plik

WSTĘP

Rozwój i zastosowanie logistyki w gospodarce światowej mają niewielkie

tradycje, ale obecnie należy ona do najdynamiczniej rozwijających się nauk

zarządzania w USA, Europie Zachodniej i Japonii. W Polsce potrzebę

wprowadzania systemów logistycznych w przedsiębiorstwach dostrzeżono wraz

z wprowadzeniem zasad gospodarki rynkowej.

W ostatnim okresie nastąpił znaczny rozwój praktycznych zastosowań logistyki,

wyprzedzając rozwój logistyki jako dyscypliny naukowej. Zarządzający

przedsiębiorstwami mają coraz większą świadomość jakie znaczenie dla

efektywności ich przedsiębiorstw może mieć wdrożenie logistyki do praktyki

gospodarczej zarządzanych przez nich jednostek .

1. ISTOTA LOGISTYKI

1.1.Pojęcie logistyki

Korzeni logistyki należy szukać w greckich słowach „logos” lub „logicos” czyli

liczenie, sztuka liczenia, prawidłowo myślący.

W 1837 roku po opublikowaniu przez barona de Jomini w Paryżu dzieła „Zarys

sztuki wojennej” treści w nim zawarte zaczęto wiązać z terminem logistyka. W

pracy tej mówi się o lokalizacji i zaopatrywaniu magazynów, planowaniu i

realizacji marszów, przygotowywaniu środków transportu, urządzaniu dróg

komunikacyjnych i zaopatrywaniu oddziałów. Wyżej wymienionymi

zagadnieniami zajmuje się współczesna logistyka. Modele logistyczne i formy

analizy systemowej zostały efektywnie wykorzystane przez siły zbrojne,

zainteresowane w skoordynowanych czasowo i przestrzennie w dostawach

materiałów niezbędnych dla wsparcia działań militarnych. Techniki logistyczne

poznane w czasie wojny zostały w powojennej praktyce gospodarczej

zignorowane przy nastawieniu przemysłu na zaspokojenie popytu na towary.

Kolebką logistyki cywilnej są Stany Zjednoczone, kiedy to w 1950 roku w czasie

recesji gospodarczej poczyniono pierwsze nieśmiałe próby analiz stanowiących

początek systemów logistycznych. Kolejna recesja zapoczątkowana w 1958 roku

i będące jej efektem kurczenie się zysków, stworzyły obiektywne warunki

których ludzie biznesu zaczęli poszukiwać bardziej efektywnych systemów

kontroli kosztów. Wiele przedsiębiorstw zdało sobie wówczas sprawę, że sfera

przepływów rzeczowych przedsiębiorstwa jest właśnie tą dziedziną, której

kosztów jak dotąd nie zbadano ani nie skoordynowano. Zaczęły się wówczas

uwidaczniać również inne trendy determinujące potrzebę dokładniejszej analizy

tej sfery.

Rutkowski K., Czas logistyki, „Buisnesmann”, 1993 nr.3 str.43

Beier F.J., Rutkowski K. , „Logistyka” Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1995

W punkcie wyjścia logistyka utożsamiana była z fizyczną dystrybucją towarów i

zajmowała się optymalizacją procesów transportu i magazynowania.

W późniejszym czasie rozszerzyła zakres swych zainteresowań obejmując

zapasy, lokalizację produkcji i magazynowanie, przepływ informacji a także

analizę logistyczną kosztów. Jednocześnie zaczęto interesować się rynkowymi

aspektami procesów logistycznych.

W latach dziewięćdziesiątych dał się zauważyć znaczny wzrost zainteresowania

logistyką wśród ekonomistów oraz upowszechnianie tego terminu w literaturze i

praktyce gospodarczej. Doprowadziło to do powstania różnych interpretacji i

wielu definicji z tego zakresu odnoszących logistykę do dziedziny wiedzy

ekonomicznej a także praktyki gospodarczej. W 1991 roku na I Kongresie

Międzynarodowym w Poznaniu D.Back podał definicję logistyki jako procesu

zarządzania całym łańcuchem dostaw.

Jest to pojęcie bardzo uproszczone , dlatego rzadko przytaczane. Bardziej znana

jest definicja opracowana przez Council of Logistics Management, która określa

logistykę jako proces planowania, realizowania i kontrolowania sprawnego oraz

efektywnego ekonomicznie przepływu surowców, materiałów do produkcji,

wyrobów gotowych oraz odpowiedniej informacji z punktu pochodzenia do

punktu konsumpcji w celu zaspokojenia wymagań klienta.

Z kolei M.Sołtysik definiuje logistykę następująco: „ logistyka jest dziedziną

wiedzy o procesach logistycznych w gospodarce oraz sztuce skutecznego

zarządzania tymi procesami”.

Dokładniejsza analiza pojęcia logistyki pozwala zauważyć, że definicje

sformułowane przez znanych autorów różnią się pod względem zakresu

obejmowanych procesów fizycznego obiegu towarów (zasięgiem i strukturą

przedziałowo – instytucjonalną), sposobem ich traktowania oraz interpretacją

szczegółowych celów, wykazując na ogół zgodność co do istoty problemów

stanowiących ich zasadniczą treść.

Ciesielski M., „Logistyka w strategiach firm”, PWN Warszawa – Poznań, 1999

Beier F.J., Rutkowski K., „Logistyka” Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1993

Sołtysik M., Istota i cechy zarządzania logistycznego „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 1994,

nr 7-8, str. 145

Znane definicje i koncepcje logistyki można rozważyć w następujących

aspektach:



koncepcyjno – funkcjonalnym, traktującym logistykę jako koncepcję

zarządzania przepływami dóbr i informacji w znaczeniu zbioru metod oraz

funkcji planowania, sterowania, organizowania, a także kontroli opartych na

zintegrowanym i systemowym ujmowaniu tych przepływów,



przedmiotowo – strukturalnym oznaczającym, że logistyka to zintegrowany

proces przepływów towarowych i informacyjnych oraz określony kompleks

przedsięwzięć i rozważań strukturalnych związany z integracją i realizacją

tych przepływów,



efektywnościowym rozumianym jako pewną orientację i determinantę wzrostu

efektywności, ukierunkowaną na oferowanie klientom pożądanego serwisu

(poziomu jakości obsługi logistycznej), przy równoczesnej racjonalizacji

struktury kosztów logistycznych i wzroście ogólnej efektywności

gospodarowania w przedsiębiorstwie.

Uogólniając poglądy wyrażone w literaturze można wyróżnić trzy podstawowe

koncepcje logistyki :



Logistyka to procesy przepływu dóbr materialnych (surowców, materiałów

półfabrykatów, wyrobów gotowych ) w przedsiębiorstwie, a także między

przedsiębiorstwami

oraz

przepływy

strumieni

informacyjnych

odzwierciedlające procesy rzeczowe i wykorzystane w sterowaniu tymi

procesami.



Logistyka to pewna koncepcja, filozofia zarządzania procesami realnymi

(przepływem dóbr), oparta na zintegrowanym, systemowym ujmowaniu tych

procesów.



Logistyka to dziedzina wiedzy ekonomicznej, badająca prawidłowości i

zjawiska przepływu dóbr oraz informacji w gospodarce, a także w

poszczególnych ich ogniwach.

