plik

Materiały pomocnicze do studiowania

KONCEPCJE ZARZĄDZANIA

Zebrał i opracował: dr Bogusław Gulski

1. ZARZĄDZANIE

Zarządzanie to pojęcie, które nie jest interpretowane w powszechnie akceptowany sposób,

dlatego należy omówić najczęściej przypisywane mu znaczenia. W najprostszym ujęciu proces
zarządzania można przedstawić tak jak na poniższym rysunku.

A B C

Rys. nr 1. Model procesu zarządzania.

Na rysunku nr 1, organem zarządzającym jest osoba uprawniona, na mocy uregulowań
obowiązujących w organizacji, do wydawania poleceń określonego sposobu zachowania się (działania
lub wstrzymania się od działania). Zwykle określa się go mianem przełożony. Organ zarządzany to
również osoba, ale zobowiązana do zachowania zgodnego z poleceniem organu zarządzającego. Jest
to podwładny. Podstawowe relacje zachodzące pomiędzy tymi organami, ujęte na rysunku nr 1 to:

Rys. nr 2. Zarządzanie w organizacjach

Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1996 r., str. 37.

A - polecenie określonego zachowania się wydane przez organ zarządzający,

Organ zarządzający

Organ zarządzany

Nakłady z
otoczenia: zasoby
ludzkie, zasoby
finansowe, zasoby
fizyczne, zasoby
informacyjne

Cele osiągnięte:



skutecznie,



sprawnie

Planowa-

nie i

podejmo-

wanie

decyzji

Organizo-

wanie

Kontrolo-

wani

Przewo-

dzenie

(kierowa-

nie

ludźmi)

B - informacja zwrotna o stopniu realizacji polecenia, ewentualnych przeszkodach, które pojawiły się
w trakcie realizacji zadania,
C - polecenie korygujące wydane w celu spowodowania realizacji zadania, pomimo zmienionych
warunków.

W bardziej rozwiniętej postaci zarządzanie w organizacjach można przedstawić w sposób

pokazany na rys. nr 2.

Zarządzanie interpretowane w sposób przedstawiony na powyższym rysunku jest skutkiem

tzw.  tradycyjnego  podejścia  do  zarządzania.  Zgodnie  z  istotą  tego  podejścia  zarządzanie  można
zinterpretować  następująco:  zarządzanie  to  zestaw  działań  (obejmujący  planowanie  i
podejmowanie  decyzji,  organizowanie,  przewodzenie  i  kontrolowanie),  skierowany  na  zasoby
organizacji    (ludzkie,  informacyjne,  finansowe  i  materialne)  i  wykonywanych  z  zamiarem
osiągnięcia  celów  organizacji  w  sposób  skuteczny  i  sprawny.  Dla  tak  rozumianego  zarządzania
niezwykle  istotne  są  tzw.  funkcje  zarządzania  (planowanie  i  podejmowanie  decyzji,
organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie). Poniżej scharakteryzowano te funkcje.

1.    Planowanie  i  ustalanie  celów  oraz  tworzenie  planów  i  programów:    planowanie  jest
wszechstronnym procesem, w którym kierownicy formułują  cele organizacji i sporządzają plany ich
osiągnięcia.  Proces  planowania  jest  ważny  bowiem  ustalone  w  ten  sposób  cele  ograniczają  zasięg
funkcjonowania organizacji i jej planów.

Dla planowania najważniejsze są następujące zasady:



cele wyznaczają zadania wzmacniające zdolność organizacji do przetrwania i nadające kierunek
działaniom kierownictwa i pracowników,



plany strategiczne i operacyjne wyznaczają ścieżki osiągania misji i celów organizacji.

2.  Organizowanie: podział  pracy  w  ramach  strukturalnych  -    organizowanie jest  procesem,  poprzez
który  praca w danej organizacji dzielona jest na poszczególne zadania i grupy zadań powiązanych ze
sobą.

Zasady ważne dla organizowania to:



kierownicy grupują podobne do siebie zadania w jednostkach organizacyjnych, posługując się
rozmaitymi modelami struktur organizacyjnych,



uprawnienia do wykonywania zadań rozłożone są od góry do dołu organizacji, wzdłuż więzi
służbowej,



większość dużych organizacji rozszerza uprawnienia na sztaby wspomagające i doradcze.

3. Kierowanie: komunikowanie, motywowanie i przywództwo - kierowanie jest funkcją wymagającą
najwięcej umiejętności interpersonalnych. Struktury organizacyjne obsadzone ludźmi oraz ustalone
plany pozostają w bezruchu. Są ożywiane poprzez siłę komunikowania, motywowania i przywództwa
czyli zdolności konieczne do wyzwolenia tkwiącej w organizacji energii i wyzwolenia umiejętności.
Wykonywanie funkcji kierowania musi być zgodne z następującymi zasadami:



kierowanie jest funkcją wyzwalającą energię w organizacji, wymagającą licznych umiejętności
interpersonalnych,



menedżerowie powinni być wyczuleni na wewnętrzne potrzeby i osobiste cele pracowników,

B. Pełka, Zarządzanie przedsiębiorstwami i menedżeryzm ., IOiZwP ORGMASZ, Warszawa, 1996 r., str. 164 i

nast.



motywowanie oznacza stosowanie narzędzi dzięki którym każdy pracownik dąży do osiągnięcia i

osiąga cele przyczyniające się do spełnienia jego osobistych potrzeb,



kierownicze przywództwo jest wynikiem połączenia wrodzonego talentu z wyuczonymi
umiejętnościami, pomocnymi w uzasadnionym korzystaniu z władzy nad innymi, w dążeniu do
osiągnięcia celów organizacji.

4.  Kontrolowanie:  obserwowanie  postępów  i  sprawowanie  kontroli;  Kontrolowanie  jest  funkcją
zamykającą  cykl  zarządzania.  Jest  mechanizmem  sterującym,  łączącym  wszystkie  wymienione
funkcje.  Poprzez  kontrolowanie  wyznacza  się  normy  i  w  stosunku  do  nich  mierzy  się  realizację  i
postępy.

Funkcja kontrolowania powinna być wykonywana w zgodzie z poniższymi zasadami:



kontrolowanie jest systematycznym wysiłkiem podjętym dla określenia norm działań, porównania

ich z osiągniętym wynikami oraz podejmowania - w razie konieczności - działań korygujących,



selektywna kontrola w punktach najważniejszych dla sukcesu przedsięwzięcia jest najbardziej
efektywną formą kontroli.

Współczesne organizacje funkcjonują w otoczeniu, które jest coraz bardziej zaburzone, mniej

przewidywalne. Zarządzanie organizacjami funkcjonującymi w takim właśnie otoczeniu wymaga  już
nie tylko zarządzania zasobami ale również odpowiedniego podejścia do radzenia sobie ze zjawiskami
występującymi w otoczeniu. W literaturze przedmiotu pojawiły się już opisy cech nowego podejścia
do  zarządzania,  które  jest  wyrazem  doceniania  znaczenia  otoczenia  dla  sprawnego  i  pomyślnego
funkcjonowania organizacji. Zgodnie z tym podejściem,  zarządzanie to zespół czynności, zarówno
technologicznych  jak  i  organizacyjnych,  skoncentrowanych  na  dokonywaniu  wyborów
alternatywnych  możliwości  zaangażowania  czynników  produkcji,  proaktywnego    oceniania  i
selekcji najlepszych okazji strategicznych

. Ten sposób rozumienia zarządzania można przedstawić

graficznie w poniższy sposób.

A. Nowak – Far, Globalna konkurencja, PWN, Warszawa – Poznao, 2000 r., str. 14.

Podsystemy zarządzane, np.:

Obserwacja otoczenia

Identyfikacja okazji strategicznych

Wybór najlepszych okazji strategicznych

Kształtowanie zasobów organizacyjnych dla wykorzystania okazji

strategicznych

Rys. nr 3. Składniki współczesnego podejścia do zarządzania
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Nowak – Far, Globalna konkurencja, PWN, Warszawa
– Poznań, 2000 r., str. 14.

Opisane podejścia do zarządzania należy potraktować jako podejścia komplementarne,

uzupełniające się, a nie jako podejścia alternatywne. W zależności od szczebla zarządzania na którym
pracuje kierownik może jednak dominować jedno z nich – wyższe szczeble powinny skupiać się na
podejściu współczesnym, niższe - na tradycyjnym.

Zarządzanie może być również zdefiniowane przez pryzmat czynności, które powinien

realizować kierownik. Uczynił tak K. Obłój stwierdzając

Proces zarządzania to w praktyce zredukowanie różnorodności zachowań pracowników i działań
firmy.

Zarządzanie polega na tworzeniu strategii, która definiuje, co powinna robić firma, a czego robić nie
powinna nigdy i za żadne pieniądze.

Zarządzanie oznacza formowanie struktury, która definiuje zadania i odpowiedzialność ludzi.

Wreszcie zarządzanie oznacza budowanie kultury organizacyjnej, która w niewidzialny sposób
oplata ludzi nitkami norm, tabu, nakazów i zakazów, stanowiąc najskuteczniejszy i ostateczny
mechanizm manipulacji pracownikami.

W trakcie zarządzania, uwaga kierowników powinna być skierowana na różne, ważne dla

powodzenia organizacji obszary. Zapoznanie się z tymi obszarami uświadamia, jak złożonym jest
zarządzanie we współczesnej organizacji. Ważniejsze obszary zarządzania organizacją to



Zarządzanie celami organizacji – tworzenie celów dla poszczególnych części, które pozwolą
osiągnąć cele całej organizacji,



Zarządzanie organizacyjną efektywnością :

zbieranie informacji na temat oceny produktów przez klientów,

ocena rzeczywistego funkcjonowania organizacji zgodnie z podstawowymi, konsekwentnie
stosowanymi kryteriami oceny,

przekazywanie informacji zwrotnych o ocenie osiąganych wyników do odpowiednich części
organizacji,

podejmowanie działań korygujących,

ewentualnie – zmiana celów organizacji pozwalająca na adaptację do warunków otoczenia.



Zarządzanie zasobami organizacji – odpowiednia alokacja pracowników, wyposażenia,
środków finansowych w postaci budżetów.



Zarządzanie na styku pomiędzy częściami organizacji – podejmowanie działań w odniesieniu
do tych zadań czy przedsięwzięć, które nie zostały jednoznacznie przekazane kierownikom
niższych szczebli, np. rozwiązywanie problemów międzydziałowych, zapewnienie
odpowiedniego wsparcia dla wspólnych działań.

Zarządzanie przedsiębiorstwem, niezależnie od tego czy funkcjonuje ono w obszarze najbardziej

zaawansowanych technologii, czy jest ono niewielkim zakładem usługowym, powinno uwzględniać
podstawowe klasyczne zasady biznesu. K Obłój formułuje te zasady w sposób następujący

K. Obłój, Zalety eksperymentowania, „Rzeczpospolita” nr 64, 1999 r.

G.A. Rummler i A.P. Brache, podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa, 2000 r ,str. 49, 69 - 71

1. Jasne zdefiniowanie biznesu oraz koncentracja na swoich kluczowych odbiorcach,

produktach i konkurentach. Możliwe sposoby definiowania biznesu w którym funkcjonuje
przedsiębiorstwo to:



definiowanie klientów poprzez pryzmat produktów,



definiowanie poprzez potrzeby klientów,



definiowanie w kategoriach kluczowych kompetencji polegających głównie na rozwiązywaniu
problemów.

2. Kontrola kosztów i dodatnie przepływy finansowe, przy czym:



błędem w zarządzaniu jest brak kontroli kosztów, a nie sam poziom kosztów,



przedsiębiorstwo musi przynosić zyski i w dłuższym okresie mieć zrównoważony cash flow.

3. Wykorzystywanie potencjału pracowników. Należy pamiętać, że:



krzywa rozkładu normalnego wskazuje jakimi pracownikami można dysponować; zwykle są to
przeciętni pracownicy,



przedsiębiorstwo musi realizować nadzwyczajne rezultaty przy wykorzystaniu przeciętnych
pracowników,



niezbędna jest partycypacja w zarządzaniu: właściwy sposób traktowania pracowników, klimat
motywacji, zaangażowania, dobra organizacja pracy.

ISTOTA ZARZĄDZANIA

Powszechność zarządzania - jest stosowane w odniesieniu do ludzi, przedmiotów, umiejętności

decydowania, planowania, organizowania, możliwości wywierania wpływu na innych, wprowadzania

innowacji, osiągania równowagi.

A/ Podstawowe ujęcia terminu zarządzanie:



podejście instytucjonalne - uwzględnia wszelkie stanowiska w organizacji, którym powierzono

uprawnienia do wydawania poleceń, tzn. te, które realizują zadania kierownicze.



podejście funkcjonalne - zarządzanie oznacza prowadzenie działań służących kierowaniu

procesem pracy / funkcjonowania organizacji, które obejmuje czynności planowania,

organizowania, kontroli itd., tzn. zbiór zadań (funkcji zarządzania), jakie muszą być zrealizowane

dla osiągnięcia celu. Funkcje zarządzania są komplementarne w stosunku do funkcji

przedsiębiorstwa, jak zakup, produkcja, sprzedaż (funkcje rzeczowe).

Zatem: zarządzanie jest kompleksową działalnością zespalającą, która ujmuje w sieć zależności

procesy pracy i sprawczo wnika w całość funkcji rzeczowych.

Funkcjonalna koncepcja zarządzania postrzega zarządzanie jako specyficzną funkcję sprawczą, która

kieruje użyciem zasobów i koordynowaniem funkcji rzeczowych.

B/ Zarządzanie w szerokim i/lub wąskim zakresie

K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa, 2002 r., str. 16 – 17,

Szeroki zakres zarządzania odpowiada ujęciu systemowemu, obejmującemu takie determinanty, jak:

celowość, strukturę, instrumenty.

Wąski zakres dotyczy zarządzania pojmowanego jako działalność kierownicza, polegającą na

podejmowaniu decyzji, przewodzeniu zespołowi, sterowaniu procesami, zasobami, informacjami.

C/ Kompleksowa interpretacja pojęcia „zarządzanie”

Interpretację terminu zarządzanie można ująć następująco:

jest to proces będący postępowaniem normującym i dyspozycyjnym, który ma powodować

osiągnięcie założonych celów przez podmiot gospodarczy (instytucję) i jego podsystemy;

proces ten zachodzi w układzie uzależnienia organizacyjnego (jako relacji nadrzędności -

podporządkowania) kierownictwa i wykonawstwa oraz jest zdeterminowany przez spełnienie

następujących funkcji: decydowania, identyfikacji, planowania, organizacji, motywacji,

kontroli;

funkcje zarządzania są uporządkowane i zintegrowane w formach organizacyjnych, do

których należą:



systemy decyzyjne zarządzania: zarządzanie strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi,

zarządzanie marketingowe, zarządzanie finansami, zarządzanie operacyjne i in.,



systemy funkcjonalne - procedury i procesy ukierunkowane na realizację prac administra-

cyjnych, ekonomiczno-zarządczych, badawczych i in. w poszczególnych dziedzinach

działalności firmy,



systemy techniczne procesu zarządzania (systemy łączności, komputerowe systemy obli-

czeniowe, monitoring),



układy zintegrowane;

funkcje zarządzania są spełniane przy wykorzystaniu określonych instrumentów, np.

ekonomiczno - finansowych, prawnych, motywacyjnych, przez techniki negocjacji, metody

rachunkowe i in.

Kluczowe znaczenie dla powyższej interpretacji ma zespół funkcji zarządzania - są one działa-

niami (procesami cząstkowymi), polegającymi przede wszystkim na:

 uzyskiwaniu informacji o stanie i zmianach organizacyjno-technicznych, produkcyjnych,

ekonomicznych, społecznych podmiotu gospodarczego i jego jednostek organizacyjnych,

 podejmowaniu decyzji,

 kształtowaniu zachowań ludzkich oraz oddziaływaniu na sferę materialną podmiotu go-

spodarczego oraz otoczenia.

D/ Podstawowe sposoby rozumienia terminu „zarządzanie”:

 funkcjonalny - sprowadzający się do realizacji funkcji zarządzania,

 procesowy - proces postępowania normującego i dyspozycyjnego, który ma powodować

osiąganie celów,

 instrumentalny - to wszelkiego rodzaju instrumenty sprawcze osiągania celów (metody,

instrumenty prawne dla realizacji funkcji zarządzania itp.),

 instytucjonalny - to system stanowisk powołanych do realizacji celów.

KONCEPCJE ZARZĄDZANIA

(ogólne założenia)

Tradycyjnie zarządzane przedsiębiorstwa ulegają współcześnie szybkiej dewaluacji →

konieczność przejścia do przestrzeni przedsiębiorstw nowej generacji, które wymagają zupełnie

innych metod zarządzania; najnowsze koncepcje i modele zarządzania umożliwiają przedsiębiorstwom

uzyskanie (niejako „na wejściu") przewagi konkurencyjnej.

Każda koncepcja zarządzania wraz z jej rozwinięciem (K+M+T) tworzy całość, którą można

nazwać pomysłem (receptą, sposobem) na zarządzanie, w którego strukturze, w układzie pionowym,

można wyróżnić trzy poziomy.

Poziom koncepcji (idea, ogólne zasady)

Poziom metody ogólnej (metodyki)

III

Poziom metod szczegółowych, technik, narzędzi

Pionowa strukturyzacja pomysłu na zarządzanie.

