackwcll, Cambridge. 1995.  



 

1,0 S. White, Backchannels acrow cultures: a study of Americans andJapanese, 
.Language in Society" 1989, nr 18, w. 59-76. in Więcej informacji na temat 
brytyjskiego kryzysu paliwowego moŜna znaleźć pod adresem 
http^znews.bbc.co.ukz2zh'izin_deptkzworldz2000zworldJuel_crisiszdefauli. i'«, 18 
kwietnia 2008.  

X

 

Recommended 

 

 

winrar 5.0 full free  

WinRAR provides the full RAR and ZIP file support, can decompress CAB,. Get WinRAR 
FREE with TrialPay. Our shop : Recommended software download … 94 rows · WinRAR…  

 

 

 

Funkcjonalność stron www. 50 witryn bez sekretów  

W początkowej fazie rozwoju internetu strony WWW były niezwykle ascetyczne. 
Dynamiczny rozwój technologii sprawił, że dziś na witrynach WWW można znaleźć już 
nie…  

 

 

 

5 największych sekretów produktywności  

5 największych sekretów produktywności. Szkolenie online na żywo Prowadzi Sebastian 
Schabowski 18 maja 2011, godzina 20:00 czasu polskiego. Co będziesz umieć po 
szkoleniu?.…  

 

 

 

Przegląd Powiatowy Nr 134  

Biuletyn Informacyjny Starostwa Powiatowego we Wrześni  

 

 

 

Magia perswazji  

1. Ten ebook zawiera darmowy fragment publikacji "Magia Perswazji" Darmowa publikacja 
dostarczona przezZlotaMysl.pl Copyright by Złote Myśli & ,…  

 

 

 

Magia perswazji  

1. SPIS 
TREŚCIWSTĘP.....................................................................................5CIEKAWOŚĆ.............
...............................................................6…  

 

 

 

Magia Perswazji  

W jaki sposób możesz posługiwać się perswazją i wywierać wpływ na ludzi osiągając to, 
czego chcesz...  

 

 

 

Magia Perswazji  

1. Niniejszy darmowy ebook zawiera fragmentpełnej wersji pod tytułem:"Magia 
perswazji"Aby przeczytać informacje o pełnej wersji, kliknij…  

 

 

 

Magia Perswazji  

Jak wykorzystać naturalne zachowania i reakcje wspólne dla wszystkich ludzi, aby skutecznie 
wywierać na nich wpływ? Już wkrótce poznasz sekrety perswazji, z których…  

 

 

 

Magia Perswazji  

1. Niniejszy darmowy ebook zawiera fragmentpełnej wersji pod tytułem:"Magia 
perswazji"Aby przeczytać informacje o pełnej wersji, kliknij…  

 

 

 

Magia Perswazji  

1. Niniejszy darmowy ebook zawiera fragmentpełnej wersji pod tytułem:quot;Magia 
perswazjiquot;Aby przeczytać informacje o pełnej wersji, kliknij tutajDarmowa…  

 

 

 

Magia perswazji  

1. Niniejszy darmowy ebook zawiera fragmentpełnej wersji pod 
tytułem:"Magia perswazji"Aby przeczytać informacje o pełnej…  

 

 

 

Magia Perswazji  

1. Niniejszy darmowy ebook zawiera fragmentpełnej wersji pod 
tytułem:"Magia perswazji"Aby przeczytać informacje o pełnej…  

 

 

 

Nauka perswazji  

qqqwwwweee  

 

 

 

Numer 134 (SGH) (grudzień 2012)  

Niezależny Miesięcznik Studentów "MAGIEL"  

 

 

 

Numer 134 (UW) (grudzień 2012)  

Niezależny Miesięcznik Studentów "MAGIEL"  

 

 

 

67. Anderson Kevin J. - Uczeń Ciemnej Strony.pdf  

 

 

 

13 sekretów młodych firm, które odniosły sukces  

Prowadzisz własną firmę i szukasz wskazówek jak osiągnąć sukces? Oto kilka podpowiedzi 
"z życia wziętych" od tych, którym się udało.  

 

 

 

134. Seminarium mBank – CASE_prezentacja M. Pawłowska  

134. Seminarium mBank – CASE Globalny kryzys finansowy: zmiany stanu konkurencji w 
sektorze bankowym w Europie, rola regulacji i interwencji rządów oraz banków 
centralnych…  

 

 

 

Wydawnictwo Militaria 134 - Panzer Colours Vol. V  

ÂåðÃóòüñÿ Ãª Ã®Ã£Ã«Ã Ã¢Ã«Ã¥Ãèþ Ã‚åðÃóòüñÿ Ãª 
îãëàâëåÃèþ  

 

View more 

 

Subscribe to our Newsletter for latest news. 

 

About Terms DMCA Contact 

 

STARTUP - Share & Download Unlimited  
Fly UP