Skowronek C., Sariusz – Wolski Z. „Logistyka w przedsiębiorstwie” , PWE Warszawa 1995

Wymienione trzy koncepcje nie wykluczają się wzajemnie a wręcz przeciwnie

uzupełniają się. (Rys.1)

Logistyka jako nauka

Zarządzanie logistyczne

Formułowanie strategii

Planowanie

Sterowanie

Kontrola

( w sposób efektywny i minimalizujący globalne koszty )

procesami przepływu i magazynowania

surowców

zapasów produkcji w

toku

wyrobów

gotowych

odpowiednich

informacji

od punktu pozyskania do miejsca konsumpcji

w celu

jak najlepszego dostosowania się do potrzeb klienta i ich zaspokojenia

Systemy logiczne

Źródło: Abt S., Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1998, s.20

Rysunek 1. Triada pojęć logistycznych.

Nowoczesna logistyka jest traktowana z uwzględnieniem szerokiego spektrum

aspektów zarządczych jako

 zasada, koncepcja myślenia i działania (idea, kryterium zarządzania),

 zintegrowany system i proces podejmowania decyzji związany z

zarządzaniem fizycznym, obiegiem towarów i informacji,

 skoordynowana, zintegrowana funkcja przedsiębiorstwa,

 zespół zintegrowanych instrumentów, metod zarządzania i działania,

 koncepcja kierowania i dostarczania nowych wartości i użyteczności dla

klientów w procesie dostaw towarów, działalność zorientowana na racjonalne

wykorzystanie i kreowanie

potencjału efektywności i wzrostu

konkurencyjności,

 koncepcja stymulowania, realizacji celów przedsiębiorstwa (marketingu),

 koncepcja i funkcja organizacji (reorganizacji przedsiębiorstwa).

1.2. Zadania logistyki

Analiza definicji logistyki pozwala wyróżnić trzy podstawowe jej stawiane

zadania, a mianowicie



koordynacja przypływu surowców, materiałów do produkcji i wyrobów

gotowych od miejsca ich pozyskania aż do ostatecznego odbiorcy,



minimalizacja kosztów tego przepływu,



podporządkowanie działalności logistycznej wymogom obsługi klienta, a więc

oddanie do dyspozycji klientowi żądanego produktu w odpowiednim miejscu,

czasie i ilości.

Do tego ostatniego postulatu odnosi się popularna i bardzo praktyczna definicja

„siedmiu W” , która mówi, iż celem działań logistycznych jest dostarczenie:

właściwemu klientowi, właściwych towarów, we właściwej ilości, we właściwej

Blaik P., „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem” PWE, Warszawa

1999

Beier F.J., Rutkowski K. „Logistyka” Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1993

kondycji, we właściwym miejscu, we właściwym czasie, po właściwych

kosztach.

Wymienione zadania są równoważne, wzajemnie powiązane i uwarunkowane.

Sprawność przepływu to przede wszystkim dostarczenie dóbr materialnych

kolejnym uczestnikom procesów w sposób płynny, tak aby gromadzone zapasy,

jako stabilizatory tych procesów umożliwiały zaspokojenie potrzeb w każdym

miejscu, czasie i w pożądanej ilości. Kluczową rolę odgrywa tutaj odbiorca –

klient. Odpowiedni poziom obsługi klienta determinuje zatem organizację

procesów logistycznych. Na sprawność przepływu należy jednak patrzeć przez

pryzmat ekonomiczności i racjonalności, co przejawia się zwłaszcza w kosztach

procesów logistycznych.

Zapewnienie sprawności przepływu i właściwej obsługi klientów przy

minimalizacji ponoszonych kosztów, to niewątpliwie podstawowy cel procesów

logistycznych. Całość procesów rzeczowych i informacyjno – decyzyjnych

logistyki powinna być więc zorientowana na osiągnięcie tego celu.

1.3. Systemowa koncepcja logistyki

Zadaniem logistyki jest scalenie różnych sfer działalności gospodarczej i

traktowanie ich jako całości. Rezultatem takiego podejścia jest tak zwany efekt

synergii „razem możemy więcej niż osobno”.

Podstawowym założeniem koncepcji logistycznej jest kompleksowy sposób

analizy jak również przyjęcie zasady, że dla wyjaśnienia funkcjonowania

systemu nie wystarcza objaśnienie jego elementów składowych, ale należy

określić związki między tymi elementami. W przypadku systemów logistycznych

nie analizuje się zatem relacji w sposób wyizolowany, lecz ich wzajemne

oddziaływanie przy realizacji przepływu dóbr fizycznych oraz informacji w

czasie i przestrzeni. Nawet w przypadku koncentracji uwagi na opisie jednego z

Augustyniak G.M., Rola elastycznych systemów wytwarzania w zarządzaniu logistycznym

przedsiębiorstwami, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 1995 nr 3 str.49

Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE ,Warszawa 1995

Milewski D., Logistyka – podejście systemowe czyli całościowe, „Gospodarka Materiałowa i

Logistyka” 1998 nr 9 , str.193

subsystemu logistycznego punkt ciężkości analizy przesuwa się na logistyczne

punkty styku z innymi subsystemami.

Podejście systemowe do koncepcji logistyki sięga do modelowych zasad teorii

systemów i stanowi jeden z podstawowych aspektów nowoczesnej logistyki.

Określenie przedsiębiorstwa jako systemu zachowań umożliwia przełożenie

zasad teorii systemów na obszar badań i działalności logistyki.

Wszelkie procesy logistyczne realizowane są w obrębie systemów logistycznych,

które rozpościerają się od miejsc pozyskiwania surowców do miejsc dostarczania

wyrobów gotowych ostatecznemu nabywcy. Z uwagi na złożoność zadań oraz

występujące różnice w problemach, które należy rozwiązywać przy

funkcjonowaniu bądź kształtowaniu systemów logistycznych dokonuje się ich

wyodrębniania i klasyfikacji. O złożoności problemów występujących w

systemach logistycznych decyduje ich zakres oraz poziom agragacji (poziom

analizy) . ze względu na obie wymienione cechy można dokonać wyodrębnienia

systemów logistycznych według dwóch podstawowych kryteriów:



instytucjonalnego,



funkcjonalnego.

W klasyfikacji systemów logistycznych według kryterium o charakterze

instytucjonalnym bierze się pod uwagę liczbę i rodzaj instytucji składających się

na strukturę systemu. Opierając się na tym kryterium wyodrębniamy następujące

systemy logistyczne:



system mikrologistyczny obejmujący wszystkie procesy wewnątrz

jednostkowych

organizacji

gospodarczych

(system

logistyczny

przedsiębiorstwa)



system

metalogistyczny

stanowiący

integrację

podsystemów

mikrologistycznych kooperujących przedsiębiorstw (łańcuch logistyczny)



system mezologistyczny będący rezultatem pionowej integracji podsystemów

metalogistycznych

Abt S., Woźniak H. „Podstawy logistyki” Uniwersytet Gdański, Gdańska 1993

Blaik P., „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem” PWE, Warszawa

1999

Abt S., Woźniak H., „Podstawy logistyki” Uniwersytet Gdański, Gdańsk 1993



system makrologistyczny, będący wyrazem integracji procesów logistycznych

w skali całej gospodarki,



zewnętrzny system logistyczny (międzysystem integrujący procesy

logistyczne, między dostawcami i odbiorcami)

We współczesnej gospodarce coraz częściej spotyka się zjawiska

internacjonalizacji i globalizacji , które nie omijają logistyki. Problemy

logistyczne często ujmowane są w skali kilku państw lub kontynentów.

