1
I ZZ DU i I ZZ ZU, semestr 2
Kierunek studiów: zarz
ą
dzanie
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
POZIOMY I RODZAJE KLASYCZNYCH STRATEGII
dr in
ż
. Marzena Jankowska-Mihułowicz
e-mail: mjanko@prz.edu.pl
http://mjanko.sd.prz.edu.pl
budynek L, pokój 354 B
tel. (17) 86-51-798
Wydział Zarz
ą
dzania
Katedra Przedsi
ę
biorczo
ś
ci,
Zarz
ą
dzania i Ekoinnowacyjno
ś
ci
PRZEGL
Ą
D PODSTAWOWYCH POJ
ĘĆ
BRAN
Ż
A
– gał
ąź
działalno
ś
ci gospodarczej.
Kryterium podziału na bran
ż
e stanowi
przedmiot działalno
ś
ci
poszczególnych jednostek gospodarczych.
BRAN
Ż
A W PRZEMY
Ś
LE
– obejmuje jednostki charakteryzuj
ą
ce
si
ę
podobie
ń
stwem procesów produkcyjnych
, które wytwarzaj
ą
wyroby/
ś
wiadcz
ą
usługi
tego samego rodzaju
lub o
podobnym
przeznaczeniu
BRAN
Ż
A W HANDLU
– obejmuje jednostki charakteryzuj
ą
ce si
ę
podobie
ń
stwem asortymentu towarów
b
ę
d
ą
cych przedmiotem
obrotu
SEKTOR
– cz
ęść
przemysłu grupuj
ą
ca przedsi
ę
biorstwa,
które wytwarzaj
ą
wyroby/
ś
wiadcz
ą
usługi o
podobnym
przeznaczeniu
i sprzedaj
ą
je na
tym samym geograficznie rynku
WPROWADZENIE DO TEMATU: RODZAJE STRATEGII (1)
SLAJD 2
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
PRZEGL
Ą
D PODSTAWOWYCH POJ
ĘĆ
SEGMENT STRATEGICZNY
– wyodr
ę
bnione z działalno
ś
ci
przedsi
ę
biorstwa
jednorodne produkty i rynki
, które
charakteryzuj
ą
si
ę
t
ą
sam
ą
kombinacj
ą
kluczowych czynników
sukcesu
i wymagaj
ą
szczególnych umiej
ę
tno
ś
ci i zasobów
do prowadzenia walki konkurencyjnej
Najprostsze
kryteria wyodr
ę
bniania segmentów strategicznych
(
kryteria segmentacji strategicznej
) to:
bran
ż
a
obszar działania (odr
ę
bno
ść
geograficzna)
Inne kryteria segmentacji strategicznej stanowi
ą
: odr
ę
bno
ść
technologiczna, inna grupa interesariuszy (klientów, dostawców
lub konkurentów), kryteria zakupu, indywidualna sie
ć
dystrybucji
lub odmienna struktura kosztów.
Segmentacja strategiczna poprzedza analiz
ę
sektorow
ą
!
WPROWADZENIE DO TEMATU: RODZAJE STRATEGII (2)
SLAJD 3
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
2
PRZEGL
Ą
D PODSTAWOWYCH POJ
ĘĆ
STRATEGICZNE JEDNOSTKI BIZNESU
–
SJB
(Strategic Business Unit – SBU)
= STRATEGICZNE JEDNOSTKI ORGANIZACYJNE =
= STRATEGICZNE JEDNOSTKI GOSPODARCZE
– wyodr
ę
bnione
cz
ęś
ci organizacji, które maj
ą
zidentyfikowane własne:
rynki (dostawców, klientów i konkurentów), rodzaje działalno
ś
ci
(dziedzin
ę
lub zbiór skorelowanych dziedzin), strategie działania
i kierownictwo, a cz
ę
sto tak
ż
e struktur
ę
organizacyjn
ą
.
