Microsoft Word - praca magisterska

WSTĘP

Rozwój i zastosowanie logistyki w gospodarce światowej mają niewielkie

tradycje, ale obecnie należy ona do najdynamiczniej rozwijających się nauk

zarządzania w USA, Europie Zachodniej i Japonii. W Polsce potrzebę

wprowadzania systemów logistycznych w przedsiębiorstwach dostrzeżono

wraz z wprowadzeniem zasad gospodar ki rynkowej.

W ostatnim okresie nastąpił znaczny rozwój praktycznych zastosowań

logistyki, wyprzedzając rozwój logistyki jako dyscypliny naukowej.

Zarządzający przedsiębiorstwami mają coraz większą świadomość jakie

znaczenie dla efektywności ich przedsiębiorstw może mieć wdrożenie

logistyki do praktyki gospodarczej zarządzanych przez nich jednostek .

1. ISTOTA LOGISTYKI

1.1.Pojęcie logistyki

Korzeni logistyki należy szukać w greckich słowach „logos” lub „logicos”

czyli liczenie, sztuka liczenia, prawidłowo myślący.

W 1837 roku po opublikowaniu przez bar ona de Jomini w Paryżu dzieła

„Zarys sztuki wojennej” treści w nim zawarte zaczęto wiązać z terminem

logistyka. W pracy tej mówi się o lokalizacji i zaopatrywaniu magazynów,

planowaniu i realizacji marszów, przygotowywaniu środków transportu,

urządzaniu dróg komunikacyjnych i zaopatrywaniu oddziałów. Wyżej

wymienionymi zagadnieniami zajmuje się współczesna logistyka. Modele

logistyczne i formy analizy systemowej zostały efektywnie wykorzystane

przez siły zbrojne, zainteresowane w skoordynowanych czasowo i

przestrzennie w dostawach materiałów niezbędnych dla wsparcia działań

militarnych. Techniki logistyczne poznane w czasie wojny zostały w

powojennej

praktyce

gospodarczej

zignorowane

przy

nastawieniu

przemysłu na zaspokojenie popytu na towar y.

Kolebką logistyki cywilnej są Stany Zjednoczone, kiedy to w 1950 roku w

czasie recesji gospodarczej poczyniono pierwsze nieśmiałe próby analiz

stanowiących

początek

systemów

logistycznych.

Kolejna

recesja

zapoczątkowana w 1958 roku i będące jej efektem ku rczenie się zysków,

stworzyły obiektywne warunki których ludzie biznesu zaczęli poszukiwać

bardziej efektywnych systemów kontroli kosztów. Wiele przedsiębiorstw

zdało

sobie

wówczas

sprawę,

że

sfera

przepływów

rzeczowych

przedsiębiorstwa jest właśnie tą dziedziną, której kosztów jak dotąd nie

Rutkowski K., Czas logistyki, „Buisnesmann”, 1993 nr.3 str.43

zbadano ani nie skoordynowano. Zaczęły się wówczas uwidaczniać również

inne trendy determinujące potrzebę dokładniejszej analizy tej sfery.

W punkcie wyjścia logistyka utożsamiana była z fizyczną dystrybucją

towarów i zajmowała się optymalizacją procesów transportu i

magazynowania. W późniejszym czasie rozszerzyła zakres

swych

zainteresowań

obejmując

zapasy,

lokalizację

produkcji

magazynowanie, przepływ informacji a także analizę logistyczną kosztów.

Jednocześnie zaczęto interesować się rynkowymi aspektami procesów

logistycznych.

W latach

dziewięćdziesiątych

dał się zauważyć znaczny wzrost

zainteresowania logistyką wśród ekonomistów oraz upowszechnianie tego

terminu w literatu rze i praktyce gospodarczej. Doprowadziło to do

powstania różnych interp retacji i wielu definicji z tego zakresu odnoszących

logistykę do dziedziny wiedzy ekonomicznej a także praktyki gospodarczej.

W 1991 roku na I Kongresie Międzynarodowym w Poznaniu D.Back podał

definicję logistyki jako procesu zarządzania całym łańcuchem dostaw.

Jest to pojęcie bardzo uproszczone , dlatego rzadko przytaczane. Bardziej

znana jest definicja opracowana przez Council of Logistics Management,

która określa logistykę

jako

proces planowania,

realizowania i

kontrolowania sprawnego oraz efektywnego ekonomicznie przepływu

surowców, materiałów do produkcji, wyrobów gotowych oraz odpowiedniej

informacji z punktu pochodzenia do punktu konsumpcji w celu

zaspokojenia wymagań klienta.

Z kolei M.Sołtysik definiuje logistykę następująco: „ logistyka jest dziedziną

wiedzy o procesach logistycznych w gospodarce oraz sztuce skutecznego

zarządzania tymi procesami”.

Dokładniejsza analiza pojęcia logistyki pozwala zauważyć, że definicje

sformułowane przez znanych autorów różnią się pod względem zakresu

Beier F.J., Rutkowski K. , „Logistyka” Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1995

Ciesielski M., „Logistyka w strategiach firm”, PWN Warszawa – Poznań, 1999

Beier F.J., Rutkowski K., „Logistyka” Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1993

Sołtysik M., Istota i cechy zarządzania logistycznego „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 1994,

nr 7-8, str. 145

obejmowanych procesów fizycznego obiegu towarów (zasięgiem i struktu r ą

przedziałowo – instytucjonalną), sposobem ich

traktowania oraz

interp retacją szczegółowych celów, wykazując na ogół zgodność co do istoty

problemów stanowiących ich zasadniczą treść.

Znane definicje i koncepcje logistyki można rozważyć w następujących

aspektach:

 koncepcyjno – funkcjonalnym, traktującym logistykę jako koncepcję

zarządzania przepływami dóbr i informacji w znaczeniu zbioru metod

oraz funkcji planowania, sterowania, organizowania, a także kont roli

opartych na zintegrowanym i systemowym ujmowaniu tych przepływów,

 przedmiotowo

–

struktu ralnym

oznaczającym,

że

logistyka

zintegrowany proces przepływów towarowych i informacyjnych oraz

określony kompleks przedsięwzięć i rozważań struktu ralnych związany z

integracją i realizacją tych przepływów,

 efektywnościowym rozumianym jako pewną orientację i determinantę

wzrostu

efektywności,

ukierunkowaną

oferowanie

klientom

pożądanego serwisu (poziomu jakości obsługi logistycznej), przy

równoczesnej racjonalizacji struktu ry kosztów logistycznych i wzroście

ogólnej efektywności gospodarowania w przedsiębiorstwie.

Uogólniając poglądy wyrażone w literaturze można wyróżnić trzy

podstawowe koncepcje logistyki :

 Logistyka to procesy przepływu dóbr materialnych (surowców,

materiałów półfabrykatów, wyrobów gotowych ) w przedsiębiorstwie, a

także

między

przedsiębiorstwami

oraz

przepływy

strumieni

informacyjnych odzwierciedlające procesy rzeczowe i wykorzystane w

sterowaniu tymi procesami.

 Logistyka to pewna koncepcja, filozofia zarządzania procesami realnymi

(przepływem dóbr), oparta na zintegrowanym, systemowym ujmowaniu

tych procesów.

Skowronek C., Sariusz – Wolski Z. „Logistyka w przedsiębiorstwie” , PWE Warszawa 1995

 Logistyka to dziedzina wiedzy ekonomicznej, badająca prawidłowości i

zjawiska przepływu dóbr oraz informacji w gospodarce, a także w

poszczególnych ich ogniwach.

Wymienione trzy koncepcje nie wykluczają się wzajemnie a wręcz

przeciwnie uzupełniają się. (Rys.1)

Logistyka jako nauka

Zarządzanie logistyczne

Formułowanie

Planowanie

Sterowanie

Kontrola

( w sposób efektywny i minimalizujący globalne
koszty )

procesami przepływu i magazynowania

surowców

zapasów produkcji

w toku

wyrobów

gotowych

odpowiednich

informacji

od punktu pozyskania do miejsca konsumpcji

w celu

jak najlepszego dostosowania się do potrzeb klienta i ich

zaspokojenia

Systemy logiczne

Źródło: Abt S., Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1998, s.20

Rysunek 1. Triada pojęć logistycznych.

Nowoczesna logistyka jest traktowana z uwzględnieniem szerokiego

spektrum aspektów zarządczych jako

 zasada, koncepcja myślenia i działania (idea, kryterium zarządzania),

 zintegrowany system i proces podejmowania decyzji związany z

zarządzaniem fizycznym, obiegiem towarów i informacji,

 skoordynowana, zintegrowana funkcja przedsiębiorstwa,

 zespół zintegrowanych instrumentów, metod zarządzania i działania,

 koncepcja kierowania i dostarczania nowych wartości i użyteczności dla

klientów w procesie dostaw towarów, działalność zorientowana na

racjonalne wykorzystanie i kreowanie potencjału efektywności i wzrostu

konku rencyjności,

 koncepcja stymulowania, realizacji celów przedsiębiorstwa (marketingu),

 koncepcja i funkcja organizacji (reorganizacji przedsiębiorstwa).

1.2. Zadania logistyki

Analiza definicji logistyki pozwala wyróżnić trzy podstawowe jej stawiane

zadania, a mianowicie

 koordynacja przypływu surowców, materiałów do produkcji i wyrobów

gotowych od miejsca ich pozyskania aż do ostatecznego odbiorcy,

 minimalizacja kosztów tego przepływu,

 podporządkowanie działalności logistycznej wymogom obsługi klienta, a

więc oddanie do dyspozycji klientowi żądanego produktu w odpowiednim

miejscu, czasie i ilości.

Blaik P., „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem” PWE, Warszawa

1999

Beier F.J., Rutkowski K. „Logistyka” Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1993

Do tego ostatniego postulatu odnosi się popularna i bardzo praktyczna

definicja „siedmiu W” , która mówi, iż celem działań logistycznych jest

dostarczenie: właściwemu klientowi, właściwych towarów, we właściwej

ilości, we właściwej kondycji, we właściwym miejscu, we właściwym czasie,

po właściwych kosztach.

Wymienione

zadania

są

równoważne,

wzajemnie

powiązane

uwarunkowane. Sprawność przepływu to przede wszystkim dostarczenie

dóbr materialnych kolejnym uczestnikom procesów w sposób płynny, tak

aby gromadzone zapasy, jako stabilizatory tych procesów umożliwiały

zaspokojenie potrzeb w każdym miejscu, czasie i w pożądanej ilości.

Kluczową rolę odgrywa tutaj odbiorca – klient. Odpowiedni poziom obsługi

klienta determinuje zatem organizację procesów logistycznych. Na

sprawność przepływu należy jednak patrzeć przez pryzmat ekonomiczności

i racjonalności, co przejawia się zwłaszcza w kosztach procesów

logistycznych.

Zapewnienie sprawności przepływu i właściwej obsługi klientów przy

minimalizacji ponoszonych kosztów, to niewątpliwie podstawowy cel

procesów logistycznych. Całość procesów rzeczowych i informacyjno –

decyzyjnych logistyki powinna być więc zorientowana na osiągnięcie tego

celu.

1.3. Systemowa koncepcja logistyki

Zadaniem logistyki jest scalenie różnych sfer działalności gospodarczej i

traktowanie ich jako całości. Rezultatem takiego podejścia jest tak zwany

efekt synergii „razem możemy więcej niż osobno”.

Podstawowym założeniem koncepcji logistycznej jest kompleksowy sposób

analizy jak również przyjęcie zasady, że dla wyjaśnienia funkcjonowania

systemu nie wystarcza objaśnienie jego elementów składowych, ale należy

Augustyniak G.M., Rola elastycznych systemów wytwarzania w zarządzaniu logistycznym

przedsiębiorstwami, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 1995 nr 3 str.49

Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE ,Warszawa 1995

Milewski D., Logistyka – podejście systemowe czyli całościowe, „Gospodarka Materiałowa i

Logistyka” 1998 nr 9 , str.193

określić związki między tymi elementami. W przypadku systemów

logistycznych nie analizuje się zatem relacji w sposób wyizolowany, lecz ich

wzajemne oddziaływanie przy realizacji przepływu dóbr fizycznych oraz

informacji w czasie i przestrzeni. Nawet w przypadku koncentracji uwagi na

opisie jednego z subsystemu logistycznego punkt ciężkości analizy przesuwa

się na logistyczne punkty styku z innymi subsystemami.

Podejście systemowe do koncepcji logistyki sięga do modelowych zasad

teorii systemów i stanowi jeden z podstawowych aspektów nowoczesnej

logistyki.

Określenie przedsiębiorstwa jako systemu zachowań umożliwia przełożenie

zasad teorii systemów na obszar badań i działalności logistyki.

Wszelkie procesy logistyczne realizowane są w obrębie systemów

logistycznych, które rozpościerają się od miejsc pozyskiwania surowców do

miejsc dostarczania wyrobów gotowych ostatecznemu nabywcy. Z uwagi na

złożoność zadań oraz występujące różnice w problemach, które należy

rozwiązywać przy funkcjonowaniu bądź kształtowaniu systemów

logistycznych dokonuje się ich wyodrębniania i klasyfikacji. O złożoności

problemów występujących w systemach logistycznych decyduje ich zakres

oraz poziom agragacji (poziom analizy) . ze względu na obie wymienione

cechy można dokonać wyodrębnienia systemów logistycznych według dwóch

podstawowych kryteriów:

 instytucjonalnego,

 funkcjonalnego.

Abt S., Woźniak H. „Podstawy logistyki” Uniwersytet Gdański, Gdańska 1993

Blaik P., „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem” PWE, Warszawa

1999

Abt S., Woźniak H., „Podstawy logistyki” Uniwersytet Gdański, Gdańsk 1993

W klasyfikacji systemów logistycznych według kryterium o charakterze

instytucjonalnym bierze się pod uwagę liczbę i rodzaj instytucji

składających się na struktu rę systemu. Opierając się na tym kryterium

wyodrębniamy następujące systemy logistyczne:

 system mikrologistyczny obejmujący wszystkie procesy wewnątrz

jednostkowych

organizacji

gospodarczych

(system

logistyczny

przedsiębiorstwa)

 system

metalogistyczny

stanowiący

integrację

podsystemów

mikrologistycznych kooperujących przedsiębiorstw (łańcuch logistyczny)

 system

mezologistyczny

będący

rezultatem

pionowej

integracji

podsystemów metalogistycznych

 system

makrologistyczny,

będący

wyrazem

integracji

procesów

logistycznych w skali całej gospodar ki,

 zewnętrzny system logistyczny (międzysystem integrujący procesy

logistyczne, między dostawcami i odbiorcami)

We współczesnej gospodarce coraz częściej spotyka się zjawiska

internacjonalizacji i globalizacji , które nie omijają logistyki. Problemy

logistyczne często ujmowane są w skali kilku państw lub kontynentów.

Spotykany termin eurologistyka oznacza projektowanie i tworzenie systemu

przemieszczania oraz składowania w skali całego kontynentu europejskiego.

Przy zastosowaniu takiego podejścia w stosunku do całego świata lub kilku

kontynentów mówimy o logistyce globalnej.

Jeżeli projektuje się systemy logistyczne służące ochronie środowiska,

wówczas mamy do czynienie z ekologistyką.

W klasyfikacji systemów logistycznych według kryterium funkcjonalnego

bierze się pod uwagę sfery działania w przedsiębiorstwie i w skali łańcucha

logistycznego. Kierując się tym kryterium złożony system logistyczny można

podzielić na cztery podsystemy:

Blaik P., „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwa” PWE , Warszawa 1999

Ciesielski M. , „Logistyka w strategiach firm” PWN, Warszawa – Poznań , 1999

Abt S., Woźniak H., „Podstawy logistyki”, Uniwersytet Gdański, Gdańska 1993

 logistykę zaopatrzenia, która obejmuje obszar od dostarczenia dób r

poprzez dostawcę po wydanie materiału do produkcji,

 logistykę produkcji w której surowce, materiały pomocnicze i zakupione

części przepływają z magazynu zaopatrzenia do miejsc przetwarzania, a

następnie do magazynu zbytu,

 logistykę dystrybucji, w której następuje przepływ dóbr z magazynu

wyrobów gotowych do klientów na rynku,

 logistyka utylizacji (recykling), to strumień przepływający w kierunku

odwrotnym od klientów do dostawców, który składa się z towarów i

materiałów uszkodzonych, z określonych względów niewłaściwy , a także

opakowań zwrotnych, odzyskanych surowców wtórnych itp.

Logistykę zaopatrzenia i logistykę produkcji określa się łącznie mianem

logistyki materiałowej, natomiast logistykę zaopatrzenia i logistykę

dystrybucji czyli podsystemów mających swoje źródła na rynku, określane

są nazwą logistyki marketingowej.

System

logistyczny

przedsiębiorstw

przekroju

funkcjonalnym

przedstawia Rys.2.

Wyroby gotowe,

półprodukty,

części zamienne

Surowce, materiały

pomocnicze,

materiały napędowe,

półprodukty,

Surowce, materiały

pomocnicze,

materiały napędowe,

półprodukty, części

Procesy logistyczne w
przedsiębiorstwie

Logistyka mar ketingowa

Logistyka materiałowa

Logistyka zaopatrzenia

Logistyka produkcji

Logistyka dystrybucji

P.Blaik w artykule „Logistyka a zarządzanie przedsiębiorstwem” rozszerza

system logistyczny przedsiębiorstwa o piąty podsystem jakim jest logistyka

w sferze inwencji (pomysłów) i transformacji idei w koncepcję produktu.

Jest to sfera poprzedzająca wcześniej wymienione cztery podsystemy,

stanowiące tzw. „logistyczne przedpola ma rketingowe” będące istotnym

źródłem nowych potencjałów i efektów logistycznych. Ten podsystem

stanowi niejako nowy wariant logistyki w sferze informacji. Podstawowym

zadaniem tego podsystemu jest gromadzenie niezbędnych informacji

logistycznych tj. informacji szczególnie istotnych dla długofalowego

inicjowania i rozwoju właściwych produktów i procesów odpowiadających

kryteriom rynkowym.