Spotykany termin eurologistyka oznacza projektowanie i tworzenie systemu

przemieszczania oraz składowania w skali całego kontynentu europejskiego.

Przy zastosowaniu takiego podejścia w stosunku do całego świata lub kilku

kontynentów mówimy o logistyce globalnej.

Jeżeli projektuje się systemy logistyczne służące ochronie środowiska, wówczas

mamy do czynienie z ekologistyką.

W klasyfikacji systemów logistycznych według kryterium funkcjonalnego bierze

się pod uwagę sfery działania w przedsiębiorstwie i w skali łańcucha

logistycznego. Kierując się tym kryterium złożony system logistyczny można

podzielić na cztery podsystemy:



logistykę zaopatrzenia, która obejmuje obszar od dostarczenia dóbr poprzez

dostawcę po wydanie materiału do produkcji,



logistykę produkcji w której surowce, materiały pomocnicze i zakupione

części przepływają z magazynu zaopatrzenia do miejsc przetwarzania, a

następnie do magazynu zbytu,



logistykę dystrybucji, w której następuje przepływ dóbr z magazynu wyrobów

gotowych do klientów na rynku,



logistyka utylizacji (recykling), to strumień przepływający w kierunku

odwrotnym od klientów do dostawców, który składa się z towarów i

materiałów uszkodzonych, z określonych względów niewłaściwy , a także

opakowań zwrotnych, odzyskanych surowców wtórnych itp.

Blaik P., „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwa” PWE , Warszawa 1999

Ciesielski M. , „Logistyka w strategiach firm” PWN, Warszawa – Poznań , 1999

Abt S., Woźniak H., „Podstawy logistyki”, Uniwersytet Gdański, Gdańska 1993

Logistykę zaopatrzenia i logistykę produkcji określa się łącznie mianem logistyki

materiałowej, natomiast logistykę zaopatrzenia i logistykę dystrybucji czyli

podsystemów mających swoje źródła na rynku, określane są nazwą logistyki

marketingowej.

System logistyczny przedsiębiorstw w przekroju funkcjonalnym przedstawia

Rys.2.

Wyroby gotowe,

półprodukty,

części zamienne

Surowce, materiały

pomocnicze, materiały

napędowe,

półprodukty, produkty

gotowe, części

zamienne

Surowce, materiały

pomocnicze, materiały

napędowe,

półprodukty, części

zamienne

Procesy logistyczne w
przedsiębiorstwie

Logistyka marketingowa

Logistyka materiałowa

Logistyka zaopatrzenia

Logistyka produkcji

Logistyka dystrybucji

Rynek

zbytu

Rynek

zaopatrz

enia

Magazyn

wydawczy

Magazyn

zbytu

Proces produkcji

Mag. przejściowy

Magazyn

odbiorczy

Magazyn

zaopatrzenio

Surowce wtórne, odpady, opakowania zwrotne, zwroty materiałów

Logistyka utylizacji

P.Blaik w artykule „Logistyka a zarządzanie przedsiębiorstwem” rozszerza

system logistyczny przedsiębiorstwa o piąty podsystem jakim jest logistyka w

sferze inwencji (pomysłów) i transformacji idei w koncepcję produktu.

Jest to sfera poprzedzająca wcześniej wymienione cztery podsystemy,

stanowiące tzw. „logistyczne przedpola marketingowe” będące istotnym źródłem

nowych potencjałów i efektów logistycznych. Ten podsystem stanowi niejako

nowy wariant logistyki w sferze informacji. Podstawowym zadaniem tego

podsystemu jest gromadzenie niezbędnych informacji logistycznych tj.

informacji szczególnie istotnych dla długofalowego inicjowania i rozwoju

właściwych produktów i procesów odpowiadających kryteriom rynkowym.

Rysunek nr 3 przedstawia ogólną strukturę systemu logistycznego.

Bleik P. , „Logistyka a zarządzanie przedsiębiorstwem. Nowe kierunki w zarządzaniu

przedsiębiorstwem – koncepcje rozwojowe” , Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Praca Naukowa
nr 784, Wrocław 1998

Idee

Rynek

(klienci)

Wpływ towarów

(materiałów)

)

Odpływ

towarów

Logistyka w

sferze

zaopatrzenia

Logistyka w

sferze

inwencji

Logistyka w

sferze

produkcji

Logistyka w

sferze

dystrybucji

Logistyka w sferze zwrotów

towarów, opakowań i odpadów

Logistyczny proces transformacji i dodawania wartości

Proces kreowania idei produktu logistycznego

Doświadczenia w skali światowej oraz najnowsza literatura wskazują na rosnącą

potrzebę systemowego traktowania i kształtowania procesów logistycznych w

aspektach koordynacyjnych i integracyjnych w ramach całego systemu

logistycznego przedsiębiorstwa i określonego układu rynkowego.

Systemowa koncepcja logistyki sprowadza się do racjonalizacji działań

przedsiębiorstwa i jego partnerów w obszarze fizycznego obiegu towarów, jego

informacyjnych uwarunkowań tj. racjonalnego kształtowania struktury czynności

i kosztów logistycznych oraz odpowiedniego poziomu a także jakości

świadczonych usług w ramach całego łańcucha logistycznego. W powyższym

sensie proces ten można traktować jako określoną orientację zarządzania w skali

przedsiębiorstwa, zmierzającą do podejmowania coraz bardziej racjonalnych

decyzji co do zaangażowanych środków i przedsięwzięć oraz sposobu realizacji

celów (efektów logistycznych). Znajduje to wyraz w ewolucji i

przewartościowaniu

rozumienia

logistyki

podejścia

operacyjno – funkcjonalnego, nastawionego na planowanie i sterowanie

poszczególnymi zadaniami i czynnościami logistycznymi poprzez strategiczne

zarządzanie procesami i systemami logistycznymi w kierunku systemowej

koncepcji logistycznie zorientowanego zarządzania przedsiębiorstwem.

Orientacja na procesy w zarządzaniu przedsiębiorstwem wydaje się nabierać

szczególnego znaczenia w świetle rosnących w ten sposób możliwości osiągnięci

większej aktywności i przejrzystości działania, lepszego w sensie długofalowym

rozpoznania preferencji klientów i ich efektywniejszego zaspakajania,

stymulowania

wzrostu

wielowymiarowych efektów strategicznych i

synergicznych.

