KONCEPCJE ZORIENTOWANE NA WIEDZĘ

Współczesne koncepcje

zarz

dzania

Dr Agnieszka A. Szpitter

Instytut Organizacji i Zarz

dzania

Uniwersytet Gda

ski

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Wyzwania przyszłości i kierunki zmian

nowoczesnych organizacji

Istnieje wiele równorzędnych sposobów organizacji tego samego
biznesu.

Niezbędne staje się zastosowanie hybrydowych struktur
organizacyjnych.

Istnieje wiele róŜnych sposobów zarządzania ludźmi, z których
Ŝ

aden nie jest uniwersalnie najlepszy.

Technologie i rynki nie są ograniczone do danej dziedziny
gospodarki.

Domeną procesu zarządzania jest zarówno samo przedsiębiorstwo
jak i otoczenie firmy.

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Koncepcja

zarządzanie wiedzą

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Jak zdefiniować wiedzę?

WIEDZA

INFORMACJE

DANE

Triada wiedzy

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Triada wiedzy

a) jest porównywalna,

b) zaistnieje
konsekwencja,

c) wystąpi koneksja,

d) powstanie
konwersacja.

występują w

kontekście,

są przetworzone i

ustrukturalizowane

tj. są:

a) skategoryzowane;

b) skalkulowane;

c) skorygowane;

d) skondensowane.

- mają charakter

ródłowy,

nieprzetworzony,

- mają wymiar

ilościowy i

formalny,

- ujmowane są w

znaki, obrazy,

fakty.

Informacja staje się

wiedzą gdy:

dane stają się

informacją gdy:

DANE

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Pojęcie wiedzy

WIEDZA to informacje posiadające osobiste i

subiektywne odniesienia, zintegrowane z
dotychczasowymi doświadczeniami;

Wiedza to subiektywne wyobraŜenie
rzeczywistości zawsze umiejscowione w
określonym polu działania.

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Rodzaje wiedzy – wg Polanyi’ego

Klasyfikacja wiedzy ze względu na miejsce jej

występowania i dostępność:

Wiedza jawna

jest wiedzą uzewnętrznioną i

usystematyzowaną.

Wiedza ukryta

jest wykorzystywana w

codziennym działaniu, ale nie potrafimy jej do końca
określić. Jej formalizacja i przekazywanie innym jest
bardzo utrudnione. „Wiemy więcej niŜ jesteśmy w
stanie powiedzieć”.

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Rodzaje wiedzy – wg OECD

Cztery kategorie wiedzy według OECD:

1. Know – what (wiedzieć co).

2. Know – why (wiedzieć dlaczego)

3. Know – how (wiedzieć jak)

4. Know – who (wiedzieć kto)

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Rodzaje wiedzy

Klasyfikacja z punktu widzenia poziomu tworzenia

w firmie:

Wiedza na poziomie systemu
międzyorganizacyjnego.

Wiedza na poziomie organizacji.

Wiedza na poziomie zespołu.

Wiedza na poziomie jednostki.

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Rodzaje wiedzy

Podział wiedzy ze względu na kryterium istotności

posiadanej wiedzy w kontekście realizacji celów
przedsiębiorstwa:

1. Wiedza kluczowa technologicznie.

2. Wiedza kluczowa koordynacyjnie.

3. Wiedza pomocnicza.

4. Wiedza rynkowa.

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Historyczne sposoby upowszechniania się wiedzy:

Wiedza przekazywana z ust do ust (wspomnienia z dzieciństwa,

opowieści historyczne, pieśni);

Pierwsze pismo klinowe na glinianych tabliczkach (3000 rok

p.n.e.) Sumerowie zapisywali mity, legendy, kontrakty

małŜeńskie, kodeks Hammurabiego.

SprzedaŜ wiedzy w formie zapisanych zwojów na papirusie

rozkwitła w 400 r. p.n.e. Łatwość dostępu do zwojów

zapewniały biblioteki.

W średniowieczu przechowywaniem księgozbiorów zajmowały

się początkowo biblioteki klasztorne, szkoły katedralne i

zakony później pierwsze uniwersytety jak Sorbonne’a, Oksford.

Wynalezienie druku to przełom w dziedzinie przechowywania i

upowszechniania wiedzy.

Kolejny przełom to pojawienie się komputera.