Struktura pomysłu na zarządzanie może zmieniać się w czasie.



zwykle w początkowym okresie istnienia pomysłu na zarządzanie, może występować słabość

lub wręcz brak metod i technik – występuje dominacja koncepcji zarządzania (A),



wskutek rozwoju metody ogólnej, metod i technik szczegółowych układ staje się bardziej

zrównoważony (B),



w fazie zaawansowanego rozwoju pomysłu na zarządzanie następuje dominacja metod i

technik nad koncepcją (C).

Typowe struktury pomysłów na zarządzanie (możliwe dysproporcje pomiędzy poszczególnymi

składnikami) Koncepcje zarządzania są elementem triady: koncepcje, modele, metody zarządzania;



koncepcje zarządzania mają najwyższy poziom uogólnienia,



niżej plasują się bardziej znane i częściowo zoperacjonalizowane modele zarządzania,



metody zarządzania mają najwyższy stopień konkretyzacji.

Granice pomiędzy koncepcjami, modelami i metodami zarządzania są nieostre;



koncepcje, mające teoretyczny wymiar, w wyniku chociażby częściowej operacjonalizacji,

przechodzą do grupy modeli zarządzania,



modele znajdując stopniowo coraz większe zastosowanie w praktyce życia gospodarczego
ulegają przeobrażeniu w metody zarządzania,



metody, po wyeksploatowaniu, tracą praktyczne znaczenie, ulegają szybkiej dewaluacji,
nabierając wymiaru historycznego.



Możliwe jest zjawisko takie, że metody, techniki czy narzędzia zaczynają funkcjonować

„własnym życiem”, niezależnie od koncepcji, przestają służyć koncepcji – nie jest to zjawisko

pożądane.



Występują sytuacje takie, że pojawia się koncepcja, która nie uruchamia mechanizmu rozwoju

metod i technik – koncepcja pozostaje tylko koncepcją o znaczeniu historycznym.

W wyniku zastosowania nowych koncepcji, metod i technik zarządzania, może niekiedy dojść do

znacznej modyfikacji samej funkcji zarządzania, co może spowodować domysły, że powstała nowa

funkcja, co nie oznacza, że koncepcje przeistaczają się w funkcje.

A B C

Koncepcja realizacji procesu zarządzania (w skrócie koncepcja zarządzania) jedną z podstaw

systemów zarządzania organizacjami → system zarządzania organizacją jest pochodną koncepcji

zarządzania.

Wśród elementów konstruowanej koncepcji zarządzania (w systemie zarządzania) ważną rolę

odgrywają: instrumenty, reguły i procedury zarządzania (konceptualne elementy systemu

zarządzania), spośród których kluczowe znaczenie dla kształtu koncepcji zarządzania mają

instrumenty kierowniczych oddziaływań na organizacyjne zachowania uczestników organizacji

(zarządzanie polega na redukcji różnorodności organizacyjnych zachowań do zachowań pożądanych).

A. K. Koźmiński, jako kryterium systematyzacji koncepcji i typów systemów zarządzania przyjmuje

dominujące, kluczowe czy dominujące „narzędzia zarządzania”.

Różne koncepcje zarządzania mogą jednocześnie występować w przedsiębiorstwie jednak zwykle

jedna z nich dominuje nad innymi - koncepcje te mogą być komplementarne lub konkurencyjne

wobec siebie.

Na koncepcję zarządzania składa się:

1. zestaw instrumentów, reguł i procedur zarządczych czyli to co w istocie składa się na

software koncepcji i systemu zarządzania,

2. dopasowane do nich systemy informacyjne, kadrowe, i inne tzn. hardware koncepcji

zarządzania.

System zarządzania może być potraktowany jako wytwór koncepcji zarządzania.

Zjawiska występujące w otoczeniu wywierają wpływ na koncepcję zarządzania i system

zarządzania organizacją → organizacja powinna mieć zdolność do zmian koncepcji i systemu

zarządzania.

Dokonanie ostrego rozróżnienia pomiędzy koncepcjami, modelami i instrumentami konkurowania jest

trudne.



Koncepcje, mając charakter teoretyczny i abstrakcyjny, są trudne do bezpośredniego

zaobserwowania;



W wyniku konkretyzacji i uszczegółowienia stają się podstawą do utworzenia modelu

zarządzania;



Dalsze uszczegółowianie powoduje, że znajdują wyraz / przejawić się w instrumentach

zarządzania.

Tworzenie koncepcji zrządzania

Jest to proces jednokierunkowy: „z góry do dołu" tj. od teorii do praktyki, dominuje dedukcyjne
podejście badawcze; najpierw buduje się teoretyczne koncepcje zarządzania, które z kolei są
weryfikowane przez praktykę gospodarczą.

Klasyczne, taylorowskie, indukcyjne podejście: od praktyki do teorii, (od cząstkowych

innowacyjnych rozwiązań na poziomie wytwórczym do uogólnień na poziomie przedsiębiorstwa),
straciło rację bytu ponieważ:



przedsiębiorstwo jest złożonym obiektem ekonomicznym, organizacyjnym, społecznym,
zarządczym, finansowym, co uniemożliwia efektywne przenoszenie rozwiązań cząstkowych z

poziomu operacyjnego na poziom strategiczny,



zbyt duża fluktuacja otoczenia organizacji gospodarczej.

Zdaniem L. Krzyżanowskiego, budowanie koncepcji zarządzania powinno przebiegać

następująco:



skomponowanie spójnego, w miarę możliwości, zestawu instrumentów oddziaływania na

organizacyjne zachowania kierowanych,



ustalenie reguł kształtowania rozwiązań strukturalnych,



określenia procedur dotyczących technologii oddziaływań tzn. sposobów stosowania tych

instrumentów.

Najnowsze koncepcje zarządzania: organizacja fraktalna, wirtualna, samorekonstruująca się

konstruowane są w sposób dedukcyjny dla potrzeb globalnego zarządzania przedsiębiorstwem należy

uniknąć:

rozwiązań cząstkowych,

usprawnień tylko niektórych domen czy funkcji przedsiębiorstwa.

Podstawowym kryterium projektowania i wdrażania nowoczesnych koncepcji i modeli

zarządzania jest uzyskanie efektu synergii we wszystkich obszarach funkcjonowania organizacji
gospodarczej. Oznacza to zarazem wysoką praco- i kosztochłonność wdrażania nowoczesnych
koncepcji, modeli i metod zarządzania, których cykl efektywnego życia staje się również coraz
krótszy.

Uogólniając:

współczesne przedsiębiorstwa są skazane na ciągłe uczenie się totalnych (kompleksowych) koncepcji,

modeli i metod zarządzania.

ZARZĄDZANIE ADMINISTRACYJNE

Istota zarządzania administracyjnego

Mechanizmy zarządzania administracyjnego były stosowane w krajach o odmiennych ustro-

jach politycznych, w przeszłości – w przedsiębiorstwach, aktualnie występują w zarządzaniu przez

administrację państwową tzw. sprawami publicznymi

Zarządzanie administracyjne to proces porządkowania (regulacji) stosunków społecznych i

regulowania kolektywnej działalności ludzi za pośrednictwem metod i narzędzi prawnych; występuje

w sferze gospodarczej oraz w funkcjonowaniu administracji państwowej w sferze regulacji spraw

publicznych - w tej sferze zarządzanie administracyjne tradycyjnie znajduje zastosowanie.

Znaczne różnice w punktach widzenia na problemy zarządzania administracyjnego:

1. przedstawiciele nauk prawnych oraz teoretycy organizacji koncentrują się na normatywnych

aspektach zarządzania administracyjnego, wychodząc z założenia, że jest ono racjonalnym

sposobem zarządzania, jeśli spełnia następujące warunki:



obowiązujące normy regulacyjne są tworzone według legalnie obowiązującej procedury,

przez upoważnione do tego organy;



normy są systemami spójnymi wewnętrznie i logicznymi;



normy są zrozumiałe i wykonalne dla ich adresatów, a odpowiedzialność za ich

naruszenie jest określona precyzyjnie;



właściwie funkcjonuje system kontroli;



struktura zależności jest przejrzysta,

2. socjologowie i ekonomiści skupiają się na rzeczywistych skutkach funkcjonowania organizacji

zarządzanych w sposób administracyjny;



podważają racjonalność zarządzania administracyjnego,



uwypuklają wady,



formułują postulaty zastępowania go innymi, elastyczniejszymi strukturami (ich zdaniem

skuteczniej- szymi narzędziami oddziaływania na ludzi w organizacjach).

Kompleksowe ujęcie zarządzania administracyjnego wymaga odwoływania się do obu nurtów

badawczych.

Narzędzia zarządzania administracyjnego

Dominującą rola narzędzi prawnych - państwo ma możliwość świadomego doboru tych narzędzi w

oddziaływaniu na różne sfery życia społecznego; ma do dyspozycji trzy zasadnicze metody prawnego

regulowania stosunków społecznych: administracyjną, cywilistyczną i karną.

 podstawą metody administracyjnej jest zasada władztwa i podporządkowania,

 metoda cywilistyczna charakteryzuje się występowaniem równouprawnienia stron oraz brakiem

bezpośredniego przymusu ze strony organów państwa; przedmiotem unormowań cywilnopraw-

nych są stosunki o charakterze niewładczym - poziome,

 cechą metody karnej jest możliwość bezpośredniego stosowania kar.

Z punktu widzenia zarządzania administracyjnego, podstawowymi metodami prawnymi są metoda

administracyjna i cywilistyczna. Służą one realizacji przez państwo funkcji ochronno-regulacyjnych.

Metoda karna ma charakter uzupełnieniem.

Ww. unormowania cechuje odmienny sposób kreowania stosunków prawnych:



stosunki administracyjnoprawne wynikają bezpośrednio z przepisów ustanawiających określone

obowiązki (np. obowiązek przestrzegania przez producentów norm wynikających z przepisów o

normalizacji), albo są konsekwencją opartej na przepisach woli organów administracji

państwowej (np. wskaźniki planowe). Z reguły rozwiązanie stosunku administracyjnoprawnego

nie może nastąpić z woli stron -występujących w tym stosunku.

 stosunki cywilnoprawne powstają w zasadzie w wyniku dobrowolnego porozumienia

stron, przyjmującego prawną formę umowy; prawo cywilne działa taki sposób, by

inicjatywę stron odpowiednio ukierunkować.

 kształt stosunku cywilnoprawnego pozostawiony jest samym stronom; mogą się one

porozumieć co do rozwiązania lub zmiany tego stosunku.

Różnice między stosunkiem administracyjnoprawnym i cywilnoprawnym:



przejawiają się w możliwości korzystania przez podmioty tych stosunków z określonych

uprawnień,



odmienny jest tryb dochodzenia roszczeń wynikających z danego stosunku prawnego,



różnią się charakterem sankcji,



służą do realizacji odmiennych funkcji; w sferze gospodarczej stosunki administracyjno-prawne

służą realizacji sterowania gospodarką - stosunki cywilno-prawne w wypadku obu stron speł-

niają funkcję obrony ich własnych interesów.

Metodę administracyjną i metodę cywilistyczną można stosować w zarządzaniu w postaci albo

czystej, albo kombinowanej - przez potęgowanie zalet i ograniczanie wad obu metod.

Treścią zarządzania administracyjnego jest:

a) kształtowanie struktury organizacyjnej państwowego aparatu administracyjnego i gospodarczego

(prawne określanie podmiotów i układów organizacyjnych, kompetencji organów i ich wzajemnych

stosunków oraz wpływanie na kształtowanie się podmiotowej struktury sektora spółdzielczego i

sektora gospodarki nieuspołecznionej);

b) określanie zadań dla organów administracji państwowej i podmiotów gospodarujących w postaci

tzw. zadań statutowych, zadań obligatoryjnych,

c) ustalanie zasad i sposobów funkcjonowania administracji państwowej, (określanie, w różnego

rodzaju instrukcjach, pragmatykach itd., procedur i wzorców zachowań, określanie sposobów

prowadzenia działalności gospodarczej np. normalizacja, reglamentacja sposobu i jakości produkcji)

oraz formułowanie zasad i organizowanie współdziałania różnych jednostek organizacyjnych (np.

koordynacja resortowa i międzyresortowa, określanie ogólnych warunków umów);

d) podejmowanie decyzji w sprawach kadrowych, (warunki pracy i wynagrodzeń, szkolenia kadr, ob-

sady stanowisk kierowniczych w administracji i w państwowym sektorze gospodarki narodowej itd.);

e) prowadzenie działań kontrolnych i formułowanie wniosków pokontrolnych.

W procesie zarządzania, działania administracji państwowej przybierają różne formy prawne:

 stanowienie ogólnie obowiązujących przepisów, czyli tzw. aktów generalnych;

 wydawanie indywidualnych aktów administracyjnych, do których zalicza się decyzje

administracyjne, polecenia służbowe;

 zawieranie umów, porozumień, uzgodnień i ugod;

 wydawanie aktów kontroli przez różne wyspecjalizowane organy kontrolne;

 działania administracji w tzw. formach niewładczych, jak udzielanie niewiążących wskazań,

organizowanie narad i zebrań itp.;

 wykonywanie czynności materialno-technicznych (jak gromadzenie informacji typu

ewidencyjnego lub statystycznego potrzebnych do podejmowania decyzji oraz odpowiednie

przetwarzanie tych informacji, prowadzenie przewidzianych prawem rejestrów).

Podstawowymi narzędziami prawnymi stosowanymi przez organy administracji w procesie

zarządzania są akty normatywne i indywidualne akty administracyjne

Prawidłowości budowy i funkcjonowania organizacji zarządzanych w sposób

administracyjny

Różnorodność organizacji zarządzanych administracyjnie: przedsiębiorstwa, partie polityczne,

struktury kościelne, instytucje usługowe, państwa, organizacje ponadnarodowe.

Max Weber: skonstruował model racjonalnej organizacji biurokratycznej:

 władzę organizacyjną sprawują urzędnicy o odpowiednich kwalifikacjach w dziedzinie

administrowania,

 urzędnicy są zorganizowani w system biur i stanowisk na zasadzie hierarchicznej,

 biura i stanowiska na każdym poziomie hierarchii są wyposażone w stałe, tzn. niezależne

od ludzi, którzy je aktualnie zajmują, zakresy obowiązków, uprawnień i

odpowiedzialności,

 najważniejsze uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność są skoncentrowane na

najważniejszych szczeblach tej hierarchii,

 między szczeblem najwyższym a najniższym istnieje wiele szczebli pośrednich

powiązanych na zasadzie nadrzędności i podrzędności służbowej, a uplasowani na tych

szczeblach urzędnicy są poddani systematycznej dyscyplinie formalnej i kontroli.

Tak skonstruowana struktura organizacyjna ma postać piramidy:

 im dalej od podstawy, tym mniej stanowisk na poszczególnych jej poziomach

hierarchicznych;

 zwieńczeniem - instancja najwyższa - centralny ośrodek struktury, zarządzającą w

sposób monokratyczny, koncentrująca władzę organizacyjną, formułująca główne cele

działania organizacji, określanie sposobów realizacji.

Wszystkie funkcje i zadania realizowane przez pozostałe szczeble są pochodną celów głównych

oraz zasad ich dekompozycji na coraz bardziej szczegółowe cele i zadania – „spływają” one w

dół struktury w postaci sformalizowanych instrukcji oraz poleceń zwierzchników.

System motywacyjny, zapewniający lojalność organizacyjną i sprawność działania

poszczególnych uczestników organizacji, oparty jest na motywach typu materialnego;

wynagrodzenia za pracę takie, aby zapewnić dostateczne środki utrzymania, a także w

zależności od pozycji zajmowanej w hierarchii organizacyjnej. Organizacja gwarantuje wysoki

poziom zawodowego bezpieczeństwa i stabilizacji, a także znaczne możliwości awansu —

przesuwania się w górę po szczeblach organizacyjnej hierarchii.

Organizacja (w zamian) wymaga od swojego uczestnika takich cech jak: bezstronność,

oddanie swoim obowiązkom, zdolność do stanowczego działania w ramach stworzonych przez

przepisy, fachowość w załatwianiu powierzonych mu zadań.

Urzędnik, otrzymawszy rozkazy, z którymi się nie zgadza, jest zobowiązany

przedstawić swoje poglądy przełożonym, ale jeżeli ci nadal przy nich obstają, musi uznać się za

zobowiązanego do wykonania ich najlepiej, jak potrafi. Swoje poczucie obowiązku musi stawiać

wyżej niż zdanie osobiste, a umiejętność ta jest częścią jego etyki zawodowej.

Wytworem rządów prawa jest ww. ideał urzędnika oraz konstrukcja weberowskiego modelu ra-

cjonalnych struktur organizacyjnych. Prawo rządzi również zachowaniami klientów organizacji.

Webera model struktur organizacyjnych ma charakter typu idealnego. Cechy istniejących

rozwiązań strukturalnych w przypadku zarządzania administracyjnego tylko mniej lub bardziej

zbliżają się do tego modelu.

Kolejny nurt badań - wykrywanie podstawowych, powtarzalnych dysfunkcji organizacji

biurokratycznych.

 stan urzędniczy wykazuje stałą tendencję do autonomizacji, do uzyskiwania „anormalnej

niezależności", do odrywania się od interesów ogółu, do których realizacji został powołany,

 Formalizm i hierarchia oraz ich skutki zasad przejawiające się w działaniach poszczególnych

urzędników prowadzi do wytwarzania się błędnych kół funkcjonowania biurokracji:






 w wyniku pracy w organizacjach biurokratycznych urzędnicy zaczynają przejawiać brak

samodzielności w myśleniu i podejmowaniu decyzji, popadają w rutynę i konserwatyzm, uni-

kają ryzyka i ponoszenia odpowiedzialności za społeczne konsekwencje własnych działań;

pozostają ,,funkcjonalni" względem wymagań systemu biurokratycznego, ale stają się

,,dysfunkcjonalni" względem wymagań systemu społecznego, w ramach którego i na rzecz

którego mają działać .