Rysunek nr 3 przedstawia ogólną struktu rę systemu logistycznego.

Bleik P. , „Logistyka a zarządzanie przedsiębiorstwem. Nowe kierunki w zarządzaniu

przedsiębiorstwem – koncepcje rozwojowe” , Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Praca Naukowa
nr 784, Wrocław 1998

Idee

Rynek

(klienci)

Wpływ towarów

(materiałów)

Odpływ

Logistyka w

sferze

zaopatrzenia

Logistyka w

sferze

inwencji

Logistyka w

sferze

Logistyka

w sferze

Logistyka w sferze zwrotów

towarów, opakowań i odpadów

Doświadczenia w skali światowej oraz najnowsza literatu ra wskazują na

rosnącą potrzebę systemowego traktowania i kształtowania procesów

logistycznych w aspektach koordynacyjnych i integracyjnych w ramach

całego systemu logistycznego przedsiębiorstwa i określonego układu

rynkowego.

Systemowa koncepcja logistyki sprowadza się do racjonalizacji działań

przedsiębiorstwa i jego partnerów w obszarze fizycznego obiegu towarów,

jego informacyjnych uwarunkowań tj. racjonalnego kształtowania struktu ry

czynności i kosztów logistycznych oraz odpowiedniego poziomu a także

jakości świadczonych usług w ramach całego łańcucha logistycznego. W

powyższym sensie proces ten można traktować jako określoną orientację

zarządzania w skali przedsiębiorstwa, zmierzającą do podejmowania coraz

bardziej racjonalnych decyzji co do zaangażowanych środków i

przedsięwzięć oraz sposobu realizacji celów (efektów logistycznych).

Znajduje to wyraz w ewolucji i przewartościowaniu rozumienia logistyki od

podejścia operacyjno – funkcjonalnego, nastawionego na

planowanie i sterowanie poszczególnymi zadaniami i czynnościami

logistycznymi poprzez strategiczne zarządzanie procesami i systemami

logistycznymi w kierunku systemowej koncepcji logistycznie zorientowanego

zarządzania przedsiębiorstwem. Orientacja na procesy w zarządzaniu

przedsiębiorstwem wydaje się nabierać szczególnego znaczenia w świetle

rosnących w ten sposób możliwości osiągnięci większej aktywności i

przejrzystości działania, lepszego w sensie długofalowym rozpoznania

preferencji klientów i ich efektywniejszego zaspakajania, stymulowania

wzrostu wielowymiarowych efektów strategicznych i synergicznych.

Wspomniana powyżej istota podejścia systemowego do procesów

logistycznych polega na tym, iż ponad znaczenie poszczególnych elementów

systemów przedkłada się wzajemne zależności między tymi elementami. W

systemie logistycznym należy unikać suboptymalizacji, która pojawia się w

momencie oceniania poszczególnych czynności logistycznych wg odrębnych

kryteriów. Konieczne jest również globalne ujęcie kosztów funkcjonowania

systemu logistycznego oraz uwzględnienie jakości obsługi klienta. W

systemie logistycznym obowiązuje zasada analizy tzw. kosztu całkowitego,

zakładająca łączne rozpatrywanie całych procesów logistycznych a nie ich

poszczególnych części. Jednak sam poziom kosztów logistyki nie świadczy o

sprawności tego systemu, jeżeli nie porównamy tego kosztu z ilościom nie

zrealizowanych zamówień. Akceptowany przez klientów poziom obsługo

decyduje o wielkości produkcji i gotowości systemu logistycznego do

spełnienia jego zadań. Koszty logistyki zwiększają się proporcjonalnie do

oferowanego poziomu obsługi a więc ustalenie odpowiednich standardów

jakości obsługi klienta wpływa na wielkość kosztów systemu wspierającego

żądany poziom. Ustalenie wysokich wymagań w zakresie obsługi klienta

może spowodować ogromne zwiększenie kosztów logistyki. Optymalizacja

funkcjonowania systemu logistycznego wiąże się zatem z koniecznością

kompromisu pomiędzy dążeniem do obniżania kosztów, a koniecznością

stałej poprawy obsługi klientów.

Bleik P. , „Logistyka a zarządzanie przedsiębiorstwem. Nowe kierunki w zarządzaniu

przedsiębiorstwem – koncepcje rozwojowe” , Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Praca Naukowa
nr 784, Wrocław 1998

2. KSZTAŁTOWANIE PROCESÓW LOGISTYCZNYCH

W PRZEDSIĘBIORSTWIE

2.1. Logistyka procesów zaopatrzenia

Logistyka procesów zaopatrzenia stanowi integralną część kompleksowego

systemu logistycznego w przedsiębiorstwie. Obejmuje ona dostarczenie

materiałów

niezbędnych

produkcji,

ich

składowanie

oraz

przemieszczanie do pierwszego stanowiska linii produkcyjnej w momencie

określającym ich wykorzystanie. Logistyka sfery zaopatrzenia jest

traktowana jako zarządzanie strumieniem dopływu do przedsiębiorstwa.

Decyzje zaopatrzeniowe obejmują:

 wybór źródeł zakupu,

 określenie wielkości kupowanych materiałów i częstotliwość zakupów,

 wybór środka transportu i przewoźnika,

 ustalenie cen jakości kupowanych pozycji materiałowych.

Logistyka

zaopatrzenia

integruje

pr oces

kierowania

przepływem

materiałów od sfery zamówień, aż po sprzedaż wyrobu finalnego. Integracja

ta sprowadza się przede wszystkim do synchronizacji dostaw, której celem

jest stworzenie takiej sytuacji, aby każdy surowiec, materiał lub części do

montażu dostarczane były w odpowiednim momencie, a ich zapas był

zgromadzony w ściśle określonej ilości, w określonym miejscu oraz aby

kolejne partie surowców dostarczane były do zakładu dokładnie w

określonych harmonogramem terminach.

Celem zaopatrzenia funkcjonującego w kompleksowym systemie

logistycznym

jest

minimalizacja

kosztów

procesu

zaopatrzenia,

pokonywanie barier technicznych i organizacyjnych związanych z obsługą

Pod redakcją Gołembskiej E. „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań, 1999

transportową i magazynową strumieni dostaw oraz uzyskanie pewności i

rytmiczności zasilenia produkcji (lub ciągłości sprzedaży) przez:

 zapewnienie możliwie stałego powiązania dostawców wszystkich szczebli

kooperacji z przedsiębiorstwem produkcji finalnej,

 ustalenie i wprowadzenie systemu powiązania wszystkich strumieni

dostaw w taki sposób, aby były one precyzyjne ilościowo i terminowo,

 zapewnienie do tego celu niezbędnego transportu, miejsc składowania i

kontroli jakości,

 skonstruowanie podsystemu ewidencji , obserwacji i kontroli przebiegu

tych procesów.

Do najważniejszych zagadnień związanych z logistycznymi procesami

zaopatrzenia należą : kompletność, jakość i terminowość dostaw, gdyż

warunkują one sprawną obsługę procesów produkcyjnych

Szczególne miejsce w logistyce zaopatrzenia przypisuje się problematyce

zakupu. Z punktu widzenia zarządzania i organizacji w przedsiębiorstwie

zakup jest miejsce styku pomiędzy dostawcą a odbiorcą. Postępująca

specjalizacja w ramach poszczególnych faz logistycznych doprowadziła do

wyodrębnienia się tak zwanego marketingu zakupów. Przedmiotem tej

działalności jest przygotowania i podjęcie decyzji co do zakupu

odpowiednich surowców, materiałów, półfabrykatów itp.

Jak stwierdza T. Wojciechowski mar keting zakupów zdefiniować można

jako z góry przemyślany zespół decyzji i działań przedsiębiorstwa,

określający jego politykę i strategię w zakr esie zaopatrzenia materiałowego

oraz wynikający z nich wybór najbardziej korzystnych z rozpoznanych

przez kupującego źródeł i form zakupu każdego konkretnego asortymentu.

W logistyce zaopatrzenia, podobnie zresztą jak w innych jej fazach,

wyodrębnia się procesy informacyjne i procesy fizyczne.

Wojciechowski T, Rynek materiałów a logistyka w zasilaniu materiałowym przedsiębiorstw,

„Gospodarka Materiałowa”, 1996 nr 10 str. 22

Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE , Warszawa 1999

Wojciechowski T., Marketing zakupów, „Gospodarka materiałowa”, 1992, nr 5-6, str.89

Z procesami informacyjnymi wiążą się wszelkie działania dotyczące

pozyskiwania i gromadzenia informacji oraz jej transformacji, prowadzącej

ustalenia

potrzeb

materiałowych

przedsiębiorstwa

(asortyment

materiałów, ilość, wymogi jakościowe, terminy dostaw itp.) oraz realizacji

zakupów.

Do informacji niezbędnej do prawidłowego zaplanowania pot rzeb

materiałowych zalicza się przede wszystkim:

 aktualne plany produkcji i sprzedaży wyrobów gotowych,

 bazę normatywną, obejmującą zwłaszcza jednostkowe i zbiorcze normy

zużycia i zapasów materiałów,

 katalogi materiałów dostępnych na rynku, cenniki, infor matory, oferty,

prospekty reklamowe, wszelkie informacje z wystaw i targów,

 indeksy materiałowe, wykazy komórek i stanowisk będących pierwszym

odbiorcą poszczególnych asortymentów materiałowych itp.

Procesy fizyczne, zachodzące w omawianej sferze logistyki przedsiębiorstwa

obejmują między innymi:

 dopływ surowców, materiałów, elementów kooperacyjnych itp. do

przedsiębiorstwa,

 wszelkie czynności manipulacyjne związane z odbiorem, transportem

wewnętrznym i składowaniem dostaw,

 przepływ materiałów do pierwszego stanowiska w procesie produkcji.

Politykę zakupów surowców materiałów części powinno się prowadzić przez

pryzmat ich „cenności”, określanej na przykład udziałem wartości łącznego

zużycia. Służy do tego tzw. metoda ABC.

Założeniem tej metody jest stwierdzenie, że ograniczona liczba dób r

fizycznych ma relatywnie wysoki udział w całkowitych kosztach zużycia

materiałowego lub wielkości obrotów ogółem, natomiast koszty materiałowe

pozostałej dużej liczby dóbr mają skromny udział w całkowitych kosztach

materiałowych przedsiębiorstw. Koszty materiałowe są liczone jako iloczyn

Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

zużytej ilości danego materiału i ceny nabycia powiększone o koszty dostawy

i magazynowania. W metodzie analizy ABC dokonuje się podziału

surowców i materiałów zaopatrzeniowych na grupy A, B i C według ich

relatywnego udziału i wartości całkowitego zużycia rocznego (zaopatrzenia)

materiałowego

Odpowiedni do kwalifikacji danego asortymentu (grupa A,B bądź C) stosuje

się bardziej lub mniej rygorystyczne zasady sterowania zakupami. Na

przykład w odniesieniu do pozycji materiałowych należących do grupy A

stosuje się bardzo precyzyjne określanie zamawianych ilości oraz częstą

kontrolę i egzekwowanie terminowej realizacji dostaw.

Jak dowodzą liczne badania, najbardziej rzutujące na wartość łącznego

zużycia surowce i materiały (grupa A) stanowią niezbyt liczny zbiór pozycji.

Proporcje te układają się mniej więcej w taki sposób, że około 20 % pozycji

obejmuje aż 80 % wartości zużycia. Stąd metoda ABC znana jest także pod

nazwą „80 na 20”.

Czysto racjonalne przesłanki wskazują na celowość zastosowania ostrego

„reżimu” w odniesieniu do materiałów grupy A, podczas gdy w stosunku do

pozostałych materiałów (zwłaszcza z najliczniejszej a zarazem najtańszej

grupy C) mogą być stosowane znacznie liberalniejsze zasady zamawiania.

Zazwyczaj w tych ostatnich pozycjach materiałowych tworzone są duże

zapasy (na potrzeby półroczne a nawet roczne), co pozwala na wydłużenie

przedziałów sterowania ich logistycznymi procesami zaopatrzenia, a tym

samym koncentrację wysiłków i uwagi na pozycjach decydujących dla

kosztów logistycznych przedsiębiorstwa, ze względu na konieczność

zamrożenia

kapitału obrotowego,

mnogość i

różnorodność

partii

transportowych, nie racjonalne wykorzystanie powierzchni magazynowych

itd.

Podział materiałów wg omawianej metody ABC przedstawia rys.4.

Woźniak H. Wykorzystanie analizy typu ABC i XYZ w logistyce sfery zaopatrzenia, „Gospodarka

materiałowa” 1992, nr 7-8

Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE , Warszawa 1999

Znajomość grupy do której należy dany asortyment jest zatem bardzo

ważną informacją dla prowadzenia racjonalnego sterowania logistycznymi

procesami zaopatrzenia. Analiza ABC może być uzupełniona o analizę XYZ.

PODZIAŁ MATERIAŁÓW WG MATODY ABC

Liczebność pozycji

Indeksowych

Wartość zapasów

Przy stosowaniu analizy XYZ poszczególne rodzaje materiałów na

podstawie regula rności zapotrzebowania na nie – są dzielona na trzy grupy

w zależności od regularności zapotrzebowania i dokładności sporządzanych

prognoz zapotrzebowania. Wówczas do grupy X zalicza się materiały o

regularnym zapotrzebowaniu i niskiej dokładności prognoz, a do grupy Y

materiały charakteryzujące się średnim poziomem obu tych cech.

Jeżeli w sferze zaopatrzenia metoda XYZ zostanie uznana za instrument

wsparcia decyzyjnego to na jej podstawie może się okazać celowe

opracowanie dla materiałów zakwalifikowanych do grupy X systemu

zaopatrzenia zsynchronizowanego z procesami produkcyjnymi i zasadą

Just in Time, dla grupy Y – systemu zaopatrzenia z zadaniem utworzenia

określonego poziomu zapasów magazynowych, a w odniesieniu do grupy Z –

systemu zaopat rzenia zgodnego z nieregular nymi potrzebami.

Celowe jest łączne stosowanie analiz ABC i XYZ. Wtedy zapasy są dzielone

na dziewięć kategorii różniących się celowością i możliwością minimalizacji.

Istotnym aspektem logistyki przedsiębiorstwa produkcyjnego związanym z

funkcją

zaopatrzenia

jest

planowanie

potrzeb

materiałowych

podstawowych, które służą normalnemu funkcjonowaniu przedsiębiorstwa

oraz pomocniczych takich jak narzędzia, paliwa, części zamienne o maszyn i

urządzeń, odzież robocza itp. . Zapotrzebowanie na materiały podstawowe

bierze swój początek w planach produkcyjnych (generują one tzw. popyt

wtórny) a te z kolei powstają na podstawię prognoz popytu (tzw. popytu

pierwotnego) na wytwarzane wyroby.

Wszystkie pozostałe potrzeby przedsiębiorstwa to tzw. popyt uzupełniający

(zapotrzebowanie na paliwa, materiały pomocnicze, części zamienne).

Wyróżnić można także potrzeby zależne i niezależne. Potrzeby zależne

wynikają z wewnętrznego zapotrzebowania na surowiec, materiał, podzespół

potrzebny do produkcji. Potrzeby niezależne nie są związane z żadnym

wewnętrznym zapotrzebowaniem materiałowym, a wynikają wyłącznie z

popytu zewnętrznego (pierwotnego)

O ile potrzeby niezależne popyt pierwotny wynikają głównie z prognoz

popytu, o tyle materiałowe potrzeby zależne wynikają z obliczeń

bezpośrednich. Do dokonywania tych obliczeń służy system planowania

potrzeb materiałowych określanych w skrócie jako metoda MRP (Material

Requirements Planning).

Metodę tą można zdefiniować jako zbiór logicznie powiązanych procedur,

reguł decyzyjnych oraz zaprojektowanych rejestrów, tłumaczących

operacyjny plan produkcji na sfazowane czasowo zapotrzebowanie oraz

określenie planowanego pokrycia tych potrzeb w zakresie każdej pozycji

zapasu, niezbędnej do realizacji tego planu.

Abt S., „Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1998

Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999

Orlicky J., „Planowanie potrzeb materiałowych” PWE, Warszawa 1981

Podstawą funkcjonowania systemu MRP jest harmonogram (plan)

produkcji wyrobów finalnych i konstrukcyjne rozwinięcie tych wyrobów na

zespoły, podzespoły i części elementarne. Główny harmonogram produkcji

wyznacz się na podstawie zamówień złożonych przez klientów i żądanych

przez nich terminów dostaw oraz sporządzonych prognoz sprzedaży.

Rozwinięcie materiałowe wyrobów polega na rozpisaniu wyrobu finalnego

na poszczególne elementy. Te zaś z kolei rozkłada się na dalsze elementy

niezbędne do ich wytwarzania itd. Tworzy się wówczas wielopoziomowy

obraz struktu ry wyrobu.

System MRP oparty jest na podziale czasu na odcinki zazwyczaj tygodniowe

i na sprecyzowaniu potrzeb materiałowych na poszczególnych etapach

produkcji w odniesieniu do tych odcinków czasowych oraz na ciągłym

konfrontowaniu zapotrzebowania z produkcją , aktualnymi zapasami i

jeszcze nie zrealizowanymi dostawami. Schemat działania systemu MRP

przedstawiono na rysunku 5.

Analiza rynku zaopat rzeniowego musi uwzględniać :

 stabilność rynku i poziom jego regulacji,

 udział importu,

 kształtowanie się cen,

 bariery i możliwości wejścia na rynek nowych produktów i nowych

konku rencyjnych odbiorców

 możliwości produkcyjne występujących na nim podmiotów.

Analiza rynków zaopatrzenia ze względu na dużą stałość źródeł

zaopatrzenia przedsiębiorstwa jest czynnością pierwotną i w praktyce

sprowadza się do ciągłej obserwacji rynku zaopatrzenia.