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Pojęcie zarządzania wiedzą

Zintegrowany (systemy

informacyjne i

zarządzanie zasobami

ludzkimi)

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ polega na

wykorzystywaniu zasobów, które organizacja

juŜ posiada – dobrze funkcjonujących

rozwiązań w zakresie zarządzania systemami

informacyjnymi, zmianami organizacyjnymi

oraz zasobami

ludzkimi.

Davenport

Prusak

Zarządzanie zasobami

ludzkimi

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ to wszelkie procesy
i czynności związane z tworzeniem,
nabywaniem, wyodrębnianiem, wymianą i
wykorzystywaniem wiedzy gdziekolwiek
byłaby w celu zwiększenia sprawności,
skuteczności i zdolności uczenia się organizacji.

Swan

Systemy informacyjne

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ to wszelkie metody,
instrumenty i narzędzia, które w
kompleksowym ujęciu wspomagają kluczowe
procesy w sferze wiedzy.

Mertins

PUNKT

WIDZENIA

DEFINICJA

AUTORZY

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Koncepcje w zakresie podejścia do

zarządzania wiedzą

Podejście japońskie [I. Nonaka, H. Takeuchi]:

koncepcja generowania wiedzy zawiera trzy elementy:

- model SEKI
- Ba
- aktywa wiedzy

Podejście procesowe [T. Davenport, L. Prusak]:
model zarządzania wiedzą oparty na trzech etapach:

- poszerzaniu wiedzy,
- kodyfikacji wiedzy,
- transferze wiedzy.

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Koncepcje w zakresie podejścia do zarządzania

wiedzą – podejście japońskie

ZałoŜenia modelu konwersji wiedzy (SEKI):
-

podstawą tworzenia wiedzy organizacyjnej jest wiedza jednostek.

Organizacja musi tę wiedzę na poziomie jednostki wydobyć.

Tworzenie wiedzy organizacyjnej jest procesem spiralnym

Tworzenie wiedzy rozpoczyna się na poziomie jednostki i przenosi ku górze
za pomocą poszerzenia interakcji wiedzy.

najlepszym sposobem na tworzenie wiedzy w organizacji jest zarządzanie w
stylu „środek – góra - dół”. To kadra średniego szczebla jest stymulatorem
tworzenia wiedzy nowej i sama ją tworzy, bo jest na przecięciu strumieni
informacji.

Koncepcja autorów skupia się na tworzeniu nowej wiedzy i zaleŜnościach w
tym procesie.

Kreowanie wiedzy następuje poprzez jej konwersję w czterech formach.

Najistotniejszym zagadnieniem jest proces mentalny kreowania wiedzy z

pominięciem m.in. infrastruktury i sposobów kodyfikacji wiedzy.

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Koncepcje w zakresie podejścia do

zarządzania wiedzą – podejście procesowe

Poszerzanie wiedzy obejmuje cztery podstawowe czynności:
-

Przejmowanie wiedzy – polega na zakupie przedsiębiorstw lub
zatrudnianiu pracowników mających interesującą nas wiedzę.

Wydzielanie zasobów – wyodrębnianie pracowników przeznaczonych
do tego celu, poprzez tworzenie ośrodków B+R, których celem jest
zdobywanie i zarządzanie wiedzą.

Fuzje wewnętrzne – łączenie róŜnych działów lub osób w nowy
organizm, podstawowym działaniem jest stworzenie konfliktu, który
ma doprowadzić do twórczych rozwiązań.

Tworzenie sieci – wspólnoty zawodowe pracowników róŜnych
przedsiębiorstw.

Drugi etap ZW – kodyfikacja wiedzy polega na opracowaniu posiadanych

zasobów wiedzy w przystępnej formie, dostępniej i zrozumiałej dla
zainteresowanych.

Trzeci element ZW – transfer wiedzy to wymiana jej między

pracownikami. Transfer formalny – zorganizowana wymiana
informacji, transfer nieformalny – przypadkowa i spontaniczna
wymiana. Targi wiedzy, spotkania, programy mentorskie, sieci
teleinformatyczne.

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Cechy wiedzy

Wiedza jako główny zasób współczesnej organizacji:

Dominacja wiedzy nad pozostałymi zasobami, ziemią,
pracą i kapitałem.

Niewyczerpalność wiedzy polega na braku zuŜywania
się, a jej wartość w czasie rośnie.