SJB mog
ą
istnie
ć
samodzielnie, oddzielone od reszty organizacji
WPROWADZENIE DO TEMATU: RODZAJE STRATEGII (3)
SLAJD 4
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
RODZAJE STRATEGII PRZEDSI
Ę
BIORSTWA
Model strategii rozwoju przedsi
ę
biorstwa
[H. I. Ansoff, 1957]
SLAJD 5
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
STRATEGIA
PENETRACJI
RYNKU
STRATEGIA
ROZWOJU
RYNKU
STRATEGIA
ROZWOJU
PRODUKTU
STRATEGIA
DYWERSYFIKACJI
DOTYCHCZASOWY
RYNEK
NOWE
RYNKI
DOTYCHCZASOWY
ASORTYMENT
PRODUKCJI
NOWY
ASORTYMENT
PRODUKCJI
RODZAJE STRATEGII PRZEDSI
Ę
BIORSTWA
Model strategii rozwoju przedsi
ę
biorstwa H. I. Ansoffa (1)
SLAJD 6
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
STRATEGIA PENETRACJI RYNKU
Polega na uzyskiwaniu wzrostu sprzeda
ż
y
bez zmiany produktu
na
dotychczasowym rynku
poprzez:
popraw
ę
jako
ś
ci produktu
lepsz
ą
obsług
ę
obni
ż
k
ę
ceny
intensyfikacj
ę
działa
ń
marketingowych
Przykłady:
zestaw 4 słoików koncentratu pomidorowego Pudliszki,
w tym 1 słoik gratis; 1,5 l soku Garden, w tym 50% soku gratis
szampon Timotei z od
ż
ywk
ą
do włosów Timotei gratis
zmiana opakowania przez Alpen Gold (zamykasz-otwierasz)
wyeliminowanie cukru ze składu soku Fortuna
3
RODZAJE STRATEGII PRZEDSI
Ę
BIORSTWA
Model strategii rozwoju przedsi
ę
biorstwa H. I. Ansoffa (2)
SLAJD 7
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
STRATEGIA ROZWOJU PRODUKTU
Polega na dynamizacji sprzeda
ż
y poprzez wprowadzanie
nowych produktów
na
dotychczasowy rynek
; przy czym,
nowy produkt
oznacza zmodyfikowan
ą
wersj
ę
wyrobu dot
ą
d
produkowanego; musi jednak zaspokaja
ć
t
ę
sam
ą
potrzeb
ę
klienta. Strategi
ę
rozwoju produktu realizuje si
ę
poprzez:
wprowadzenie post
ę
pu technicznego (uzyskanie lepszych
parametrów wyrobu i szerszego zakresu modyfikacji)
udoskonalenie organizacji i zarz
ą
dzania w organizacji
(cz
ę
stsze wprowadzanie na rynek nowych modeli wyrobów)
Przykład:
zmiana formatu dziennika Rzeczpospolita (na mały por
ę
czny)
zast
ą
pienie przez producenta „zwykłej” lodówki tak
ą
,
która np. posiada wbudowany telewizor, filtr wody
i system zamawiania artykułów spo
ż
ywczych przez Internet
RODZAJE STRATEGII PRZEDSI
Ę
BIORSTWA
Model strategii rozwoju przedsi
ę
biorstwa H. I. Ansoffa (3)
SLAJD 8
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
STRATEGIA ROZWOJU RYNKU
Polega na d
ąż
eniu do wzrostu sprzeda
ż
y
dotychczas
wytwarzanego produktu
przez wej
ś
cie na
nowe rynki
, poprzez:
ekspansj
ę
na nowy segment/segmenty rynku tego samego
w sensie geograficznym (wymaga to znalezienia nowych
zastosowa
ń
dla dot
ą
d wytwarzanego produktu)
ekspansj
ę
na rynek nowy pod wzgl
ę
dem geograficznym
(wymaga to znacznych nakładów na rozwini
ę
cie sieci
dystrybucji, wi
ąż
e si
ę
z ryzykiem, umo
ż
liwia du
ż
y wzrost firmy)
Przykłady:
batony Kinder Bueno s
ą
dla dzieci, ale tak
ż
e dla dorosłych
ekspansja terytorialna firmy
The Coca-Cola Company
powstałej pod koniec XIX w. – produkty globalne Coca-cola
i coke to znane na całym
ś
wiecie ikony kultury masowej XX w.
RODZAJE STRATEGII PRZEDSI
Ę
BIORSTWA
Model strategii rozwoju przedsi
ę
biorstwa H. I. Ansoffa (4)
SLAJD 9
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
STRATEGIA DYWERSYFIKACJI
Oznacza rozwój firmy przez wprowadzanie
nowych wyrobów
(odmiennych od dotychczasowych) i sprzeda
ż
y ich na
nowych
rynkach
. Strategia dywersyfikacji powinna by
ć
stosowana,
gdy wyczerpi
ą
si
ę
mo
ż
liwo
ś
ci 3 poprzednich strategii.