RYSUNEK 5 SCHEMAT DZIAŁANIA SYSTEMU MRP

Zamówienia

klientów

Prognozowany

popyt

Asortymentow

y plan

produkcji

Zdolności

produkcyjne

Czynnością kolejną w procesie zakupów jest wybór dostawcy. Do tego celu

stosowane są katalogi, cenniki, reklamy, informacje ze specjalnych spisów

wytwórców. Ważnym źródłem informacji na ten temat są specjalistyczne

wystawy i targi handlowe. Wybór dostawcy opiera się na bardzo złożonych

metodach ich oceny.

Do najczęściej stosowanych kryteriów obok ceny zakupów należą:

 jakość towaru,

 warunki dostawy,

 wartość użytkowa wyrobów zaobserwowana w przeszłości ,

 gwarancje i uwzględnianie roszczeń,

 sytuacja finansowa dostawcy i opinia wśród innych odbiorców,

 zdolność do adaptacji zmian popytu,

 system łączności,

 lokalizacja.

Ostateczny wybór dostawcy poprzedzają negocjacje, których przedmiotem

są uzgodnienia techniczne i organizacyjne.

2.2. Logistyka procesów produkcji

Logistyka w procesach produkcyjnych obejmuje zarządzanie przepływem

strumieni materiałowych w procesie produkcyjnym i dotyczy projektowania

kanałów przepływu w procesie wytwórczym, transportu wewnętrznego oraz

zapasów produkcji w toku.

Zarządzanie przepływem materiałów będzie różnić się w poszczególnych

przedsiębiorstwach a przebieg tego przepływu będzie zależeć od tego jak

przedsiębiorstwo jest zorganizowane i zarządzane oraz od profilu jego

produkcji. Z punktu widzenia logistycznego należy uwzględnić w

zarządzaniu podejście systemowe, a więc zacząć od fazy projektowania ,

poprzez fazy organizacji i realizacji procesów produkcji dojść do

dystrybucji.

Typ produkcji związany jest z jej skalą oraz stopniem specjalizacji

komórek produkcyjnych i musi być rozpatr ywany łącznie. Istnieją trzy typy

produkcji: masowa , seryjna i jednostkowa.

Forma organizacji produkcji w cyklu produkcyjnym zależy od technologii .

W związku z tym wyróżnia się metodę potokową, w gniazdach

produkcyjnych i fazową. Z cyklem produkcyjnym wiąże się cykl

zaopatrzeniowy. Zależności między typem p rodukcji a elastycznością

planowania w przedsiębiorstwach produkcyjnych wskazują, że im bardziej

masowa produkcja , tym bardziej realne jest stosowanie rozwiązań

logistycznych w zakresie planów zaopatrzenia. Przy produkcji jednostkowej

Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „ Logistyka w przedsiębiorstwie „ PWE, Warszawa 1999

elastyczność musi być duża, dlatego szansę na wdrożenie zarządzania

logistycznego maleją. Produkcja seryjna umożliwia stosowanie logistycznych

rozwiązań , choć technologia może w znacznym stopniu wpłynąć na formy i

organizację zaopatrzenia. Z punktu widzenia procesów logistycznych

produkcji i stopnia złożoności nimi sterowania możemy wyróżnić procesy

produkcyjne:

 aparatu rowe, zwane też procesami różnicującymi asortyment produktów

w którym z niewielkiej liczby surowców w kolejnych stadiach produkcji

wytwarzane są liczne wyroby w asortymencie w dostosowanym do

popytu odbiorców,

 obróbczo – montażowe, określane mianem scalających asortyment

produkcji w którym z wielu materiałów wytwarza się ograniczony

rodzajowo zestaw produktów finalnych.

Podobnie jak w procesach logistycznych innych faz działalności

przedsiębiorstwa, w logistyce produkcji występują procesy rzeczowe

obejmujące transport wewnętrzny surowców, materiałów, półfab rykatów,

czynności manipulacyjne oraz obsługę zapasów w toku produkcji, a także

informacyjne do których należą planowanie, sterowanie i regulowanie

materialnych przepływów produkcji.

Do najbardziej znanych i najczęściej stosowanych w praktyce nowoczesnych

systemów planowania i sterowania produkcją można zaliczyć:

 system planowania zapotrzebowania materiałowego MRP, który został

omówiony wcześniej

 system planowania i optymalizacji procesu i potencjału produkcyjnego

OPT (Optimized Production Technology ) – który jest alternatywną

koncepcją

dla

ilościowego

operacyjnego

planowania

sfer

odpowiedzialności logistycznej, punktem wyjścia w tym systemie jest

określenie „wąskich gardeł” ograniczających przepustowość całego

systemu.

Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

Blaik P., „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem” PWE,

Warszawa 1999

Do systemów operacyjnych sterowania zalicza się:

 system sterowania produkcją KANBAN, który zorientowany jest na

realizację niskich zapasów i krótkiego czasu przebiegu, przy

równoczesnym przestrzeganiu terminowości realizacji zadań, jest to

zdecentralizowany

proces

sterowania

produkcji

powtarzalnej

przebiegający na podstawie reguł samosterujących,

 system Just in Time co oznacza w języku polskim „dokładnie na czas”,

który jest rozwinięciem systemy KANBAN i obejmuje szerszy zakres niż

przepływ produkcji uwzględniając ekonomiczno – rynkowe kryteria tzn.

bez strat czasowych i materiałowych unikając marnotrawstwa w zakresie

czynnika ludzkiego i energii, dostosowując się równocześnie do życzeń

klientów odnośnie ceny i jakości , serwisu dostaw,

 system sterowania BOA (Belastungcorientierte Auftragsfreigabe)

zorientowany na optymalne obciążenie i wykorzystanie stanowiska

realizacji zleceń , którego założeniem jest próba osiągnięcia odciążenia

produkcji przez redukcję średniego czasu jej przebiegu i przez redukcję

zapasów,

 system sterowania (Fortschrittzahlen – System – FZ – System) oparty na

rozwoju relacji „ilość – czas” rzeczywistego i planowanego

zapotrzebowania oraz skali produkcji, rozwinięty na potrzeby produkcji

seryjnej, którego istotną zaletą jest możliwość jednoczesnej analizy oraz

porównanie stanu osiągniętego i zaplanowanego.

Sterowanie coraz bardziej skomplikowanymi procesami produkcyjnymi,

których wykorzystuje się zaawansowane technologicznie maszyny i

urządzenia, automatyzację i robotyzację wielu procesów przy coraz

większych

wymaganiach

rynku,

wymusza

stosowanie

rozwiązań

informatycznych. Powszechna informatyzacja łańcucha dostaw nie ominęła

także samego procesu wytwórczego. Właściwie to przedsiębiorstwa

produkcyjne jako pierwsze zaczęły stosować zintegrowane systemy

informatyczne, które wykorzystywane są do wspomagania wielu funkcji.

Najistotniejsze z nich to:

 wspomagane komputerowo projektowanie realizowane przez systemy

komputerowe – CAD,

 wspomagane komputerowo planowanie produkcji – systemy CAP,

 wspomagane komputerowo obliczenia inżynierskie i symulacyjne –

systemy CAE, rozumiane często jako połączenie funkcji CAD i CAP,

 wspomagane komputerowo wytwarzanie – systemy CAM, które zajmują

się sterowaniem zautomatyzowanych linii produkcyjnych , w tym

elastycznych systemów produkcyjnych,

 wspomagana komputerowo kontrola realizacji wymogów jakościowych

– CAQ,

 wspomagane komputerowo administracja i prace biurowe – systemy

CAA oraz CAO ,

 planowanie i sterowanie produkcją – systemy PPC, których działanie

opiera się na opisanym systemie MRP lub Just in Time

 śledzenie przebiegu produkcji – systemy PAC,

 zintegrowany komputerowo system zarządzania produkcją – CIM ,

który łączy zautomatyzowane linie produkcyjne z funkcjami

planowania, projektowania, zaopatrzenia i zbytu w jeden spójny system

informatyczny,

umożliwia optymalizowanie

produkcji i wzrost

elastyczności działania przedsiębiorstwa.

Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999

Oprócz wymienionego systemu CIM dostępne są systemy realizujące

wszystkie podstawowe funkcje zarządzania logistycznego takie jak :

SYSTEM R/3, TETA, MRP, MFG/PRO.

Zatem podejście logistyczne, którego wyrazem jest idea zintegrowanej

komputerowo produkcji, pozwala na obniżenie kosztów także w ramach

procesu wytwarzania, w którym jak dawniej sądzono, że nie ma rezerw

kosztowych. Również podniesienie poziomu jakości produkcji ma istotne

implikacje logistyczne z punktu widzenia obsługi rynku.

2.3. Logistyka procesów dystrybucji

Dystrybucja obok produkcji jest jednym z najważniejszych ogniw w

łańcuchu logistycznym, gdyż jej zadaniem jest udostępnienie produktu w

miejscu i czasie odpowiadającym

potrzebom oraz oczekiwaniom

nabywców.

Omawiając zarządzanie logistyczne w dystrybucji w Polsce trzeba je odnieść

do różnego rodzaju przedsiębiorstw, w tym niektórych dużych producentów

rozwijających własną sieć dystrybucji swoich wyrobów, co w dużej mierze

dotyczy przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym.

Punktem wyjścia tych rozważań jest spojrzenie na kanały dystrybucyjne

przez pryzmat upodobań konsumentów oraz możliwości producentów i

dystrybutorów czyli marketing logistyczny, w którym rynek stał się

podstawą działalności produkcyjnej. Dawna zasada „wytwórz produkt i

poszukaj jego nabywcy” jest zastępowana nową „ znajdź nabywcę i

wytwarzaj według jego życzeń”.

Należy zwrócić uwagę na fakt, że logistyka stanowi potencjał i instrument

strategiczny mar ketingu, który wspomaga w sposób długofalowy

przedsięwzięcia i komponenty strategii rynkowej przedsiębiorstwa. Poziom

skuteczności i oddziaływania logistyki jako instrumentu strategicznego

zależy od stopnia zintegrowania z marketingiem w przedsiębiorstwie , jego

Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999

realnego wpływu na podstawowe sfery funkcjonowania przedsiębiorstwa

oraz stopnia zorientowania na rynek. Szczególnego znaczenia nabiera

funkcja koordynacyjna na styku logistyki i ma rketingu. Liczba ogniw

pośredniczących w logistycznym procesie przepływu produktu od dostawcy

(producenta) do końcowego odbiorcy (użytkownika) zależy od rodzaju

przedsiębiorstwa (przemysłowe, handlowe, usługowe) i przedmiotu

działalności . Tymi pośrednimi ogniwami bywają magazyny centralne,

własne bądź obce hurtownie i sklepy detaliczne.

Logistyka w sferze dystrybucji oznacz zintegrowany proces planowania,

organizowania i kont roli strumieni towarów oraz związanych z nimi

informacji, której zadaniem jest zarządzanie procesem dostarczania

odpowiednich towarów pod względem rodzaju ilości, jakości do właściwego

miejsca, we właściwym czasie i po jak najniższych kosztach.

W ramach dystrybucji można wyróżnić dwa główne problemy decyzyjne.

Jeden z nich związany jest z wyborem sposobu sprzedaży czyli określeniem

rodzajów kanałów dystrybucji w ujęciu transakcyjnym. Decyzje z tym

związane zaliczane są w każdym przedsiębiorstwie do decyzji

strategicznych, ponieważ ostatecznie wpływają na skuteczność działań

rynkowych i osiągane efekty ekonomiczne.

Zaś drugi problem decyzyjny związany jest z dystrybucją fizyczną

rozumianą jako operacje dotyczące transportowania produktów z miejsc

wytwarzania do miejsc przemieszczania .

Decyzje w sferze fizycznej dystrybucji dotyczą m.in.:

- wyboru środków transportu,

- rodzaju liczby i lokalizacji magazynów,

- minimalnej wielkości dostaw,

- rodzaju opakowania

Istotnym problemem decyzyjnym jest odpowiedz na pytanie, czy zadania w

zakresie fizycznej dystrybucji wykona samo przedsiębiorstwo wchodząc w

powiązania transakcyjne z innymi uczestnikami kanału dystrybucji,

Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999

wykorzystując przy tym własne środki transportu i magazyny, czy też

skorzysta z usług firm zewnętrznych. Istnieje tez możliwość przeniesienia

całości zadań logistycznych na inne samodzielne przedsiębiorstwa, które

specjalizują się w wykonywaniu zadań związanych z fizyczną dystrybucją,

są to tzw. centra obsługi logistycznej. Celem ich działania (zazwyczaj w

układzie regionalnym) jest koordynacja, a częstokroć i przejęcie od

przedsiębiorstw takich podstawowych funkcji logistycznych, jak transport,

składowanie czynności manipulacyjne itd. Obserwuje się także oferowanie

przez centra usług konsultacyjnych i sterujących, np. zamawianie i

regulowanie dostaw. Działania centrów przynoszą wymierne korzyści

przedsiębiorstwom, korzystając z ich usług. Przejęcie od przedsiębiorstw

funkcji i zadań związanych z logistyką zaopatrzenia i logistyką dystrybucji,

z jednej strony, umożliwia tym przedsiębiorstwom koncentrację na

realizacji podstawowych zadań, z drugiej zaś zapewnia pełny profesjonalizm

w procesach fizycznych przepływów produktów od miejsc ich podaży do

miejsc popytu.

Do podstawowych funkcji dystrybucji fizycznej zalicza się:

 realizację zleceń (obsługę zamówień)

 transport produktów,

 utrzymywanie magazynów,

 utrzymywanie zapasów,

 kompletowanie dostaw, znakowanie i pakowanie.

W ramach każdej z nich wykonywane są określone czynności i ponoszone

koszty, których identyfikacja stanowi podstawową przesłankę racjonalizacji

kosztu całkowitego dystrybucji fizycznej.

Realizacja zleceń obejmuje sterowanie strumieniem towarów od producenta

– dostawcy do miejsca przeznaczenia oraz koordynację niezbędnych

czynności i procesów. Zlecenie traktowane jest jako podstawa przepływu

informacji .

Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999

Decyzje dotyczące wyboru struktu ry dystrybucji, lokalizacji magazynów,

podziału zadań pomiędzy magazyny na różnych szczeblach dystrybucji i

wzajemnych relacji między nimi zależą od strategii sprzedaży przy

uwzględnieniu:

 liczby i wielkości magazynów,

 kosztów transportu w przepływach międzymagazynowych,

 kosztów rozdysponowania i wysyłki,

 wielkości zapasów.

Zagadnienie lokalizacji ośrodków dystrybucyjnych stanowi jeden z etapów

optymalizacji struktu ry kanałów rynkowych. Obok ustalenia struktu ry

magazynowej ważne są także problemy decyzyjne dotyczące wyposażenia

technicznego magazynów. Zarówno w przypadku transportu, jak i bazy

magazynowej należy podjąć decyzję , czy tą niezbędną usługę należy

zaspokoić własnymi siłami przedsiębiorstwa czy też powierzyć obcej firmie.

W zakresie funkcji zarządzania zapasami należy podjąć dwie istotne i

wzajemnie z sobą powiązane decyzje dotyczące wielkości zamówień jak

również czasu dostaw i składania zamówień. Istotnym zagadnieniem

dystrybucji fizycznej jest odpowiednie opakowanie produktów, ich

znakowanie i etykietowanie, które służy identyfikacji towarów, a w

konsekwencji umożliwia automatyzacje sterowania przepływu dóbr w

łańcuchu dostaw. Istota dystrybucji sprowadza się do dostosowania podaży

do popytu przez gromadzenie i dostarczenie towarów o struktu rze i cechach

użytkowych, które odpowiadają potrzebom nabywców.

Funkcje dystrybucji polegają na niwelowaniu rozbieżności między ofertą

tworzoną przez producentów, a zapotrzebowaniem zgłaszanym przez

nabywców dotyczącym rodzaju towaru, czasu, miejsca, ilości czy

asortymentu. Wspomniane rozbieżności mają charakter obiektywny.

Oznacza to ,że inne są uwarunkowania decyzji produkcyjnych (co

wytwarzać ?, gdzie wytwarzać ?, w jakim czasie ? i w jakiej ilości ?) a inne

są uwarunkowania po stronie ostatecznych klientów.

Przejawem wykonania określonych funkcji przez podmioty gospodarcze w

sferze dystrybucji są różnego rodzaju strumienie: rzeczowe, finansowe,

informacyjne.

Rodzaje i kierunki przepływu dystrybucji przedstawia rysunek nr 7

RODZAJE I KIERUNKI PRZEPŁYWU STRUMIENI W KANALE

DYSTRYBUCJI

Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999

Czubała A., „Dystrybucja produktów”, PWE, Warszawa 1996, s.20

Producenci

towarów i

usług

Pośrednicy
(hurt,

Konsumenci i

ostateczni

użytkownicy

INFORMACJA

PROMOCJA

NEGOCJACJE

ZAMÓWIENIA, UMOWY

PRODUKTY

PŁATNOŚCI

PRAWA WŁASNOŚCI

RYZYKO

Zapewnienie sprawnego przepływu tych strumieni wywołuje potrzebę

współdziałania podmiotów gospodarczych tworzący kanał dystrybucji.

W związku z tym wyróżnia się koordynacyjne i organizacyjne funkcje

dystrybucji. Do funkcji koordynacyjnych , których celem jest

równoważenie podaży z popytem na dany produkt należą : pozyskiwanie i

przekazywanie informacji rynkowych, promocja produktów, poszukiwanie i

zgłaszanie ofert kupna – sprzedaży, nawiązywanie kontaktów handlowych

oraz negocjowanie warunków umów stwarzających podstawy prawne dla

przepływu prawa własności do przemieszczania produktów. Przejawem

realizacji tych funkcji są decyzje o rodzaju i struktu rze kanału dystrybucji

oraz o typie powiązań pomiędzy jego uczestnikami. Funkcje organizacyjne

wiążą się z realizacją transakcji kupna- sprzedaży i obejmują obsługę

zamówień, transport, utrzymywanie magazynów oraz zapasów. Funkcje

dystrybucyjne mogą być realizowane przez samych wytwórców produktów

( dystrybucja bezpośrednia) lub przez pośredników włączonych do systemu

dystrybucji (dystrybucja pośrednia) wyznaczenie strategii w ogniwie

dystrybucji łańcucha logistycznego wymaga rozpoznani uwarunkowań

zewnętrznych wynikających z otoczenia w jakim przedsiębiorstwo

funkcjonuje oraz czynników wewnętrznych.