Symultaniczność wiedzy oznacza wykorzystanie tej
samej wiedzy przez wiele osób, w wielu miejscach
jednocześnie.

Nieliniowość wiedzy moŜe powodować niewyobraŜalnie
wielkie konsekwencje i odwrotnie.

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Modele zarządzania wiedzą

TRZY MODELE ANALIZY I POMIARU

DÓBR NIEMATERIALNYCH:

1. Strategiczna Karta Wyników (SKW)

2. Navigator Skandia
3. Monitor Aktywów Niematerialnych

* Wszystkie powyŜsze modele składają się z trzech kategorii
aktywów kapitału intelektualnego: kapitał ludzki, kapitał klienta
i kapitał strukturalny.

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

SKW (BSC)* jako narzędzie realizacji strategii:

- Powstała w celu monitorowania strategii,

- opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona.

- zakłada przedstawienie strategii w postaci zestawu

mierzalnych celów niezbędnych do realizacji misji
przedsiębiorstwa.

- słuŜy do zapewnienia spójności między celami, a

podejmowanymi działaniami, mierzenia i kontroli
efektów działań strategicznych oraz motywującego
oddziaływania na pracowników.

* ang. Balanced Scorecard

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

SKW (BSC) jako narz

dzie realizacji

strategii cd:

powstała w wyniku konfliktu pomi

dzy

konieczno

budowania strategicznych

umiej

tno

ci firmy, a sztywn

zasad

kosztu

historycznego w rachunkowo

ci finansowej

- koncentracja na przyszło

ci, nie tylko na

przeszło

ci !!

- wykorzystuje spójny system zarówno mierników

finansowych i pozafinansowych wska

ników do

oceny stanu organizacji tworz

ce zintegrowany

system przyczynowo-skutkowy.

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

MISJA

Wewnętrzne

procesy

Rozwój

Finanse

Klienci

Strategiczna karta wyników
jako narzędzie zarządzania
strategicznego

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Łańcuch związków

przyczynowo-

skutkowych w

kształtowaniu ROCE –

stopa

zwrotu z

zaangaŜowanego

kapitału.

ródło: R.S. Kaplan, D.P.

Norton, Strategiczna karta
wyników

, Warszawa 2001, s. 46.

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Perspektywa finansowa

- cele i mierniki

Wzrost udziału w rynku.

Wzrost ROE.

Wolne przepływy środków pienięŜnych (free cash flows).

Ekonomiczna wartość dodana (EVA).

Dochód rezydualny w centrach inwestowania.

Prosperity

Wzrost sprzedaŜy kwartalnej.

Kwartalny wzrost sprzedaŜy i zysk operacyjny według
samodzielnych jednostek.

Osiąganie
dochodów

Przepływy środków pienięŜnych (cash flow).

Przetrwanie

Miary dokonań

Cele

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Perspektywa klienta

- cele i mierniki

Ilość wspólnych przedsięwzięć konstrukcyjnych w
tworzeniu produktu.

Współudział
klienta

Udział dostaw na kredyt.

Preferowany
dostawca

Dostawy w czasie oczekiwanym przez klienta.

Terminowość
dostaw

% udział przychodów ze sprzedaŜy nowych produktów.

% udział produktów chronionych prawami patentowymi
w przychodach ze sprzedaŜy.

Nowe
produkty

Miary

Cele

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Perspektywa procesów wewnętrznych

- cele i mierniki

Miary

Cele

Rzeczywisty przebieg wdroŜenia w porównaniu do
zadanego w planie.

WdraŜanie
nowych
produktów

Efektywność materiałowa.

Efektywność konstrukcyjna.

Efektywność
projektowania

Przebieg cyklu wytwórczego.

Koszt jednostkowy.

Przychód.

Perfekcyjność
wytwarzania

Konfiguracja potencjału wytwórczego w porównaniu z
konkurentami

Potencjał
technologiczny

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Perspektywa rozwoju

- cele i mierniki

Miary

Cele

Czas potrzebny do wprowadzenia na rynek nowego
produktu w porównaniu z konkurencją.

Czas dostarczania
produktu na rynek

Procent produktów dających 80% sprzedaŜy lub więcej.

Koncentracja na
dochodowych
produktach

Czas niezbędny do osiągnięcia dojrzałości produktu.

Nabywanie
umiejętności
produkowania

Czas wymagany do opracowania kolejnej generacji
produktu.