Wspomniana powyżej istota podejścia systemowego do procesów logistycznych

polega na tym, iż ponad znaczenie poszczególnych elementów systemów

przedkłada się wzajemne zależności między tymi elementami. W systemie

logistycznym należy unikać suboptymalizacji, która pojawia się w momencie

Bleik P. , „Logistyka a zarządzanie przedsiębiorstwem. Nowe kierunki w zarządzaniu

przedsiębiorstwem – koncepcje rozwojowe” , Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Praca Naukowa
nr 784, Wrocław 1998

oceniania poszczególnych czynności logistycznych wg odrębnych kryteriów.

Konieczne jest również globalne ujęcie kosztów funkcjonowania systemu

logistycznego oraz uwzględnienie jakości obsługi klienta. W systemie

logistycznym obowiązuje zasada analizy tzw. kosztu całkowitego, zakładająca

łączne rozpatrywanie całych procesów logistycznych a nie ich poszczególnych

części. Jednak sam poziom kosztów logistyki nie świadczy o sprawności tego

systemu, jeżeli nie porównamy tego kosztu z ilościom nie zrealizowanych

zamówień. Akceptowany przez klientów poziom obsługo decyduje o wielkości

produkcji i gotowości systemu logistycznego do spełnienia jego zadań. Koszty

logistyki zwiększają się proporcjonalnie do oferowanego poziomu obsługi a więc

ustalenie odpowiednich standardów jakości obsługi klienta wpływa na wielkość

kosztów systemu wspierającego żądany poziom. Ustalenie wysokich wymagań w

zakresie obsługi klienta może spowodować ogromne zwiększenie kosztów

logistyki. Optymalizacja funkcjonowania systemu logistycznego wiąże się zatem

z koniecznością kompromisu pomiędzy dążeniem do obniżania kosztów, a

koniecznością stałej poprawy obsługi klientów.

2. KSZTAŁTOWANIE PROCESÓW LOGISTYCZNYCH

W PRZEDSIĘBIORSTWIE

2.1. Logistyka procesów zaopatrzenia

Logistyka procesów zaopatrzenia stanowi integralną część kompleksowego

systemu logistycznego w przedsiębiorstwie. Obejmuje ona dostarczenie

materiałów niezbędnych do produkcji, ich składowanie oraz przemieszczanie do

pierwszego stanowiska linii produkcyjnej w momencie określającym ich

wykorzystanie. Logistyka sfery zaopatrzenia jest traktowana jako zarządzanie

strumieniem dopływu do przedsiębiorstwa.

Decyzje zaopatrzeniowe obejmują:

Pod redakcją Gołembskiej E. „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań, 1999



wybór źródeł zakupu,



określenie wielkości kupowanych materiałów i częstotliwość zakupów,



wybór środka transportu i przewoźnika,



ustalenie cen jakości kupowanych pozycji materiałowych.

Logistyka zaopatrzenia integruje proces kierowania przepływem materiałów od

sfery zamówień, aż po sprzedaż wyrobu finalnego. Integracja ta sprowadza się

przede wszystkim do synchronizacji dostaw, której celem jest stworzenie takiej

sytuacji, aby każdy surowiec, materiał lub części do montażu dostarczane były w

odpowiednim momencie, a ich zapas był zgromadzony w ściśle określonej ilości,

w określonym miejscu oraz aby kolejne partie surowców dostarczane były do

zakładu dokładnie w określonych harmonogramem terminach.

Celem zaopatrzenia funkcjonującego w kompleksowym systemie logistycznym

jest minimalizacja kosztów procesu zaopatrzenia, pokonywanie barier

technicznych i organizacyjnych związanych z obsługą transportową i

magazynową strumieni dostaw oraz uzyskanie pewności i rytmiczności zasilenia

produkcji (lub ciągłości sprzedaży) przez:



zapewnienie możliwie stałego powiązania dostawców wszystkich szczebli

kooperacji z przedsiębiorstwem produkcji finalnej,



ustalenie i wprowadzenie systemu powiązania wszystkich strumieni dostaw w

taki sposób, aby były one precyzyjne ilościowo i terminowo,



zapewnienie do tego celu niezbędnego transportu, miejsc składowania i

kontroli jakości,



skonstruowanie podsystemu ewidencji , obserwacji i kontroli przebiegu tych

procesów.

Do najważniejszych zagadnień związanych z logistycznymi procesami

zaopatrzenia należą : kompletność, jakość i terminowość dostaw, gdyż

warunkują one sprawną obsługę procesów produkcyjnych

Pod redakcją Gołembskiej E. „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań, 1999

Wojciechowski T, Rynek materiałów a logistyka w zasilaniu materiałowym przedsiębiorstw,

„Gospodarka Materiałowa”, 1996 nr 10 str. 22

Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE , Warszawa 1999

Szczególne miejsce w logistyce zaopatrzenia przypisuje się problematyce

zakupu. Z punktu widzenia zarządzania i organizacji w przedsiębiorstwie zakup

jest miejsce styku pomiędzy dostawcą a odbiorcą. Postępująca specjalizacja w

ramach poszczególnych faz logistycznych doprowadziła do wyodrębnienia się

tak zwanego marketingu zakupów. Przedmiotem tej działalności jest

przygotowania i podjęcie decyzji co do zakupu odpowiednich surowców,

materiałów, półfabrykatów itp.

Jak stwierdza T. Wojciechowski marketing zakupów zdefiniować można jako z

góry przemyślany zespół decyzji i działań przedsiębiorstwa, określający jego

politykę i strategię w zakresie zaopatrzenia materiałowego oraz wynikający z

nich wybór najbardziej korzystnych z rozpoznanych przez kupującego źródeł i

form zakupu każdego konkretnego asortymentu.

W logistyce zaopatrzenia, podobnie zresztą jak w innych jej fazach, wyodrębnia

się procesy informacyjne i procesy fizyczne.

Z procesami informacyjnymi wiążą się wszelkie działania dotyczące

pozyskiwania i gromadzenia informacji oraz jej transformacji, prowadzącej do

ustalenia potrzeb materiałowych przedsiębiorstwa (asortyment materiałów, ilość,

wymogi jakościowe, terminy dostaw itp.) oraz realizacji zakupów.

Do informacji niezbędnej do prawidłowego zaplanowania potrzeb materiałowych

zalicza się przede wszystkim:



aktualne plany produkcji i sprzedaży wyrobów gotowych,



bazę normatywną, obejmującą zwłaszcza jednostkowe i zbiorcze normy

zużycia i zapasów materiałów,



katalogi materiałów dostępnych na rynku, cenniki, informatory, oferty,

prospekty reklamowe, wszelkie informacje z wystaw i targów,



indeksy materiałowe, wykazy komórek i stanowisk będących pierwszym

odbiorcą poszczególnych asortymentów materiałowych itp.

Procesy fizyczne, zachodzące w omawianej sferze logistyki przedsiębiorstwa

obejmują między innymi:

Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE , Warszawa 1999

Wojciechowski T., Marketing zakupów, „Gospodarka materiałowa”, 1992, nr 5-6, str.89



dopływ surowców, materiałów, elementów kooperacyjnych itp. do

przedsiębiorstwa,



wszelkie czynności manipulacyjne związane z odbiorem, transportem

wewnętrznym i składowaniem dostaw,



przepływ materiałów do pierwszego stanowiska w procesie produkcji.