W ramach analizy otoczenia zewnętrznego należy uwzględnić następujące

grupy czynników:

 rynek docelowy (liczbę i struktu rę klientów, ich rozmieszczenie

przestrzenne, przyzwyczajenia i preferencje klientów),

 konku rencję (stosowane przez konku rentów sposoby sprzedaży i

rozwiązania w zakresie dystrybucji fizycznej),

 czynniki ekonomiczne (politykę celną i podatkowa),

 czynniki prawne (przepisy regulujące stosunki gospodarcze, przepisy

chroniące konsumenta itp.),

 czynniki technologiczne (nowe systemy transportowe, technologie

magazynowania, komunikowanie się, przechowywanie informacji).

Natomiast do najważniejszych uwarunkowań wewnętrznych w ramach

samego ogniwa łańcucha logistycznego można zaliczyć:

 czynniki związane ze stosowaną koncepcją ma rketingu w tym:

 cele marketingowe (wzrost sprzedaży, udział w rynku, kształtowanie

image),

 produkt i jego ceny,

 politykę cen,

 strategię promocji

 zasoby przedsiębiorstwa,

 dotychczasowe doświadczenia w zakresie dystrybucji.

Droga towaru oraz powiązania między firmami zainteresowanymi jego

przepływem tworzącymi ogniwa łańcucha logistycznego określane są jako

kanały dystrybucji.

Kanały dystrybucji klasyfikuje się według poniższych kryteriów:

 liczba pośredników (kanały bezpośrednie i pośrednie),

 liczba szczebli pośrednich (kanały krótkie i długie)

 liczba pośredników na tym samym szczeblu obrotu (kanały wąskie i

szerokie),

 stopień złożoności (kanały proste i złożone),

 rodzaje przepływających strumieni (kanały rzeczowe i kanały

transakcyjne),

 znaczenie dla producenta (kanały podstawowe i pomocnicze)

 charakter powiązań między uczestnikami (kanały administrowane,

kontraktowe, zintegrowane itp.).

Wybór kanału dystrybucji jest dla producenta niezmiernie istotny i wymaga

przeprowadzenia odpowiedniego rachunku efektywności pozwalającego

Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999

Czubała A. „Pośrednicy w kanałach dytrybucji”, Kraków 1994

skonfrontować korzyści liczone jako wzrost dochodów z tytułu sprzedaży z

kosztami spowodowanymi z rozbudową sieci.

Elementem zarządzania logistyką dystrybucji jest planowanie

zapotrzebowania dystrybucji DRP (Distribution Requirements Planning).

W systemie tym określa się terminy wystąpienia zapotrzebowania na

produkty firmy ze strony odbiorców i konstruuje harmonogramy

zapotrzebowania na te produkty we wszystkich ogniwach dystrybucji. Plan

dystrybucji określa liczbę wyrobów, która musi być wytworzona, jest więc

rozwinięciem koncepcji MRP.

Łączne zastosowanie metod DRP i MRP zapewnia firmie pełną i precyzyjną

kontrolę przepływu materiałów przez własny system logistyczny od

dostawcy do odbiorcy na zasadzie zamkniętej pętli. Powiązanie MRP i DRP

określane jest mianem logistycznego planowania zapotrzebowań LLP

(Logistics Requirements Planning). Dążenie do eliminacji zapasów i do

skracania cyklu realizacji zamówień jest charakterystyczne dla nowoczesnej

logistyki i stanowi odejście od wcześniej stosowanych metod

optymalizacyjnych dla dużych ilości zapasów.

3. OCENA PROCESÓW LOGISTYCZNYCH W ASPEKCIE

OPTYMALIZACJI ZREALIZOWANYCH CELÓW

3.1. Koszty procesów logistycznych

Procesy logistyczne obejmujące procesy rzeczowe, informacyjne i pewne

elementy procesów finansowych powodują powstawanie pokreślonych

kosztów nie zawsze identyfikowanych z kosztami w ścisłym tego słowa

znaczeniu. Mają one wpływ na ogólny rezultat działalności przedsiębiorstwa

przez kształtowanie jego wyniku finansowego. Można wyróżnić szereg

zdarzeń gospodarczych, związanych z procesami logistycznymi, mających

Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999

swe ostateczne odzwierciedlenie w kształtowaniu wyniku finansowego. Do

nich należą:

 zużycie pracy żywej oraz środków i przedmiotów pracy, a także usług

obcych związanych z realizacją procesów logistycznych,

 wydatki pieniężne przedsiębiorstwa stanowiące część produkcji dodanej,

a będące składnikiem kosztów działalności bądź elementem podziału

zysków

 podatki od nieruchomości i od środków transportowych,

 opłaty z tytułu korzystania przez przedsiębiorstwo ze środowiska

naturalnego,

 koszty zamrożonego kapitału

 nadzwyczajne ubytki majątku przedsiębiorstwa, wynikające z zaszłości i

niesprawności procesów logistycznych

 kary umowne nałożone przez dostawców i odbiorców spowodowane

niedotrzymaniem uzgodnionych parametrów p rocesów logistycznych

(np. nieterminowych i wadliwych jakościowo dostaw, nieterminowego

regulowania zobowiązań),

 straty z tytułu złej jakości produkcji spowodowanej wadliwym

procesem przepływu,

 straty spowodowane starzeniem się zapasów (np. ubytki naturalne) ,

przeceny i przeszacowania zapasów itp.

 utracone potencjalne przychody wynikające z niesprawności procesów

logistycznych np. brak zapasów wyrobu na które jest popyt, bonifikaty i

opusty cenowe mające swe źródło w procesach logistycznych

(nieterminowa dostawa, nieodpowiednia jakość lub asortyment).

Możemy wyróżnić trzy podstawowe ujęcia tych kosztów i skutków

finansowych w rachunku przedsiębiorstwa:

 koszty procesów logistycznych sensu stricto, znajdujące swe odbicie w

rachunku kosztów przedsiębiorstw, chociaż ich pełne wyodrębnienie

wymaga dodatkowych zabiegów ewidencyjnych i rachunkowych,

 koszty określane jako straty nadzwyczajne, znajdujące swe

odzwierciedlenie przy ustalaniu wyniku finansowego

 koszty w znaczeniu przenośnym, będące utr aconymi przychodami, które

nie znajdują w ogóle odzwierciedlenia w rachunku wyników

przedsiębiorstwa

Rysunek nr 8 przedstawia zakres kosztów logistycznych /skowronek str

230

Zakres kosztów logistyki może być traktowany elastycznie. Zależy on przede

wszystkim od celów grupowania i wykorzystywania informacji o kosztach.

Mamy więc do czynienia z jednej strony z funkcja poznawczą przy szeroko

potraktowanym zakresie kosztów, z drugiej natomiast z aspektem

praktycznym i uproszczonym podejściem tych kosztów. Od strony

teoretycznej istotne jest możliwie pełne kompleksowe traktowanie kosztów,

oddające istotę problemu i umożliwiające całkowitą ocenę.

Od strony praktycznej może być to trudne, bądź nie możliwe w świetle

przyjętych przekrojów ewidencyjnych. Koszty logistyki w modelowym

ujęciu dzieli się na koszty przepływów materiałów i koszty zapasów, które

Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

Koszty pracy i zużycia

czynników wytwórczych

Koszty

logistyczne

Koszty sensu

stricto

Koszty zdarzeń

nadzwyczajnych

Utracone
potencjalne

Wydatki

finansowe

składają się z kosztów procesów fizycznych (rzeczowych) oraz

informacyjnych. Uogólniając powyższe można przyjąć, że koszty logistyki to

wyrażone w pieniądzu zużycie pracy żywej, środków i przedmiotów pracy,

wydatki finansowe oraz inne ujemne skutki zdarzeń nadzwyczajnych, które

są powodowane przepływem dóbr materialnych (surowców, materiałów,

wyrobów towarów) w przedsiębiorstwie i miedzy przedsiębiorstwami, a

także utrzymaniem zapasów.

Koszty logistyki mogą być ujmowane w różnych przekrojach. Podział

struktu ralny kosztów może mieć cele poznawcze i praktyczne.

Cele poznawcze powinny uwzględniać takie przekroje, które pozwolą na

ustalenie:

 związku kosztów z podstawowymi rodzajami procesów logistycznych –

przepływów fizycznych, informacyjnych, utrzymania zapasów itp.,

 struktu ry rodzajowej kosztów,

 zmienności poszczególnych grup kosztów w stosunku do wielkości

przepływów materiałów i utrzymywanych zapasów,

 wykorzystania kosztów w szczegółowych decyzjach logistycznych,

 miejsc powstawania kosztów i wykorzystania tej informacji w

budżetowaniu kosztów.

Wymienione przekroje mogą mieć również zastosowanie praktyczne, jeżeli

systemy ewidencyjne pozwalają na taki podział. Praktyczne przyjęcie

określonych przekrojów struktu ralnych kosztów logistycznych musi

uwzględniać przede wszystkim osiągnięcie konkretnego celu. Podział

kosztów logistycznych według faz polega na wyodrębnieniu faz

zaopatrzenia, produkcji oraz dystrybucji. Fazowy przekrój kosztów

logistycznych może być dostosowany do przekroju kosztów według miejsc

powstawania.

Kolejnym przekrojem struktu ralnym kosztów jest ich podział według

podstawowych składników procesów logistycznych.

Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

Rodzajowy przekrój kosztów grupuje koszty według zużycia następujących

podstawowych czynników produkcji:

 amortyzację majątku trwałego zaangażowanego w procesach

logistycznych,

 zużycie materiałów, paliw i energii w procesach logistycznych, a więc w

transporcie, magazynowaniu, manipulacji, przetwarzaniu informacji,

 usługi obce materialne, zwłaszcza transportowe, remontowe, łączności

itp.,

 koszty pracy tj. wynagrodzenie, narzuty na wynagrodzenia oraz tzw.

pozapłacowe koszty pracy np. BHP,

 usługi niematerialne tj. usługi wytworzone przez jednostki sfery

produkcji niematerialnej (oświata, zdrowie, opieka społeczna itp.),

 koszty zaangażowania kapitału obcego np. oprocentowanie kredytów

finansujących zapasy, opłaty leasingowe,

 wydatki pieniężne z tytułu podatków np. od nieruchomości środków

transportu oraz opłat (czynsz, dzierżawa).

Wymienione grupy kosztów dotyczą zarówno przepływów produktów jak i

ich zapasów. Możemy nazwać je kosztami normalnymi, ponieważ wynikają

z realizacji normalnych procesów logistycznych. Oprócz tych kosztów

można wyróżnić koszty nadzwyczajne, wynikające ze zdarzeń losowych

innych czynników trudnych do przewidzenia. Do kosztów tych zalicza się:

 ka ry i inne opłaty finansowe wynikające z zakłóceń w funkcjonowaniu

procesów logistycznych,

 koszty starzenia się zapasów wyrażające się częściową lub całkowitą

utratą wartości użytkowej produktów.

Kolejny przekrój logistyczny to podział na koszty zmienne i koszty stałe.

Do kosztów zmiennych należą te składniki, które zmieniają się

proporcjonalnie do wielkości działalności logistycznej np. koszty zużycia

paliwa w transporcie, koszty zaangażowania kapitału w finansowaniu

zapasów.

Koszty stałe procesów logistycznych to te składniki, które w pewnych

granicach rozmiarów działalności logistycznej nie ulegają zmianom np.

koszty magazynowania w większym stopniu zależą od ogólnego potencjału

magazynu (powierzchni lub pojemności magazynu) niż od stopnia

wykorzystania tego potencjału. Rysunek nr 9 przedstawia podstawowe

przekroje kosztów logistycznych i ich powiązania.

Przedstawione struktu ralne podziały kosztów logistycznych wskazują na

złożoność tych kosztów oraz różnorodność czynników kształtujących ich

wielkość.

Czynniki kształtujące koszty logistyczne umownie można podzielić na

czynniki:

 wewnętrzne, kształtowane samodzielnie przez przedsiębiorstwo,

 zewnętrzne, w znacznym stopniu niezależne od przedsiębiorstwa

Koszty logistyczne w poszczególnych przedsiębiorstwach są zróżnicowane.

Ich wyodrębnianie, analiza ilościowa i strukturalna a także budżetowanie

tych kosztów, mają sens wówczas, gdy stanowią one znaczny udział w

kosztach działalności przedsiębiorstwa, a ich redukcja może istotnie

wpływać na kształtowanie się wyniku finansowego. W związku z tym do

przedsiębiorstwa należy decyzja co do zakresu ujmowania kosztów

logistycznych. Stosunek kosztów logistycznych do innych wielkości

ekonomicznych charakteryzujących

Działalność przedsiębiorstwa określa się mianem poziomu kosztów

logistycznych. Wskaźniki poziomu kosztów logistycznych mogą być

podstawą obliczenia obniżki tych kosztów.

Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

RYSUNEK NR 9 PODSTAWOWE PRZEKROJE / STR 239 LOGISTYKA/

Koszty materialne:

 amortyzacja
 zużycie paliw,

materiałów i energii

 usługi obce materialne

Koszty fazy zaopatzrenia:

  działu zaopatrzenia
  wydziału magazynów
  wydziału transportu

Koszty fizycznego przepływu

materiałów

Koszty niematerialne:

  koszty pracy
  usługi niematerialne
  koszty zaangażowania

kapitału obcego

 wydatki pieniężne z

tytułu podatków i opłat

Koszty fazy produkcji:

 działu sterowania

produkcją

 wydziału transportu

wewnętrznego

Koszty zapasów

Koszty pozostałe
(nadzwyczajne):

 obciążające

bezpośrednio wynik
finansowy
przedsiębiorstwa

Koszty fazy dystrybucji:

 działu zbytu
 wydziału transportu i

spedycji

 wydziału magazynów

Koszty procesów

informacyjnych

Przekrój rodzajowy

kosztów

Przekrój według faz

przepływu i miejsc

powstawania kosztów

Przekrój według

podstawowych składników

procesów logicznych

Redukcja poziomu kosztów logistycznych może następować przez:

 obniżenie wielkości ut rzymywanych zapasów a więc przez

przyspieszenie ich obrotu,

 racjonalizację powiązań transportowych dzięki optymalizacji wyboru

środków i dróg transportowych,

 mechanizację i automatyzacje procesów manipulacyjnych i

magazynowych, usprawnienie zarządzania procesami logistycznymi,

które pozwalają także na redukcje kosztów starzenia się zapasów i

kosztów ich wyczerpania,

 zastosowanie nowoczesnych systemów informatycznych zwiększających

skuteczność zarządzania strumieniami przepływów.

Zastosowaniu odpowiednich instrumentów oddziaływujących na redukcję

kosztów logistycznych ma służyć kompleksowe i systemowe ujęcie tych

kosztów służące poznaniu poziomu i struktury kosztów logistycznych.

Koszty logistyczne charakteryzuje miedzy innymi:

 rozproszenie wśród wielu grup kosztów ujmowanych według

tradycyjnych przekrojów (rodzajowego i kalkulacyjnego),

 wysoki i często rosnący udział w całkowitych kosztach działania

przedsiębiorstwa,

 zmienność wielkości w poszczególnych okresach,

 rozdzielenie odpowiedzialności za kształtowanie się tych kosztów na wiele

komórek organizacyjnych i stanowisk składających się na struktu rę

organizacyjną przedsiębiorstwa,

 pracochłonność czynności związanych z ustaleniem wielkości tych

kosztów ogółem, wymagających wielu zabiegów ewidencyjnych i

obliczeniowych.

Zjawiska dotyczące kosztów logistycznych mają związek z układami

podmiotowymi przedsiębiorstwa, a nie nośnikiem kosztów jaki może być

konkretny wyrób.

Wynika z tego, że do planowania kosztów logistycznych (budżetowania) i do

kreowania norm tych kosztów należy stosować normy przedmiotowe.

Budżet kosztów logistycznych można określić jako zestawienie przyszłych

kosztów procesów logistycznych z podziałem na ich rodzaje, miejsce

powstawania oraz okresy.

Budżet stanowi więc pewnego rodzaju limit kosztów. Konfrontacja kosztów

rzeczywistych i preliminowanych w budżecie jest podstawowym elementem

kontroli kosztów oraz umożliwia powiązanie systemami motywacyjnymi

czyli takim rozwiązaniem w którym część środków przeznaczonych na

wynagrodzenia uzależniona jest od dotrzymania wyznaczonych limitów

kosztów. Z dotychczas przedstawionej treści wynika, że procesy logistyczne

wywierają wszechstronny wpływ na ekonomikę przedsiębiorstwa, a w

końcowym rezultacie kształtują jego wynik finansowy. W procesach

logistycznych zaangażowany jest spory majątek trwały (budynki, budowle

magazynowe, środki transportu, maszyny i urządzenia). Wywołuje to z

jednej strony konieczność ponoszenia kosztów z utrzymaniem i eksploatacją

tego majątku, z drugiej zaś strony zaangażowanie kapitałów rodzi skutki,

którego kosztem są utracone korzyści alternatywnego ulokowania tych

kapitałów. W procesach fizycznego przepływu, a także w procesach

informacyjnych zatrudnionych jest wiele osób, co powoduje ponoszenie

wysokich kosztów pracy. Zapasy rzeczowe jako składniki majątku

obrotowego wywierają także istotny wpływ na wyniki co wyraża się w

kosztach zapasów oraz w zaangażowanych zapasach, kapitałach. Wpływ

logistyki na wyniki finansowe przedsiębiorstwa można przedstawić

używając pojęcia rentowności kapitału.

