Analiza strategiczna

Miejsce analizy strategicznej w zarządzaniu

Etapy zarządzania strategicznego

Analiza strategiczna

Planowanie strategiczne

Realizacja strategii

Analiza strategiczna

w sensie czynnościowym - zbiór działań oceniających organizację i jej otoczenie, umożliwiających określenie jej pozycji i opracowanie strategii

w sensie narzędziowym - zestaw metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów organizacji z punktu widzenia jej rozwoju lub przetrwania

Cechy analizy strategicznej

• łączenie dwóch sposobów patrzenia na zarządzanie i dwóch źródeł informacji (otoczenie + organizacja)

• interdyscyplinarny charakter - wykorzystywanie metod zarówno ilościowych, jak i jakościowych z dziedziny ekonomii, finansów, socjologii, psychologii, statystyki, marketingu

• szeroki zakres wykorzystywania analiz finansowych dzięki rozwojowi techniki komputerowej (analiza kondycji finansowej, badanie struktury kapitału, badanie pozycji konkurencyjnej, szacowaniu barier wejścia i wyjścia, ocena portfela produkcji, ustalania strategii kosztowych, planowania aliansów strategicznych)

• docenienie znaczenia jakościowych czynników (kultura, kwalifikacje ludzi, motywacje pracowników, ekologia)1

• odejście od formułowania gotowych recept i przepisów na dobrą analizę i dobrą strategię - koncentrowanie się na zachowaniu prawidłowej procedury postępowania i umiejętnym interpretowaniu wyników analizy

• analiza jest jednym z wielu narzędzi pracy kierowniczej

• systemowy i kompleksowy charakter (w jednakowym stopniu uwzględnienie czynników zewnętrznych i wewnętrznych, podsystemów organizacji i otoczenia, badanie wzajemnych związków między tymi elementami)

Etapy rozwoju analizy strategicznej ( M.F. Gouillart)

		Etap 1. Analiza słabych i mocnych stron, szans i zagrożeń
	1960
Etap 2. Analiza portfelowa
	1970
		Etap 3. Wpływ japoński: rola jakości, produkcji i technologii
Etap 4 Analiza korzyści akcjonariusza	1980
Etap 6. Centra doskonałości		Etap 5. Model Portera
	1990
Etap 8. Cele i umiejętności strategiczne		Etap 7. Wyścig z czasem Etap 9. Zmiana strategiczna

Etapy rozwoju analizy strategicznej

Etap 1. Analiza słabych i mocnych stron, szans i zagrożeń- szkoła harwardzka

• dążenie do analizowania przedsiębiorstwa i jego pozycji konkurencyjnej na tle otocznia przemysłowego

• szukanie pozytywnych i negatywnych czynników rozwoju, szanse - zagrożenia, atuty - słabości

• model LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) - polega na wyszukiwaniu i badaniu wpływu na wybory strategiczne mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz szans i zagrożeń związanych z otoczeniem konkurencyjnym

Etap 2. Analiza portfelowa

• najstarsza i najbardziej ceniona szkoła analizy strategicznej

• zainicjowana modelem BCG

• ambicją tej szkoły jest dostarczenie narzędzi optymalizacji portfela działalności

Etap 3. Wpływ japoński: rola jakości, produkcji i technologii

• początek lat 70 tych

• fascynacja społeczeństw zachodnich sukcesami gospodarczymi Japonii

• eksponowanie strategii funkcjonalnych

• zejście z analizą do poziomu jednostek operacyjnych

• eksponowanie jakości, technologii, organizacji pracy

• Just In time - precyzja, punktualność - kluczowy czynnik sukcesu

Etap 4 Analiza korzyści akcjonariusza

• koniec lat 70 tych

• wzrost znaczenia analiz finansowych i prognoz dotyczących rynku kapitałowego

• wzrost wartości akcji - główny cel firmy

Etap 5 Model Portera

• analiza przemysłu

Etap 6. Centra doskonałości

• poprawa jakości zarządzania odbywa się poprzez wdrażanie do praktyki wypróbowanych i udoskonalonych wzorców postępowania