Przywództwo
technologiczne

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

KORZYŚCI Z ZASTOSOWANIA SKW

1. Wskazuje na popełnione w przeszłości błędy i pokazuje co

poszło nie tak jak planowano, co pozwala uczyć się na
błędach i podejmować lepsze decyzje w przyszłości.

2. Daje przejrzysty obraz działania komórek funkcjonalnych

na rzecz osiągnięcia celów strategicznych.

3. Składa się ze wskaźników równowaŜących wskaźniki

finansowe i operacyjne (dlatego nazywana jest często
zrównowaŜoną), wykorzystuje się mierniki wynikowe,
zwykle o charakterze mierzalnym oraz mierniki
prognozujące.

4. Pozwala dokładnie monitorować dotychczasową

działalność oraz wpływa na działalność w przyszłości

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa

• Koncepcja VBM

(ang. Value Based Management)

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Interes akcjonariuszy (shareholders’ value) a interes interesariuszy (stakeholders’

value) - podejścia do istoty przedsiębiorstwa (spółki akcyjnej)

•

Koncepcja monistyczna (model anglosaski) – przedsiębiorstwo jako własność
prywatna powinno być zorientowane na zaspokajanie interesów swoich
właścicieli (akcjonariuszy) – Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Australia.

•

Koncepcja dualistyczna (model europejski) – akcentuje interes akcjonariuszy,
ale równocześnie interesy pracowników, jest oparta na kompromisie, dąŜy do
pogodzenia interesów róŜnych grup – dominuje w Niemczech i innych krajach
Europy kontynentalnej.

•

Koncepcja pluralistyczna (model azjatycki) – przedsiębiorstwo naleŜy do
wszystkich grup interesu (stakeholders), czyli pracowników, akcjonariuszy,
głównego kredytodawcy, głównych kooperantów, dostawców, dystrybutorów,
przy czym interes pracowników liczy się najbardziej. Kierunek działania spółki
wytycza odpowiedzialność, a miernikiem sukcesu jest dostarczenie satysfakcji
wszystkim grupom interesu. Koncepcja osadzona jest w tradycyjnych
wartościach, cnotach tego kręgu kulturowego – Japonia i inne kraje azjatyckie.

Wartość dla akcjonariuszy

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa – definicje:

Zarządzanie  wartością przedsiębiorstwa  to  współczesny  system
zarządzania  zawierający  narzędzia  i  procedury  podejmowania
strategicznych  i  operacyjnych  decyzji,  mających  na  celu
długoterminowy  wzrost  wartości  firmy  i  pomnaŜanie  bogactwa
jej właścicieli.

A. Szablewski

Zarządzanie  wartością przedsiębiorstwa  to  zintegrowany  proces
zaprojektowany  tak,  aby  usprawnić podejmowanie  decyzji
strategicznych  i  operacyjnych  poprzez  koncentrację procesu
decyzyjnego    na    kluczowych  czynnikach    kształtujących
wartość.

T. Copeland,
T. Koller,

J. Murrin

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa to swoista odmiana
zarządzania strategicznego, gdzie za nadrzędny cel strategiczny
przyjmuje się maksymalizację wartości dla właścicieli.

M. Michalski

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Wartość

spółki

redni waŜony

koszt kapitału

(WACC)

Wolne przepływy

pienięŜne (FCFF)

Wpływy gotówki

Wydatki gotówki

redni waŜony

koszt kapitału

•

Wzrost sprzedaŜy

•

Gotówkową stopę zysku

operacyjnego

•

Gotówkową stopę podatku

•

Inwestycje w kapitał obrotowy

•

Inwestycje w majątek trwały

Determinowane przez:

•

Koszt kapitału własnego

•

Koszt kapitału obcego

•

Strukturę kapitałową

Ogólne zasady kalkulacji wartości przedsiębiorstwa

Wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli określana jest przez:
obecną wartość przyszłych przepływów pienięŜnych (Free Cash Flow - FCF) generowaną
przez firmę, która jest zdyskontowana przy wykorzystaniu średniego waŜonego kosztu
kapitału (WACC) a następnie pomniejszana o wartość zadłuŜenia firmy.