 Biurokratyzm: szablonowość działania, bezduszność urzędników wobec spraw petentów,

partykularyzm interesów, fałszowanie oddolnych informacji, zalew drobiazgowych i

szczegółowych przepisów, z których wynika zupełnie coś innego, niż zamierzało się osiągnąć

tworząc je, nadmierny rozrost aparatu administracyjnego, karierowiczostwo urzędników,

konformizm itp.

Po II wojnie światowej sformułowano wiele prawidłowości / zjawisk dysfunkcjonalnych sta-

nowiących jakby część immanentną efektom zarządzania biurokratycznego;

Cechy osobowości kształtowanej przez struktury biurokratyczne:

 wyuczona nieudolność (działania oparte na wyuczonych umiejętnościach, skuteczne w

przeszłości, mogą wywoływać niepożądane skutki w zmienionych warunkach);

 psychoza zawodowa (w wyniku codziennej rutyny ludzie nabywają specyficznych preferencji,

antypatii, uprzedzeń i uczuleń);

 selektywność postrzegania rzeczywistości organizacyjnej polegająca na widzeniu niektórych tylko

jej aspektów;

Niska

sprawność

funkcjonowa

nia

organizacji

Mnożenie

przepisów

Rosnąca

formali-

zacja,

specjalizacja i

standaryzacja

Wyuczona

nieudolność

rozwiązywa-

niu

problemów

kurczowe

trzymanie się

przepisów

itp.

 przesunięcie uczuć z celów organizacji na określone szczegóły zachowania wymagane przez

przepisy;

 przesunięcie w zakresie celów realizowanych (cele pierwotnie mające charakter instrumentalny

stają się wartością ostateczną, wartością samą w sobie);

 technicyzm i formalizm w działaniu, zachowania stereotypowe, nieumiejętność adaptowania się

do problemów indywidualnych;

 przejawianie postawy dominacji wobec klientów organizacji.

Dysfunkcje i patologie zarządzania administracyjnego nie dyskredytowałyby tego systemu, gdyby

nie wiązały się z nieumiejętnością czy z niechęcią do uczenia się na własnych błędach.

Administracyjny system zarządzania powoduje, że zarządzane w ten sposób instytucje zaczynają

funkcjonować na zasadzie ,,błędnego koła”

PSYCHOLOGICZNA KONCEPCJA ZARZĄDZANIA

Korzysta z dorobku różnych kierunków metodologicznych, np. z ujęcia sytuacyjnego, koncepcji gry

organizacyjnej. kierunku empirycznego, kierunku cybernetycznego.

Cechą koncepcji psychologicznej jest szeroki zakres zastosowań praktycznych.

Przedmiotem koncepcji psychologicznej są:

analiza zachowań człowieka w organizacji, w relacji do innych ludzi i grup społecznych (w

organizacji i w jej otoczeniu); w relacji do elementów składowych organizacji: cele i zadania,

normy działania, struktura oraz elementów rzeczowych, np. maszyn, urządzeń, technologii;

analiza prawidłowości funkcjonowania grup społecznych w organizacji;

analiza niektórych aspektów funkcjonowania organizacji jako całości (np. problematyka

dominujących wartości i klimatu w organizacji).

Koncepcja psychologiczna nie wypracowała spójnego systemu teoretycznego dotyczącego ogółu

zjawisk będących przedmiotem jej zainteresowania, natomiast dopracowała się wielu teorii

wyjaśniających węższe lub szersze klasy zjawisk;

wyjaśniają one zjawiska zachodzące w organizacji lub w jej otoczeniu za pomocą pojęć i twierdzeń z

dziedziny psychologii.

Metody w ramach koncepcji

Istotą koncepcji psychologicznej jest wykorzystywanie teorii psychologicznych do wyjaśniania

zjawisk organizacyjnych oraz adaptacja metod psychologicznych do celów analizy i doskonalenia

organizacji. Psychologiczne metody badań odznaczają się znacznym stopniem ścisłości.

Założenia aksjologiczne:



celem zachowań człowieka w organizacji, z jednostkowego punktu widzenia, jest zrealizowanie

jego własnych oczekiwań; zależnie od pełnionej roli zawodowej, oczekiwania ludzi są bardziej lub

mniej zbieżne z interesem (z potrzebami) całej organizacji,



cele indywidualne kierowników pokrywają się zazwyczaj w większym stopniu z celami organizacji

- realizacja celów organizacji jest najczęściej koniecznym warunkiem zaspokojenia ich ambicji i

zwiększenia szans na awans w hierarchii władzy oraz awans finansowy,



podstawową właściwością natury ludzkiej jest dążenie do wszechstronnego rozwoju, czyli rozwoju

w sferze emocji, uczuć, zdolności poznawczych itp.

Psycholog w organizacji:



pomaga w tworzeniu warunków organizacyjnych sprzyjających wszechstronnemu rozwojowi

osobowości pracowników,



bierze udział w opracowywaniu i wdrażaniu rozwiązań proefektywnościowych,



koncentruje się na zapewnieniu integracji celów i działań uczestników pełniących różne role

społeczno-zawodowe, dążąc do utrzymywania równowagi układu jednostka - organizacja.

Wyróżnia się dwie strategie:



dostosowanie człowieka do organizacji - koncentrowanie się na oddziaływaniu na ludzi;



takie kształtowani organizacji, aby dostosować ją do psychofizycznych i społecznych możliwości

człowieka. Nadrzędnym celem obu strategii jest zapewnienie efektywności organizacji.

Geneza koncepcji psychologicznej

Rozwój koncepcji w dużym stopniu zależy od rozwoju psychologii oraz teorii organizacji i

zarządzania. W psychologii wyróżnia się trzy ujęcia: behawioralne, psychodynamiczne i poznawcze.



istota ujęcia behawioralnego - zachowania ludzi analizuje się w kategoriach bezpośrednich

reakcji na bodźce zewnętrzne (szkoła human relations). Cechą: w badaniach analizuje się

bodźce oddziałujące na pracownika w procesie pracy oraz jego reakcje; badanie, w jakiej relacji

pozostają one do wydajności pracy. (Opozycja do kierunku klasycznego gdzie największą wagę

przywiązywano do bodźców materialnych: płace, oświetlenie, stanowisko pracy, przerwy w

pracy itp.).

W human relations: decydująca rola bodźców ze środowiska społecznego: inni pracownicy oraz

kierownik; bodźcami - ich zachowania. (Praktyczne wykorzystanie koncepcji behawioralnych

ujawnia się w zarządzaniu przez wykorzystanie systemu kar i nagród.)



ujęcie psychodynamiczne - koncentracja badań na czynnikach wewnętrznych (psychice człowieka

- głównie na potrzebach); rozwinięciem - jest koncepcja psychoanalityczna oraz psychologia

humanistyczna; (np. teoria hierarchii potrzeb podstawowych A. Masłowa); koncepcje i metody

psychoanalityczne - zastosowanie szczególnie w doskonaleniu kadr (np. trening wrażliwości,

psychodrama, analiza przypadku, grupowe rozwiązywanie konfliktów). W zarządzaniu -

zainteresowanie cechami osobowości uczestników organizacji, a szczególnie kierownika,

związkiem cech osobowości ze sprawnością funkcjonowania organizacji.



ujęcie poznawcze - traktuje człowieka jako system, który gromadzi oraz przetwarza informacje,

(duże zainteresowanie teoretyków organizacji i zarządzania); Związek z manipulowaniem

postawami i zachowaniami ludzi przez tworzenie i przekazywanie informacji; dostarcza

praktycznych narzędzia oddziaływania na pracownika, (nie dawały tego wcześniejsze ujęcia);

narzędziem oddziaływania jest określona informacja tworzona przez ośrodki sterujące.

Psychologia organizacji szczególnie dynamicznie rozwija się w Stanach Zjednoczonych.

Podstawowe zagadnienia w koncepcji psychologicznej:

motywacja do pracy, kierowanie, komunikowanie się i podejmowanie decyzji, zmiany w organizacji,

konflikty organizacjach.

Motywacja - ogół czynników ukierunkowujących i dynamizujących zachowania ludzi; różne

klasyfikacje tych czynników i różne wagi.

Różnice w głównych ujęciach, psychologicznych: behawioralnym, psychodynamicznym,

poznawczym, eklektrycznym. (Ogólna charakterystyka pojęcia motywacji w psychologii nie jest w

pełni przydatna do analizy procesów motywowania człowieka w organizacji. )

W behawioralnej teorii motywacji decydujące znaczenie w kształtowaniu zachowań

organizacyjnych mają czynniki zewnętrzne (pochodzące z przyrodniczego i społecznego otoczenia

człowieka); są traktowane jako bodźce, a reakcją na nie są określone zachowania uczestników

organizacji. Bodźce: pozytywne i negatywne.

1. pozytywne (nagrody) - wzmacniają te zachowania, które wywołują skutki korzystne dla podmiotu,

2. negatywne (kary) - zniechęcają do powtarzania zachowań prowadzących do niekorzystnych dla

niej skutków.

Cechą organizacji jest tworzenie „sztucznych" systemów kar i nagród; funkcja - motywowanie

uczestników organizacji do zachowań sprzyjających realizacji celów organizacyjnych - uczestnik

organizacji zachowuje się tak, aby uzyskiwać nagrody i unikać kar.

Cechy kar i nagród oraz na odmienny mechanizm ich działania; behawioralna teoria motywacji

znalazła szeroki oddźwięk w teorii i praktyce zarządzania – podstawą wielu modeli zachowań

człowieka w organizacji; wyróżniono i przebadano zewnętrzne (sytuacyjne) czynniki motywacji do

pracy oraz dokonano ich podziału na dodatnie i ujemne.

Praktyka kierowania w dużym stopniu opiera się na behawioralnej teorii motywacji

W ujęciu psychodynamicznym czynnikami wyjaśniającymi zachowania człowieka w organizacji

są jego potrzeby i emocje; znane są teorie potrzeb H. A. Murraya i A. Masłowa oraz badania D. C.

McCIellanda. Samorealizacja tworzy podstawę do identyfikacji z pracą, tj. do satysfakcji płynącej

bezpośrednio z wypełniania roli. Naukowiec czerpie gratyfikacje z prowadzenia badań naukowych,

kompozytor z napisania symfonii, a rzemieślnik z wykazania swych umiejętności, z dobrze wykonanej

pracy.

Powszechnym przeświadczenie, że powodzenie w kierowaniu osiągają ci, których cechuje potrzeba

osiągnięć oraz potrzeba afiliacji; jednak z badań wynika, że ludzie mający silnie rozwiniętą potrzebę

afiliacji lub osiągnięć wcale nie muszą być dobrymi kierownikami:



starania o zaspokojenie potrzeby własnych osiągnięć przeszkadzają im we właściwym zorga-

nizowaniu pracy kierowniczej,



interesuje ich głównie sprawa osobistego sukcesu i własnego doskonalenia się.

Zaś kierownicy, u których dominują potrzeby afiliacji, starają się pozyskać sympatię pracowników i

być z nimi w dobrych stosunkach.

Zadowolenie uczestników organizacji a: wydajność i jakość pracy, absencja, wypadki przy pracy,

liczba skarg i zażaleń, fluktuacja.

Początkowy pogląd: bezpośrednim skutkiem zadowolenia pracowników jest duża wydajność pracy →

opracowywanie programów zwiększania zadowolenia z pracy.

Później dostrzeżono, że między zadowoleniem z pracy a wydajnością pracy nie ma ścisłej i bez-

pośredniej zależności; inne czynniki decydują o zadowoleniu, a inne o wydajności. W skrajnym

przypadku pracownik może być zadowolony, ponieważ nie musi nic robić.

Motywacja do produkcji zależy od obecnego lub przewidywanego stanu niezadowolenia i

przekonania o bezpośrednim związku pomiędzy indywidualnym wytwarzaniem a nowym stanem

zadowolenia.



Wydajność jest funkcją przeżywanego stanu niezadowolenia oraz sposobem osiągania nagród

ważnych dla uczestnika organizacji.



Stan niezadowolenia jest warunkiem koniecznym, lecz nie wystarczającym do podnoszenia

wydajności; koniecznym, bo pobudza do działania, a nie wystarczającym, bo niezadowolony

pracownik może nie widzieć związku między swoją wydajnością a możliwością uzyskania

zadowolenia z pracy, równocześnie może też dostrzegać, że zadowolenie osiąga się nie tylko dzięki

zwiększaniu wydajności pracy.

Ujęcie psychodynamiczne: decydującą rolę w wyjaśnianiu zachowań człowieka w organizacji

mają potrzeby. Można jednak zadać pytanie, jakie warunki zdecydowały o pojawieniu się określonych

potrzeb oraz jakie są przyczyny ich siły motywacyjnej.

Informacje a motywacja: ich struktura, (zakres wiedzy człowieka o rzeczywistości), tworzy tzw.

sieć poznawczą, na którą składają się informacje aktualne i utrwalone z przeszłości.

Model V. H. Vrooma: decydujące znaczenie w procesach motywowania do pracy przypisano

kilku zmiennym, jakimi odznacza się stan świadomości człowieka (jego sieć poznawcza). Na podjęcie

decyzji o działaniu mają wpływ następujące, ściśle ze sobą powiązane, zmienne:



tendencja (siła, gotowość) do podjęcia działania, która jest iloczynem:

 oczekiwanej wartości wyniku działania - subiektywna ocena skutków własnego

działania,

 subiektywnego prawdopodobieństwa, że po wykonaniu tego działania osiągnie się ów

oczekiwany wynik to oczekiwanie, że przez określone działanie osiągnie się określony

wynik.

Wartość oczekiwana i subiektywne prawdopodobieństwo osiągnięcia wyniku są elementami

psychiki człowieka, a ściślej jego sieci poznawczej.

Kierowanie to - najogólniej - wywieranie wpływu jednej osoby na inną. Najistotniejszą funkcją

kierownika w organizacji jest wywieranie wpływu na zachowania podwładnych, przy czym funkcję tę

można spełniać w różny sposób, czyli stosując różne style kierowania. Teoretycy organizacji i

zarządzania w różny sposób klasyfikują style kierowania i próbują oceniać ich wpływ na sprawność

działania organizacji.

Ważnym problemem - cechy osobowości kierownika.

Istnieją cechy, które charakteryzują sprawnych kierowników: inteligencja i wiedza ogólna,

niezależność i odpowiedzialność, zdolności przystosowawcze i empatia.

Sytuacyjne uwarunkowania sprawności kierowania - sytuacja, w jakiej znajduje się

organizacja, wyznacza, kiedy jakie cechy są pożądane. Kierownik mający określone cechy jest

sprawny w jednej sytuacji, a w innej nie.

Style kierowania: autokratycznego i demokratycznego. Koncepcja ta wywodzi się z psychologii

społecznej, z badań nad małymi grupami.

Styl autokratyczny i demokratyczny wiążą się głównie z określonymi rodzajami zachowań

kierownika.

Cechy stylu autokratycznego: centralizacja decyzji, ścisła i szczegółowa kontrola, preferowanie kar w

oddziaływaniu na podwładnych.

Wyróżniki stylu demokratycznego: szeroki zakres partycypacji podwładnych w podejmowaniu

decyzji, stosowanie łagodnego nadzoru oraz preferowanie nagród.

Badania wykazują, że między typem osobowości kierownika a stosowanym przez niego stylem

kierowania nie zachodzi ścisła zależność. Współcześnie w problematyce stylów kierowania dominuje

teza o relatywizmie.

Koncepcja sytuacyjnego modelu stylu kierowania F. E. Fiedlera. Wyróżnia on 3 podstawowe kryteria

w opisie sytuacji kierownika:

kontakty emocjonalne w układzie pracownicy—kierownik (dobre lub złe);

typ zadań (proste lub złożone);

zakres władzy kierownika (szeroki lub wąski).

Uwzględniono 8 typowych sytuacji kierowniczych i analizuje się ich związek z efektywnością

stosowania autokratycznego lub demokratycznego stylu kierowania. Na ogół w sytuacjach

krańcowych, a więc łatwych i trudnych, dobre efekty daje stosowanie stylu autokratycznego, a w

sytuacjach przeciętnych stosowanie stylu demokratycznego.

Problemy cech osobowości kierownika oraz skuteczności stylów kierowania są bardzo

kontrowersyjne i nie znalazły jeszcze w miarę jednolitego rozwiązania.

Proces podejmowania decyzji można analizować z organizacyjnego punktu widzenia: struktury

liniowe sprzyjają szybkiemu podejmowaniu decyzji, struktury sztabowe i organiczne polepszają

jakość decyzji.

We współczesnych organizacjach bardzo szybko następują różnego rodzaju zmiany; mają

różnorodne psychologiczne uwarunkowania i skutki; są przedmiotem zainteresowania

psychologicznej koncepcji zarządzania: obszary zainteresowań: opory wobec zmian, twórcze

kierownictwo oraz postawy uczestników organizacji.

Jednym z ważnych warunków decydujących o efektywności organizacji jest twórcza postawa

kierowników w organizacji. Twórcze nastawienie - elementem treści społeczno-zawodowej roli

kierownika; im wyższy szczebel zarządzania, tym większa potrzeba twórczego działania.