• podstawowe znaczenie w zarządzaniu ma silna i pozytywna motywacja uczestników procesu zarządzania i dobry przykład innych przedsiębiorstw, które odniosły sukcesy

Etap 7. Wyścig z czasem

• podejście eksponujące wyprzedzenie czasowe jako ważną przewagę konkurencyjną

• stosowane narzędzia - techniki pozwalające na badanie dynamiki zjawisk, procesów i organizacji

• czas staje się jednym z głównych czynników sukcesu

Etap 8. Cele i umiejętności strategiczne

• nurt myślenia strategicznego przywracający rangę jakościowym elementom analizy strategicznej i przypominający, że głównym zadaniem strategii jest określenie misji i najważniejszych celów organizacji

• wykorzystanie analiz kosztowych i analiza łańcucha wartości

Etap 9. Zmiana strategiczna

• modne podejście,

• dynamicznie rozwijające się

• eksponuje sprawę adaptatywności organizacji i nastawienie kierownictwa na obserwację zmian zachodzących w otoczeniu i samej organizacji

Użytkownicy wyników analizy strategicznej

1. Kierownictwo i specjaliści przedsiębiorstw - potrzeby formułowania i realizacji strategii

2. Banki finansujące przedsiębiorstwo - decyzje kredytowe

3. Faktyczni i potencjalni udziałowcy przedsiębiorstwa - inwestycje kapitałowe - wartość, ryzyko

4. Istniejący i potencjalni dostawcy, nabywcy i kooperanci - budowa własnej strategii rozwojowej

5. Konkurenci - opracowanie strategii konkurencji

6. Potencjalni inwestorzy - określenie barier wejścia i atrakcyjności sektora

7. Inne podmioty - agendy rządowe, fundusze inwestycyjne, instytucje ubezpieczeniowe

Zakres analizy strategicznej

• makrootoczenie

• sektor (mikrootoczenie)

• firma (analiza wewnętrznego potencjału przedsiębiorstwa)

Analiza otoczenia jest procesem monitorowania otoczenia organizacji w celu zidentyfikowania istniejących i przyszłych szans oraz zagrożeń, które mogą mieć wpływ na zdolność organizacji do osiągania celów.

Analiza makrootoczenia

Makrootoczenie stwarza warunki działania wszystkich organizacji istniejących w danym miejscu i czasie

Każdy przedsiębiorca powinien spojrzeć na makrootoczenie ze swojego punktu widzenia, poszukując odpowiedzi:

• które czynniki w makrootoczeniu są lub mogą być szansami rozwojowymi organizacji,

• jak długo te korzystne trendy będą utrzymywały się w przedsiębiorstwie,

• jakie trzeba mieć umiejętności, aby szanse te w pełni wykorzystać,

• które z czynników w makrootoczeniu są lub mogą być zagrożeniem dla danej organizacji,

• jak długo niekorzystne trendy będą się utrzymywały,

• co należy zrobić, aby wyeliminować niekorzystny wpływ tych zagrożeń,

• czy jest sens inwestowania w organizację, przy spodziewanym układzie szans i zagrożeń,

• czy zmiana dziedziny lub terenu działalności może stworzyć korzystniejszy układ makrootoczenia.

Elementy Otoczenia

1. ekonomiczne

2. technologiczne

3. społeczne

4. demograficzne

5. polityczne i prawne

6. międzynarodowe

Metody analizy makrootoczenia

Koncepcje analiz makrootoczenia

• bezscenariuszowa

1. oparta na jednej wersji strategii rozwoju

• koncepcja scenariuszowa

1. przygotowanie wielu różnych scenariuszy opisujących sytuację gospodarczą i przedsiębiorstwo w przyszłości

2. opracowanie dla każdego scenariusza określonej strategii działania

Metody Szczegółowe

• ekstrapolacja trendów

• analiza luki strategicznej

• opinie ekspertów

Ekstrapolacja trendów

1. Trend - tendencja rozwojowa oznaczająca ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego

2. Modele trendu - modele matematyczne najczęściej wykorzystywane w prognozowaniu. Opiera się na założeniu, że badane zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas.