Rentowność kapitału ( ROA ) to stosunek zysku netto do aktywów firmy.

Opisując rentowność kapitału wskazuje się zawsze na związek tego

Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999

wskaźnika z rentownością sprzedaży (ROS) , czyli stosunkiem zysku netto

do sprzedaży netto.

Wzajemna relacja tych dwóch wskaźników zależy od rotacji aktywów.

Wskaźnik ROA przedstawia zdolność aktywów do generowania zysków.

Im przedsiębiorstwo lepiej zarządza aktywami, tym wartość tego wskaźnika

jest wyższa. .Zależność rentowności kapitału od rentowności sprzedaży i

rotacji aktywów ma swoje logistyczne implikacje. Rotacja aktywów wiąże

się zarówno z wykorzystaniem środków trwałych jak i szybkością rotacji

majątku obrotowego, w tym także zapasów. System logistyczny

przedsiębiorstw wpływa w dużym stopniu na wartość sprzedaży netto. Z

logistyką związany poziom obsługi klienta i zasady działania logistycznego

firmy w oczywisty sposób determinują część kosztów stałych i zmiennych

wpływając na zysk netto. Logistyka oddziaływuje również na majątek

rzeczowy i zapasy oraz na poziom należności, gotówki oraz wysokość strat

nadzwyczajnych.

Badanie wpływu logistyki na wyniki finansowe przedsiębiorstwa może być

także przeprowadzone na podstawie:

 wskaźników wyrażonych w wielkościach

bezwzględnych,

które

pozwalają ustalić wpływ kosztów logistyki na kształtowanie zysku oraz

na zmianę w zaangażowanych zasobach,

 wskaźników

wyrażonych

wielkościach

względnych

charakteryzujących rentowność przedsiębiorstwa.

Wskaźniki

rentowności

najpełniej

wyrażają

bieżącą

działalność

przedsiębiorstwa. Spośród nich wyróżnia się:

 wskaźnik rentowności obrotu określony stosunkiem zysku z całokształtu

przedsiębiorstwa do przychodów z całokształtu działalności,

 wskaźnik

rentowności majątku określany stosunkiem zysku z

całokształtu przedsiębiorstwa do wartości majątku (trwałego i

obrotowego), który jest bardziej pojemny gdyż uwzględnia wartość

zaangażowanego majątku.

Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

Rentowność majątku można także zapisać jako iloczyn rentowności i

szybkości obrotu, który pozwala ustalić wpływ procesów logistycznych na

rentowność

przedsiębiorstwa

oraz

wyodrębnienie

kluczowych

składników tych procesów tj. kosztów środków trwałych oraz zapasów.

Przyjmuje się ,że globalne koszty logistyki przedsiębiorstw 10 - 40 %

wartości sprzedawanych towarów. Należą do grupy kosztów w której tkwią

największe i dotąd nie wykorzystane możliwości znaczących oszczędności,

dlatego waga problematyki staje się istotna. W logistyce oprócz

stawiania w centrum uwagi obsługi klienta jest nacisk na racjonalizację i

obniżkę kosztów powstających w przedsiębiorstwie na które należy spojrzeć

kompleksowo. Na tej filozofii oparte są trzy koncepcje :

 globalnych

kosztów

logistyki,

która

zakłada

że

wszystkie

przedsiębiorstwa związane z przepływem dóbr i usług powinny być

traktowane jako całość ( a nie indywidualnie),

 współzależności kosztów logistyki, która wskazuje, że poszczególne grupy

kosztów są ze sobą nierozerwalnie powiązane, tzn. zmiana w jednym z

ich składników wywołuje wzrost, spadek bądź brak zmian w pozostałych

 unikania suboptymalizacji kosztów logistyki czyli sytuacji której wysiłki

skierowane na obniżenie kosztów w każdym z elementów indywidualnie

z punktu widzenia systemu jako całości nie dają najniższego możliwego

poziomu globalnych kosztów logistyki.

Logistyka wskazuje na potrzebę wprowadzenia całkowicie nowej filozofii

zarządzania przedsiębiorstwem polegającej na integrowaniu czynności

logistycznych w ramach jednego pionu, bądź też w ramach koordynacji

działań komórek odpowiedzialnych za kontrolę poszczególnych kosztów

logistyki, łagodząc a nawet eliminując sprzeczności między pionami. W

wyniku takiego działania przedsiębiorstwo może osiągnąć niektóre bądź

wszystkie z niżej wymienionych celów:

 wyższy poziom obsługi klienta,

 redukcję zapasów,

 szybsze inkasowanie należności,

 mniejszy stopień rozdrobnienia realizowanych zamówień na oddzielne

przesyłki,

 niższe koszty transportu dzięki konsolidacji ładunku,

 niższe koszty składowe,

 poprawę dokładności prognozowania i planowania produkcji,

 poprawę przepływów pieniężnych oraz wskaźnika rentowności

aktywów.

3.2. Logistyczna obsługa klienta

Obsługa klienta jest ogólnym pojęciem, które może być różnie rozumiane.

Najważniejsze są jego dwa znaczenia. Pierwsze sprowadza obsługę klienta

do funkcji czy czynności objętych zarządzaniem przedsiębiorstwem. W

drugim znaczeniu obsługa klienta staje się misją wokół której integrują się

wszelkie działania podejmowane wewnątrz firmy i w jej otoczeniu.

Poziom obsługi klienta jest dzisiaj głównym sposobem zdobywania przewagi

konku rencyjnej. Chociaż polityka obsługi klienta wykracza znacznie poza

obszar zainteresowań logistyki i obejmuje działania z zakresu mar ketingu,

finansów i innych sfer przedsiębiorstwa to jednak wśród działań mających

na celu zapewnienie należytej obsługi klienta szczególną rolę odgrywają

działania logistyczne .

Działania ma rketingowe koncentrują się na fachowości sprzedawców,

gwarancjach i innych czynnościach służących pobudzaniu popytu, polityka

finansowa dotyczy przede wszystkim warunków płatności a logistyka

zmierza do usprawnienia przepływów towarowych. Działania marketingowe

i logistyczne firmy na rynku są odbierane jako kompleksowa oferta w której

trudno ustalić rolę poszczególnych elementów.

Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999

Beier F.J., Rutkowski K., „Logistyka” Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1993

Obsługę klienta można więc zdefiniować jako zdolność systemu

logistycznego przedsiębiorstwa do zaspokojenia klientów pod względem

czasu niezawodności, komunikacji i wygody.

Czas odnosi się głównie do realizacji zamówienia ale dotyczy też

informowania potencjalnych klientów reakcji na reklamacje itp.

Niezawodność to sytuacja, w której dostawca zbliż się do ideału w zakresie

terminów zgodności ilości, jakości towarów z zamówieniem, dostarczania

informacji oraz dokumentów. Z wielu analiz wynika, iż niezawodność

dostawy jest najważniejszym elementem w obsłudze klienta. Stały czas

dostawy pozwala efektywnie planować np. właściwy poziom zapasów.

Następny element (komunikacji) oznacza łatwość porozumiewania się i

pełen dostęp do informacji. Każda ze stron może próbować rozwiązywać

pojawiające się problemy jeżeli będzie w ich w mirę wcześniej świadoma.

Informowanie partnera o postępie w realizacji zamówienia jest typowym

działaniem pozytywnie ocenianym przez klienta.

Wygoda może odnosić się do podstawowych cech obsługi klientów i oznaczać

że firma dostosuje się do wymagań konkretnego klienta. System obsługi

klientów powinien być elastyczny, aby mógł się przystosować do ich potrzeb.

Stały wzrost znaczenia obsługi klienta w logistyce współczesnych fir m

wynika z wielu przesłanek z których należy wymienić cztery najistotniejsze:

 zmiany na rynkach handlowych zmuszają dostawców do silnej

konku rencji i wysokiej jakości oferowanych usług dystrybucyjnych,

które obecnie decydują o sukcesie handlowym firm w większym stopniu

niż tak podstawowe elementy marketingu jak produkt czy cena

(najba rdziej licząca się miarą obsługi klienta staje się liczba dostaw w

czasie),

 adaptacja poszczególnych filozofii obsługi klienta i związanych z tym

strategii pociąga za sobą określone koszty, co nie pozostaje bez wpływa

na ogólną kondycję finansową i pozycję firmy na rynku (firmy zmuszone

są do nieustannej konfrontacji praktycznie realizowanych operacji

logistycznych w sferze dostaw z założeniami przyjętej obsługi klienta),

 konieczność utrzymywania wysokiej efektywności logistycznej obsługi

klienta wymaga stosowania kosztownego monitoringu i systemu kontroli

przedsięwzięć logistycznych,

 rozbieżności między oferowanym przez firmę poziomem obsługi a

oczekiwaniami klientów mogą mieć dla firmy wysoce negatywne skutki

ekonomiczne (odnosi się to za równo do firm proponujących zbyt wysoki

jak i zbyt niski poziom obsługi ponieważ kiedy jakość obsługi jest wyższa

niż możliwości finansowe klienta firma ponosi równie poważne straty jak

wówczas gdy zbyt niski poziom obsługi mija się z oczekiwaniami

nabywców) dając szanse firmą konku rencyjnym.

Przykładami różnych form obsługi klienta może być:

 oferowanie korzystnych warunków finansowych i kredytowych,

 gwarantowanie dostawy w określonym czasie,

 unowocześnienie techniki fakturowania w celu wyjścia naprzeciw

wymaganiom klientów,

 postawienie do dyspozycji klientów kompetentnych przedstawicieli pionu

sprzedaży przedsiębiorstwa, reagujących szybko na ich sygnały,

 rozszerzeni możliwości sprzedaży wysyłkowej,

 zapewnienie

materiałów

wspomagających

prezentacje

towarów

sprzedawanych,

 instalowanie produktu ( np. maszyn)

 utrzymanie zadawalających zapasów części zamiennych.

Kiedy w roli klienta występuje pośrednik jako kolejne ogniwo łańcucha

dystrybucyjnego, powinien się on spotkać z takim właśnie traktowaniem,

gdyż niewątpliwie ułatwia mu to podjęcie w odpowiedniej strategii w

wyborze dostawcy.

Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka

Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1

Abt s., „Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1998

Elementy obsługi pojawiają się we wszystkich fazach procesów nowoczesnej

wymiany komercyjnej:

 w fazie przedtransakcyjnej dotyczą pisemnych dekla racji firmy w

zakresie polityki obsługi złożonych do rąk klientów, stosowanych metod

zamówień, ograniczeń wielkości partii dostaw, organizacji i elastyczności

systemu dostaw, możliwości przeszkolenia technicznego,

 w fazie transakcji - dostępności zapasów odpowiednich produktów,

czasu realizacji zamówień, stosowanych udogodnień w składaniu

zamówień, czasu dostawy i sposobu pr zewozu towaru, możliwości

uzyskania dostaw awaryjnych, dogodności i precyzji realizowanych

dostaw, zakresu substytucji produktowej,

 w fazie potransakcyjnej – obsługi po sprzedażnej, części zamiennych,

gwarancji, napraw, reklamacji i skarg.

U podstaw polityki klienta leży:

 rozpoznanie istniejących różnych segmentów rynku,

 rozpoznanie potrzeb klientów lub dostrzeżonego popytu wewnątrz

wyróżnionych segmentów rynku,

 determinacja jasno sprecyzowanych i mierzalnych standardów obsługi

klienta dla rożnych segmentów rynku,

 trade – off (relacje przemienności między różnymi celami przy

gotowości do rezygnacji z jednego celu na rzecz drugiego) między

kosztami i różnymi poziomami obsługi klienta,

 pomiar realizowanych usług,

 łączność z klientami w sprawie właściwego wykonania i oceny już

zrealizowanych usług.

Do czynności ułatwiających formułowanie polityki firmy w zakresie obsługi

klienta :

Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka

Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1

Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka

Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1

 identyfikacje

głównych

elementów

obsługi

poprzez

ustalenie

najważniejszych decyzji producenta lub wyboru

klientów (

przeprowadzenie wywiadów w trakcie których uzyskuje się informację o

potrzebach samych klientów),

 określenie relatywnego znaczenia każdego elementu obsługi,

 ustalenie konkretów na aktualnie oferowanych poziomach obsługi,

 identyfikacje różnych wymagań obsługi dla różnych segmentów rynku,

 tworzenie alternatywnych pakietów obsługi,

 ustalenie procedur monitoringu i kontroli.

Nawet najbardziej wyszukana strategia logistyczna opierająca się na

założeniu doskonałej obsługi klientów pozostaje w sferze teorii, jeśli sama

firma nie stworzy odpowiedniego systemu kontroli i oceny praktycznych

działań realizujących ta strategię. Jeżeli obsługa ma być poddana kontroli to

najpierw należy ustalić jej standardy. Ostatecznym i głównym standardem

do jakiego powinno się dążyć jest stuprocentowa zgodność z oczekiwaniami

klienta.

Zestaw kryteriów oceny poziomu obsługi klienta ma w gruncie rzeczy

charakter uniwersalny aczkolwiek waga poszczególnych kryteriów z

pewnością zależy od sytuacji firmy i rynku na którym funkcjonuje.

Do najważniejszych kryteriów w tym zakresie należą:

 skuteczność funkcjonowania systemu dystrybucyjnego,

 długość cyklu realizacji zamówień i wywiązywania się z zadań, które

intensyfikują sprzedaż,

 harmonizowanie tempa podaży z tempem zapotrzebowania nabywców,

 satysfakcja klientów z zakupu produktów i sposobów w jaki jest ona

wzbogacona o walor przestrzenno czasowy dzięki odpowiedniej

dystrybucji i zarządzaniu łańcuchem dostaw.

Christopher M., „Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży”, Profesjonalna Szkoła Biznesu,

Kraków 1998

Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka

Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1

Poziom oceny obsługi klienta można dokonać przy zastosowaniu poniższych

mierników:

 upływ czasu od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu

dostawy zamówionego towaru do miejsca wskazanego przez niego, który

wskazuje

zdolność

dostawcy

szybkiego

reagowania

zapotrzebowanie klienta,

 minimalne partie dostawy lub ograniczenia asortymentowe, które klienci

będą akceptować,

 dostępność

zapasu

mierzona

udziałem

procentowym

zapasów

brakujących,

 dokładność w realizacji zamówień towaru i niezawodność dostawy, które

mogą być traktowane jako ogólne miary efektywności organizacji,

 procent klientów lub dostarczonych przez nich wstępnych zamówień od

momentu p rzyjęci poprzedniego zamówienia w magazynie dostawcy,

który wskazuje na poziom osiągniętego sukcesu w dążeniu do

usatysfakcjonowania klientów w czasie cyklu realizacji zamówień,

 odsetek towarów, które dotarły na miejsce przeznaczenia w dobrym

stanie (odpowiednio wysoki wskaźnik oznacza maksymalizację sprzedaży

i jej minimalizację zwrotów),

 elastyczność dostawy i łatwość z jaką klient może złożyć zamówienie

( dogodności jakie dostawca proponuje swoim klientom).

Zarządzanie logistyczne powinno dążyć do wyprzedzenia czasowego w

oferowaniu lepszego poziomu obsługi, co może być punktem wyjścia dla

tworzenia ścisłych związków z klientami. Im bliższe i bardziej specyficzne są

te związki, tym wyższe stają się koszty przestawienia, a więc koszty jakie

które musiałby ponieść odbiorca. Poziom obsługi klienta może więc być

wykorzystywany do utrzymania lojalności klientów oraz zwiększenia

sprzedaży i zysków.

Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka

Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1, str. 10

Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999

Wyższy poziom logistyczny obsługi klienta kosztuje więcej, dlatego

koniecznym jest wyznaczenie obszaru dopuszczalnego poziomu obsługi i

związanych z tym rozwiązań strategicznych. Współczesne zintegrowane

podejście w zarządzaniu logistycznym sugeruje, że poziom obsługi klienta

powinien

mieścić

się

rozsądnych,

umiarkowanych

granicach

kosztowych.

Polepszenie obsługi klientów poprzez skrócenie czasu realizacji zamówień ,

zwiększenie niezawodności i wygody najczęściej wiąże się ze wzrostem

kosztów zapasów i kosztów transportu.

Nowoczesną koncepcją logistyki zmierzającą do poprawy obsługi klienta

dzięki ścisłej współpracy producentów i handlowców jest strategia

Efektywnej Obsługi Konsumenta (ECR) .

ECR jest strategią zarządzania łańcuchem dostaw towaru częstego zakupu,

charakteryzujących się szczególnie szybkim przepływem. Polega ona na

zastąpieniu istniejącej dotychczas konku rencji w tym zakresie, systemem

ścisłej współpracy istniejących partnerów w celu spełnienia wymagań i

życzeń klienta w sposób lepszy, szybszy i przy mniejszych kosztach.

ECR jest to system , który pogodzi rywali, gdzie konsumenci nadają ryt m

dostawą przy istniejącym jednocześnie współdziałaniu producentów,

dystrybutorów oraz detalistów. Główna zasada tego systemu polega na

działaniu mechanizmu, iż zamiast „wypychać” produkty w stronę klienta,

należy raczej klientowi „pociągnąć” cały łańcuch logistyczny. W rezultacie

trzeba dzień po dniu , w każdym sklepie obserwować wielkość i struktu rę

zakupów w celu ustalenia przepływu „napiętego” (bez magazynowania w

drodze) bezpośrednio od producenta do koszyka klienta. Podstawowym

celem ECR jest system prowokowania okr eślonych reakcji konsumenta w

odniesieniu do których producenci i dystrybutorzy sprzymierzają się by

zmaksymalizować satysfakcję klienta przy jednoczesnym zminimalizowaniu

kosztów.

Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka

Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1, str. 11

Pokusa T., Strategia ECR , a lojalność klienta „Logistyka” ,1998 nr 2, str. 16

Powodzenie koncepcji związane jest w znacznej mierze z pięcioma zasadami

, określającymi podstawy strategii Efektywnej Obsługi Konsumenta:

1. Stały nacisk na dostarczanie konsumentowi lepszej wartości – lepszego

Produktu, lepszej jakości, lepszego asortymentu, lepszej usługi

magazynowo - transportowej czyli generalnie lepszego komfortu przy

mniejszych kosztach poprzez cały łańcuch dostaw

2. ECR musi być ciągłą silą napędową liderów biznesu, którzy zdecydowali

się

czerpać zyski poprzez zastąpienie przestarzałych modeli, gdzie w

transakcjach handlowych jeden partner wygrywa a drugi przegrywa –

modelami , gdzie obie strony są wygrywające we wspólnym sojuszu

biznesowym

3. Dokładna i dostarczana na czas informacja powinna być systematycznie

wykorzystywana w celu wspierania i kreowania efektywnych działań

logistyczno - marketingowych.

4. Transfer produktów musi być związany z maksymalizacją wartości

dodanej tworzonej w łańcuchu od końca procesu produkcyjnego, aż do

„koszyka konsumenta” po to, by właściwy produkt był osiągalny w

właściwym miejscu i czasie.

5. Prowadzony stały sposób oceny i nagradzania powinien koncentrować się

na efektywności całego systemu, z uwzględnieniem sprawiedliwych

relacji w tym zakresie, gdzie kompetencja i szybkość jest szczególnie

dostrzegana.

Z przedstawionych zasad wynika, że strategia ECR związana jest z

koncepcją łańcucha totalnej wartości (TVC), która w swej istocie opiera się

na założeniu iż jedynie poprzez całościowe spojrzenie na system dostaw

można podejmować efektywne decyzje, które maksymalizują wartość

otrzymywaną przez klienta.

Główne procesy składające się na ECR w łańcuchu dostaw przedstawia rys.

Procesy te obejmują :

- Zarządzanie Kategoriami

- Efektywny Proces Uzupełnienia Towarów

- Wprowadzenie Technologii Wspomagającej

Podstawowym celem zarządzania kategoriami jest maksymalizacja ich

efektywności. Efektywne Wprowadzenie Nowego Produktu obejmuje

przedsięwzięcia związane z ciągłym usprawnianiem koncepcji i metodologii

kształtowania oraz wprowadzania nowego produktu przy jednoczesnym

minimalizowaniu kosztów w tym zakresie. Efektywne Działania

Promocyjne charakteryzują się znaczną skutecznością w reakcjach klientów

z jednej strony oraz eliminowaniem form i działań promocyjnych nie

przynoszących tych reakcji w decyzjach nabywców z drugiej. Efektywne

Planowanie Asortymentu dotyczy udoskonalania poziomu, struktu ry i

sposobu oferowania towarów nabywcom na półkach sklepowych.

RYSUNEK 10. Schemat strategii efektywnej obsługi konsumenta

Pokusa T., Strategia ECR, a lojalność klienta, „Logistyka” 1998, nr 2, s.17

Efektywna Obsługa Konsumenta

(ECR)

ań

ogi

Efektywny Proces
Uzupełniania
Towarów (PR)

Zautomatyzowan
a Realizacja
Poleceń (ASO)

Ciągłe
Uzupełnianie
Zapasów (CR)

Przeładunek
Kompletacyjn

Zarządzanie
Kategoriami
(CM)

Efektywne
Wpro-
wadzanie
Nowego

Efektywne
Działanie

Efektywne
Technologie
Wspomagające (ET)

Elektroniczne
Wymiana
Danych (EDI)

Elektroniczny
Transfer
Funduszy (EFT)

Efektywny Proces Uzupełnienia Towarów kładzie nacisk na sprawniejszy

przepływ towarów na półki detalistów poprzez ciągłe dostarczanie zapasów,

które jest sprzężone z ich sprzedażą w sklepie.

Działania te wspierają jednocześnie zarządzanie kategoriami, powodując iż

fizyczny łańcuch dostaw staje się bardziej elastyczny, szybciej reagujący na

zmiany. To z kolei determinuje oszczędności kosztów, z uwagi na

zmniejszającą

się

ilość

zapasów

przy

jednoczesnym

zachowaniu

wymaganego poziomu usług.

Trzecim ważnym obszarem obejmującym procesy w ramach strategii ECR

są tzw. Efektywne Technologie Wspomagające. Znaczna liczba danych na

temat podaży i popytu musi być zmieniana i kontrolowana m.in. w celu

określenia najlepszych rozwiązań przepływu strumieni, dlatego też

elektroniczna wymiana danych (EDI) elektroniczny transfer funduszy

(EFT), automatyczna identyfikacji oparta na kodach kreskowych (AI),

informatyzacja produktów sprzedaży (POS) czy zarządzanie bazą danych

(DM) stanowią bardzo cenne instrumentarium technologiczne w tym

zakresie. Uzupełnieniem jest tu analiza kosztów oparta na czynnościach

ABC , uwzględniająca ich realny a nie intuicyjny poziom przy

podejmowaniu decyzji.

Strategia Efektywnej Obsługi Konsumenta prowadzi do kształtowania

dostaw opartych na „koszyku zakupów”, eliminuje jakościowo słabe

produkty, gromadzi zapas asortymentu zgodnie z wymogami klienta, a

przede wszystkim „zwiększa przestrzeń” na półkach sklepowych w celu

poprawy wskaźnika poziomu sprzedaży i zysku.

Osiągnięcie wspomnianego wcześniej celu strategii ECR jest możliwe

wówczas , gdy istnieje znaczne prawdopodobieństwo „zaprogramowania”

zachowania się nabywcy, poprzez stworzenie konkretnych systemowych

uwarunkowań, które w ostateczności wpływają na tzw. lojalność klienta.

Lojalny klient determinuje wysoki poziom obsługi, a ten poziom jeszcze

mocniej „wiąże” klienta czyniąc go bardziej lojalnym.( Rysunek 11)

RYSUNEK 11 Od lojalności do wiecznej efektywności (str. 112)

Pokusa T., Strategia ECR, a lojalność klienta, „Logistyka” 1998, nr 2, s.18

„

Prowokuje

”

zachowania

Wieczna i

większa

efektywność

Strategia

ECR

Szybciej

Taniej

„Pociąga” łańcuch logistyczny

Obsługa klienta

(CS)

Baza danych

na temat

Inteligentne

ka rty płatnicze

Oferowanie

nagród

Lokalny

klient

Większa efektywność strategii ECR jest związana nie tylko związana z

obsługą klienta sensu sticte, lecz także ze „skupieniem się” na kliencie.

Oznacza to, że o ile obsługa klienta odnosi się do jakości towarów i usług

jakie on otrzymuje w logistycznym łańcuchu dostaw, o tyle skupienie się na

kliencie to całościowe jego „doświadczenia” w czasie jego kontaktów z firmą.

Tylko te firmy, które są skupione na kliencie wiedzą dokładnie czego klient

oczekuje a tym samym konsekwentnie mogą sprostać jego wymaganiom. To

jest więcej niż oczekuje klient , dlatego stanowi drogę do zdobywania jego

lojalności. Jeżeli więc strategia ECR związana jest z zaspokojeniem potrzeb

konsumentów w sposób tańszy, szybszy i lepszy, to należy stwierdzić, iż

„szybciej i taniej” można łatwo zrozumieć przez pryzmat obsługi klienta,

natomiast „lepiej” przez pryzmat skupienia się na kliencie. Jest to o tyle

ważne, że w coraz bardziej zautomatyzowanym i skomputeryzowanym

świecie relacje między producentami, dystrybutorami a klientami stają się

często zdehumanizowane.

Lojalny klient w sposób najba rdziej efektywny „pociąga” za sobą łańcuch

logistyczny. Istotnego znaczenia w tym zakresie nabiera zatem system

gromadzenia informacji na temat klienta poprzez komputerową bazę

danych.

Bazy te zawierają długotrwałą analizę zachowania się klienta w chwili

obecnej i w przeszłości. Chociaż jest wiele możliwości spotęgowania

lojalności klienta to tak naprawdę ważne jest samo działanie. Jeśli nie

podejmuje się kroków związanych ze wzrostem poziomu lojalności klienta to

można być pewnym, iż uczyni to niebawem konku rencja.

Idea ECR odwołuje się do jednoznacznego rozpatrywania produktu klienta,

kanałów dystrybucji i systemów logistycznych. Jest to bardzo umiejętne

połączenie koncepcji marketingowych i logistycznych. Wskazuje na rangę

problemu wprowadzenia nowych produktów na rynek oraz na znaczenie

promocji dla zwiększenia sprzedaży, jednocześnie w pełni wykorzystując

logistyczną zasadę integracji.

Obsługa klienta to jedna z najpotężniejszych broni jaką dysponuje firma

chcąca osiągnąć przewagę konku rencyjną, a mimo to dziedzina ta często jest

zaniedbywana i źle zarządzana.

Najważniejszy wniosek jaki wypływa z przedstawionych rozważań brzmi:

Jakość obsługi klienta zależy w głównej mierze od umiejętnie opracowanego

i zarządzanego systemu logistycznego. Mówiąc bardzo prosto logistyka w

każdym swym aspekcie wiąże się z obsługą klienta.

Badania wskazują, iż przedsiębiorstwa które cenione są za wysoki poziom

obsługi klienta są znacznie rentowniejsze od swoich konku rentów oferujący

gorszy poziom obsługi. Przedsiębiorstwa te rozwijają się szybciej, mogą

oferować produkty powyższej cenie, oraz mogą pochwalić się znacznie

wyższą efektywnością w porównaniu z konku rentami nie przywiązującymi

znaczenia do wysokiego standa rdu obsługi.

Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999

Christopher M., „Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży”, Profesjonalna Szkoła Biznesu,

Kraków 1998

4. CHARAKTERYSTYKA DZIAŁALNOŚCI POLIFARBU CIESZYN

WROCŁAW S.A

4.1. Historia Polifarbu Cieszyn – Wrocław S.A.

Przemiany

gospodarcze

które

miały

miejsce

początku

lat

dziewięćdziesiątych umożliwiły powstanie wielu nowych firm między innymi

z branży farb i lakierów, które konku rowały między sobą i istniejącymi

firmami. Ponadto w ostatnim czasie coraz śmielej na rynek polski wkracza

konku rencja zagraniczna. W takich warunkach wiele firm zmuszonych było

do podjęcia radykalnych kroków aby nie przegrać z konku rencją.

W przypadku omawianego przedsiębiorstwa odpowiedzią na zmieniającą się

sytuację była fuzja Polifarbu Cieszyn S.A. i Polifarbu Wrocław S.A.

Wstępne porozumienie o integracji tych przedsiębiorstw zostało podpisane

przez Zarządy obu spółek 17 grudnia 1996 roku. Połączenie Polifarbów

odbyło się przy „podniesionej kurtynie” ponieważ akcje obu spółek

znajdowały się w publicznym obrocie , więc ciążyły na nich obowiązki

informacyjne. Uchwały o połączeniu podjęte zostały przez Walne

Zgromadzenia Akcjonariuszy obu firm w marcu 1997 roku. Urząd Ochrony

Konku rencji i Konsumentów nie dopatrując się przeciwwskazań wyraził

zgodę na planowaną fuzję. Ostatecznie w połączonej Spółce Polifarb Cieszyn

– Wrocław S.A. akcjona riusze Cieszyna mieli 53,5 % akcji, natomiast

Wrocławia - 46,5 %. W wyniku połączenia powstała spółka Polifarb Cieszyn

– Wrocław S.A., która 24 września 1997 roku została zarejestrowana w

Sądzie Gospodarczym we Wrocławiu. Przez wiele lat , aż do chwili

połączenia firmy te były na polskim rynku w branży farb i lakierów

największymi producentami i najbardziej ze sobą konku rowały.

Celem połączenia Polifarbu Cieszyn i Polifarbu Wrocław było:

 zwiększenie siły rynkowej poprzez dynamiczny wzrost udziału w rynku,

 znaczne zmniejszenie kosztów produkcji i badań,

 większa specjalizacja poszczególnych zakładów,

 efekt synergii powodujący iż wartość lub efektywność działania spółki

powstałej z połączenia będzie znacznie wyższa aniżeli sumy firm przed

połączeniem, czyli „ 2 + 2 = 5”

4.1.1.Powstanie i rozwój Polifarbu Cieszyn S.A.

Historia fabryki w Cieszynie sięga roku 1945, kiedy to decyzją

Zjednoczenia Przemysłu Farb i Lakierów w Warszawie uruchomiono

produkcję wyrobów lakierowanych w obiekcie byłej garba rni skór w

centrum Cieszyna.

W 1952 roku na bazie tego zakładu utworzono przedsiębiorstwo państwowe

pod

nazwą

Cieszyńska

Wytwórnia

Farb

Lakierów.

Wzrost

zapotrzebowania na wyroby lakierowe w coraz to większym asortymencie

spowodował podjęcie decyzji o przeniesieniu zakładu poza teren Cieszyna,

gdyż dotychczasowe położenie ze względu na zwartą zabudowę miejską nie

dawało szans na rozbudowę.

Budowę nowego obiektu rozpoczęto na początku lat 60-tych w

Marklowicach pod Cieszynem. Pierwsze oddziały produkcyjne i pomocnicze

uruchomiono w marcu 1965 roku, a w 1968 roku zlikwidowano stary zakład

w Cieszynie. Nowa fabryka zajmowała trzydziestokrotnie większy

teren. Uruchomiono w niej wiele nowych oddziałów m. in.: oddział wyrobów

lakierowych dla motoryzacji, oddział produkcji żywic syntetycznych. W

następnym dziesięcioleciu fab rykę sukcesywnie rozbudowywano i

modernizowano. Działania te pozwoliły Cieszyńskiej Fabryce Farb i

Lakierów na osiągnięcie pozycji lidera w kr ajowym przemyśle farb i

lakierów . W okresie gospoda rki rynkowej fabryka realizowała 25-30 %

wszystkich dostaw krajowych. Około 70% produkcji przeznaczone było dla

dużych odbiorców przemysłowych a tylko 30% próbowało zaspokoić rynek.

Zmiany zachodzące w gospodarce z końcem lat 80-tych sprawiły, że podjęte

zostały decyzje dotyczące zmian własnościowych zakładu.

30 czerwca 1990 r. ówczesny Minister Przemysłu wyraził zgodę na

przekształcenie przedsiębiorstwa „POLIFARB” Cieszyńska Fabryka Farb i

Lakierów w Cieszynie w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa, która

przejęła wszystkie prawa i obowiązki przedsiębiorstwa państwowego. 26

lipca 1990 został podpisany akt założycielski i Status Spółki.

Spółka uzyskała osobowość prawną w dniu 2 sierpnia 1990 roku poprzez

wpis do rejestru handlowego prowadzonego przez Sąd Rejonowy w Bielsku

– Białej. Wszystkie akcje Spółki „Polifar b – Cieszyn” S.A. objął Skar b

Państwa.

Przemiany gospodarcze na początku lat dziewięćdziesiątych wywołały w

przemyśle recesję, która zmusiła zakład do zmiany polityki sprzedaży.

Asortyment produkcji dostosowano do potrzeb klientów, wzmocniono

personel handlowy i przygotowano się do „walki” o klienta.

W roku 1993 Polifarb Cieszyn S.A. jako pierwszy przedstawiciel branży

farb i lakierów zadebiutował na Giełdzie Papierów Wartościowych.

W styczniu 1996 roku firma otrzymała (jako pierwsza w branży) Certyfikat

Systemu Zapewnienia Jakości zgodnego z wymaganiami ISO 9001.

4.1.2. Powstanie i rozwój Polifarbu Wrocław S.A.

Pierwsza wrocławska wytwórnia farb i lakierów uruchomiona została w

1947 roku w IX wiecznych obiektach działającego tu do końca wojny

niemieckiego zakładu Strahl und Walter. Jednakże zakład ograniczał

możliwości produkcyjne i w związku z tym w 1950 roku rozpoczęto budowę

dużego i w pełni nowoczesnego zakładu (jak na ówczesne czasy).

Zlokalizowano go pomiędzy Zakładami Włókien Sztucznych i Fab ryką

Superfosforanu przy ul.Kwidzyńskiej. Nowo wybudowaną fabrykę oddano

do eksploatacji w maju 1958r, likwidując jednocześnie stare zakłady.

Asortyment produkowanych już wtedy wyrobów był bardzo szeroki i

obejmował m.in. farby i emalie olejne, lakiery bezbarwne i elektroizolacyjne

oraz kity szpachlowe i wypełniacze pod wyroby nitrocelulozowe.

Wrocławski Polifarb jako pierwszy w kraju wprowadził do produkcji farby

emulsyjne. Fab ryka była jedynym producentem farb syntetycznych UIC dla

taboru kolejowego oraz producentem lakierów syntetycznych do puszek

konserwowych. W grudniu 1968 r. utworzono przy wrocławskiej wytwórni

Zakład Doświadczalny Budowy Urządzeń i Aparatu ry Doświadczalnej

Przemysłu Farb i Lakierów „DOZAFIL” obsługujący niemal wszystkie

zakłady tej branży w kraju.

Okres rozkwitu firmy przypadł na lata 70. Zrealizowano wtedy wiele

inwestycji w tym nowoczesny oddział żywic , wdrożono szereg nowych

wyrobów: m.in. dla przemysłu elekt rotechnicznego i kablowego, dla

budownictwa i dla przemysłu samochodowego. Także w latach 80-tych

opracowano i wdrożono do produkcji wiele nowych asortymentów farb,

lakierów i żywic.

Prywatyzacja wrocławskiej wytwórni przygotowywana była od początku

1990 r. Przekształcenie przedsiębiorstwa państwowego „POLIFARB”

Wrocławskiej Fab ryki Fa rb i Lakierów w jednoosobową spółkę Skarb u

Państwa nastąpiło w 1991r. , w wyniku czego 28 lutego 1991r.

zarejestrowano w sądzie Polifarb Wrocław S.A.. Formę prywatyzacji

kapitałowej wrocławskiego Polifarbu wybrano po rozważeniu koncepcji

sprzedaży

pakietu

kontrolnego

akcji

zagranicznemu

inwestorowi

strategicznemu lub przejęcia majątku firmy przez spółkę pracowniczą. W

listopadzie 1993 minister Przekształceń Własnościowych podjął decyzję o

udostępnieniu w ofercie publicznej akcji firmy.