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

1. Tworzenie wartości

Istotą tworzenia wartości jest uzyskanie przez spółkę kapitałową zwrotu z
zainwestowanego kapitału na poziomie wyŜszym, niŜ przeciętny średni waŜony koszt jej
kapitału. Przedsiębiorstwo wówczas generuje nadwyŜkę, którą moŜe przeznaczyć na:
rozwój przedsiębiorstwa, podzielenie pomiędzy akcjonariuszy w postaci dywidendy,
zakup własnych akcji albo obniŜenie zadłuŜenia.

Tworzenie wartości jest moŜliwe, gdy przedsiębiorstwo posiada zdolność zaoferowania
klientom wyrobów lub usług po cenie, która zapewnia uzyskanie dodatniego zwrotu na
zainwestowanym kapitale.

Im dłuŜszy będzie okres, dodatniego zwrotu, tym większe będą korzyści z kreowania
wartości dla właścicieli. To oznacza potrzebę koncentrowania się przedsiębiorstwa na
umacnianiu swoich głównych kompetencji - wytwarzaniu wyrobów i usług, w których
posiada lub moŜe uzyskać trwałą przewagę konkurencyjną oraz wychodzenia z
produkcji tych wyrobów, w których nie posiada i nie potrafi jej uzyskać.

System zarządzania wartością przedsiębiorstwa

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

2. Utrzymanie wartości

Utrzymanie wartości staje się równie waŜne co jej wytworzenie. Chodzi o to, aby nie
pomniejszać (poprzez błędną alokację zasobów, spadek marŜ, utratę uzyskanej
wydajności, nieskuteczną kontrolę generowanej gotówki, itp.) stopy zwrotu z
zainwestowanego kapitału poniŜej jego średniego waŜonego kosztu (juŜ uzyskanego
poziomu wartości).

3. Realizacja wartości

Wytwarzanie i utrzymywanie wartości prowadzi do realizacji wartości przez
inwestorów – akcjonariuszy w formie sprzedaŜy części (całości) akcji po ich aprecjacji
(realizacja zysków kapitałowych) i/lub uzyskiwanej dywidendy pienięŜnej. Chodzi, o
to aby realizacja zysków kapitałowych i wypłacanej dywidendy nie kończyła procesu
realizacji wartości wytworzonej i utrzymywanej przez spółkę, lecz Ŝeby proces ten
mógł być kontynuowany w przyszłości, co ma zapewnić odpowiednia polityka
informacyjna spółki i sprawozdawczość.

System zarządzania wartością przedsiębiorstwa

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Określenie wartości fundamentalnej

metodą DCF

Model FCFF – zdyskontowanych

przepływów wolnych strumieni

pienięŜnych dla całej firmy

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Określenie wartości fundamentalnej

Model FCFF
Sposób obliczania FCF:

EBIT × (1 – stopa pod. dochodowego. od os. pr.)
+ Amortyzacja
- (Nakłady inwestycyjne)
+/- kapitału obrotowego netto
= Wolne strumienie pienięŜne dla całej firmy

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Określenie wartości fundamentalnej

REDNIOWAśONY KOSZT KAPITAŁU

(WACC):

WACC =

(1 - t

) + R

D – rynkowa wartość długu spółki
E – rynkowa wartość kapitałów własnych spółki
R

– koszt kapitału własnego spółki

– koszt długu spółki

– stawka podatku dochodowego od osób prawnych

D+E

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Dlaczego potrzebne są nowe mierniki

obrazujące tworzenie wartości?

• Nacisk akcjonariuszy na uzyskiwanie

odpowiednich stóp zwrotu – czy spółka moŜe
konsekwentnie generować przepływy pienięŜne
ponad koszt kapitału

• Zrozumienie, Ŝe wzrost obrotów i zysków nie

jest wystarczający, aby generować wartość dla
akcjonariuszy

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Co to znaczy zainwestowany kapitał?

Zainwestowany kapitał

jest sumą funduszy

jakie zostały zainwestowane

w aktywa netto spółki

od jej utworzenia

bez względu na źródło finansowania.

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Dlaczego niezbędne są korekty?

• Korekty są niezbędne w celu odwrócenia zniekształceń

poziomu zainwestowanego kapitału i/lub osiągniętego
zysku spowodowanego stosowanymi zasadami
rachunkowości.

• Zgodnie z zasadami rachunkowości pewne pozycje jak np.:

rezerwy, podatek odroczony, wydatki na B+R, wartość
firmy, są księgowane w cięŜar rachunku wyników i
sztucznie redukują kapitały, tak, Ŝe poziom kapitałów
wynikający z bilansu jest inny niŜ wielkość funduszy
zainwestowanych w spółkę, a wynik operacyjny jest
zniekształcony.