Funkcją kierownika wysokiego szczebla jest kształtowanie przyszłości organizacji na podstawie

obserwowanych zmian w otoczeniu.

U podstaw zjawiska oporu wobec innowacji leży statyczna koncepcja równowagi. Przyjmuje się przy,

że stan równowagi jest naturalnym stanem człowieka, a innowacja stan ten burzy. Jednak równie

naturalnym stanem jest brak równowagi. Wtedy człowiek dąży do osiągnięcia równowagi przez

wprowadzenie innowacji, jeśli człowiek nie jest w stanie zaspokoić jakiejś swojej potrzeby (jest to

forma braku równowagi), to oczekuje zmiany sytuacji, a w konsekwencji zaspokojenia tej potrzeby.

Konflikty – (mają wpływ na poziom efektywności organizacji); źródłem konfliktu w organizacji są:



zmienne sytuacyjne (charakteryzujące wnętrze organizacji i jej otoczenie),



zmienne psychologiczne (szczególnie osobowość uczestników organizacji)

W szczególności źródłami konfliktów w organizacji są:

1) wzajemna zależność zadań w procesie pracy,

2) asymetria związków między dwiema częściami organizacji (np. między działem inicjującym a

wdrażającym innowacje),

3) odmienność celów realizowanych przez różne działy organizacji (np. cele ekonomiczne lub

społeczne),

4) zróżnicowanie organizacji (im większe zróżnicowanie pod jakimkolwiek względem wewnątrz

organizacji lub między organizacjami, tym większe prawdopodobieństwo konfliktów),

5) niezadowolenie uczestników organizacji z pełnionych ról organizacyjnych,

6) nieokreśloność ról organizacyjnych,

7) konieczność korzystania ze wspólnych zasobów (np. jedna sekretarka obsługująca trzech

dyrektorów),

zaburzenia procesów komunikowania się w organizacji,

określone psychologiczne i społeczne cechy uczestników organizacji.

W koncepcji psychologicznej – w badaniu i doskonaleniu metod rozwiązywania konfliktów w

organizacji szczególną uwagę zwraca się na potrzebę umiejętności rozwiązywania konfliktów

międzygrupowych za pomocą negocjacji.

Inne zagadnienie związane z konfliktami - ocena skutków.

Negatywne skutki konfliktów w organizacji:

1) zaburzenia w sferze emocjonalnej człowieka,

2) zmniejszenie stopnia integracji organizacyjnej (skrajne skutki to absencja i fluktuacja),

3) strata czasu i energii na działania związane z sytuacją konfliktową kosztem realizacji zadań

organizacyjnych.

Pozytywne skutki konfliktów w organizacji:

motywacyjna funkcja konfliktu (sytuacja konfliktu sprzyja rywalizacji, współzawodnictwu,

zmusza do aktywności),

innowacyjna funkcja konfliktu (konflikt rodzi potrzebę poszukiwania nowych rozwiązań),

identyfikacyjna funkcja konfliktu (konflikt sprzyja uświadomieniu nieprawidłowości

występujących w organizacji, co pozwala na racjonalne ich rozwiązanie; konflikt pozwala także

poszczególnym uczestnikom organizacji na lepsze poznanie siebie, a więc sprzyja racjonalnemu

sterowaniu własnymi zachowaniami).

Pozytywne funkcje konfliktu w organizacji mogą być wykorzystane jako narzędzie w

kierowaniu. tzw. zarządzania przez konflikt

- takie świadome sterowaniu konfliktem, aby zrealizować

jego trzy pozytywne funkcje.

Tego typu zarządzanie wymaga aby kierownik posiadał określone cechy,

Kierunek klasyczny - traktowanie sytuacji konfliktu jako wyniku wadliwie zorganizowanego procesu

pracy. Współcześnie konflikt traktuje się jako naturalny składnik funkcjonowania organizacji;

dostrzega się przy tym różnorodność i złożoność jego funkcji.

KONCEPCJA SYTUACYJNA W ZARZĄDZANIU

I. Założenia podstawowe

Źródła podejścia sytuacyjnego - głównie w ujęciu systemowym; wkład do rozwoju koncepcji

sytuacyjnej wnieśli behawioryści, psychosocjologowie, przedstawiciele astońskiej szkoły pomiaru

struktur organizacyjnych; uprzednio akceptowali kanony różnych szkół teoretycznych; stąd

eklektyczny charakter tego ujęcia.

Szkoła sytuacyjna opracowuje modele, w których jako kryteria podziału systemu przyjmuje siłę

wpływu otoczenia na poszczególne podsystemy. W takim ujęciu organizacja składa się z trzech

głównych subsystemów: strategicznego, koordynacyjnego i operacyjnego; różnią się co do stopnia

otwartości względem otoczenia zewnętrznego.

Subsystem operacyjny jest relatywnie bardziej zamknięty niż subsystem strategiczny. Otoczenie

organizacji wywiera zatem:

a) największy wpływ na otoczenie subsystemu strategicznego,

b) mniejszy na subsystem koordynacyjny,

c) najmniejszy na subsystem operacyjny.

Stosownie do tego w organizacji następuje stopniowalny rozkład niepewności, przez co każdy z

subsystemów ma inne cechy i odrębne zadania.

Rola naczelnego kierownictwa - bufor łagodzący wpływ sił otoczenia, tak aby ośrodek

operacyjny mógł się skoncentrować na wykonywaniu swoich zadań.

 Dla każdego typu organizacji interakcja z innym fragmentem otoczenia okazuje się

decydująca i ma główny wpływ na realizację ich celów.

 Każdy z poszczególnych fragmentów otoczenia organizacji złożonej odznacza się określonym

stopniem zmienności oraz pewności informacji jakie dostarcza.

Poszczególne organizacje są określane według tego, jakie miejsce (ze względu na swoje cechy)

zajmują na kontinuum między ekstremalni: systemami zamkniętymi (stabilnymi, mechanistycznymi) i

systemami otwartymi (organicznymi). Każdy z systemów jest skorelowany z określonymi cechami

organizacji.

Dążąc do pełnego opisu organizacji wyróżnia się cechy charakterystyczne dla:



otoczenia organizacji,



organizacji jako całości,



subsystemów organizacji.

Poszczególne cechy układają się na kontinuach między ekstremami oddającymi wartości cech

właściwych dla dwóch przeciwstawnych typów systemów.

Posługując się ww. modelem, (badacz, praktyk lub projektant organizacji) w trakcie analizy

organizacyjnej może:

 zdefiniować typ systemu organizacyjnego,

 określić różnorodność jego składowych,

 wyodrębnić uwarunkowania poszczególnych cech.

Wyniki analiz są wykorzystywane do określenia cech projektowanej instytucji.

Istotna odmienność poszczególnych organizacji wynika z tego iż:

1. Każdego typu organizacja pozostaje w bezpośredniej interakcji ze „swoim" fragmentem

otoczenia zewnętrznego, który narzuca jej szczególne warunki i określa poziom niepewności.

Jednocześnie poszczególne części złożonych organizacji funkcjonują w odrębnych subotoczeniach, a

więc muszą spełniać odmienne wymagania.

2. Zależnie od typu organizacji (jej budowy, wewnętrznych procesów, a szczególnie od przyjętej

technologii i charakteru wykonywanych zadań) oraz od jej otoczenia zewnętrznego różna jest jej

podatność na wpływ sił zewnętrznych (stopień otwartości). Różne też są cechy subsystemów

organizacji: strategicznego, koordynacyjnego i operacyjnego.

3. Odmienność organizacji wynika z jej wewnętrznych cech, których zestaw decyduje o tym, jakiego

typu jest to organizacja. Przedstawiciele ujęcia sytuacyjnego kładą szczególny nacisk na typ

technologii i charakter wykonywanych zadań.

Z ww. modelu złożonej organizacji wynikają dwa podstawowe założenia koncepcji sytuacyjnej:

l) odmienne organizacje (typy organizacji) wymagają od ich kierownictwa stosowania odmiennych

zasad, metod i technik, zarówno w odniesieniu do ich budowy, jak i procesów zarządzania;

2) ze względu na odrębne cechy poszczególnych subsystemów organizacja nie powinna kierować się

jednym systemem filozofii.

Poznanie prawidłowości budowy, rozwoju i wewnętrznych procesów organizacji jest głównym

celem i zadaniem ujęcia sytuacyjnego.

Definicja szkoły sytuacyjnej: teoretyczne ujęcie, które:

 szuka zrozumienia wzajemnych relacji między subsystemami, a również między

organizacją a jej otoczeniem,

 określa wzorce tych relacji lub konfiguracji zmiennych,

 kadzie nacisk na różnorodną naturę organiwacji,

 próbuje zrozumieć, jak organizacje funkcjonują w zmiennych warunkach i

specyficznych okolicznościach.

Głównym zadaniem ujęcia sytuacyjnego jest sugerowanie praktykom, aby budowa organizacji

i zarządzanie nią były dostosowane do specyfiki sytuacji, w których funkcjonuje. Zasadność

tych sugestii wobec praktyki powinna być oparta na rozumieniu konfiguracji subsystemów i

interakcji między różnymi zmiennymi w specyficznych sytuacjach.

Ustalenie wzorców dla organizacji i zarządzania ma pomóc praktykom w zwiększeniu

efektywności ich działań. Poza tym ujęcie sytuacyjne ma umożliwić wyjście z „dżungli teorii” oraz

integrację wszystkich istniejących kierunków i koncepcji, co otworzy przed teorią organizacji nowe

perspektywy

II. Metodologia

Szkoła sytuacyjna ma charakter eklektyczny, co przejawia się przede wszystkim w stosowanej

przez nią metodologii badań.

Podstawowym elementem metodologii badań sytuacyjnych jest uznanie, że wszelkie cechy

organizacji i wszelkie zachodzące w niej procesy są mierzalne. Dążenie do coraz precyzyjniejszego

określania poszczególnych kontekstów sytuacyjnych za pomocą zmiennych (kategorii) akcentujących

raczej różnice niż podobieństwa cech doprowadziło do sporządzenia rozbudowanej klasyfikacji cech.

Propozycja zespołu zmiennych określających sytuacje powstające w procesach organizacyjnych,

uwzględnia cztery wymiary sytuacji:

1. Wymiar powtórzeń - to miara częstotliwości powtarza-na przez firmę lub grupę roboczą

specyficznej operacji. Decyduje o stosowanych systemach, metodach i technikach

zarządzania. Jeżeli np. elementem sytuacji są serie zadań wielokrotnie powtarzanych przez

grupę roboczą, to prowadzi to do takich konsekwencji dla organizacji, jak standardowy

system kosztów, produkcja taśmowa, relatywnie duża rozpiętość kierowania itd.

2. Wymiar skali - oddaje wielkość przedsięwzięcia lub organizacji. Gdy organizacja jest

mała, to łatwiejsza jest wewnętrzna komunikacja, potrzeba mniej informacji do

podejmowania decyzji, mniejsze są też potrzeby przestrzegania formalnych wzorców i

procedur.

3. Wymiar technologii jest miarą naukowej i technicznej złożoności produkcji. Zadania

wysoce złożone stwarzają dużo więcej problemów dotyczących łączności, planowania,

kierowania, organizowania i kontroli niż zadania wymagające łatwych i prostych do

zrozumienia działań.

4. Wymiar autorytetu obrazuje zasięg i charakter uprawnień delegowanych kierownikowi i

grupie roboczej do realizacji zadania. Miara ta obejmuje autentyczną pozycję władzy

kierownika lub grupy roboczej, dzięki czemu decyduje o charakterze decyzji i sposobie ich

podejmowania.

Rozwój metodologii ujęcia sytuacyjnego polegał na doskonaleniu pomiaru zmiennych

sytuacyjnych, na ich klasyfikacji i ujednolicaniu. Dążono do stworzenia metodologii pozwalającej na

dokonywanie pełnego opisu organizacji i jej otoczenia oraz wszelkich zachodzących w niej procesów

za pomocą zestawu mierzalnych cech (wymiarów), przyjmujących w badaniach nad konkretnymi

problemami postać zmiennych sytuacyjnych.

W ujęciu sytuacyjnym ważną zasadą metodologiczną jest założenie, że każdy problem związany z

organizacją (struktury organizacyjne, metody i techniki zarządzania) bada się z punktu widzenia tych

elementów (zmiennych sytuacyjnych), co do których badacz przyjął, że mają one dla problemów

podstawowe znaczenie.

Metodologia ujęcia sytuacyjnego przewiduje wyciąganie wniosków z wnikliwej obserwacji

rzeczywistości; ma charakter indukcyjny.

Analizy sytuacyjne nie poszukują bezpośrednio relacji przyczynowo-skutkowych, lecz badają

„objawy" dobrych i złych zachowań w organizacji. Dlatego często stosuje się metodę „czarnej

skrzynki" zakładając, że nie będzie się analizować tego, co się zdarza między zaistnieniem danej

sytuacji a postulowana reakcją; ma pomóc praktyce w jej problemach, a nie wdawać się w zawiłe i

subtelne spekulacje naukowe - w koncepcjach sytuacyjnych pojawia się wiele uproszczeń.

Poszukiwanie silnych korelacji między różnymi rozwiązaniami organizacyjnymi oraz zasadami i

technikami stosowanymi w organizacji a efektywnością w poszczególnych typach sytuacji wymaga

pomiaru wszystkich zmiennych podlegających analizie. Najwięcej problemów wyłania się przy

pomiarach zmiennych jakościowych; zwłaszcza dotyczy to kryterium stopnia efektywności

określonych rozwiązań.

III. Język

Bardzo zróżnicowany. Początkowo podstawowe kategorie pojęciowe przejmowano z systemowej

teorii organizacji. Później, w zależności od zainteresowań, obiektów analizy i przyjętych metod

badawczych oraz tradycji naukowych, pod których wpływem wyrośli, poszczególni „sytuacjoniści"

zaczęli stosować różnorodne terminy w sferze zarówno opisu jak i zaleceń normatywnych. Bałagan

terminologiczny i niespójność pojęciowa nie sprzyjają integracja badań.

IV. Główne twierdzenia

Wskazują na różnorodność sytuacji, w których muszą funkcjonować organizacje;

Twierdzenia idealizacyjne (wyodrębniające główne czynniki oddziałujące na zjawiska) o

wzorcowych, sprzyjających efektywności, relacjach dopasowywania różnych konstrukcji

teoretycznych i rozwiązań organizacyjnych do konkretnych typów sytuacji; buduje się je za pomocą

wnioskowania indukcyjnego.

Praktyczne zalecenia wynikające z twierdzeń ujęcia sytuacyjnego nie mają charakteru

bezwzględnych wskazań; raczej służą praktykom sugerując im właściwe, sprawdzone już sposoby

postępowania w różnych sytuacjach.

Schemat stosowania zaleceń teorii sytuacyjnej do rozwiązywania konkretnych:

Identyfikacja sytuacji w jakiej znajduje się decydent z punktu widzenia rozpatrywanego

problemu; przydatne rozwinięte typologie sytuacji, oparte na istotnych zmiennych i ele-

mentach, które należy uwzględniać w analizie;

Określenie nadrzędnych, zależnych od szczebla i zasięgu rozwiązywanych problemów,

uwarunkowań, tych zmiennych sytuacyjnych, które decydent musi traktować jako

niezależne i stałe (dla kierownika działu jest to ustalona ogólna strategia organizacji);

Dokonanie analizy postulowanych przez teorię wzajemnych relacji między sytuacją

zidentyfikowaną przez decydenta a różnymi kierunkami działania, dodatnio

skorelowanymi z wysokim poziomem efektywności;

Dopasowanie działania do sytuacji, co można osiągnąć przez zmianę:

 działań decydenta, albo

 przez zmianę sytuacji (jej elementów), jeżeli nie zakłóci to ogólnej równowagi

systemu.

Większych trudności przysparzają zalecenia formułowane dla całej organizacji, przewidujące

rozwiązania kompleksowe i zakładające wzajemną zgodność wszelkich relacji niezależnie od ich

rangi i zasięgu problemu.

Koncepcja sytuacyjna, usiłując oprzeć swoje rozważania na kryteriach obiektywnych i

racjonalnych, dąży do opracowania algorytmu działań analitycznych, sprzyjających osiąganiu

wysokiej sprawności przez organizację. Postawa taka nie uwzględnia jednak tego, że organizacja,

jako kompozycja różnorodnych elementów, jest konstrukcją pełną sprzeczności, a reakcje systemów

społecznych na różne sytuacje są często nieracjonalne i trudne do przewidzenia.

Największy rozgłos ujęciu sytuacyjnemu przyniosły twierdzenia o przywództwie organizacyjnym

sformułowane przez F. E. Fiedlera, który, opierając się i niezwykle rzetelnych badaniach, zbudował

własną teorię aktywności stylów przywództwa.

Podstawowy cel ujęcia sytuacyjnego - wypracowanie jednolitej ogólnej teorii organizacji i za-

rządzania, nie został osiągnięty. Wyniki badań nie są wzajemnie zintegrowane, a podejmowane próby

kompleksowych uogólnień nie przynoszą spodziewanych rezultatów.

Same modele sytuacyjne służą lepszemu poznaniu organizacji, szczególnie jej stabilnych

fragmentów, ale trzeba traktować je ostrożnie, stosując bardziej kompleksowe analizy.