Wymaga ona nowych: technologii, kwalifikacji i metod działania
RODZAJE DYWERSYFIKACJI
1. Dywersyfikacja pozioma (horyzontalna) powi
ą
zana
(pokrewna, koncentryczna)
2. Dywersyfikacja pozioma (horyzontalna) niepowi
ą
zana
(niepokrewna, konglomeratowa, równoległa)
3. Dywersyfikacja (integracja) pionowa wstecz
4. Dywersyfikacja (integracja) pionowa „w przód”
4
RODZAJE STRATEGII PRZEDSI
Ę
BIORSTWA
Rodzaje dywersyfikacji (1)
SLAJD 10
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
DYWERSYFIKACJA POZIOMA POWI
Ą
ZANA
Oznacza
wej
ś
cie w nowe dziedziny pokrewne dotychczasowym
pod wzgl
ę
dem technicznym
(te same lub zbli
ż
one technologie)
lub/i marketingowym
(te same grupy odbiorców, podobne
strategie marketingowe)
Przykłady:
producent proszku do prania uruchamia now
ą
lini
ę
technologiczn
ą
do produkcji proszku do czyszczenia dywanów
przedsi
ę
biorstwo trudni
ą
ce si
ę
dot
ą
d krawiectwem lekkim
rozszerza sw
ą
działalno
ść
o tzw. krawiectwo ci
ęż
kie
uwaga! Je
ż
eli przedsi
ę
biorstwo powi
ę
ksza skal
ę
działania
w dotychczasowych dziedzinach (np. poprzez budow
ę
nowego
zakładu, przej
ę
cie konkurenta lub alians strategiczny) –
wówczas jest to przejaw penetracji rynku, a nie dywersyfikacji
RODZAJE STRATEGII PRZEDSI
Ę
BIORSTWA
Rodzaje dywersyfikacji (2)
SLAJD 11
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
DYWERSYFIKACJA POZIOMA NIEPOWI
Ą
ZANA
Oznacza
wej
ś
cie w dziedziny niepokrewne dotychczasowym
pod wzgl
ę
dem technicznym i marketingowym
Przykład:
koncern
Royal Philips Electronics
(popularnie:
Philips
), którego
tradycje si
ę
gaj
ą
1891 r., posiadaj
ą
cego „niepokrewne” spółki:
Philips Consumer Electronics
(asortyment: telewizory, sprz
ę
t audio
video, projektory video, monitory komputerowe),
Philips Lighting
,
Philips Healthcare
(asortyment: systemy rezonansu magnetycznego,
tomografy komputerowe, aparaty medycyny nuklearnej, aparaty
rentgenowskie, aparaty do bada
ń
naczyniowych, echokardiografy,
ultrasonografy, kardiomonitory i centrale, defibrylatory, aparaty ekg,
holtery, systemy monitorowania ginekologiczno-poło
ż
niczego),
Philips Domestic Appliances & Personal Care
(marki: Philishave®,
Norelco®, Sonicare®, SensiflexTM)
RODZAJE STRATEGII PRZEDSI
Ę
BIORSTWA
Rodzaje dywersyfikacji (3)
SLAJD 12
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
DYWERSYFIKACJA PIONOWA WSTECZ
Oznacza podj
ę
cie poprzedzaj
ą
cych faz procesowych
w ła
ń
cuchu tworzenia warto
ś
ci (zakupienie firmy dostawcy
lub podj
ę
cie jego funkcji)
DOSTAWCA
PRZEDSI
Ę
BIORSTWO
Przykład:
firma z bran
ż
y motoryzacyjnej, która dot
ą
d korzystała z usług
odlewniczych innego przedsi
ę
biorstwa, nabywa odlewni
ę
od
tego (lub innego) podmiotu albo inwestuje w budow
ę
odlewni
(dokonuj
ą
c rozwoju organicznego)
5
RODZAJE STRATEGII PRZEDSI
Ę
BIORSTWA
Rodzaje dywersyfikacji (4)
SLAJD 13
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
DYWERSYFIKACJA PIONOWA „W PRZÓD”
Oznacza podj
ę
cie dalszych faz operacyjnych w procesie
tworzenia warto
ś
ci (zakupienie firmy odbiorcy lub podj
ę
cie
jego funkcji)
PRZEDSI
Ę
BIORSTWO
ODBIORCA
Przykłady:
tartak, który dot
ą
d oferował drewno firmie meblowej
przejmuje t
ę
firm
ę
lub inwestuje w budow
ę
zakładu
meblarskiego (dokonuj
ą
c rozwoju organicznego)
producent, który dot
ą
d korzystał z usług transportowych
innych firm i nie miał własnych sklepów patronackich, tworzy
sie
ć
dystrybucji i sprzeda
ż
y wyrobów gotowych
RODZAJE STRATEGII PRZEDSI
Ę
BIORSTWA
Model strategii ogólnych (ang. generic strategies), okre
ś
lanych
te
ż
jako bazowe, podstawowe
[M. E. Porter, 1980]
SLAJD 14
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
STRATEGIA
PRZYWÓDZTWA
KOSZTOWEGO
STRATEGIA
PRZYWÓDZTWA
JAKOŚCIOWEGO
(ZRÓŻNICOWANIA
DYFERENCJACJI)
POZYCJA
NISKIEGO
KOSZTU
UNIKALNOŚĆ
POSTRZEGANIA
PRZEZ KLIENTA
W SKALI
SEKTORA
W SKALI
SEGMENTU
STRATEGIA KONCENTRACJI
(ZINTEGROWANIA)
PRZEWAGA STRATEGICZNA
RODZAJE STRATEGII PRZEDSI
Ę
BIORSTWA
Model strategii M. E. Portera (1)
SLAJD 15
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
STRATEGIA PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO
Jest nastawiona na
minimalizacj
ę
kosztów całkowitych
i przyci
ą
gni
ę
cie nabywców
cen
ą
ni
ż
sz
ą
od ceny konkurentów
;
ma zwi
ą
zek z tzw.