Pierwszy raz akcje Polifarb Wrocław S.A. notowane były na Warszawskiej

Giełdzie Papierów Wartościowych 9 sierpnia 1994r.

Pod dwóch latach istnienia spółki na giełdzie papierów wartościowych -

pod koniec roku 1996 notowania kursu akcji znacznie wzrosły z uwagi na

informacje o planach połączenia dwóch giełdowych Polifarbów. Zgodność

opracowanego w spółce systemu zapewnienia jakości ze standardami

światowymi potwierdzona została w czerwcu 1996 roku przez audytorów

jednostek certyfikujących: niemiecką DQS i polską PCBC. Polifarb

Wrocław S.A. 1996 roku zajął drugie miejsce w branży pod względem

eksportu (głównie do krajów Europy Wschodniej)

4.1.3. Połączenie dla przyszłości - zmiany kapitałowe w Polifarbie Cieszyn –

Wrocław S.A.

W 1997 roku dokonano w całości prawnej strony fuzji Polifarbu Cieszyn -

Wrocław S.A. i stworzono „podwaliny” wspólnego przedsiębiorstwa.

Najważniejszym zadaniem w sferze wewnętrznego funkcjonowania spółki

było praktyczne zintegrowanie dwóch poprzednio niezależnych firm w jeden

sprawnie

funkcjonujący

organizm.

Wdrożenie

nowego

systemu

organizacyjnego zaplanowano na 1998 rok. Opracowana została strategia

działania do 2002 roku, która zakładała zunifikowanie dwóch odrębnych

systemów zapewnienia jakości ISO 9001, ujednolicenie układu zbiorowego

pracy dla wszystkich pracowników spółki oraz podjęcie kroków w kierunku

restruktu ryzacji i obniżenia zatrudnienia. Najważniejszym zadaniem było

ukierunkowanie strategii marketingowej na sukcesywne poszerzanie udziału

w rynku. Planowane założenia były realizowane i widoczne do tego stopnia,

że Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A. na początku 1999 roku stał się centru m

zainteresowania brytyjskiej grupy farb i lakierów KALON PLC. Ogłosiła

ona wezwanie skierowane do akcjonariuszy spółki, celem wejścia w

posiadanie większościowego pakietu akcji. Wezwanie okazało się skuteczne.

Odpowiedzieli na nie zarówno właściciele małych pakietów jak też

dotychczasowy , największy instytucjonalny akcjonariusz BIG BG. W

ma rcu KALON BV stał się posiadaczem pakietu 66,71 % akcji Polifar bu

Cieszyn – Wrocław S.A., dzieląc swój udział w kapitale akcyjnym spółki

Emerging Markets Growth (4,34 %) i Skarbem Państwa (3,11 %). W obrocie

na Warszawskiej Giełdzie pozostało 25,84 % akcji. Niezwłocznie po objęciu

akcji Polifarbu Cieszyn – Wrocław największy akcjonariusz KALON BV

zwołał Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy, które zmieniło

skład Rady Nadzorczej. Rada Nadzorcza dokonała zmiany na stanowisku

Prezesa Zarządu .

Wkrótce po dokonaniu przejęcia Polifarbu Cieszyn – Wrocław, francuska

grupa petrochemiczna TOTAL , będąca dotychczas posiadaczem 66 % akcji

KALON nabyła od mniejszościowych udziałowców pakiet akcji i stała się

stuprocentowym właścicielem tej firmy. Ruch ten podyktowany został

zamiarem połączenia działań KALON oraz SIGMA Coatings –

holenderskiej firmy działającej również w branży farb i lakierów, a

wchodzącej w skład grupy PETROFINA. TOTAL łącząc się z PRTROFINĄ

stworzył koncern TOTALFINA szóstą grupę petrochemiczną na skalę

światową. W lipcu 1999 roku połączone spółki SIGAMA i KALON

stworzyły jedną firmę funkcjonującą pod nazwą SIGMA KALON o

potencjale zapewniającym szóste miejsce na świecie, a drugie w Europie w

segmencie farb i lakierów. SIGMA KALON działa na rynkach fa rb

dekoracyjnych, okrętowych, antykorozyjnych i przemysłowych w ponad 40

krajach.

Także w lipcu TOTALFINA przejęła francuską grupę ELF a ich fuzja

oznacza utworzenie czwartej na świecie firmy petrochemicznej.

W wyniku tych działań Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A. zajmuje obecnie

ważną pozycję w silnej grupie posiadającej środki na wsparcie dalszego

rozwoju. Integracja umożliwi ponadto dostęp do nowego rynku zbytu,

nowoczesnych technologii, metod zarządzania, koncepcji zintegrowanej

logistyki oraz sprawdzonej polityki marketingowej. W 1999 roku Polifarb

rozpoczął kolejne zmiany organizacyjne w celu zoptymalizowania

działalności całej spółki. Priorytetem jest dalsze wzmocnienie pozycji

rynkowej poprzez przypisanie zespołów ma rketingowych i sprzedaży do

każdego segmentu działalności, zarówno w sektorze DECO (farb

dekoracyjnych) jak i w przemysłowym.

Zapoczątkowana została realizacja kilku projektów w celu stworzenia

zintegrowanego systemu informacyjnego, stworzenia nowoczesnej logistyki

oraz podwyższenia konku rencyjności poprzez czerpanie korzyści z fuzji

4.2 Profil i przedmiot działalności Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A.

Zgodnie ze statutem przedsiębiorstwa działalności Polifarbu Cieszyn –

Wrocław jest :

 produkcja towarów i świadczenie usług w szczególności w zakresie farb,

lakierów oraz żywic,

 eksport i import,

 handel , w tym hurtowy i pośrednictwo,

 transport i spedycja,

 budownictwo i projektowanie,

 reklama, doradztwo i organizacja,

 działalność badawcza i wdrożeniowa oraz wykonywanie ekspertyz

technicznych, a także wydawanie opinii.

Oferta produktowa skierowana jest do szerokiego kręgu odbiorców. Oddział

Cieszyn dostarczał na rynek około 1000 różnych wyrobów dla przemysłu

motoryzacyjnego, metalowego i meblowego. Ponadto produkuje farby

proszkowe oraz wyroby do znakowania jezdni i wiele innych.

Oddział Wrocław wytwarzał ponad 500 rodzajów produktów. Większość z

nich to farby dla budownictwa, producentów artykułów gospodarstwa

domowego, lakiery do opakowań spożywczych, farby drogowe. Spółka

dostarcza około 480 asortymentów wyrobów lakierowych.

Niektóre z wyrobów produkowane były w jednym i drugim oddziale.

Obecnie Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A. dostarcza na rynek około 480

różnych wyrobów lakierowych w szerokiej gamie kolorystycznej w postaci

farb, emalii, podkładów i rozcieńczalników dostosowanych do różnych

sposobów aplikacji.

W 1998 roku uruchomiono produkcję 36 nowych wyrobów lakierowych i

żywic. W aktualnym programie produkcji znajduje się asortyment wyrobów

adresowany zarówno do odbiorców rynkowych jak i przemysłowych.

Na potrzeby rynku produkowane są wyroby ogólnego stosowania oraz

przeznaczone dla budownictwa. Spółka produkuje również wyroby dla

przemysłu, między innymi motoryzacyjnego, metalowego, meblowego, dla

wytwórni płyt pilśniowych i stolarki budowlanej, a także farby do jezdni,

opakowań blaszanych oraz lakiery elektroizolacyjne i farby proszkowe.

Wyroby rynkowe to :

 DEKORAL – marka skierowana do odbiorców indywidualnych, któ ra

obejmuje farby emulsyjne i emalie do ogólnego stosowania, poszerzana

jest o nowe produkty

 CIESZYNKA – marka skierowana do segmentu niskocenowego,

zarówno indywidualnego jak i profesjonalnego, która obejmuje farby

emulsyjne i emalie ftalowe ogólnego stosowania

 DOMALUX – marka, która obejmuje lakiery do pa rkietów oraz boazerii

i poszerzana jest o nowe produkty

 DREWNOCHRON – marka obejmująca lakiery barwiące i środki

dekoracyjno – ochronne do drewna stosowane zewnętrznie, jest mar ką

rozwojową poszerzaną o nowe produkty

 POLIFARB CW Color System – system produkcji i sprzedaży

kolorowych wyrobów lakierowych i emulsyjnych wykorzystujący

między innymi nowoczesne koloranty własnej produkcji, wysokiej

jakości pigmenty i nowoczesne systemy realizacji receptur, zestawy

mieszalników umożliwiają produkcje kolorowych farb bezpośrednio w

sklepie

Wyroby przemysłowe to segment produktów do profesjonalnych zastosowań

przemysłowych obejmujący dwanaście grup wyrobów do których należą:

 wyroby dla motoryzacji,

 wyroby dla coil – coatingu

 farby i lakiery dla przemysłu metalowego

 farby antykorozyjne,

 farby proszkowe,

 farby i lakiery dla przemysłu meblowego,

 farby i lakiery dla przemysłu płyt pilśniowych,

 farby i lakiery do stolarki budowlanej,

 wyroby do znakowania jezdni,

 wyroby do opakowań metalowych,

 lakiery elektroizolacyjne,

 żywice.

Produkty te objęte są wieloletnimi gwarancjami, dotyczącymi nie tylko

samego produktu, lecz również odporności powłoki. Spółka służy pomocą w

zakresie wdrażania i aplikacji produktów przemysłowych, oferuje swoim

klientom doradztwo i serwis.

4.3. Zatrudnienie i polityka kadrowa

W 1997 roku średnie zatrudnienie w Polifarbie Cieszyn – Wrocław wynosiło

1839 pracowników. W porównaniu do roku poprzedniego nastąpił wzrost

zatrudnienia o 58 osób, czyli o 3,26 %. Około 29 % pracowników

zatrudnionych było na stanowiskach nierobotniczych . Ze względu na

charakter produkcji w firmie pracowało więcej mężczyzn (59 %) niż kobiet.

Struktu ra zatrudnienia według wieku przedstawiała się następująco:

TABELA 1. Struktu ra zatrudnienia w roku fuzji wg kryterium wieku

WIEK

ILOŚĆ OSÓB

ZATRUDNIONYCH

PROCENTOWY

UDZIAŁ

18-25 lat

146

7,9

26-35

466

25,2

36 – 45

629

34,0

46-55

438

23,7

56-70

169

9,1

W oparciu o powyższe dane można stwierdzić, że największą grupę osób

stanowili pracownicy w wieku 36 - 45 lat o stażu pracy około 15 lat.

TABELA 2. Struktu ra zatrudnienia wg kryterium wykształcenia

WYKSZTAŁCENIE

ILOŚĆ OSÓB

PROCENTOWY

UDZIAŁ

podstawowe

407

22,0

zawodowe

562

30,4

średnie

633

34,3

wyższe

246

13,3

Ponieważ kluczowym elementem wpływającym na sukces firmy są ludzie,

dlatego przedsiębiorstwo dużą wagę przywiązuje do szkolenia pracowników.

W latach 1997 – 1998 na ten cel wydawano rocznie około 575,9 tys. złotych.

W 1997 roku przeszkolono 1551 osób.

Pomimo przekroczenia optymalnego zatrudnienia spółka nie wprowadziła

drastycznego programu redukcji kadr, ograniczając się tylko do

wstrzymania rekrutacji korzystając z naturalnego przechodzenia części

załogi na emeryturę.

Średnio roczne zatrudnienie w kolejnych latach przedstawiało się

następująco:

w 1998 roku – 1816 osób, w 1999 r – 1770 osób.

Z większością pracowników umowy o pracę zawarte są na czas nieokreślony.

Jednak ze względu na zmienną wielkość produkcji uzależnioną od pór roku

w celu zoptymalizowania zatrudnienia zawierane są umowy na czas

określony.

W wyniku dostosowywania Polifarbu Cieszyn – Wrocław do standa rdów

obowiązujących w Grupie Sigma Kalon , opracowano strategię, której celem

jest podejście do problematyki zarządzania kad rami pozwalające na

nadrobienie dystansu do europejskich liderów poprzez lepszą i

wydajniejszą pracę.

W związku z tym opracowane zostały zasady polityki kadrowej i

szkoleniowej które obejmują:

 system premiowania wyższego kierownictwa,

 zasady premiowania kierowników,

 system zadań i celów rocznych,

 zinformatyzowany system wspomagający szkolenia,

 pakiet relokacji i zasady polityki samochodów służbowych,

 skrócona wycena kluczowych stanowisk ,

 plan następstw kadrowych na najwyższych stanowiskach,

 zasady postępowania przy outsourcingu wraz ze szkoleniami kadry

kierowniczej,

 organizowanie spotkań z młodymi pracownikami,

 opracowanie i zastosowanie systemu materialnych rekompensat dla

pracowników z uprawnieniami emerytalnymi,

 zredukowanie funkcji administracyjnych dzięki wdrożeniu technik

informatycznych i restruktu ryzacja służb działu kadr.

Ustalono zadania priorytetowe do realizacji w roku 2001, pozostałe zostaną

realizowane zgodnie z harmonogramem.

Do ważniejszych spraw

należała

restruktu ryzacja

zatrudnienia.

Wykorzystując system materialnych rekompensat z początkiem 2001 roku

118 osób z obu oddziałów Polifarbu Cieszyn Wrocław odeszło na

emerytu rę, a jednocześnie wiele młodych osób awansowało na wyższe

stanowiska. Aby prawidłowo zarządzać kad rami uznano za konieczne

stworzenie zespołu ludzi z całkiem nowymi umiejętnościami związanymi nie

tylko ze zrozumieniem i stosowaniem zasad podatkowych ZUS – owskich

czy prawa pracy, ale również zasad dotyczących biznesu, finansów, potrzeb

klientów i spraw jakości, posiadających wiedzę z zakresu

nowoczesnych strategii i motywowania . Głównym celem przedstawionej

strategii kadrowej jest poprawa produktywności i utrzymanie pozycji lidera

na polskim rynku i wzrost stabilizacji miejsc pracy, a także satysfakcja

pracowników.

4.4. Organizacja pracy i schemat organizacyjny

Od czasu fuzji organizacja pracy w przedsiębiorstwie ulegała zmianom i

modyfikacjom . Początkowo w wyniku intensywnych działań integracyjnych

obu jednostek utworzono cztery główne piony zarządzane przez:

 Członka Zarządu Dyrektora Finansowego

 Wiceprezesa Zarządu ds. Produkcji

 Wiceprezesa Zarządu ds. Rozwoju

 Członka Zarządu ds. Zaopatrzenia

Osoby kierujące tymi pionami organizacyjnie podlegały Prezesowi Zarządu

– Dyrektorowi Generalnemu. Równolegle w obu oddziałach Polifarbu

Cieszyn – Wrocław istniały takie komórki jak:

 Działy Kontroli Jakości podległe pełnomocnikowi Prezesa Zarządu ds.

Zarządzania Jakością

 Główni Księgowi podlegli Kontrolerowi Finansowemu

 Działy Badawczo – Rozwojowe podległe Dyrektorowi ds. Badawczych

 Działy Sprzedaży, które podlegały Dyrektorowi ds. Sprzedaży i

Marketingu

 Działy Zakupów Surowców i Opakowań podlegające Dyrektorowi ds.

Zakupów i Gospodarki Materiałowej.

Utrzymywanie takich struktu r było wynikiem trudnego okresu przeobrażeń,

chociaż niektóre z nich mniej rozbudowane byłyby niezbędne.

Utworzony zostało nowy Dział Obsługi Rynku, w którym zatrudniono

między innymi przedstawicieli handlowych. Stanowili oni pomost pomiędzy

firmą a klientami. Przekazywali oni i informację o oferowanych produktach

klientom a jednocześnie zdobywali na rynku dane dla przedsiębiorstwa,

dbali o wizerunek firmy.

Po utworzeniu Grupy Sigma Kalon następowały dalsze zmiany

organizacyjne. Od ubiegłego roku wdrażany jest kolejny etap przemian

idący w kierunku powiązania funkcji biznesowych zakładów poprzez

wyszczególnienie Jednostek Biznesowych ( Business Units) w ten sposób

zostaną podstawy rozwoju każdej z nich w warunkach rynkowych, a także

szybciej dopełni się proces synergii (dopasowania) do struktu ry Grupy.

Chociaż poszczególne Jednostki Biznesowe uzyskają autonomię i

odpowiedzialność za swoje działanie oraz zmieni się struktu r a

organizacyjna, nadal pozostanie jedna spółka, a dla całej spółki wspólny

Zarząd.

Stworzone zostały cztery Jednostki Biznesowe:

 Deko,

 Przemysł

 Żywice,

 Powłoki Ochronne

Będą one ściśle współpracować z odpowiadającymi im jednostkami w

Grupie.

Wystąpią zatem dwa ważne i różne centra decyzyjne. Z jednej strony, będzie

to Zarząd Spółki posiadający prawna odpowiedzialność, aprobujący

propozycje Jednostek Biznesowych, strzegący interesów mniejszościowych

akcjona riuszy oraz decydujący o usługach i sprawach lokalnych.

Z drugiej zaś strony, będą Jednostki Biznesowe definiujące strategię i

wprowadzanie projektów biznesowych w życie. Każda jednostka biznesowa

ma własny zespół kierowniczy a ponadto do każdej Jednostki Biznesowej

włączone zostały:

 analiza biznesowa,

 ma rketing,

 sprzedaż i dystrybucja,

 badanie i rozwój,

 serwis techniczny,

 planowanie.

Pion produkcji deleguje do każdej jednostki swojego przedstawiciela.