3. Dostarcza informacji o rozwoju zjawisk w dziedzinach o małej dynamice rozwojowej stabilnym otoczeniu

4. Wymaga odpowiedniego wyboru funkcji, która ma służyć do analitycznego wyrównania danego szeregu statystycznego

Opinie ekspertów - metoda delficka

- po raz pierwszy zastosowana w 1963 r. (Gordon, Helmer)

- przewidywanie następujących zjawisk ;

(rozwój nauki, zmiany demograficzne, perspektywy automatyzacji, opanowanie przestrzeni kosmicznej, zapobieganie wojnom, nowe rodzaje broni)

Grupy delfickie

- zwrócenie się do grupy niezależnych od siebie ekspertów o opinię

- forma - pytania ujęte w ankietę kilkakrotnie powtarzaną

QUEST - Quick Environmental Scanning Technique

- szybkie uzyskanie pierwszego przybliżenia zdarzeń i tendencji w otoczeniu

- korzystanie z celowo dobranego zespołu ekspertów

- metoda kolejnych przybliżeń do określania zmian w otoczeniu

- praca ekspertów w grupie

Strategiczna analiza luki

- daje odpowiedź na dwa pytania:

1. jak będzie się zmieniać otoczenie organizacji i jaki osiągnie stan w określonym momencie w przyszłości

2. jak będzie się zmieniać organizacja jaki osiągnie stan w określonym momencie w przyszłości

Trzy rodzaje luki strategicznej

• Luka zgodności

luka nadmiaru

• luka niedoboru

Metody scenariuszowe

Metody scenariuszowe - służą do analizy zmian „nieciągłych”

Zmiany nieciągłe - przeskok między przeszłością a teraźniejszością lub między teraźniejszością a przyszłością

Scenariusz jest to przewidywany obraz sytuacji w przyszłości.

Scenariusze tworzone dla przedsiębiorstw przedstawiają możliwe zachowania wynikające z przewidywanych czynników zewnętrznych.

Metody scenariuszowe są narzędziem zarządzania strategicznego. Pomagają one przy planowaniu strategii przedsiębiorstwa w dłuższym okresie. Metody te pozwalają przewidzieć różnego rodzaju zjawiska, które mogą wystąpić w zmieniającym się otoczeniu, co pomoże przygotować się na nie.

Metody senariuszowe

• początek datuje się na lata 70-te.

• Za prekursorów tych metod uważany jest amerykański koncern General Electric oraz holenderski koncern naftowy Shell.

• Metody scenariuszowe są często mylnie pojmowane jako aparat do prognozowania przyszłości. Natomiast ich zadaniem jest pobudzenie kierownictwa przedsiębiorstwa do myślenia wariantowego, czyli w pewnym sensie do gotowości rozpatrywania zjawisk, które mogą potoczyć się inaczej w stosunku do przewidywań.

• głównym założeniem jest budowanie kilku możliwych scenariuszy w jakich może znaleźć się organizacja lub jej otoczenie. Taki zabieg pomaga w podejmowaniu długotrwałych decyzji strategicznych przedsiębiorstwa.

• zalety ( m. in. odkrycie szans i zagrożeń w otoczeniu, zwiększenie skuteczności podejmowanych decyzji strategicznych, ułatwienie wytyczenia celów przedsiębiorstwa)

• wady ( m in. zastosowanie głównie w dużych organizacjach, kapitałochłonność, konieczność posiadania ogromnego doświadczenia przy ich opracowaniu

Scenariusze możliwych zdarzeń

Budowa scenariuszy składa się z 5 etapów:

1. Identyfikacja i opracowanie zjawisk w otoczeniu

• Sfera ekonomiczna

• Sfera technologiczna

• Sfera społeczna

• Sfera regulacyjno-prawna

• Sfera międzynarodowa

• Sfera polityczna

• Sfera demograficzna

Ustalenie wpływu wyłonionych czynników na działalność przedsiębiorstwa - w tym celu należy ustalić:

• trend danego czynnika (rosnący, stały, malejący),

• jego ocenę w skali od -5 do 5 ,lub 1-10

• prawdopodobieństwo wystąpienia 0-1 ( suma dla każdej sfery ma być równa 1).