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Czynniki wzrostu wartości i

Value Drivers

Wzrost wartości

dla akcjonariuszy

1. Wyniki

operacyjne

2. Inwestycje i

efektywność

wykorzystania

aktywów

3. Koszt kapitału

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Jak generować wartość?

Czynniki operacyjne

Czynniki wartości

Zmienne wpływające na czynniki

- stopa wzrostu

sprzedaŜy

- marŜa zysku

operacyjnego

- cena, jakość

- materiały, płace,

inne koszty

- zmiana cen produktów na podstawie kosztów wyznaczonych metodą

ABC i określonej marŜy zysku,

- wybór kanałów dystrybucji, które pozwalają uzyskać wyŜszą marŜę,

- wprowadzanie nowych produktów z wyŜszą marŜą.

Działania mające na celu wzrost wartości

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Jak generować wartość

Czynniki rynkowe

Czynniki wartości

Zmienne wpływające na czynniki

- pozycja

rynkowa

- wielkość rynku

- udział w rynku

- oferta produktów

- baza klientów

Działania mające na celu wzrost wartości

- wprowadzenie nowych produktów cenionych przez klientów,

- wejście w nowe segmenty i/lub rynki, na których marŜe są wyŜsze,

- nawiązanie specjalnych więzi z klientami.

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Jak generować wartość

Czynniki inwestycyjne

Czynniki wartości

Zmienne wpływające na czynniki

wzrost kapitał

obrotowego

- wzrost inwestycji

w środki trwałe

rynkowa

wskaźniki rotacji zapasów,

naleŜności i zobowiązań

- efektywność wykorzystania

majątku trwałego

Działania mające na celu wzrost wartości

- wprowadzenie systemu JiT do zarządzania zapasami,

- poprawa kompleksowości dostaw,

- przeprogramowanie procesów produkcyjnych w celu zwiększenia

zdolności produkcyjnych,

- outsourcing.

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Jak generować wartość

Czynniki kosztu kapitału

Czynniki wartości

Zmienne wpływające na czynniki

- koszt kapitału

WACC

- struktura bilansu,

- kaszt kapitałów własnych,

- koszt długu,

- efektywna stopa podatkowa

Działania mające na celu wzrost wartości

- wykorzystanie nadmiaru gotówki w celu zakupu swoich akcji w celu umorzenia,

- zaciągnięcie długu do optymalnego poziomu,

- uzyskanie ratingu w celu obniŜenia kosztu zadłuŜenia.

Instytut Organizacji i Zarządzania

Dr Agnieszka A. Szpitter 2009r.

Materiały opracowano na podstawie literatury:

K. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1981.

A. Wajda, Podstawy nauki o zarządzaniu organizacjami, Difin, Warszawa 2003.

W. M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Metody projektowania systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2004.

K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2003.

W. M. Grudzewski, I. Hejduk, Przedsiębiorstwo wirtualne, Difin, Warszawa 2002.

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN, W-wa 1999,

Zarządzanie. Teoria i praktyka, pod. Red. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, WN PWN Warszawa 1995,

S. Nowosielski, „Stare” nowe koncepcje, www.wiedzainfo.pl/wyklady/114/stare_nowe_koncepcje.html

Ch. Evans, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2005.

10. A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2006.
11. G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
12. M. Harry, R. Schroeder, Six Sigma, Oficyna Wydawnicza i Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.
13. J. Bogdanienko, Innowacyjność przedsiębiorstw, Wyd. UMK, Toruń 2004.
14. A. Szpitter, Innowacje marketingowe jako narzędzie poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach

dynamicznych zmian, praca zbiorowa pod tytułem: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w warunkach
globalnych, Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2007.

15. J. Szabłowski, Zarządzanie innowacjami. Teoria i praktyka, Wyd. WSZFiZ, Białystok 2006.
16. R.K. Wysocki, R. McGary, Efektywne zarządzanie projektami, Helion/One Press, Gliwice 2005.
17. T.L. Young, Skuteczne zarządzanie projektami, One Press, 2006.
18. S. Slatter, D. Lovett, Restrukturyzacja firmy. Zarządzanie przedsiębiorstwem w sytuacjach kryzysowych, WIG-

Press 2001.