W struktu rze spółki podległe bezpośrednio Prezesowi Zarządu –

Dyrektorowi Generalnemu Polifarbu Cieszyn – Wrocław pozostaną:

 rozwój biznesu, finanse, polityka kad r owa, organizacja i jakość,

logistyka i planowanie.

SCHEMAT ORGANIZACJYNY ZARZĄDU PCW

Prezes Zarządu

GD Generalny Dyrektor

Jean-Marie Greindl

Członek Zarządu

DF Dyrektor Finansowy

Wiesław Labrenc

Wiceprezes Zarządu

DR Dyrektor

ds. Rozwoju Biznesu

Wojciech Solarski

Dział Organizacji i

Jakości

Roman Podgórski

Dział Logistyki i

Planowania

Johan Groot

Dział Polityki

Kadrowej

Dyrektor ds. Polityki

Kadrowej

Teresa Derkacz

Kierownictwo Jednostki
Biznesowej Deco

Sigma Kalon
Badania i Rozwój Wyrobów
Dekoracyjnych
Kees van der Kolk

Sigma Kalon
Dostawy i Logistyka
Jean-Louis Baudhuin

Sigma Kalon
BU Deco Europa Wschodnia
Pierre-Marie de Leener

Wiceprezes Zarządu Dyrektor

ds. Produkcji i Zakupów

Andrzej Jurkiewicz

DyrektorBadawczo-Rozwojowy

Wyrobów Dekoracyjnych

Wojciech Solarski

Dyrektor Jednostki

Biznesoej Deco

Jean-Marie Grendel

Analityk JB Deco

Michał Głąb

Asystentka Prezesa Zarządu

Magdalena Czyjt-Mierzwa

Członek Zarządu Dyrektor Handlowy

ds. Wyrobów Dekoracyjnych

Bronisław Lang

Asystent
K. Śliwa

MSA

Dział Marketingu Wyrobów

Dekoracyjnych

Sławomir Majchrowski

Dział Sprzedaży Wyrobów

Dekoracyjnych

Jerzy Klimczak

Centrum Dystrybucji we

Wrocławiu

Andrzej Budziwojski

Dział Obsługi Klientów

Kluczowych

Jean Simonnot

Centrum Dystrybucji w

Warszawie

D. Zalewski

SDW

Centr. Dystr. W Cieszynie

Adam Klocek

Centrum Dystrybucji w Toszku

WAKAT

Zespół Administracji Sprzedaży

w Warszawie

B.Kowalicka

STW

Dział Eksportu Wyrobów

Dekoracyjnych

Lasha Ivanishvili 50%

Dział Obsługi Klientów

Anita Goździkowska

Dział Admin. Sprzed. Wyrobów

Dekoracyjnych

Barbara Leśniowska

Dział Rozwojowo- Badawczy

Wyr. Dekoracyjnych

Halina Anoiłowska

Dział Rozwojowo- Badawczy

Wyr. Dekoracyjnych

Halina Anoiłowska

Dział Rozwojowo- Badawczy

Wyr. Dekoracyjnych

Halina Anoiłowska

Dział Rozwojowo- Badawczy

Wyr. Dekoracyjnych

Halina Anoiłowska

Dział Rozwojowo- Badawczy

Wyr. Dekoracyjnych

Halina Anoiłowska

Pracownia Past i Kolorantów

Małgorzata Janiec

MKP

Dział Technologii

Kolorowania

Bogdan Cząstka

Biblioteka

Mirosław Gonza

Dział Rozwojowo- Badawczy

Wyr. Dekoracyjnych

Halina Anoiłowska

W dział marketingu włączeni zostali menedżerowie marek DEKORAL,

CIESZYNKA, DOMALUX, DREWNOCHRON, Zespół Rozwoju Ryn ku

(Centra Dekoracyjne Dekoral ) i Zespół Promocji. Ponadto marketing

udzielać będzie wsparcia Sigmie i Ripolin w Polsce.

W Dział Sprzedaży włączony zostanie zespół ds. Rozwoju Systemów

Kolorowania. Za skoordynowanie działań Sigma Deco i Kalon Polska

odpowiedzialny będzie Prezes Zarządu a jednocześnie Dyrektor Jednostki

Biznesowej Deco.

LL Dział logistyki

Wakat – Rozwój systemu

logistycznego

P. Dąbrowski –

Koordynacja transportu

analizy, kontrola

A. Dzieciaszek –

Planowanie logistyczne

dla Deco DRP

A. Michalak –

Planowanie logistyczne

dla Pzemysłu

Członek Zarządu, Dyrektor Handlowy

ds. Wyrobów Dekoracyjnych

Bronisław Lang

Centrum Dystrybucji

w Toszku
WAKAT

Centrum Dystrybucji

w Cieszynie

A. Klocek

Centrum Dystrybucji

we Wrocławiu

A. Budziwojski

Centrum Dystrybucji

w Warszawie

D. Zalewski

SDW

Dyrektor ds. Logistyki

i Planowania

Johan Groot

Kierownictwo Jednostki

Biznesowej Deco

JEDNOSTKA BIZNESOWA PRZEMYSŁ

Podstawową zmianą będzie wyodrębnienie z przemysłu – żywic oraz powłok

ochronnych i utworzenie dwóch innych jednostek biznesowych. Dyrekto r

Generalny Jednostki Biznesowej Przemysł obok logistyki, badań i rozwoju

odpowiedzialny jest za wydzielony marketing i sprzedaż w tym na eksport.

SCEMAT 4 Z GAZETKI Tęcza 4,18 str. 3

W tym celu zostanie utworzona własna jednostka eksportowa

współpracująca z marketingiem i przesyłająca sprawozdania dyrektorowi

ds. Sprzedaży. Z przemysłu wydzielona zostanie antykorozja w

celu lepszego współdziałania z Sigma Polska, chociaż faktyczne zarządzanie

tym segmentem pozostaje w jednostce biznesowej przemysł.

Kierownictwo JB Przemysł

Dyrektor JB Przemysł

R. Jacobs

JB Analityk

W (wakat)

Marketing i sprzedaż

R. Jacobs

Badan. I Rozw.

J. Kozieł

Farby proszkowe

E. Santera

Drogi, Puszki, Elekt.

M. Nalepa

Drewno

A. Recik

Metal

W. Upława

Motoryzacja & Coil

W. Wieczorek

Admin. sprzed.

(wakat)

Export

W (wakat)

Logistyka

W (wakat)

JEDNOSTKA BIZNESOWA ŻYWICE I POWŁOKI OCHRONNE

Żywice staną się wydzielona jednostką biznesową. Głównym klientem będą

w tym przypadku wewnętrzne jednostki biznesowe Deko, Przemysł, Powłoki

Ochronne. Rozliczanie następować będzie na zasadzie transferu po

uzgodnionych cenach .

Rozwój Polifarbu Cieszyn – Wrocław będzie następował tak, aby Wrocław

coraz bardziej skupiał się na produkcji Deco , natomiast oddział Cieszyn

zarządzany ma być jako multijednostka biznesowa.

SCHREMAT 5 z gazetki.

W obu przypadkach odpowiedni segment produkcji poświęcony zostanie

każdej jednostce biznesowej. Zadaniem planowania produkcji jest zbieranie

zamówień od sprzedaży i logistyki oraz pozostałych działów planowania

każdej z jednostek biznesowych.

Zmiany te następowały stopniowo. W pierwszym etapie miała miejsce

budowa jednostek biznesowych, faktyczne rozdzielenie administrowania

Produkcja

A. Jurkiewicz

Zakupy i Gospodarka Materiałowa

S. Gruszka

Dyr. O/Cieszyn

A. Cuber

Koordynacja BHP i Ochrony Oddziałów

W (wakat)

Technologia i procesy

W (wakat)

Planowanie
K. Stremler

Dyr. O/Wrocław

R. Rutkiewicz

sprzedaży pomiędzy Deco i Przemysł, organizacja logistyki dla Deco i

Przemysłu, przygotowanie integracji całego działu zakupów .

W drugim etapie pion zakupów połączony został w jedną całość oraz

utworzono Jednostkę Biznesową –Żywice.

W kolejnym etapie, który planowany jest na 2001 rok ma nastąpić włączenie

Sigma Deco Polska do Jednostki Biznesowej Deco PL oraz kompleksowe

wsparcie organizacyjne dla Kalon Polska, rozwój Centrów Dystrybucji oraz

utworzenie

Jednostki

Biznesowej

PCM

(Powłoki

Ochronne

Okrętownictwo).

4.5. Rynek farb i lakierów – pozycja PCW

Światowy rynek farb i lakierów szacowany jest na około 21 mln ton.

Odpowiada to wartości około 50 mld USD (dane z 1997). Prawie połowę

światowej produkcji wytwarza dziesięć największych producentów.

Prognozy zakładały do roku 2000 umiarkowany, bo wynoszący 3 % rocznie

wzrost produkcji farb i lakierów na świecie. Szybciej, bo około 6 % rocznie

miała rosnąć sprzedaż. Prognozy dla rynku europejskiego były mniej

optymistyczne. Rynek ten ma około 35 % udziału w produkcji oraz 39 %

udział w konsumpcji farb i lakierów, zaś jego rozwój szacowany jest na

około 2,5 % rocznie. Polski rynek farb i lakierów oceniany jest na około 315

tys. ton, a jego wartość na około 450 mln USD. Od 1992 roku

obserwowany jest stały wzrost krajowej produkcji farb 8-9 % rocznie.

Zużycie farb i lakierów na jednego mieszkańca w Polsce wynosiło 1997 roku

8,1 kg. Prognozuje się zwiększenie zużycia do około 10 kg na mieszkańca. W

kraju produkcją farb i lakierów zajmuje się około 500 podmiotów z których

tylko około 20 zatrudnia ponad 50 osób.

W 1997 roku czterech największych polskich producentów wytworzyło

około ¾ produkcji lakierniczej. Na polski rynek coraz szerzej wkraczają

zagraniczne wyroby, których udział w rynku szacowany jest na prawie 20 %

w ujęciu ilościowym i przeszło 30 % w ujęciu wartościowym.

Obecnie największymi producentami w kraju w ujęciu ilościowym (bez

uwzględnienia importu) są:

 Polifarb Cieszyn – Wrocław (31,4 % udziału w rynku),

 Polifarb Dębica (9,8 %)

 Nobiles Wlocławek (6,4 %)

 Polifarb Pilawa ( 4,1%)

 Hajduki (1,6 %)

WYKRES TECZA NR 1 (15)

Polski rynek farb i lakierów charakteryzuje się specyficznymi cechami,

które w sposób istotny wpływają na rozwój całej branży. Jej najbardziej

charakterystyczną cechą jest duże rozdrobnienie. Obok dużych fir m

wymienionych wyżej istnieją setki praktycznie przy domowych zakładów w

których pracuje po kilka osób. Takie przedsiębiorstwa wbrew pozorom

stanowią spore zagrożenie dla dużych wytwórców, konkurując z nimi

przede wszystkim cenom. W segmencie farb dekoracyjnych Spółka Polifarb

Cieszyn – Wrocław utraciła część rynku w skutek trwającej „ wojny”

cenowej. Przeciętny polski nabywca farb dokonujący zakupu zwraca uwagę

na jedną (po kolorze oczywiście) cechę – cenę. Strategią, która daje

przewagę dużym producentom , a zwłaszcza Polifarbowi Cieszyn – Wrocław

jest skoncentrowanie się na farbach przemysłowych, które stanowią około

40% rynku. W tym segmencie liczy się przede wszystkim jakość i

technologiczne zaawansowanie a także skala produkcji co automatycznie

eliminuje małych producentów. Drugą, ważną zaletą wyrobów dla

przemysłu jest niższa sezonowość niż w przypadku farb dekoracyjnych dla

których najlepszym okresem jest koniec wiosny, lato oraz początek jesieni.

W segmencie farb przemysłowych ten efekt jest słabiej zauważalny. W

przypadku farb przemysłowych dodatkowym atutem spółki jest pozyskanie

inwestora strategicznego Grupy Sigma Kalon należącej do koncernu Total

Fina. To drugi w Europie (po Akzo Nobel) i szósty na świecie producent

farb. Polska jest dla koncernu ważnym regionem, gdyż sprzedaje w Polsce

9% wyrobów. Ostatnie dwa lata dla Polifarbu były wyjątkowo ciężkie, co

spowodowane zostało zarówno kryzysem rosyjskim (wstrzymano eksport)

oraz spadkiem zamówień ze strony odbiorców przemysłowych. Spółka

konsekwentnie unowocześnia i rozszerza swoją ofertę produktową co

pozwala na utrzymanie dobrej pozycji.

KSZTAŁTOWANIE

PROCESÓW

LOGISTYCZNYCH

POLIFARBIE

CIESZYN - WROCŁAW

5.1. Logistyka procesów zaopatrzenia

Do produkcji obecnego asortymentu wyrobów spółka zużywa ponad 1200

pozycji surowcowych. Wymogi technologiczne decydują iż znaczący procent

zakupów realizowany jest u dostawców zagranicznych. Podstawowymi

czynnikami, które decydują o kierunku zakupów są:

 zapewnienie poziomu jakości i dodatkowych wymagań,

 konku rencyjność cenowa,

 optymalne warunki handlowe,

 powiązania handlowe i kooperacyjne.

W praktyce analiza rynku zaopatrzenia sprowadza się do ciągłej obserwacji.

Wartość zakupów surowców, półproduktów i opakowań 1999 roku

wynosiła 322 429 tys. zł i była niższa niż w roku poprzednim o 15,4 %. Na

obniżenie wartości zakupów obok spadku ilościowego nabytych surowców

związanego ze zmianami w asortymencie miała również wpływ zmiana

ku rsu złotego w stosunku do dewiz, zmiana cen surowców oraz używanie

niektórych surowców z zapasów. Na efekt lepszej gospoda rki zakupami miał

również znaczący wpływ zauważalny rezultat fuzji pomiędzy Wrocławiem i

Cieszynem. Mimo tego w 1999 nie wystąpiły znaczące zmiany

źródeł zaopatrzenia w materiały do produkcji. Do największych dostawców

krajowych pod względem wartości zakupów należą:

 Zakłady Chemiczne Police S.A.

 Zakłady Chemiczne Dwory S.A.

 Zakłady Chemiczne Baltchem S.A.

Wśród największych dostawców zagranicznych pod względem wartości

zakupów znajdują się:

 PPG Industries – Włochy, Francja

 BASF AG - Niemcy

 Bayer AG – Niemcy

Wejście do Grupy Sigma Kalon pozwoli Polifarbowi na korzystanie z

surowców

od swojego partnera oraz zapewnienie stałych dostaw z tej grupy.

TABELA RAPORT Z 1999 STR 23

Polityka zakupów surowców prowadzona jest przez pryzmat cenności

metodą ABC.

Stan zapasów na dzień [tys. zł.]

Dynamika

31.12.98r.

30.06.99r.

30.09.99r.

31.12.99r.

1998=100%

Zapasy ogółem,

w tym:

91 530

103 186

89 813

91 043

99,5%

materiały

56 703

57 652

48 152

53 967

95,2%

wyroby gotowe

23 493

29 743

24 886

24 497

104,3%

Produkcja nie

zakończona

10 957

15 792

16 774

12 342

112,6%

Po zmianie schematu organizacyjnego związanej z utworzeniem jednostek

biznesowych zakupy i gospodarka materiałowa znajdują się w JB

Produkcja.

Pion Zakupów obejmujący zakupy:

 opakowań,

 surowców,

 techniczne i inwestycyjne,

 usług i materiałów administracyjnych,

zostanie połączony w jedną całość Sigma Kalon.

Schemat Tęcz 4 (18) zakupy i gospodarka materialowa (schemat 6)

Wdrożenie projektu Szfir stanowiącego część systemu informatycznego SAP

R/3 opartego na infrastruktu rze techniczne Sigma Kalon zapewni

precyzyjne planowanie potrzeb materiałowych przy zastosowanie modułu

Gospodarka Materiałowa (MM) i koordynację w sferze zakupów surowców,

a także analizę zapasów w celu poprawy rotacji.

5.2. Logistyka procesów produkcji

Produkcję w Polifarbie Cieszyn – Wrocław zaliczyć można do produkcji

masowej, w której przy licznym asortymencie surowców produkowana jest

Zakupy i Gospodarka Materiałowa

S. Gruszka

Planowanie

Koordynacja i Analiza

Zakupy Opakowań

(Cieszyn)

Zakupy surowców

(Cieszyn)

Zakupy Techniczne i

Inwestycyjne

(Wrocław)

Zakupy Usług i Mat.

Administracyjnych

(Wrocław)

duża grupa wyrobów. Część z nich z uwagi na brak popytu w okresie

jesienno – zimowym ma charakter sezonowy. Procesy wytwórcze odbywają

się w specjalnej aparatu rze sterowanej komputerowo. W logistyce produkcji

występują procesy rzeczowe obejmujące transport surowców, materiałów ,

półfab rykatów, obsługę zapasów w toku produkcji a także procesy

informacyjne do których należą planowanie, sterownie i regulowanie

materialnych przepływów produkcji.

Po zmianie schematu organizacyjnego utworzono jednostkę biznesową

Produkcja obejmującą oddział Wrocław i Cieszyn. Jak już wcześniej

nadmieniłam produkcja we Wrocławiu ukierunkowana jest na wyroby

Deco, a w Cieszynie na wyroby przemysłowe. Ważną strategiczną decyzją

było przeniesienie produkcji farb proszkowych z Amsterdamu do Cieszyna,

który to oddział od dawna zajmie się produkcją tego wyrobu. Przeniesieniu

towarzyszyło wprowadzenie najnowszych technologii w tym zakresie.

Zadaniem działu planowania znajdującego się w pionie jednostki

Biznesowej Produkcja jest zbieranie zamówień oddziałów sprzedaży i

logistyki oraz działów planowania, każdej z jednostek biznesowych. Moduł

planowanie produkcji (PP) będący części systemu informatycznego SAP R/3

w połączeniu z innymi modułami pozwoli na obniżenie kosztów w procesie

wytwarzania i podniesienia jakości wyrobów.