3. Wyliczenie średniej siły oddziaływania danego czynnika na przedsiębiorstwo poprzez przemnożenie oceny i prawdopodobieństwa tego czynnika.

Tabela nr 1: „Analiza trendu w otoczeniu”

Nazwa czynnika	Trend	Ocena-siła wpływu (1-10)	Prawdopodob. (0-1)	Średni wpływ
Sfera ekonomiczna
Czynnik A Czynnik B	rosnący stały malejący
Sfera technologiczna
Czynnik K Czynnik L	rosnący stały malejący

Źródło: Opracowanie własne

4. Tworzenie poszczególnych scenariuszy:

• Scenariusz optymistyczny - bierze on pod uwagę najwyżej oceniony trend każdego czynnika.

Tabela nr 2: „Scenariusz optymistyczny”

Elementy scenariusza	Siła wpływu
Strefa ekonomiczna
Czynnik A Czynnik B Średnia siła wpływu
Strefa technologiczna
Czynnik K Czynnik L Średnia siła wpływu

Źródło: Opracowanie własne

• Scenariusz pesymistyczny - bierze pod uwagę najniżej oceniony trend każdego czynnika

Tabela nr 3: „Scenariusz pesymistyczny”

Elementy scenariusza	Siła wpływu
Strefa ekonomiczna
Czynnik A Czynnik B Średnia siła wpływu
Strefa technologiczna
Czynnik K Czynnik L Średnia siła wpływu

Źródło: Opracowanie własne

• Scenariusz najbardziej prawdopodobny - bierze pod uwagę ten trend, który ma najwyższe prawdopodobieństwo wystąpienia

Tabela nr 4: „Scenariusz najbardziej prawdopodobny”

Elementy scenariusza	Prawdo-podobieństwo	Siła wpływu „ujemna”	Siła wpływu „dodatnia”
Strefa ekonomiczna
Czynnik A Czynnik B Średnia siła wpływu
Strefa technologiczna
Czynnik K Czynnik L Średnia siła wpływu

Źródło: Opracowanie własne

• Scenariusz niespodziankowy - bierz pod uwagę ten trend, który ma najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia.

Tabela nr 5: „Scenariusz niespodziankowy”

Elementy scenariusza	Prawdo-podobieństwo	Siła wpływu „ujemna”	Siła wpływu „dodatnia”
Strefa ekonomiczna
Czynnik A Czynnik B Średnia siła wpływu
Strefa technologiczna
Czynnik K Czynnik L Średnia siła wpływu

Źródło: Opracowanie własne

5. Ocena wyników oraz ustalenie szans i zagrożeń.

Aby ocenić otrzymane wyniki należy stworzyć tabelę zawierającą:

• Odchylenie scenariusza optymistycznego od najbardziej prawdopodobnego, które wyrażone jest różnicą średniego wpływu każdego czynnika scenariusza optymistycznego od czynnika scenariusza najbardziej prawdopodobnego.

• Odchylenie scenariusz pesymistycznego od najbardziej prawdopodobnego, liczone w ten sam sposób co odchylenie scenariusza optymistycznego.

• Sumę odchyleń

• Miejsce każdego czynnika, ustalone za pomocą sumy odchyleń (1 miejsce ma czynnik o największej sumie)

Metoda PEST

1

21

trend

czas

Wzrost rynku

Wzrost sprzedaży w danej organizacji

Wzrost sprzedaży w danej organizacji

Wzrost rynku

czas

trend

Wzrost sprzedaży w danej organizacji

Wzrost rynku

czas

trend