SYSTEMOWA KONCEPCJA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

I. Istota ujęcia systemowego

Klasyczny paradygmat: objaśnianie zjawisk złożonych, za pomocą wyodrębnionych z nich

prostszych elementów; rezygnacja.

Przyjęcie względnie nowego (wywodzącego się od Arystotelesa) paradygmatu: całość to więcej

niż suma jej części, a więc konieczne jest badanie poszczególnych elementów nie w oderwaniu od

siebie, ale wraz z uwzględnieniem relacji zachodzących między nimi.

Za twórców naukowych podstaw podejścia systemowego uważa się Ludwika von Bertalanffy'ego

(biolog, stworzył ogólną teorię systemów) i Norberta Wienera (matematyk, stworzył cybernetykę jako

naukę o sterowaniu maszyn i organizmów żywych).

Podstawa ujęcia systemowego – system: zbiór celowo wyodrębnionych elementów, na którym

określono relacje o pewnych właściwościach, lub jako zbiór elementów (rzeczywistych,

pojęciowych) w interakcji.

Podejście systemowe definiuje się jako (w rozwiniętych, wybranych określeniach):



Identyfikowanie, analizowanie i ewentualnie projektowanie obiektów z uwzględnieniem wszech

związków między elementami będącymi ich częściami składowymi oraz między tymi elementami

a elementami otoczenia; widzenie wielokierunkowych wzajemnych relacji przede wszystkim w

kategoriach procesów zmian.



Całościowe postrzeganie obiektu (badań, projektowania), identyfikowanie innej, całościowej

jakości, różnej od jakości jaką daje proste złożenie (dodanie) części.

Konsekwencją ujęć systemowych jest świadomość, że:

Suboptymalizacja (optymalizacja lokalna) w systemie może nie tylko nie polepszać

funkcjonowania całości, ale w niektórych przypadkach może pogarszać funkcjonowanie całości.

Istnienie związków bezpośrednich i pośrednich wyklucza istnienie wyłącznie korelacji lokalnych;

zjawiska pozornie odległe w czasie i w przestrzeni, są ze sobą skorelowane.

Rodzaj i siła związków między elementami decydują o wzmocnieniu lub osłabianiu wzajemnych

oddziaływań. W efekcie może się zdarzyć, że pozornie istotny czynnik (element), utraci swoją

moc lub przeciwnie, niewielki pierwotny impuls (odchylenie), powoduje lawinowe narastanie

zjawiska. Pozornie nieistotny czynnik (element), decyduje o istotnej zmianie w strukturze i

funkcjonowaniu całego systemu.

II. Ujęcie systemowe w teorii organizacji i zarządzania

Organizacja, jest szczególnym rodzajem systemu: organizacja jest to system zachowujący się

rozmyślnie, zawierający przynajmniej dwa zachowujące się rozmyślnie składniki, mające

wspólne zamierzenie, ze względu na które zachodzi w systemie funkcjonalny podział pracy; jego

funkcjonalnie oddzielne składniki mogą na wzajemne zachowanie się odpowiadać w formie

obserwacji albo łączności i przynajmniej jeden podzestaw pełni funkcję kontrolno-kierowniczą.

Systemy zachowujące się rozmyślnie:

dobierają środki i metody potrzebne do osiągnięcia celów,

są w stanie samodzielnie wyznaczać sobie cele, które realizują.

Główny rozwój ujęcia systemowego w naukach organizacji i zarządzania nastąpił w latach

sześćdziesiątych i siedemdziesiątych.

Wyróżnia się następujące nurty (wg K. Koźmińskiego):

1. systemowa teoria organizacji,

2. badania operacyjne,

3. analiza systemowa,

4. modele dynamiki przemysłowej,

5. cybernetyka ekonomiczna.

Systemowa teoria organizacji obejmuje analizę organizacji jako systemu społecznego złożonego z

takich elementów jak : role społeczne, cele, wartości, układy informacyjno-decyzyjne, techniki i

metody zarządzania nawiązujące do całościowego systemu modelu organizacji (np. zarządzanie przez

cele, metody optymalizacji alokacji zasobów i koordynacji działań).

Badania operacyjne stosując metody modelowania matematycznego, heurystycznego i

symulacyjnego służą do podejmowania decyzji w sferze zarządzania; (podstawą takiego modelowania

musi być systemowa wizja wszechstronnych uwarunkowań procesów decyzyjnych).

Analiza systemowa, jest metodą rozwiązywania złożonych problemów organizacyjnych

(związanych przede wszystkim z doskonaleniem organizacji), których nie można modelować

matematycznie (słabo ustrukturalizowanych; analiza systemowa powinna się opierać na

wszechstronnym modelowaniu wszystkich istotnych dla rozwiązywanego problemu aspektów

funkcjonowania systemu oraz na empirycznej wiedzy o nim.

Modele dynamiki przemysłowej są próbą zastosowania modeli cybernetycznych typu

serwomechanizmu do sterowania dynamiką produkcji, zatrudnienia i zapasów we wzajemnym

powiązaniu.

Cybernetyka ekonomiczna była dziedziną wykorzystującą przede wszystkim cybernetyczne

modele sterowania i regulacji do uogólnionego opisu, analizy oraz projektowania procesów i struktur

zarządzania w skali organizacji gospodarczej lub całej gospodarki narodowej (jej aplikacje miały

znaczenie raczej w byłym scentralizowanym systemie zarządzania państwem.

P. M. Senge, w organizacji uczącej się, wyodrębnił pięć tzw. dyscyplin: myślenie systemowe, mi-

strzostwo osobiste, modele myślowe, budowanie wspólnej wizji przyszłości, zespołowe uczenie

się. Myślenie systemowe integruje pozostałe, stapiając je w jedną całość teorii i praktyki.

Myślenie systemowe - piąta dyscyplina:

daje podstawę do rozważań jak oddziałują na siebie poszczególne dyscypliny,

pozwala dostrzec wzmacnianie się działanie pozostałych dyscyplin,

ciągle przypomina, że całość może przekroczyć prostą sumę części.

Ujęcie systemowe (myślenie systemowe) przejawia się na trzech poziomach: istoty, zasad i

praktyki.

Trzy poziomy myślenia systemowego

Praktyki

Zasady

Istota

-holizm

-Wzaj. związki

-struktura wpływa na

związki,

-opór przed zmianą zasad,

-wzmocnienie

- archetypy systemowe, - symulacje

III. Metodologia systemowa

Ujęcie systemowe zakłada istnienie i konieczność badania wszech związków rzeczy.

Podstawa metodologii systemowej: rzeczy skomplikowane należy badać w ich skomplikowaniu;

koncepcja rewolucyjna w stosunku do klasycznego podejścia redukcjonistyczno-izolacyjnego.

Podstawowe narzędzie badawcze – model; w ujęciach systemowych koncentruje się nie na

wyizolowanych, cząstkowych zjawiskach, ale na ujmowaniu w modelach wielu czynników i wielu

relacji, wszechstronnie charakteryzujących modelowane zjawiska.

Osobliwości metodologii systemowej związane są z modelami:



przyjęcie abstrakcyjnej podstawy, jaką stanowi ogólna teoria systemów,



modele tworzy się nie po to, aby poznać rzeczywistość, lecz po to aby ją kształtować

(odróżnia to zarządzanie jako naukę od innych nauk w ogóle, w tym od innych nauk

społecznych).

Rodzaje modeli: modele matematyczne, werbalne (głównie scenariuszowe modele organizacji),

hybrydowe.

Cel stosowania - przede wszystkim symulowaniu skutków projektowanych decyzji.

Konsekwencja - interdyscyplinarności podejść, (skutek zewnętrznych źródeł inspiracji i generowania

„przez analogię” pomysłów zaczerpniętych z dorobku innych nauk).

Ogólna teoria systemów (teoria systemów ogólnych) dąży:



do identyfikacji tego co uniwersalne, czyli modeli, procesów badawczych wspólnych dla

wszystkich systemów,



do tworzenia swoistych archetypów dla wszelkich ujęć systemowych.

Uniwersalne w procesie badawczym są trzy pytania G. M. Weinberga, zwane „trójcą systemową":

dlaczego widzę, to co widzę?

dlaczego rzeczy pozostają takie same?

dlaczego rzeczy się zmieniają?

Odpowiedzi pomagają koncentrować się na najważniejszych zjawiskach w analizowanym

procesie.

Odpowiedni sposób konstruowania modeli w ujęciu systemowym możliwy dzięki tzw.

podstawowym cechom systemu:

wielkości zewnętrzne i poziom ich rozdzielczości (system S jest danym zbiorem wielkości,

obserwowalnych z zewnątrz, rozpatrywanych na określonym poziomie rozdzielczości),

działanie (system S jest zbiorem wartości przedstawiających zmienność rozpatrywanych

wielkości w czasie),

zachowanie stałe (system S jest daną relacją niezmienną w czasie między chwilowymi i/lub

przeszłymi i/lub przyszłymi wartościami wielkości zewnętrznych; relacja ta może dopuszczać

również interpretację probabilistyczną, ale nie jest to konieczne),

struktura rzeczywista UC {Universe of Discourse and Couplings}; (system S jest danym

zbiorem elementów i ich zachowań stałych oraz zbiorem sprzężeń między elementami i

otoczeniem),

struktura rzeczywista ST {State-Transition) ; (system S jest zbiorem stanów i zbiorem

przejść między stanami. Przejście od jednego stanu do innego może dopuszczać interpretację

probabilistyczną, ale nie jest to konieczne).

Każdy rzeczywisty system posiada wszystkie ww. cechy; budując model, eksponuje się zwykle

tylko niektóre z nich.

Szczególnie ważne dla ujęć systemowych są modele eksponujące cechę ST.

Podstawowymi elementami myślenia systemowego są:



sprzężenia zwrotne wzmacniające (sprzężenia dodatnie),



sprzężenia zwrotne równoważące (sprzężenia ujemne),



opóźnienia.

Sprzężenia zwrotne wzmacniające, dotyczące zjawisk pozytywnych, jak i negatywnych, mają

znaczenie dla całej teorii rozwoju systemów tak w skali mikro-, jak i makroekonomicznej.

Sprzężenia zwrotne równoważące mają podstawowe znaczenie w zarządzaniu. Likwidowanie

odchyleń od przyjętych norm zachowania się i jego skutków, stanowi istotę zarządzania operacyjnego.

IV. Zastosowania

Przykładowe zastosowania:



Analizowanie sytuacji na rynkach,



Badanie zachowań organizacyjnych,



Kształtowanie struktur,



Analiza otoczenia w zarządzaniu strategicznym,



Analizowanie sytuacji w przypadku fuzji czy przejęć.

ORIENTACJA NA JAKOŚĆ

Zarządzanie jakością totalną (TQM) – pojęcie

TQM - filozofia zarządzania a zarazem zbiór metod i narzędzi.

Cecha podstawowa - nie są one utrwalone raz na zawsze, ale podlegają zmianom wnoszonym

przez przedsiębiorstwa kreujące nowe rozwiązania, które następnie rozprzestrzeniają się na różne

procesy w przedsiębiorstwie.

Ewolucja doktryny jakości znajduje odzwierciedlenie w kryteriach przyznawania nagród za jakość.

Definicje:

Najprostsza definicja TQM:

TQM jest systemem zarządzania opartym na zasobach ludzkich, które są zorientowane na nieustanne

doskonalenie usług świadczonych klientom po możliwie najniższych kosztach.

Inna: TQM jest to wykorzystanie metod ilościowych i zasobów ludzkich do zarządzania i

doskonalenia:



produktów i usług przedsiębiorstwa,



procesów pracy, w wyniku których te produkty i usługi powstają,



koncentracji na zaspokajaniu potrzeb klientów.

Renault stosuje pięć zasad:

1. Klient jest najwyższym sędzią jakości,

2. Poszukujemy rozwiązań takich, jakie są nam dokładnie potrzebne,

3. Zarządzanie procesami oznacza redukowanie ich rozproszenia,

4. Angażujemy ludzi i czynimy ich odpowiedzialnymi,

5. Stosujemy spiralę nieustannego postępu.

Każdorazowo jest to wyrażenie innymi słowami tej samej idei.

W przedsiębiorstwach stosujących TQM, wyrażenie „jakość” jest często zastępowane zwrotem

„droga do doskonałości", „dynamika jakości dla osiągania doskonałości" (Rank Xerox) czy „droga

do doskonałe biznesu" (Texas Instmments).

Wyraża się pogląd, że system TQM spowodował w zarządzaniu cztery rewolucje:



nadanie priorytetu klientowi,



nieustanne doskonalenie,



pełna partycypacja personelu,



połączenie przedsiębiorstwa w sieć społeczną.

TQM jest w istocie systemem zarządzania integrującym podejście zorientowane na ustawiczny postęp

i doskonałość operacyjną z metodami opracowywania strategii.

Nie gwarantuje trafności wyborów strategicznych i nie chroni przed niespodziewanymi

trudnościami, spowodowanymi zwłaszcza wahaniami koniunktury, stanowi jednak dobrą podstawę

wyjściową do właściwego reagowania na problemy.

II.

Modele zarządzania zintegrowanego

Zintegrowane podejście do zarządzania najlepiej ilustrują schematy organizacji przyznających

nagrody za jakość.

Istnieją trzy główne modele TQM, opracowane przez organizacje przyznające nagrody jakości:

Deminga, Baldrige'a oraz EFQM. Te trzy modele zarządzania zintegrowanego mają wiele cech

wspólnych, omówione dwa ostatnie.

A/ Malcolm Baldrige National Ouality Award

W modelu przedsiębiorstwo jest opisywane jako całość złożona z:

a) kierownika będącego liderem zespołu dyrekcyjnego,

b) systemu składającego się z procesów, zasobów ludzkich, planu strategicznego, informacji i

analizy dążącego do dwóch celów: satysfakcjonowania klienta oraz uzyskiwania odpowiednich

rezultatów operacyjnych i jakościowych.

Różnym aspektom systemu zarządzania przypisywane są odmienne wagi (schemat modelu – na

rysunku).

B/ Model EFOM (European Foundation for Quality Management)

Model zakłada, że przedsiębiorstwo można przedstawić za pomocą czynników i wyników, w

skrócie: RADAR: Results (rezultaty), Approaches (podejścia), Development (rozwój), Appreciation

(ocena), Revue (przegląd).

Organizacja powinna definiować wyniki jako efekty oczekiwane i planowane oraz rozwijać

odpowiednie metody (podejścia) ich pomiaru i oceny, a także dokonywać przeglądów efektywności

zastosowanych podejść (na rysunku – kryteria oceny). Poszczególnym czynnikom przypisuje się

oddzielne wagi.

Spójność TQM

W wysoce efektywnych przedsiębiorstwach występuje pełna spójność zarządzania jakością

totalną, co wyraża się w stosowaniu poniższych zasad i systemów:



nie ma TQM bez wizji,



zintegrowanie TQM i strategii,



zaangażowanie i przywództwo ze strony kierownictwa.



odpowiadanie na oczekiwania klientów i dostarczanie im wartości dodanej przestaje być

sloganem, a staje się nauką,



wypracowanie standardów osiągnięć przedsiębiorstwa i systemów pomiaru postępu,



praca zorganizowana jest w procesy zorientowane na klienta zewnętrznego wewnętrznego,



system zarządzania zasobami ludzkimi jest spójny i oznacza: pracę zespołową,

uprawomocnianie decyzyjne, uznawanie osiągnięć, wynagradzanie,



wprowadzanie stałego postępu i okresowego reengineeringu.

Wdrożenie TQM często wymaga:



zmodyfikowania wyobrażeń, jakie mają pracownicy o klientach i ich oczekiwaniach,



zmiany sposobów organizowania się i działania na rzecz satysfakcjonowania tych

oczekiwań.

III.

Podstawowe aspekty TQM

W przedsiębiorstwach zmieniają się z upływem czasu lub kształtują się w zależności od

wymogów strategicznych. Są jednak podstawowe punkty tego systemu, które spotyka się w

większości przedsiębiorstw i stosowanych przez nie podejść:



dbanie o satysfakcję klientów, a w przedsiębiorstwach najbardziej zaawansowanych w

zarządzaniu jakością totalną – troska o wartość dla klienta, a nawet zaspokajanie uśpionych

potrzeb klientów;



docenianie zaangażowania, wsłuchiwanie się w opinie klientów, prowadzenie badań

ankietowych i różnych pomiarów, odpowiednie traktowanie oznak niezadowolenia,

doskonalenie obsługi, dbanie o lojalność klientów, przejawianie partnerskiej postawy;



nieustanny postęp w zakresie jakości, kosztów i terminów (lub metoda kaizen), planowanie

postępu według formuły PDCA (planowanie działań, ich realizacja, sprawdzanie wyników,

kontynuacja działań);



wzmacnianie zaangażowania i zadowolenia współpracowników oraz troska o ich rozwój,

dokonywanie pomiaru satysfakcji pracowników i poszerzanie zakresu ich kompetencji;



stymulowanie kreatywności, tworzenie systemów ciągłej oceny sposobów traktowania sugestii

oraz pomysłów, stosowanie benchmarkingu,



zwiększanie odpowiedzialności pracowników, stymulowanie pracy zespołowej, poszerzanie

autonomii zespołów, docenianie osiąganych przez nie wyników, odpowiednie wynagradzanie,

informacja i rozwiązywanie problemów na możliwie najniższym poziomie organizacji (najbliżej

terenu);



przewodzenie kierownikom i kadrze;



zabezpieczanie jakości, stabilizacji, powtarzalności, konsekwencji, ISO 9000, zarządzanie

procesami tworzenia koncepcji, produkcji i wspomagania;



eliminowanie operacji nie wnoszących dodatkowej wartości oraz wszelkie marnotrawstwa;



podzielanie wspólnej wizji, ustalanie priorytetów, identyfikowanie najważniejszych luk,

rozwijanie polityki, omawianie celów i środków działa poprzez komunikację pionową i

poziomą, dokonywanie przeglądu wyników;



kaskadowe szkolenia;



uczenie metod i narzędzi zapewniania jakości;



częsta i otwarta komunikacja;



dokumenty, spotkania, celebracja, wizyty, konferencje;



reaktywność i elastyczność;



partnerstwo z dostawcami;



ocena i dobór personelu;



tworzenie wielodyscyplinarnych zespołów, kooperacja;



samorządność zespołów;



zespołowa samoocena;



nagradzanie za jakość;



poszukiwanie doskonałości: auditing wewnętrzny, zewnętrzny i skrzyżowany, wewnętrzne

nagrody za jakość, staranna selekcja dostawców, wybory najlepszego dostawcy roku, nagroda

za jakość prezesa firmy.