Politykę zakupów surowców materiałów części powinno się prowadzić przez

pryzmat ich „cenności”, określanej na przykład udziałem wartości łącznego

zużycia. Służy do tego tzw. metoda ABC.

Założeniem tej metody jest stwierdzenie, że ograniczona liczba dóbr fizycznych

ma relatywnie wysoki udział w całkowitych kosztach zużycia materiałowego lub

wielkości obrotów ogółem, natomiast koszty materiałowe pozostałej dużej liczby

dóbr mają skromny udział w całkowitych kosztach materiałowych

przedsiębiorstw. Koszty materiałowe są liczone jako iloczyn zużytej ilości

danego materiału i ceny nabycia powiększone o koszty dostawy i

magazynowania. W metodzie analizy ABC dokonuje się podziału surowców i

materiałów zaopatrzeniowych na grupy A, B i C według ich relatywnego udziału

i wartości całkowitego zużycia rocznego (zaopatrzenia) materiałowego

Odpowiedni do kwalifikacji danego asortymentu (grupa A,B bądź C) stosuje się

bardziej lub mniej rygorystyczne zasady sterowania zakupami. Na przykład w

odniesieniu do pozycji materiałowych należących do grupy A stosuje się bardzo

precyzyjne określanie zamawianych ilości oraz częstą kontrolę i egzekwowanie

terminowej realizacji dostaw.

Jak dowodzą liczne badania, najbardziej rzutujące na wartość łącznego zużycia

surowce i materiały (grupa A) stanowią niezbyt liczny zbiór pozycji. Proporcje

te układają się mniej więcej w taki sposób, że około 20% pozycji obejmuje aż

80% wartości zużycia. Stąd metoda ABC znana jest także pod nazwą „80 na 20”.

Czysto racjonalne przesłanki wskazują na celowość zastosowania ostrego

„reżimu” w odniesieniu do materiałów grupy A, podczas gdy w stosunku do

Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

Woźniak H. Wykorzystanie analizy typu ABC i XYZ w logistyce sfery zaopatrzenia, „Gospodarka

materiałowa” 1992, nr 7-8

pozostałych materiałów (zwłaszcza z najliczniejszej a zarazem najtańszej

grupy C) mogą być stosowane znacznie liberalniejsze zasady zamawiania.

Zazwyczaj w tych ostatnich pozycjach materiałowych tworzone są duże zapasy

(na potrzeby półroczne a nawet roczne), co pozwala na wydłużenie przedziałów

sterowania ich logistycznymi procesami zaopatrzenia, a tym samym koncentrację

wysiłków i uwagi na pozycjach decydujących dla kosztów logistycznych

przedsiębiorstwa, ze względu na konieczność zamrożenia kapitału obrotowego,

mnogość i różnorodność partii transportowych, nie racjonalne wykorzystanie

powierzchni magazynowych itd.

Podział materiałów wg omawianej metody ABC przedstawia rys.4.

Znajomość grupy do której należy dany asortyment jest zatem bardzo ważną

informacją dla prowadzenia racjonalnego sterowania logistycznymi procesami

zaopatrzenia. Analiza ABC może być uzupełniona o analizę XYZ.

PODZIAŁ MATERIAŁÓW WG MATODY ABC

Liczebność pozycji

Indeksowych

Wartość zapasów

Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE , Warszawa 1999

Przy stosowaniu analizy XYZ poszczególne rodzaje materiałów na podstawie

regularności zapotrzebowania na nie – są dzielona na trzy grupy w zależności od

regularności zapotrzebowania i dokładności sporządzanych prognoz

zapotrzebowania. Wówczas do grupy X zalicza się materiały o regularnym

zapotrzebowaniu i niskiej dokładności prognoz, a do grupy Y materiały

charakteryzujące się średnim poziomem obu tych cech.

Jeżeli w sferze zaopatrzenia metoda XYZ zostanie uznana za instrument

wsparcia decyzyjnego to na jej podstawie może się okazać celowe opracowanie

dla materiałów zakwalifikowanych do grupy X systemu zaopatrzenia

zsynchronizowanego z procesami produkcyjnymi i zasadą Just in Time, dla

grupy Y – systemu zaopatrzenia z zadaniem utworzenia określonego poziomu

zapasów magazynowych, a w odniesieniu do grupy Z – systemu zaopatrzenia

zgodnego z nieregularnymi potrzebami.

Celowe jest łączne stosowanie analiz ABC i XYZ. Wtedy zapasy są dzielone na

dziewięć kategorii różniących się celowością i możliwością minimalizacji.

Istotnym aspektem logistyki przedsiębiorstwa produkcyjnego związanym z

funkcją zaopatrzenia jest planowanie potrzeb materiałowych podstawowych,

które służą normalnemu funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz pomocniczych

takich jak narzędzia, paliwa, części zamienne o maszyn i urządzeń, odzież

robocza itp. . Zapotrzebowanie na materiały podstawowe bierze swój początek w

planach produkcyjnych (generują one tzw. popyt wtórny) a te z kolei powstają na

podstawię prognoz popytu (tzw. popytu pierwotnego) na wytwarzane wyroby.

Wszystkie pozostałe potrzeby przedsiębiorstwa to tzw. popyt uzupełniający

(zapotrzebowanie na paliwa, materiały pomocnicze, części zamienne). Wyróżnić

można także potrzeby zależne i niezależne. Potrzeby zależne wynikają z

wewnętrznego zapotrzebowania na surowiec, materiał, podzespół potrzebny do

produkcji. Potrzeby niezależne nie są związane z żadnym wewnętrznym

zapotrzebowaniem materiałowym, a wynikają wyłącznie z popytu zewnętrznego

(pierwotnego)

Abt S., „Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1998

Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999

O ile potrzeby niezależne popyt pierwotny wynikają głównie z prognoz popytu, o

tyle materiałowe potrzeby zależne wynikają z obliczeń bezpośrednich. Do

dokonywania tych obliczeń służy system planowania potrzeb materiałowych

określanych w skrócie jako metoda MRP (Material Requirements Planning).

Metodę tą można zdefiniować jako zbiór logicznie powiązanych procedur, reguł

decyzyjnych oraz zaprojektowanych rejestrów, tłumaczących operacyjny plan

produkcji na sfazowane czasowo zapotrzebowanie oraz określenie planowanego

pokrycia tych potrzeb w zakresie każdej pozycji zapasu, niezbędnej do realizacji

tego planu.

Podstawą funkcjonowania systemu MRP jest harmonogram (plan) produkcji

wyrobów finalnych i konstrukcyjne rozwinięcie tych wyrobów na zespoły,

podzespoły i części elementarne. Główny harmonogram produkcji wyznacz się

na podstawie zamówień złożonych przez klientów i żądanych przez nich

terminów dostaw oraz sporządzonych prognoz sprzedaży. Rozwinięcie

materiałowe wyrobów polega na rozpisaniu wyrobu finalnego na poszczególne

elementy. Te zaś z kolei rozkłada się na dalsze elementy niezbędne do ich

wytwarzania itd. Tworzy się wówczas wielopoziomowy obraz struktury wyrobu.