efektem do
ś
wiadcze
ń
polegaj
ą
cym na spadku
kosztu jednostkowego wyrobu przy ka
ż
dym podwojeniu si
ę
produkcji skumulowanej, jako skutku zjawisk, takich jak:
ekonomika skali
efekt specjalizacji
efekt innowacji
substytucja kapitału i pracy
Przykłady:
Aldi
,
Lider Price
– ograniczanie do minimum kosztów handlowych,
w
ą
ski asortyment produktów i du
ż
a skala działania
Ryanair
– dobre wykorzystanie floty (planowanie lotów), małe
zatrudnienie, korzystanie z tanich lotnisk oddalonych od centrów
miast, oszcz
ę
dna obsługa pokładowa, wzrost udziału w rynku
6
RODZAJE STRATEGII PRZEDSI
Ę
BIORSTWA
Model strategii M. E. Portera (2)
SLAJD 16
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
STRATEGIA PRZYWÓDZTWA JAKO
Ś
CIOWEGO
Polega na oferowaniu klientowi
atrakcyjnego wyrobu lub usługi
,
której
unikalny charakter
zostanie przez niego zauwa
ż
ony
i doceniony.
Efekt wyró
ż
nienia
osi
ą
ga si
ę
przez:
obni
ż
anie kosztów u
ż
ytkowania wyrobu
podwy
ż
szanie warto
ś
ci u
ż
ytkowej wyrobu
kreowanie marki i wizerunku firmy
Przykłady:
renomowane firmy samochodowe np.
BMW
oferuj
ą
drogie
samochody, ale trwałe, zu
ż
ywaj
ą
ce mało paliwa, z długoletnimi
gwarancjami
złota karta w banku tylko dla VIP-ów
jogurt Jogobella z extra du
ż
ymi kawałkami owoców
najcenniejsze marki
ś
wiata w 2012 r. (top 10) to:
Apple, Google, IBM,
McDonald, Microsoft, Coca Cola, at&t, Marlboro, Verizon, GE
– utrzymanie pozycji lidera, wzrost zaufania, spadek ryzyka
RODZAJE STRATEGII PRZEDSI
Ę
BIORSTWA
Model strategii M. E. Portera (3)
SLAJD 17
ZARZ
Ą
DZANIE STRATEGICZNE
STRATEGIA KONCENTRACJI
Oznacza ł
ą
czenie przewag kosztowych i jako
ś
ciowych
na wysokim poziomie. Jest to mo
ż
liwe dzi
ę
ki:
zwi
ę
kszaniu skali produkcji i sprzeda
ż
y na skutek globalizacji
wykorzystaniu technologii informatycznych
kalifornizacji potrzeb nabywców
Przykłady:
po raz pierwszy t
ę
strategi
ę
zastosowały
japo
ń
skie przedsi
ę
biorstwa
z bran
ż
y elektronicznej
– wbrew teorii M. E. Portera, który uwa
ż
ał,
ż
e jednoczesna realizacja strategii przywództwa kosztowego
i jako
ś
ciowego grozi nieefektywnym wdro
ż
eniem ka
ż
dej z nich
marki
Tesco
w 3 kategoriach cenowych
H&M
w cenie dost
ę
pnej dla masowego nabywcy oferuje kolekcje
znanych projektantów, takich jak:
Victor&Rolf ‘06, Roberto Cavalli ‘07,
Marimekko ‘08, Comme des Garçons ‘08, Jimmy Choo ’09, Lanvin ‘10,
Versace ‘11, Marni ‘12, Anna Dello Russo ’12, Isabel Marant‘13,
DZI
Ę
KUJ
Ę
ZA UWAG
Ę
PROSZ
Ę
O PYTANIA
dr in
ż
. Marzena Jankowska-Mihułowicz
Wydział Zarz
ą
dzania
Katedra Przedsi
ę
biorczo
ś
ci,
Zarz
ą
dzania i Ekoinnowacyjno
ś
ci