Podstawowe narzędzia TQM:

1. Karty kontrolne lub karty zapisu danych (formularze przygotowane do systematycznego

zapisywania danych);

2. Wykres Pareto;

3. Wykres przyczyn i skutków, (diagram Ishikawy albo diagram „ości ryby") - przedstawia sposób

połączenia podstawowych przyczyn i możliwych skutków;

4. Grafy i stratyfikacje (stratyfikacja - podzielenie odpowiednich danych na dwa przypadki i

przedstawieniu ich w postaci dwóch odrębnych wykresów);

5. Wykresy kontrolne, przedstawiane w postaci grafów lub linii - wskazują najniższe i najwyższe

limity wytwarzania jakości;

6. Histogramy, przedstawiające dyspersję (rozrzut) danych;

7. Diagramy dyspersji - przedstawiają w postaci grafów różne wartości, jakie przyjmuje jakość w

zależności od zmienności poszczególnych parametrów.

IV.

Podejście zalecane dla małych i średnich przedsiębiorstw wdrażających TQM, etapy:

Poznanie i zrozumienie: kierownicy powinni poznać zasady i metod TQM, jeśli uważają, że

TQM jest metodą zarządzania, która odpowiada przedsiębiorstwu, powinni patronować

szkoleniom z tego zakresu pozostałej kadry kierowniczej.

Podjęcie decyzja o zaangażowaniu się w proces TQM:

decyzja o zaangażowaniu się w TQM powinna zostać podjęta jednomyślnie i z na tyle silnym

entuzjazmem kadry kierowniczej, że będzie można liczyć na jej zaangażowanie.

Stworzenie wizji: rozpoczyna się formułując odpowiednie pytania: kim chce być

przedsiębiorstwo i jego personel, określanie aspiracji, identyfikowanie koniecznych do

usunięcia luk oraz głównych kierunków postępu; należy zapewnić spójność ze strategią

przedsiębiorstwa.

Określenie wartości dla poszczególnych segmentów klientów: wysłuchiwanie opinii klientów,

wybór tych segmentów, na których przedsiębiorstwo chce budować swoją przyszłość, możliwe

ewentualne dostosowanie wizji.

Opracowanie nowej, zorientowanej na klienta i mniej kosztownej struktury: poznać przykłady

innych przedsiębiorstw, opracować strukturę i podział ról pod kątem wymogów TQM, powołać

zespoły doskonalenia jakości, zacząć szkolić pracowników oraz kadrę w zakresie koncepcji

TQM i przygotowywać ich do nowych ról; przekształcać przedsiębiorstwo w zbiór procesów

zorientowanych na klienta.

Szkolenie personelu w zakresie koncepcji i narzędzi TQM: zdefiniować pojęcie jakości, nadać

priorytet analizie wartości dla klienta, analizować dane, poszukiwać przykłady, angażować cały

personel w podejmowane działania, nadawać pracownikom samodzielność i odpowiedzialność,

rozwiązywać problemy, tworzyć opisy, zarządzać procesami i doskonalić je, stymulować pracę

zespołową, efektywnie prowadzić zebrania, stosować zasady i narzędzia TQM,

Wdrożenie systemu pomiarów; wskaźniki: satysfakcja, wartości dla klienta; nowe wskaźniki

wyników procesów, nowe tabele wyników itp. Uzyskiwane wyniki należy upowszechniać w

przejrzystej formie.

Wdrożenie permanentnego doskonalenia: wprowadzić odpowiednich formuł, wdrożyć system

przyjmowania i oceny sugestii, opracować plan postępu, informować o sukcesach.

Stworzenie systemu uznawania i wynagradzania osiągnięć: zmodyfikować system bonusów i

premii pod kątem realizacji nowych celów i nowych wartości, dostosować do nich system

wynagrodzeń.

10.

Utrzymywać wysoki poziom wyzwań:

rozszerzyć wyzwania z lat poprzednich odnoszące się do postępów zarówno całego systemu,

jak i poszczególnych jego części składowych

ORGANIZACJA WIRTUALNA

I. Pojęcie organizacji wirtualnej

Organizacja wirtualna: model zarządzania wdrażany w przedsiębiorstwach szukających szans

poprawy efektywności przez koncentrację na inwestycjach w zasoby niematerialne.

Współczesne przedsiębiorstwa: zacierają się granice między przedsiębiorstwem a otoczeniem -

dochodzi do interferencji segmentów otoczenia oraz odpowiadających im modułów przedsiębiorstwa,

np. przez wzajemne udziały kapitałowe i związki mniej lub bardziej formalne.

Istotą organizacji wirtualnej jest sieć potencjałów wiedzy, sukcesu oraz działania kreujące wartość

dodaną dla aktorów organizacyjnych oraz podmiotów otoczenia.

Definicje organizacji wirtualnej:

 Jest to nowoczesny model organizacji optymalizujący grę na zasobach niematerialnych,

 Koncepcja firmy wirtualnej opiera się na założeniu, że wytwarzanie nowej wartości (wyrobu,

usługi) nie wymaga pracodawców i pracowników. Jednostki gospodarcze będą coraz częściej

zbiorem różnych mniejszych firm wzajemnie się uzupełniających i w rezultacie tworzących

nową jakość organizacji pracy.

 Wirtualne przedsiębiorstwo jest sztucznym tworem, który bazuje na indywidualnych

kompetencjach kluczowych i integruje niezależne firmy wzdłuż wspólnego łańcucha wartości

produkcji.

 Jest to odpowiednia ilość niezależnych podmiotów gospodarczych, połączonych i

zintegrowanych elektroniczną siecią komputerową i charakteryzująca się dostępnością dla

klientów zewnętrznych poprzez możliwości zakupów elektronicznych, których struktura

wewnętrzna warunkowana jest rodzajem realizowanego przedsięwzięcia.

II. Przedsiębiorstwo wirtualne

Przedsiębiorstwo wirtualne:



transformuje wiedzę w procesy generujące wartość dodaną w przestrzeni rynkowej,



rozmywa się w „tle" otoczenia, stając się w coraz większym stopniu niejawnym

współuczestnikiem procesów gospodarczych, społecznych, kulturowych, politycznych,

technologicznych i ekologicznych.

Przedsiębiorstwo wirtualne optymalizuje grę ekonomiczną przez uczestnictwo w sieci rozmaitych

podmiotów gospodarczych; formy:

1. alianse strategiczne,

2. spółki joint venture,

3. konsorcja,

4. holdingi,

5. koalicje,

6. porozumienia,

7. franchising.

„Biznes internetowy" wzmacnia funkcjonowanie sieci podmiotów gospodarczych, umożliwiając:



redukcję kosztów procesów gospodarczych,



optymalizację jakości procesów gospodarczych,



redukcję czasu trwania procesów gospodarczych,



optymalizację jakości procesów gospodarczych,

Internet - dogodne narzędzie restrukturyzacji i akceleracji procesów marketingowych i

handlowych.

Przedsiębiorstwa funkcjonujące w sieci internetowej oferują przede wszystkim wymianę swoich

kluczowych kompetencji (core competencies): szybsze znalezienie kontrahenta oraz realizacja procesu

wymiany kluczowych kompetencji.

Na okres realizacji wspólnego przedsięwzięcia powołuje się przedsiębiorstwo wirtualne, w którym

dominującą rolę odgrywa firma-integrator, do której zadań należy:

1. wykreowanie pomysłu wspólnego przedsięwzięcia,

2. zidentyfikowanie niezbędnych kluczowych kompetencji,

3. zaprojektowanie mapy procesów,

4. dobór partnerów gospodarczych,

5. przydział procesów poszczególnym firmom według kryterium posiadanych podstawowych

kompetencji,

6. koordynacja, monitoring i nawigowanie przedsięwzięcia,

7. kontrola realizacji,

8. zapewnienie procesu dostarczania produktu (usługi) do klienta,

rozliczenie transakcji zewnętrzne (z klientem) oraz wewnętrzne (między

uczestnikami przedsiębiorstwa wirtualnego).

Pojawienie się w sieci popytu na nowe przedsięwzięcie

(produkt lub usługę) powoduje powołanie nowego przedsiębiorstwa wirtualnego.

Inicjator przedsięwzięcia najczęściej przekształca się w firmę-integratora; podstawowy warunek -

posiadanie tzw. „metakompetencji” np.:

dostęp do wyselekcjonowanych informacji o charakterze strategicznym,

źródła zaopatrzenia surowcowo-materiałowego,

o technologia,

badania i rozwój,

o pozycja rynkowa,

o wykwalifikowany personel techniczny,

lobby (społeczne, kulturowe, polityczne i in.),

o marketing,

kanały dystrybucji,

o finanse itp.

Brak „metakompetencji" u inicjatora powoduje przejęcie - po pewnym czasie - roli integratora

przez firmę mającą najsilniejsze kompetencje, kluczowe dla realizacji danego przedsięwzięcia.

Istota przedsiębiorstw wirtualnych to:



krótkotrwałość (powoływane są na okres realizacji jednego przedsięwzięcia),



ograniczone możliwości kreowania jednolitej kultury organizacyjnej,

Firmy po zakończeniu wspólnego przedsięwzięcia stanowią specyficzną sieć podmiotów

znajdujących się w stanie „czuwania", oczekując udziału w kolejnym wirtualnym kontrakcie.

Firmy sieciowe nie pracują w czasie linearnym lecz równoległym, uczestnicząc w wielu

przedsiębiorstwach wirtualnych, co oznacza:

jednoczesne generowanie i realizowanie wielu procesów biznesowych,

redukcję ryzyka.

Wirtualna sieć procesów biznesowych składa się z wielu innych, równorzędnych sieci.

Przedsiębiorstwa wirtualne podlegają procesom stałej fluktuacji; granice przedsiębiorstw

wirtualnych są nieostre, rozmyte, a przynależność organizacyjna pracowników i menedżerów jest

nieuchwytna.

Skutki w obszarach:

 konkurencji (np. firma jednocześnie uczestniczy w przedsiębiorstwach wirtualnych

konkurujących między sobą),

 własności podmiotów gospodarczych (często zdarza się, że przedsiębiorstwa konkurują

same ze sobą),

 rynku (coraz trudniej jest ustalić na jakim rynku prowadzi się działalność gospodarczą;

wygodniej jest stwierdzić, że: „operujemy na rynku globalnym"),

 zarządzania kadrami (fachowcy są zatrudnieni na okres realizacji kontraktu),

 kontroli (uczestniczenie w nadmiernej ilości projektów, w stosunku do potencjału firmy

zagraża utratą kontrolnej mocy decyzyjnej);

Zalety przedsiębiorstw wirtualnych:

 wykorzystanie efektu synergii dzięki wykorzystaniu najlepszych kluczowych kompetencji

poszczególnych firm,

 szybkość realizacji przedsięwzięć (zleceń, kontraktów),

 elastyczność i szybkość reagowania na wysoce zmienny popyt,

 możność scalania rozproszonych zasobów i kompetencji,

 efektywne wykorzystanie informacji,

 uczenie się w sieci,

 redukcja kosztów,

 decentralizacja zarządzania,

 spłaszczenie struktury organizacyjnej,

 równorzędność podmiotów gospodarczych,

 brak sztywnej, sformalizowanej hierarchii organizacyjnej,

 płynność ról organizacyjnych, wyzwalająca twórcze postawy wśród pracowników,

 orientacja na procesy,

 efektywne wykorzystanie sieci informatycznej,

 koncentracja na kluczowych czynnikach sukcesu,

 podejście wirtualne wymusza samoistne zmiany w strukturze organizacyjnej,

 interaktywny kontakt z klientami.

III. Formy organizacji wirtualnych

Formy wirtualnych organizacji gospodarczych:



biura domowe,



fabryki fraktalne,



agencje pracy (dorywczej),



parki gospodarcze.

Biuro domowe to przestrzenne przesunięcie wykonywania pracy np. w dziedzinie

rachunkowości, finansów, projektowania, obsługi sekretarskiej, marketingu itp. Centrala przedsiębior-

stwa wirtualnego nadal sprawuje klasyczne funkcje zarządzania: określanie celów, planowanie,

organizowanie, motywowanie, koordynowanie organizacji i kontrolowanie oraz nowe: scalanie

rozproszonych zasobów, monitorowanie, nawigowanie.

Biuro domowe dostarcza korzyści dla przedsiębiorstwa wirtualnego;



redukcja kosztów (np. dojazdu do pracy, wynajmu pomieszczeń biurowych ogrzewania,

oświetlenia),



redukcja czasu realizacji procesów przygotowawczych (np. dojazd do pracy) oraz procesów

podstawowych,



wzrost dyspozycyjności pracowników,



zwiększenie satysfakcji z wykonywanej pracy,



wzrost synergii działań pracowników biur domowych.

Fabryka fraktalna jest jednym z najnowocześniejszych modeli organizacji. Konstruuje się ją na

bazie procesu podstawowego, który jest wspomagany siecią procesów wspierających. Fabryka jako

całość stanowi globalny moduł (fraktal-makro) składający się z modułów cząstkowych (fraktale-

mikro). Fraktal - makro pilotuje i nawiguje proces podstawowy, natomiast fraktale - mikro monitorują

i realizują procesy wspierające.

ORIENTACJA NA WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA

Wobec: rozwoju nowych technologii, dynamicznego rozwoju łączności i sieci informatycznych,

wzmagającej się ruchliwości kapitału i siły roboczej, nieprzewidywalnych zmian warunków geopoli-

tycznych, postępującej globalizacji rynków

przedsiębiorstwa i związki zawodowe muszą przedefiniować swoją rolę. Konieczne nowe spojrzenie

na ich role.

Pojęcie

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa - VBM (ang. value based management) jest:

 systemem, który daje nowe podstawy budowy przedsiębiorstwa i jego zorganizowania,

 tworzy nową kulturę organizacji najefektywniej umożliwiającą kontynuację misji

przedsiębiorstwa,

 filozofią prowadzenia działalności gospodarczej i system zarządzania, umożliwiającym

skuteczne konkurowanie na globalnych rynkach.

Wartość przedsiębiorstwa zdeterminowana jest przewidywanymi w przyszłości przepływami środków

pieniężnych i rośnie tylko wówczas, gdy stopa zwrotu z inwestycji przewyższa koszt kapitału.

VBM łączy decyzje strategiczne z decyzjami operacyjnymi.

Ogólne aspiracje przedsiębiorstwa, techniki analityczne i procesy zarządzania podporządkowane są

maksymalizacji wartości przedsiębiorstwa poprzez skupienie procesu decyzyjnego na głównych

czynnikach kształtujących wartość.

W przedsiębiorstwie realizującym VBM procesy zarządzania (np. planowanie i pomiar wyników)

dostarczają kierownictwu informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zwiększających wartość

przedsiębiorstwa. VBM umożliwia poprawę sprawności organizacyjnej przedsiębiorstwa przez wyko-

rzystanie precyzyjnego i jednoznacznego miernika efektywności, jakim jest wartość.

VBM dostarcza wszystkim pracownikom środki i sposobności maksymalizowania wartości, będącej

wkładem do całkowitej wartości przedsiębiorstwa co prowadzi do strukturyzacji przedsiębiorstwa

pozwalającej wytwarzać maksymalną wartość dla klienta. W zamian każdy pracownik jest

wynagradzany stosownie do jego wkładu do wartości przedsiębiorstwa.

Zarządzanie wartością polega na połączeniu pięciu głównych procesów zarządzania: celów, strategii.

miar, procesów i decyzji operacyjnych (Rysunek Koncepcja VBM)

1. Cele powinny być oparte na głównych czynnikach kształtujących wartość przedsiębiorstwa i

muszą być tak sformułowane, aby:

 zapewniały maksymalny zwrot dla akcjonariuszy, jednocześnie równoważąc interesy innych

ważnych interesariuszy, np. pracowników, klientów,

 nie były wielorakie, gdyż prowadzić to będzie do chaosu, braku klarowności i w konsekwencji

do podejmowania złych decyzji,

 wszystkie cele niższego rzędu były podporządkowane celowi nadrzędnemu -

maksymalizowaniu wartości dla akcjonariuszy.

Cele odzwierciedlają aspiracje firmy; powinny być ambitne, ale zarazem wykonalne, aby

zapewniały osiągnięcie dobrych wyników i jednocześnie nie straciły swojej siły motywującej, (tak się

dzieje w przypadku wyznaczania nierealnych celów).