System MRP oparty jest na podziale czasu na odcinki zazwyczaj tygodniowe i na

sprecyzowaniu potrzeb materiałowych na poszczególnych etapach produkcji w

odniesieniu do tych odcinków czasowych oraz na ciągłym konfrontowaniu

zapotrzebowania z produkcją , aktualnymi zapasami i jeszcze nie

zrealizowanymi dostawami. Schemat działania systemu MRP przedstawiono na

rysunku 5.

Analiza rynku zaopatrzeniowego musi uwzględniać :



stabilność rynku i poziom jego regulacji,



udział importu,



kształtowanie się cen,



bariery i możliwości wejścia na rynek nowych produktów i nowych

konkurencyjnych odbiorców



możliwości produkcyjne występujących na nim podmiotów.

Analiza rynków zaopatrzenia ze względu na dużą stałość źródeł zaopatrzenia

przedsiębiorstwa jest czynnością pierwotną i w praktyce sprowadza się do

ciągłej obserwacji rynku zaopatrzenia.

RYSUNEK 5 SCHEMAT DZIAŁANIA SYSTEMU MRP

Orlicky J., „Planowanie potrzeb materiałowych” PWE, Warszawa 1981

Zamówienia

klientów

Prognozowany

popyt

Asortymentowy

plan produkcji

Zdolności

produkcyjne

Rozwinięcia

struktury

wyrobów

Procesy

technologiczne

Główny

harmonogram

produkcji

Planowanie

potrzeb

materiałowych

Stan zapasów

Zlecenia zakupu

Zlecenia

produkcyjne

Czynnością kolejną w procesie zakupów jest wybór dostawcy. Do tego celu

stosowane są katalogi, cenniki, reklamy, informacje ze specjalnych spisów

wytwórców. Ważnym źródłem informacji na ten temat są specjalistyczne

wystawy i targi handlowe. Wybór dostawcy opiera się na bardzo złożonych

metodach ich oceny.

Do najczęściej stosowanych kryteriów obok ceny zakupów należą:



jakość towaru,



warunki dostawy,



wartość użytkowa wyrobów zaobserwowana w przeszłości ,



gwarancje i uwzględnianie roszczeń,



sytuacja finansowa dostawcy i opinia wśród innych odbiorców,



zdolność do adaptacji zmian popytu,



system łączności,



lokalizacja.

Ostateczny wybór dostawcy poprzedzają negocjacje, których przedmiotem są

uzgodnienia techniczne i organizacyjne.

2.2. Logistyka procesów produkcji

Logistyka w procesach produkcyjnych obejmuje zarządzanie przepływem

strumieni materiałowych w procesie produkcyjnym i dotyczy projektowania

kanałów przepływu w procesie wytwórczym, transportu wewnętrznego oraz

zapasów produkcji w toku.

Zarządzanie przepływem materiałów będzie różnić się w poszczególnych

przedsiębiorstwach a przebieg tego przepływu będzie zależeć od tego jak

przedsiębiorstwo jest zorganizowane i zarządzane oraz od profilu jego

produkcji. Z punktu widzenia logistycznego należy uwzględnić w zarządzaniu

podejście systemowe, a więc zacząć od fazy projektowania , poprzez fazy

organizacji i realizacji procesów produkcji dojść do dystrybucji.

Skowronek C., Sariusz – Wolski Z., „ Logistyka w przedsiębiorstwie „ PWE, Warszawa 1999

Typ produkcji związany jest z jej skalą oraz stopniem specjalizacji komórek

produkcyjnych i musi być rozpatrywany łącznie. Istnieją trzy typy produkcji:

masowa , seryjna i jednostkowa.

Forma organizacji produkcji w cyklu produkcyjnym zależy od technologii .

W związku z tym wyróżnia się metodę potokową, w gniazdach produkcyjnych i

fazową. Z cyklem produkcyjnym wiąże się cykl zaopatrzeniowy. Zależności

między typem produkcji a elastycznością planowania w przedsiębiorstwach

produkcyjnych wskazują, że im bardziej masowa produkcja , tym bardziej realne

jest stosowanie rozwiązań logistycznych w zakresie planów zaopatrzenia. Przy

produkcji jednostkowej elastyczność musi być duża, dlatego szansę na wdrożenie

zarządzania logistycznego maleją. Produkcja seryjna umożliwia stosowanie

logistycznych rozwiązań , choć technologia może w znacznym stopniu wpłynąć

na formy i organizację zaopatrzenia. Z punktu widzenia procesów logistycznych

produkcji i stopnia złożoności nimi sterowania możemy wyróżnić procesy

produkcyjne:



aparaturowe, zwane też procesami różnicującymi asortyment produktów w

którym z niewielkiej liczby surowców w kolejnych stadiach produkcji

wytwarzane są liczne wyroby w asortymencie w dostosowanym do popytu

odbiorców,



obróbczo – montażowe, określane mianem scalających asortyment produkcji

w którym z wielu materiałów wytwarza się ograniczony rodzajowo zestaw

produktów finalnych.

Podobnie jak w procesach logistycznych innych faz działalności

przedsiębiorstwa, w logistyce produkcji występują procesy rzeczowe obejmujące

transport wewnętrzny surowców, materiałów, półfabrykatów, czynności

manipulacyjne oraz obsługę zapasów w toku produkcji, a także informacyjne do

których należą planowanie, sterowanie i regulowanie materialnych przepływów

produkcji.

Do najbardziej znanych i najczęściej stosowanych w praktyce nowoczesnych

systemów planowania i sterowania produkcją można zaliczyć:

Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999



system planowania zapotrzebowania materiałowego MRP, który został

omówiony wcześniej



system planowania i optymalizacji procesu i potencjału produkcyjnego OPT

(Optimized Production Technology ) – który jest alternatywną koncepcją dla

ilościowego operacyjnego planowania sfer odpowiedzialności logistycznej,

punktem wyjścia w tym systemie jest określenie „wąskich gardeł”

ograniczających przepustowość całego systemu.

Do systemów operacyjnych sterowania zalicza się:



system sterowania produkcją KANBAN, który zorientowany jest na

realizację niskich zapasów i krótkiego czasu przebiegu, przy równoczesnym

przestrzeganiu terminowości realizacji zadań, jest to zdecentralizowany

proces sterowania produkcji powtarzalnej przebiegający na podstawie reguł

samosterujących,



system Just in Time co oznacza w języku polskim „dokładnie na czas”,

który jest rozwinięciem systemy KANBAN i obejmuje szerszy zakres niż

przepływ produkcji uwzględniając ekonomiczno – rynkowe kryteria tzn. bez

strat czasowych i materiałowych unikając marnotrawstwa w zakresie

czynnika ludzkiego i energii, dostosowując się równocześnie do życzeń

klientów odnośnie ceny i jakości , serwisu dostaw,



system

sterowania

BOA

(Belastungcorientierte

Auftragsfreigabe)

zorientowany na optymalne obciążenie i wykorzystanie stanowiska realizacji

zleceń , którego założeniem jest próba osiągnięcia odciążenia produkcji

przez redukcję średniego czasu jej przebiegu i przez redukcję zapasów,



system sterowania (Fortschrittzahlen – System – FZ – System) oparty na

rozwoju relacji „ilość – czas” rzeczywistego i planowanego zapotrzebowania

oraz skali produkcji, rozwinięty na potrzeby produkcji seryjnej, którego

istotną zaletą jest możliwość jednoczesnej analizy oraz porównanie stanu

osiągniętego i zaplanowanego.