2. Strategia określa sposób osiągnięcia celów, pozwala tworzyć trwałą przewagę konkurencyjną

na rynku. To realia rynku pokazują, jak trudno jest tworzyć na nim wartość. Opracowując

strategie, należy zadać pytania:

 w jakim stopniu konkurencyjny jest rynek?

 jak szybko rynek się rozwija?

 w jakim stopniu produkty przedsiębiorstwa są na rynku rozpoznawalne?

Przewaga konkurencyjna (ważna w strategii):

 odróżnia przedsiębiorstwo od konkurentów,

 umożliwia osiągnięcie większego zwrotu dla akcjonariuszy.

Ma ona znaczenie w tworzeniu wartości, jeżeli prowadzi do wyższej ceny, niższych kosztów,

większej sprzedaży. Przewaga konkurencyjna powinna być trwała i trudna do naśladowania.

3. Miary osiągnięć powinny pomagać w przekładaniu strategii na mierzalne działania i dzięki

temu skupiać uwagę na tych działaniach i na celu - maksymalizowaniu wartości dla

akcjonariuszy. Miary powinny być specyficzne dla każdego przedsiębiorstwa. Idealna miara

powinna:

 odzwierciedlać ekonomiczną treść działalności,

 być dokładna i łatwa w zrozumieniu,

 stanowić konsekwentne sygnały do kierownictwa,

 maksymalizować długoterminową i krótkoterminową wartość działalności,

 być skorelowaną z korzyścią dla właścicieli,

 ułatwiać komunikację i zasilanie informacyjne zarządu.

Miary osiągnięć strategicznych, w połączeniu z miarami finansowymi, mogą mieć duży wpływ na

długoterminowy proces tworzenia wartości w przedsiębiorstwie.

Miary strategiczne są specyficznymi miarami dla określonego rodzaju działalności gospodarczej i nie

dostarczają sygnałów o efektach finansowych pojedynczych okresów, lecz:



odzwierciedlają niefinansowe aspekty działalności,



są różne dla poszczególnych branż i przedsiębiorstw,



poprawiają komunikację i proces podejmowania decyzji.

(np. mierniki z zakresu tzw. kapitału intelektualnego, relacje pomiędzy pracownikami, lojalność

klientów, satysfakcja klientów).

Połączenie miar strategicznych i finansowych nazywane jest „zrównoważoną kartą wyników".

Miary powinny być połączone z czynnikami kształtującymi wartość. Stanowić powinny podstawę

systemów wynagradzania na wszystkich szczeblach zarządzania.

4. Procesy przekładają strategie na konkretne działania niezbędne do osiągnięcia przyjętych

celów.

5. Decyzje – zarządzanie wartością jest realizowane, gdy cały proces VBM przekłada się na

decyzje operacyjne i inwestycyjne. Kierownicy szczebla operacyjnego, podejmując decyzje

(np. jaki produkt rozwijać, jak zdobywać rynek, kiedy zwiększać produkcję, jak zarządzać

produkcją dzienną) muszą koncentrować się na maksymalizowaniu wartości dla

akcjonariuszy. W przedsiębiorstwach stosujących VBM zachowania dyrektorów powinny być

podporządkowane przyjętemu kierunkowi działania, a dzieje się tak wówczas, gdy wszyscy

wiedzą, jak poszczególne decyzje wpływają na osiągnięcie celów strategicznych.

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (rysunek)

Przedsiębiorstwo ma dwie najważniejsze granice:

1. między przedsiębiorstwem a klientami (granicą - rzeczywistość gospodarcza),

2. pomiędzy klientami a akcjonariuszami (granicą - realia rynków

finansowych).

Połączeniem między obszarami – finansowa symulacja rzeczywistości gospodarczej

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa polega na takim zarządzaniu działalnościami gospodarczymi

w przedsiębiorstwie, aby wartość dla właścicieli (akcjonariuszy) była jak największa; w taki sposób

zarządzać działalnościami, by przez oddziaływanie na czynniki wartości tak kształtować finansowe

symulacje rzeczywistości (oparta na metodzie DCF), żeby w rezultacie otrzymać taki obraz, jaki rynki

finansowe chcą uzyskać.

Występuje sprzężenie zwrotne pomiędzy wiedzą o finansowej ilustracji przedsiębiorstwa a

inicjatywami usprawniania rzeczywistości gospodarczej.

Wnioski

System zarządzania wartością VBM, dzięki wytwarzaniu nowej kultury własności

(pracownicy są wynagradzani stosownie do ich wkładu do wartości, a więc podobnie jak

akcjonariusze), sprawia, że:



podejmowane są trafniejsze decyzje,



wzrasta dyscyplina,



praca jest bardziej efektywna,

ponieważ każdy pracownik ponosi ryzyko i uczestniczy w podziale wytworzonej wartości zarówno

jako: właściciel i pracownik.

II.

VBM dąży do przekształcania przedsiębiorstwa w organizację o zwiększonej liczbie

mechanizmów pozwalających na dostarczanie wyższej wartości dla klienta i generowanie

większego bogactwa dla pracowników i właścicieli.

III.

VBM jest uważany za system sprawiedliwy i moralny, gdyż rozpoznaje współzależność

pomiędzy wartościami moralnymi a wartością materialną, co sprzyja maksymalizacji

sprawiedliwości, a zarazem efektywności w warunkach wolnego rynku. Centralną

wartością VBM jest wartość wszystkich ludzi, każdego pracownika, każdego klienta,

każdego dostawcy.

IV.

VBM tworzy nową jakość w sposobie zarządzania:



wymusza nową filozofię przywództwa (każdy lider powinien być nauczycielem i

służącym,



powinien wydobyć z podwładnych ich ukryty potencjał,



powinien zachęcać ich do podejmowania decyzji i bycia za nie odpowiedzialnym w

obszarach dotyczących ich pracy.

VBM pozwala systematycznie zwiększać korzyści zarówno dla pracowników jak i dla

właścicieli:



Dla kierownictwa - VBM dzięki przejściu od zarządzania autokratycznego do zarządzanie

partycypacyjnego, zwalnia kierownictwo z konieczności zajmowania się wieloma

problemami operacyjnymi i umożliwia skupienie się na decyzjach długookresowych czy

strategicznych.



Dla pracowników - VBM dostarcza korzyści w postaci ich większego upodmiotowienia,

stworzenia podstaw do większej samodzielności i kreatywności. W zakresie

wynagradzania pozwala korzystać z przyrostu wartości na podobnych zasadach jak

akcjonariusze.



Dla przedsiębiorstwa - VBM sprawia, że dzięki większej satysfakcji klientów

(otrzymywanie większej wartości za niższą cenę) i pracowników obniżane są koszty,

zwiększana jest sprzedaż, a to prowadzi do wzrostu zysków.

Pomiar efektywności przedsiębiorstwa - kluczowym elementem VBM w zakresie kreowanej wartości.

W metodzie VBM do oceny efektywności używa się typowych stóp zwrotu oraz bazujących na

wartości finansowych mierników osiągnięć.

Miary wartości:



wykorzystują miary zysku i przepływu gotówki,



pozwalają przedsiębiorstwu mierzyć wielkość wartości, jaką wygenerowało przedsiębiorstwo

lub zniszczyło w stosunku do jego kosztu kapitału,



liczyć wartość wygenerowaną w pojedynczym okresie lub w ciągu wielu okresów.

Należą do nich:

 typowa miara pojedynczego okresu: EVA - ekonomiczna wartość dodana,

 typowe miary wartości w określonym punkcie czasowym: MVA - rynkowa wartość dodana,

DCF - zdyskontowane strumienie pieniężne.

Ekonomiczna wartość dodana (EVA) - mierzy wartość, jaka powstaje w przedsiębiorstwie po

pokryciu kosztu kapitału. Na potrzeby EVA postuluje się wykonanie całego szeregu korekt informacji

księgowych, nadając im większy sens ekonomiczny;

EVA = zysk operacyjny po opodatkowaniu - koszt kapitału, Wartość dla akcjonariuszy jest tworzona,

gdy EVA > O, i niszczona gdy EVA < 0.

ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ PRZEDSIĘBIORSTWA

PRZEŁOŻENIE STRATEGII NA DECYZJE OPERACYJNE

KONCEPCJA VBM

ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ

1. Założenia teoretyczne

Pogląd: organizacja ucząca się to obowiązujący kierunek w zarządzaniu przedsiębiorstwem

przyszłości.

Uczenie to proces prowadzący do modyfikacji zachowań jednostek w wyniku jej uprzednich

doświadczeń. Uczenie się zakłada istnienie pamięci zdolnej do tworzenia i przechowywania

śladów uprzednich doznań i reakcji.

Różnice między organizacjami uczącymi się a organizacjami inteligentnymi - inteligencja jest

czymś więcej niż uczenie się. Inteligencja to umiejętność przystosowywania się dzięki

wykorzystaniu odpowiednich środków myślenia; jest wytworem łącznego oddziaływania genotypu,

otoczenia, uczenia się i całej innej życiowej aktywności.

Podstawowe pytanie: czy uczyć się może tylko jednostka, czy uczyć się może organizacja, czy

określoną wiedzą dysponuje organizacja będąca tworem intencjonalnym, czy ludzie w tej organizacji.

Poglądy na organizacje uczącą się:

Organizacja jako twór intencjonalny nie może się uczyć, uczą się tylko jej członkowie.

Wiedza organizacji to prosta suma wiedzy jej uczestników. Wraz z odejściem

pracowników organizacja traci nabytą wiedzę.

II.

Organizacja jako zespół ludzi może się uczyć i utrwalać nabywaną wiedzę. Wiedza orga-

nizacji to coś więcej niż wiedza jej uczestników. Odejście pracowników zmniejsza tylko w

stopniu mniej niż proporcjonalnym posiadaną przez organizację wiedzę.

III.

Organizacja ucząca się to sprzeczna i pozbawiona znaczenia koncepcja.

Definicje istoty organizacji uczących się:

Uczenie się organizacji oznacza proces doskonalenia jej działań dzięki większej wiedzy

pracowników i ich głębszemu zrozumieniu zasad i celów funkcjonowania tej organizacji.

Organizacje są postrzegane jako uczące się, jeśli potrafią wpisać historyczne doświadczenia

we wzorce, które nakreślają kierunki ich działania i rozwoju.

Uczenie się organizacji to proces identyfikowania i eliminowania błędów.

Hipoteza: zarówno ludzie w organizacji jak i sama organizacja może się uczyć i akumulować

nabywaną wiedzę.

Związek między zdolnością i potrzebą uczenia się przez organizację a jej usytuowaniem w

określonej fazie cyklu życia organizacji:

Im późniejsza faza - tym większa, uświadomiona potrzeba uczenia się, ale mniejsze możliwości i

zdolności uczenia się, ograniczone przez: rutynę, przyzwyczajenia, wyczerpywanie zasobów,

skostnienie struktur i nadmierne sformalizowanie układów interpersonalnych.

II. Wybrane cechy organizacji uczących się

Najczęściej rozpatruje się cechy takiej organizacji, traktując je jako warunki zaistnienia i

rozwijania procesów uczenia się w organizacji.

Wiodące cechy organizacji skoncentrowanej wokół wiedzy i umiejętności obejmujących całość

zdolności, możliwości i doświadczeń organizacji (D. UIrich):

ustanowienie wspólnego zestawu przekonań, ustalenie tożsamości firmy,

nowe podejście do zatrudniania pracowników cechujące się zaufaniem, oddaniem i

odpowiedzialnością,

wychodzenie poza ograniczenia wynikające z tradycyjnych klasyfikacji ludzi w

organizacjach i zacieranie granic między pracownikami i klientami - tradycyjnie

ustawianymi w opozycji,

stwarzanie warunków do zmian poprzez czynne, antycypujące przystosowywanie się,

doskonalenie umiejętności szybkiego uczenia się organizacji - zdolność do tworzenia i

formułowania uogólnień na podstawie skutecznych działań.

P. Senge:

Podstawową właściwością organizacji uczących się jest myślenie systemowe cechujące się widzeniem

wielokierunkowych wzajemnych relacji zamiast linearnych łańcuchów przyczynowo-skutkowych

Myślenie systemowe jest cechą obejmującą cztery pozostałe dyscypliny organizacji uczącej się w tym:

1. mistrzostwo osobiste, czyli chęć i umiejętność kształtowania własnej wizji, doskonalenia

umiejętności fizycznych, ale przede wszystkim doskonalenia duchowego poprzez osiąganie

dojrzałości emocjonalnej,

2. modele myślowe, czyli głęboko zakorzenione sposoby postrzegania świata przez ludzi w

organizacjach, ale też przez całe organizacje jako świata otwartego na ludzi i procesy uczenia

się,

3. budowanie wspólnej wizji przyszłości, czyli kreowanie wspólnej tożsamości i poczucia sensu

działalności,

4. zespołowe uczenie się, czyli rozwijanie zdolności grupy (nie jednostek) do zdobywania i

skumulowania wiedzy.

Najważniejsze - myślenie systemowe, pozostałe cechy są równoważne i wzajemnie na siebie

oddziałują.

Ww. koncepcje powstały na przełomie lat dziewięćdziesiątych i były odpowiedzią na dynamiczne

zmiany w gospodarce światowej. Najszerzej i najpełniej znalazły one swoje urzeczywistnienie w

przemyśle wytwarzającym oprogramowanie komputerowe, czyli w przemyśle tworzącym nowe

technologie przy wykorzystaniu nowych technologii.

Najczęściej powtarzające się cechy organizacji uczącej się:

specyficzną kulturę organizacyjną,

wspólną wizję przyszłości,

dominację zespołowych procesów uczenia się.

Specyficzna kultura organizacji uczących się jest pochodną przyjęcia i internalizacji określonych

założeń kulturowych.

Posiadanie wspólnej wizji przyszłości – raczej sens działania organizacji, jej tożsamość niż

strategiczny, długoterminowy cel.

Zespołowe uczenie się czy efektem zespołowego uczenia się jest tylko podwyższanie wiedzy

członków organizacji, czy raczej tworzenie czegoś, co niektórzy nazywają wiedzą organizacyjną, czyli

wiedzą przynależną organizacji jako całości. Jeśli wiedza zespołu może przewyższać prostą sumę

wiedzy jej członków, to można mówić o zespołowym uczeniu się jako o możliwości podwyższania

wiedzy i umiejętności zespołu. Zespołowe uczenie się wymaga:



współuczestnictwa w procesie identyfikacji celów i decentralizacji w procesach

planowania, grupowego podejmowania decyzji,



decentralizacji w organizowaniu pracy autonomicznych zespołów roboczych, wymienności

ról i zadań, aktywizacji zamiast klasycznej specjalizacji,



szerokiego zakresu bodźców uwzględniających wyższe poziomy z hierarchii A. Masłowa,

systemów motywacyjnych premiujących wyłącznie działania zespołowe i scalającej wizji,



ograniczenia systemów kontroli na rzecz samokontroli i kształtowania odpowiedzialności i

zaufania zamiast koordynacji i nadzoru,



podmiotowego traktowania pracowników.

Microsoft to klasyczny przykład organizacji uczącej się.

Posiada jednoczącą pracowników wizję firmy globalnej XXI wieku.

W firmie istnieje specyficzna kultura organizacyjna, której podstawowym celem jest nie

kopiowanie wartość świata dorosłych, ale utrzymywanie wartości świata młodości,

cechującego się otwartością, spontanicznością, rzeczywistym zaangażowaniem i chęcią

ciągłego przekraczania nieprzekraczalnych granic.

Microsoft nie mógłby funkcjonować bez zespołów, pracujących razem, tworzących

razem, wspólnie akumulujących wiedzę i umiejętności, wspólnie kreujących nowe

wartości i wspólnie odpowiadających na wyzwania świata.

ORIENTACJA NA INNOWACJE

Wprowadzenie

Rozwój społeczeństw jest niemożliwy bez innowacji.

Innowacje tworzą:

 „szaleni wynalazcy" i uczeni w swoich laboratoriach,

 normalni pracownicy zatrudnieni w rozmaitych przedsiębiorstwach.

O postępie w wielu dziedzinach życia decydują nie tylko tzw. „przełomowe wynalazki", ale w

równym stopniu względnie proste innowacje składające się w całości na postęp.

Niektóre współczesne produkty, pod względem zasady działania, niewiele różnią od

pierwowzorów, ale są to jakościowo inne produkty głównie za sprawą dokonanych innowacji w

dziedzinie technologii wytwarzania i związanych z tym kosztów oraz innowacji w dziedzinie

obsługi, marketingu, finansowania itp.

Innowacje odgrywają bardzo ważną rolę w zarządzaniu przedsiębiorstwem - umożliwiają

osiągnięcie przewagi konkurencyjnej nad rywalami. Osiągnięcie jej jest możliwe pod

warunkiem sprzężenia procesu tworzenia innowacji z procesem zarządzania

przedsiębiorstwem.

Podstawy orientacji

Problemy występujące w procesie zarządzania:

 rozpoznane, których rozwiązanie zaplanowano w ramach istniejącego systemu organizacyjnego,

technicznego, logistycznego, informacyjnego itp.;

 regulacyjne tzn. występujące podczas rozwiązywania sytuacji rozpoznanych, a konieczność

zajmowania się nimi wynika z niedokładnego rozpoznania lub nieprzewidzianych zmian w oto-

czeniu. Problemy te można rozwiązać w ramach istniejących w przedsiębiorstwie systemów;

 innowacyjne tzn. te, które również występują podczas rozwiązywania problemów rozpoznanych,

a wynikają z niedokładnego ich rozpoznania lub nieprzewidzianych zmian w otoczeniu, ale nie

można rozwiązać ich w ramach istniejących w przedsiębiorstwie systemów - nie można więc

rozwiązać ich np. poleceniem służbowym.