Blaik P., „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem” PWE,

Warszawa 1999

Sterowanie coraz bardziej skomplikowanymi procesami produkcyjnymi, których

wykorzystuje się zaawansowane technologicznie maszyny i urządzenia,

automatyzację i robotyzację wielu procesów przy coraz większych wymaganiach

rynku, wymusza stosowanie rozwiązań informatycznych. Powszechna

informatyzacja łańcucha dostaw nie ominęła także samego procesu

wytwórczego. Właściwie to przedsiębiorstwa produkcyjne jako pierwsze zaczęły

stosować zintegrowane systemy informatyczne, które wykorzystywane są do

wspomagania wielu funkcji. Najistotniejsze z nich to:



wspomagane komputerowo projektowanie realizowane przez systemy

komputerowe – CAD,



wspomagane komputerowo planowanie produkcji – systemy CAP,



wspomagane komputerowo obliczenia inżynierskie i symulacyjne – systemy

CAE, rozumiane często jako połączenie funkcji CAD i CAP,



wspomagane komputerowo wytwarzanie – systemy CAM, które zajmują się

sterowaniem zautomatyzowanych linii produkcyjnych , w tym elastycznych

systemów produkcyjnych,



wspomagana komputerowo kontrola realizacji wymogów jakościowych –

CAQ,



wspomagane komputerowo administracja i prace biurowe – systemy CAA

oraz CAO ,



planowanie i sterowanie produkcją – systemy PPC, których działanie opiera

się na opisanym systemie MRP lub Just in Time



śledzenie przebiegu produkcji – systemy PAC,



zintegrowany komputerowo system zarządzania produkcją – CIM , który

łączy zautomatyzowane linie produkcyjne z funkcjami planowania,

projektowania, zaopatrzenia i zbytu w jeden spójny system informatyczny,

umożliwia optymalizowanie produkcji i wzrost elastyczności działania

przedsiębiorstwa.

Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999

Oprócz wymienionego systemu CIM dostępne są systemy realizujące

wszystkie podstawowe funkcje zarządzania logistycznego takie jak :

SYSTEM R/3, TETA, MRP, MFG/PRO.

Zatem podejście logistyczne, którego wyrazem jest idea zintegrowanej

komputerowo produkcji, pozwala na obniżenie kosztów także w ramach procesu

wytwarzania, w którym jak dawniej sądzono, że nie ma rezerw kosztowych.

Również podniesienie poziomu jakości produkcji ma istotne implikacje

logistyczne z punktu widzenia obsługi rynku.

2.3. Logistyka procesów dystrybucji

Dystrybucja obok produkcji jest jednym z najważniejszych ogniw w łańcuchu

logistycznym, gdyż jej zadaniem jest udostępnienie produktu w miejscu i czasie

odpowiadającym potrzebom oraz oczekiwaniom nabywców.

Omawiając zarządzanie logistyczne w dystrybucji w Polsce trzeba je odnieść do

różnego rodzaju przedsiębiorstw, w tym niektórych dużych producentów

rozwijających własną sieć dystrybucji swoich wyrobów, co w dużej mierze

dotyczy przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym.

Punktem wyjścia tych rozważań jest spojrzenie na kanały dystrybucyjne przez

pryzmat upodobań konsumentów oraz możliwości producentów i dystrybutorów

czyli marketing logistyczny, w którym rynek stał się podstawą działalności

produkcyjnej. Dawna zasada „wytwórz produkt i poszukaj jego nabywcy” jest

zastępowana nową „ znajdź nabywcę i wytwarzaj według jego życzeń”.

Należy zwrócić uwagę na fakt, że logistyka stanowi potencjał i instrument

strategiczny marketingu, który wspomaga w sposób długofalowy

przedsięwzięcia i komponenty strategii rynkowej przedsiębiorstwa. Poziom

skuteczności i oddziaływania logistyki jako instrumentu strategicznego zależy

od stopnia zintegrowania z marketingiem w przedsiębiorstwie , jego realnego

wpływu na podstawowe sfery funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz stopnia

zorientowania na rynek. Szczególnego znaczenia nabiera funkcja koordynacyjna

Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999

na styku logistyki i marketingu. Liczba ogniw pośredniczących w logistycznym

procesie przepływu produktu od dostawcy (producenta) do końcowego odbiorcy

(użytkownika) zależy od rodzaju przedsiębiorstwa (przemysłowe, handlowe,

usługowe) i przedmiotu działalności . Tymi pośrednimi ogniwami bywają

magazyny centralne, własne bądź obce hurtownie i sklepy detaliczne.

Logistyka w sferze dystrybucji oznacz zintegrowany proces planowania,

organizowania i kontroli strumieni towarów oraz związanych z nimi informacji,

której zadaniem jest zarządzanie procesem dostarczania odpowiednich towarów

pod względem rodzaju ilości, jakości do właściwego miejsca, we właściwym

czasie i po jak najniższych kosztach.

W ramach dystrybucji można wyróżnić dwa główne problemy decyzyjne. Jeden

z nich związany jest z wyborem sposobu sprzedaży czyli określeniem rodzajów

kanałów dystrybucji w ujęciu transakcyjnym. Decyzje z tym związane zaliczane

są w każdym przedsiębiorstwie do decyzji strategicznych, ponieważ ostatecznie

wpływają na skuteczność działań rynkowych i osiągane efekty ekonomiczne.

Zaś drugi problem decyzyjny związany jest z dystrybucją fizyczną rozumianą

jako operacje dotyczące transportowania produktów z miejsc wytwarzania do

miejsc przemieszczania .

Decyzje w sferze fizycznej dystrybucji dotyczą m.in.:

- wyboru środków transportu,

- rodzaju liczby i lokalizacji magazynów,

- minimalnej wielkości dostaw,

- rodzaju opakowania

Istotnym problemem decyzyjnym jest odpowiedz na pytanie, czy zadania w

zakresie fizycznej dystrybucji wykona samo przedsiębiorstwo wchodząc w

powiązania transakcyjne z innymi uczestnikami kanału dystrybucji,

wykorzystując przy tym własne środki transportu i magazyny, czy też skorzysta

z usług firm zewnętrznych. Istnieje tez możliwość przeniesienia całości zadań

logistycznych na inne samodzielne przedsiębiorstwa, które specjalizują się w

wykonywaniu zadań związanych z fizyczną dystrybucją, są to tzw. centra

Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999

obsługi logistycznej. Celem ich działania (zazwyczaj w układzie regionalnym)

jest koordynacja, a częstokroć i przejęcie od przedsiębiorstw takich

podstawowych funkcji logistycznych, jak transport, składowanie czynności

manipulacyjne itd. Obserwuje się także oferowanie przez centra usług

konsultacyjnych i sterujących, np. zamawianie i regulowanie dostaw. Działania

centrów przynoszą wymierne korzyści przedsiębiorstwom, korzystając z ich

usług. Przejęcie od przedsiębiorstw funkcji i zadań związanych z logistyką

zaopatrzenia i logistyką dystrybucji, z jednej strony, umożliwia tym

przedsiębiorstwom koncentrację na realizacji podstawowych zadań, z drugiej zaś

zapewnia pełny profesjonalizm w procesach fizycznych przepływów produktów

od miejsc ich podaży do miejsc popytu.