Definicja innowacji (Schumpeter):

Innowacją jest zużytkowanie do konkretnych celów produkcyjnych odkrycia i wynalazku, które

są wyrazem inwencji.

Dla potrzeb zarządzania przedsiębiorstwem:

Innowacją jest zużytkowanie do konkretnych celów produkcyjnych odkrycia lub wynalazku,

które są wyrazem inwencji. W przedsiębiorstwie wynalazki są dokonywane w sferze techniki, a w

innych sferach działalności np. organizacja zarządzania, organizacja produkcji, ekonomia, marketing,

stosunki między ludzkie itp. odkrycia mogą dotyczyć procedur, wzorców postępowania, sposobów

prezentacji itp. pod warunkiem, że nie były znane i stosowane w tym przedsiębiorstwie oraz innych

przedsiębiorstwach tej samej branży.

Znając cel (skonkretyzowany i skwantyfikowany problem względnie potrzebę, które przez

innowacje mamy szansę rozwiązać lub zaspokoić) można podjąć próbę dokonania potrzebnego nam

wynalazku czy odkrycia („potrzeba jest matką wynalazków).

II.

Projektowanie i aplikacja zarządzania przez innowacje

Racjonalne stosowanie metody zarządzania przez innowacje dotyczy zawsze rozwiązywania

problemów innowacyjnych, jednak metody i techniki tworzenia innowacji można także stosować do

rozwiązywania problemów rozpoznanych i regulacyjnych.

• postawienie celu badań zespołowi innowatorów; wynika ze stwierdzenia, że dany problem nie jest

rozwiązywalny w ramach istniejących w przedsiębiorstwie systemów organizacyjnych,

technicznych, motywacyjnych itp. - nie jest on problemem rozpoznanym lub regulacyjnym.

Innowatorzy mogą, ale nie muszą rozwiązać stawiany przed nimi problem - konieczność

posiadania alternatywy: mniej efektywnego, tradycyjnego rozwiązanie problemu innowacyjnego

(uniknięcie zagrożenia dla przedsiębiorstwa).

• zapewnienia odpowiedniego zaplecza organizacyjno-logistycznego - uregulowanie czasu pracy i

środków jakie zespół innowatorów będzie miał prawo poświecić na dokonanie odkrycia lub

wynalazku; dokonania odkrycia lub wynalazku nie można przesądzić, można jedynie zaryzykować

czas i środki na ich dokonanie.

Ważne wyznaczenie tzw. „właściciela procesu innowacyjnego" tj. konkretnego członka kierownictwa

przedsiębiorstwa, który zapewnia zespołowi innowatorów odpowiedni prestiż i ochronę przed atakami

osób zainteresowanych utrzymaniem status quo.

• dobór odpowiedniej metody badań i tworzenia innowacji.

Metoda prób i błędów - ?

Innowatyka daje istnieje szereg sprawdzonych metod i technik znacząco podwyższających

prawdopodobieństwo dokonania odkrycia lub wynalazku; np. analiza wartości, „burza mózgów",

morfologia Zwicky’ego, synektyka Gordona. Dostosowanie metody do charakteru problemu !!!

III.

Uwarunkowania procesu innowacyjnego

Pracochłonność odpowiednich głównych składowych procesu innowacyjnego:

1. około 5 do 10% problemy merytoryczne,

2. około 30% problemy ekonomiczne,

3. około 60 do 65% problemy prawne, organizacyjne i psychologiczne.

Zespołowi innowatorów należy stworzyć odpowiednie warunki - nieliczny zespół, powinien mieć

zapewnioną profesjonalną pomoc innych zatrudnionych w przedsiębiorstwie czy poza

przedsiębiorstwem specjalistów. Powinna być zagwarantowana w umowie zawartej z zespołem o

dokonanie projektu wynalazczego odpowiednio z dziedziny techniki, organizacji, ekonomii itp.

IV.

Funkcjonowanie metody zarządzania przez innowacje

Metodę można przedstawić jako system działań realizowany w pięciu podstawowych

podsystemach mających następujące funkcje:

1. funkcja zarządzania realizowana w podsystemie inicjująco-sterującym, którym z zasady jest

zarząd przedsiębiorstwa;

2. funkcja merytoryczna koncentrująca się na rozwiązaniu danego problemu. Jest realizowana w

podsystemie dokonywania wynalazku lub odkrycia przez specjalnie zorganizowane zespoły zada-

niowe, tworzone w różnych strukturach organizacyjnych; mogą być tworzone w przedsiębiorstwie

macierzystym lub w wyspecjalizowanych instytucjach bezpośrednio zależnych czy niezależnych

od zarządu przedsiębiorstwa decydującego o potrzebie stworzenia innowacji.

3. funkcja logistyczna realizowana w podsystemie logistyki zabezpieczając informacje oraz środki

materialne i finansowe na potrzeby tworzonego wynalazku lub odkrycia.

4. funkcja wdrożeniowa realizowana w podsystemie wdrożeń wykorzystującym potencjał własny i

obcy, najczęściej za pośrednictwem specjalnie powoływanych zespołów wdrożeniowych

(działających w różnych strukturach organizacyjnych).

5. funkcja promocyjna realizowana w podsystemie promocji, którego głównym celem jest

zabezpieczenie praw do stworzonego wynalazku lub dokonanego odkrycia oraz ich

skomercjalizowanie. Pozwala: odzyskać środki zainwestowane w tworzenie innowacji, stwarza

warunki do uzyskania znaczących efektów ekonomicznych. Ważna troska o czystość patentową,

zdolność patentową, zgłoszenie wynalazku, sprzedaż patentów, licencji i know-how itp.

Ww. funkcje mogą być realizowane w strukturze przedsiębiorstwa macierzystego, względnie w

strukturach autonomicznych lub niezależnych, przy wyborze uwzględnia się:

• wielkość przedsiębiorstwa,

• wielkość środków jakie można przeznaczyć na zorganizowanie procesu innowacyjnego,

• wielkość ryzyka na jakie można sobie pozwolić jeżeli proces tworzenia innowacji zakończy się

niepowodzeniem.

Rozwiązania organizacyjne stosowane zależnie od oceny ww. kryteriów:

• wszystkie problemy innowacyjne zleca się do rozwiązania specjalistom zewnętrznym;

• powołuje się, doraźnie tworzone zespoły innowatorów, spośród pracowników zatrudnionych

etatowo przy rozwiązywaniu problemów rozpoznanych i regulacyjnych;

• w ramach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa tworzy się komórki organizacyjne zajmujące

się bezpośrednio tworzeniem innowacji oraz obsługą tego procesu.

• z istniejącej struktury organizacyjnej wydziela się autonomiczną strukturę innowacyjną np. w

postaci Ośrodka Badawczo-Rozwojowego.

• tworzy się osobne podmioty np. Instytut Naukowo-Badawczy, Instytut Przemysłowy, Centralne

Laboratorium itp. Z reguły mają formę spółek prawa handlowego, w których udziałowcami lub

akcjonariuszami są zainteresowane przedsiębiorstwa.

• dla realizacji poszczególnych funkcji wykorzystuje się wszystkie wymienione struktury tworząc w

ten sposób rozwiązania specyficzne dla danego problemu.

Zjawiska:

W miarę postępującej złożoności struktur innowacyjnych:

• rośnie ich potencjalna skuteczność w rozwiązywaniu dużych, o długim horyzoncie

czasowym, problemów innowacyjnych, a maleją możliwości szybkiego rozwiązywania

problemów „mało poważnych" i wymagających szybkiego reagowania. W przedsię-

biorstwach, które wydzieliły osobne, duże struktury innowacyjne - dla załatwienia „małych"

problemów innowacyjnych - powinny tworzyć bezpośrednio w miejscu powstania problemu

odpowiednie stanowiska.

• pogłębia się „oderwanie" tych struktur od istotnych problemów przedsiębiorstwa i

zaczynają one „żyć" własnymi sprawami, (autonomizacja);

• koszty rozwiązywania „poważnych" problemów mają tendencje malejącą, a koszty

rozwiązywania „mało poważnych" problemów tendencję rosnącą.

W tworzeniu i korzystaniu ze struktur innowacyjnych – podejście sytuacyjne.

Ważność troski o odpowiednią ochronę patentową, zachowanie tajemnicy służbowej, czy

handlowej.

Korzyści i zagrożenia:

Najważniejsze korzyści:

•

uzyskanie tzw. renty nowości tj. korzyści wynikających z tego, że stosuje się rozwiązania,

których konkurenci w branży nie stosują, bo jeszcze ich nie znają.

•

osiągnięcie większej potencjalnej zdolności adaptacji do zmieniającego się otoczenia a przez

to skuteczne radzenie sobie w warunkach zagrożeń;

•

rozwój intelektualny kadry w przedsiębiorstwie ponieważ samodzielne i skuteczne

rozwiązywanie problemów sprzyja efektywnemu podnoszeniu kwalifikacji, wiąże kadrę z

firmą.

Wady:

•

zmiana z natury rzeczy zawsze narusza czyjeś interesy lub wykazuje czyjąś pozorną lub

faktyczną niekompetencję,

•

kierownictwo powinno być przygotowane nie tylko „na najgorsze" tzn. na to, że innowacja się

nie uda i dlatego powinno mieć przygotowane rozwiązanie zastępcze, ale również powinno być

przygotowane „na najlepsze" tzn. że innowacja się uda. Często spotykanym błędem jest

niewykorzystanie okazji jaką stwarza innowacja.

Innowacje we współczesnym przedsiębiorstwie mają najczęściej charakter

interdyscyplinarny, stanowią rozwiązanie problemów innowacyjnych związanych z zagad-

nieniami technicznymi, organizacją zarządzania, organizacją produkcji, socjotechnicznymi,

marketingiem, ochroną środowiska itp.

ORGANIZACJA SIECIOWA

Pojęcie organizacji sieciowej

Organizacja sieciowa (sieć międzyorganizacyjna) jest zbiorem więcej niż dwóch samodzielnych

organizacji, które są powiązane więziami kooperacyjnymi; cechy:

 decyzje w sprawie zasobów podejmowane są: integralnie przez strony transakcji oraz

kolektywnie przez współpracujące strony,

 przepływ zasobów między współpracującymi partnerami ma charakter powtarzalny, a nie

doraźny,

 wzajemne oczekiwania współpracujących stron obejmują dłuższy horyzont,

 informacje dostępne stronom są znacznie obszerniejsze niż w przypadku koordynacji

rynkowej,

 formą koordynacji działań między współpracującymi stronami są negocjacje i porozumienia,

a nie konkurencja.

Każda organizacja wchodząca w skład sieci realizuje grupy zadań, które stanowią jedynie część

całości tradycyjnie wykonywanej przez jedną organizację - proces poziomej dezintegracji ciągu

zadań; w procesie produkcji żadna z organizacji sieci międzyorganizacyjnej nie przeprowadza

całościowego procesu.

Konieczność posiadania specjalnych mechanizmów koordynacji odpowiedzialne za spojenie

cząstkowych działań w końcowy efekt - komórka pełniąca rolę brokera.

Możliwe usytuowanie organizacji brokerskiej w sieci:

Przykłady brokerów:

Broker

Organizacja projektowa

Organizacja - producent

Dostawca elementów

Dystrybutor

Przewozy lądowe - broker

Noclegi - broker

Wyżywienie / przewodnicy -

broker

Przewozy lotnicze - broker

Marketing / sprzedaż -

broker

Logistyka

B + R, projektowanie

Produkcja

A) Izby gospodarcze, banki, uniwersytety, centra treningowe menedżerów; dysponują szeroką

bazą informacyjną na temat rozwoju przemysłu w regionie i przez to funkcjonują głównie

jako brokerzy informacji.

Przykładowe funkcje:



nawiązywanie kontaktów kooperacyjnych (dostarczanie podzespołów, świadczenie usług

dystrybucyjnych, precyzowanie standardów współpracy i wzajemnego uczenia się

partnerów.



ułatwianie dostępu do zasileń finansowych lub kanałów dystrybucji.

Lokalnie ugruntowana pozycja instytucji brokerskiej ułatwia realizację ww. funkcji.

Instytucjonalne uprzywilejowanie organizacji sieciowej powoduje jej przewagę w stosunku do

organizacji funkcjonujących poza siecią (węższe kontakty z wpływowymi instytucjami).

B) Pełnienie roli brokera przez większą liczbę uczestników sieci; np. w sieci w branży turystycznej,

niektóre usługi (przewozy lądowe, morskie, noclegi, wyżywienie) prowadzą wyspecjalizowani

usługodawcy (w ramach ich specjalizacji). Każdy posiada grupę swoich klientów, ale nie oferuje usług

wyłącznie ze swojego obszaru specjalizacji, kontraktując usługi komplementarne u partnerów sieci.

Każda z takich organizacji pełni w sieci rolę brokera.

C) Broker ściśle związany z jedną z organizacji wchodzących w skład sieci; rolę brokera może pełnić

wyznaczona w organizacji komórka - oprócz swych specjalistycznych zadań. Firma taka z reguły

kontraktuje u innych uczestników realizację zadań, których sama nie wykonuje.

Sieć wg kryterium funkcjonalnego - jedna z organizacji tworzących sieć międzyorganizacyjną

realizuje funkcje wytwórcze, w zakresie badań i rozwoju oraz projektowania wyrobów, zaś inne

organizacje np.: marketing i dystrybucję, logistykę wejścia; razem „domyka się” całościowy proces

(np. produkcji określonego wyrobu).

(W branży wydawniczej rolę brokera pełni wydawnictwo; niezależne organizacje realizują

redagowanie tekstu, fotoskład, druk czy dystrybucję.)

II. Cechy zarządzania w organizacji sieciowej

A) Planowanie i kontrola ograniczone są do minimum; odmiennie stosowane są mechanizmy

rynkowe - zawieranie porozumień dotyczących ogólnej struktury płatności obowiązujących dłużej niż

tylko na jedną transakcję.

B) Wykorzystywanie w pełni otwartego dla współpracujących stron, systemu informacyjnego.

Szeroki dostęp do danych o kooperantach – metodą budowania wzajemnego zaufania - długotrwałość

procesu. Wzajemny dostęp do informacji swoistym zabezpieczeniem; jest niezbędnym elementem

koordynacji działań wzajemnych rozliczeń.

III. Zalety organizacji sieciowej

a) każda z organizacji-członków inwestuje tylko w obszarze własnej specjalizacji, jednocześnie

posiada możliwości wykonywania wszystkich usług komplementarnych u partnerów sieci

(oferuje szeroką gamę usług czy grupę produktów); skutki:

 poszczególne organizacje mają możliwości obsługi szerszej grupy klientów niż byłoby to

możliwe, gdyby oferta dotyczyła tylko własnej specjalizacji - możliwa kompleksowa obsługa

klientów,

 zwiększenie obrotów finansowych każdego z uczestników sieci bez konieczności

angażowania finansów w obszary inne niż własna specjalizacja,

 ograniczone inwestycje w sferę realną, zwiększony obrót.

b) korzyści finansowe: sieć zmusza potencjalnych konkurentów na rynku do współpracy -

ograniczona bardzo kosztowna rywalizacja na rynku, uniknie powielania niektórych

wydatków wspólna realizacja określonych funkcji.

Badania empiryczne potwierdzają wysoką efektywność ekonomiczną sieci międzyorganizacyjnych.

Sieć międzyorganizacyjna stanowiąc efektywną formę alokacji, umożliwia uzyskiwanie wolnych

środków finansowych, co jest determinantą elastyczności strategicznej.

W sytuacji zmian gustów klientów realną jest możliwość modyfikacji produktu (oferowanego

w ramach sieci) czy nawet docelowej grupy klientów

Przekonfigurowanie układu bez poważnych perturbacji organizacyjnych (np. przy słabych wynikach

jednego z uczestników sieci możliwe jest wykluczenie go).

Sposób organizacji sieci umożliwia jednoczesną efektywną produkcję oraz utrzymywanie

elastyczności strategicznej.

Większa efektywność - sieć jako całość może ponosić znaczne nakłady inwestycyjne przy

niewielkim zaangażowaniu poszczególnych organizacji; poszczególni producenci zyskują zaś

efektywność dzięki inwestycjom jedynie w sferę realną.

Elastyczność: występowanie nadwyżek finansowych wskutek synergii uzyskiwanej ze

współpracy z partnerami sieci i ograniczania konkurencji (możliwość oferowania szerokiej gamy

wyrobów, usług lub produktów komplementarnych); zagwarantowanie szerokiej domeny jako odpo-

wiedź na nieprzewidywalność i zmienność rynku.

Możliwość specjalizowania się poszczególnych uczestników współpracy w zawężonym, w

stosunku do całości sieci, obszarze działalności - efekt technicznej specjalizacji w realizowaniu zadań

z własnego obszaru (niższe koszty, szybkość realizacji zadań, doskonalenie cech użytkowych

wyrobów).

Możliwość łączenie innowacyjności oraz znacznej szerokości domeny - konsekwencja

specjalizowania się całych organizacji w zawężonym obszarze działalności - szeroki łączny obszar.

IV. Warunki stosowalności organizacji sieciowej

Sieci międzyorganizacyjne zyskują znaczenie w warunkach rosnącego nasilenia konkurencji i dużej

nieprzewidywalności zmian na rynku.