Do podstawowych funkcji dystrybucji fizycznej zalicza się:



realizację zleceń (obsługę zamówień)



transport produktów,



utrzymywanie magazynów,



utrzymywanie zapasów,



kompletowanie dostaw, znakowanie i pakowanie.

W ramach każdej z nich wykonywane są określone czynności i ponoszone

koszty, których identyfikacja stanowi podstawową przesłankę racjonalizacji

kosztu całkowitego dystrybucji fizycznej.

Realizacja zleceń obejmuje sterowanie strumieniem towarów od producenta –

dostawcy do miejsca przeznaczenia oraz koordynację niezbędnych czynności i

procesów. Zlecenie traktowane jest jako podstawa przepływu informacji .

Decyzje dotyczące wyboru struktury dystrybucji, lokalizacji magazynów,

podziału zadań pomiędzy magazyny na różnych szczeblach dystrybucji i

wzajemnych relacji między nimi zależą od strategii sprzedaży przy

uwzględnieniu:



liczby i wielkości magazynów,



kosztów transportu w przepływach międzymagazynowych,

Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999



kosztów rozdysponowania i wysyłki,



wielkości zapasów.

Zagadnienie lokalizacji ośrodków dystrybucyjnych stanowi jeden z etapów

optymalizacji struktury kanałów rynkowych. Obok ustalenia struktury

magazynowej ważne są także problemy decyzyjne dotyczące wyposażenia

technicznego magazynów. Zarówno w przypadku transportu, jak i bazy

magazynowej należy podjąć decyzję , czy tą niezbędną usługę należy zaspokoić

własnymi siłami przedsiębiorstwa czy też powierzyć obcej firmie.

W zakresie funkcji zarządzania zapasami należy podjąć dwie istotne i wzajemnie

z sobą powiązane decyzje dotyczące wielkości zamówień jak również czasu

dostaw i składania zamówień. Istotnym zagadnieniem dystrybucji fizycznej jest

odpowiednie opakowanie produktów, ich znakowanie i etykietowanie, które

służy identyfikacji towarów, a w konsekwencji umożliwia automatyzacje

sterowania przepływu dóbr w łańcuchu dostaw. Istota dystrybucji sprowadza się

do dostosowania podaży do popytu przez gromadzenie i dostarczenie towarów o

strukturze i cechach użytkowych, które odpowiadają potrzebom nabywców.

Funkcje dystrybucji polegają na niwelowaniu rozbieżności między ofertą

tworzoną przez producentów, a zapotrzebowaniem zgłaszanym przez nabywców

dotyczącym rodzaju towaru, czasu, miejsca, ilości czy asortymentu. Wspomniane

rozbieżności mają charakter obiektywny. Oznacza to ,że inne są uwarunkowania

decyzji produkcyjnych (co wytwarzać ?, gdzie wytwarzać ?, w jakim czasie ? i w

jakiej ilości ?) a inne są uwarunkowania po stronie ostatecznych klientów.

Przejawem wykonania określonych funkcji przez podmioty gospodarcze w sferze

dystrybucji są różnego rodzaju strumienie: rzeczowe, finansowe, informacyjne.

Rodzaje i kierunki przepływu dystrybucji przedstawia rysunek nr 7

Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999

RODZAJE I KIERUNKI PRZEPŁYWU STRUMIENI W KANALE

DYSTRYBUCJI

Zapewnienie sprawnego przepływu tych strumieni wywołuje potrzebę

współdziałania podmiotów gospodarczych tworzący kanał dystrybucji.

W związku z tym wyróżnia się koordynacyjne i organizacyjne funkcje

dystrybucji. Do funkcji koordynacyjnych , których celem jest równoważenie

podaży z popytem na dany produkt należą : pozyskiwanie i przekazywanie

informacji rynkowych, promocja produktów, poszukiwanie i zgłaszanie ofert

kupna – sprzedaży, nawiązywanie kontaktów handlowych oraz negocjowanie

warunków umów stwarzających podstawy prawne dla przepływu prawa

własności do przemieszczania produktów. Przejawem realizacji tych funkcji są

Czubała A., „Dystrybucja produktów”, PWE, Warszawa 1996, s.20

Producenci

towarów i usług

Pośrednicy
(hurt, detal)

Konsumenci i

ostateczni

użytkownicy

INFORMACJA

PROMOCJA

NEGOCJACJE

ZAMÓWIENIA, UMOWY

PRODUKTY

PŁATNOŚCI

PRAWA WŁASNOŚCI

RYZYKO

decyzje o rodzaju i strukturze kanału dystrybucji oraz o typie powiązań

pomiędzy jego uczestnikami. Funkcje organizacyjne wiążą się z realizacją

transakcji kupna- sprzedaży i obejmują obsługę zamówień, transport,

utrzymywanie magazynów oraz zapasów. Funkcje dystrybucyjne mogą być

realizowane przez samych wytwórców produktów ( dystrybucja bezpośrednia)

lub przez pośredników włączonych do systemu dystrybucji (dystrybucja

pośrednia) wyznaczenie strategii w ogniwie dystrybucji łańcucha logistycznego

wymaga rozpoznani uwarunkowań zewnętrznych wynikających z otoczenia w

jakim przedsiębiorstwo funkcjonuje oraz czynników wewnętrznych.

W ramach analizy otoczenia zewnętrznego należy uwzględnić następujące grupy

czynników:



rynek docelowy (liczbę i strukturę klientów, ich rozmieszczenie przestrzenne,

przyzwyczajenia i preferencje klientów),



konkurencję (stosowane przez konkurentów sposoby sprzedaży i rozwiązania

w zakresie dystrybucji fizycznej),



czynniki ekonomiczne (politykę celną i podatkowa),



czynniki prawne (przepisy regulujące stosunki gospodarcze, przepisy

chroniące konsumenta itp.),



czynniki technologiczne (nowe systemy transportowe, technologie

magazynowania, komunikowanie się, przechowywanie informacji).

Natomiast do najważniejszych uwarunkowań wewnętrznych w ramach samego

ogniwa łańcucha logistycznego można zaliczyć:



czynniki związane ze stosowaną koncepcją marketingu w tym:

 cele marketingowe (wzrost sprzedaży, udział w rynku, kształtowanie

image),

 produkt i jego ceny,

 politykę cen,

 strategię promocji



zasoby przedsiębiorstwa,



dotychczasowe doświadczenia w zakresie dystrybucji.

Droga towaru oraz powiązania między firmami zainteresowanymi jego

przepływem tworzącymi ogniwa łańcucha logistycznego określane są jako

kanały dystrybucji.

Kanały dystrybucji klasyfikuje się według poniższych kryteriów:



liczba pośredników (kanały bezpośrednie i pośrednie),



liczba szczebli pośrednich (kanały krótkie i długie)



liczba pośredników na tym samym szczeblu obrotu (kanały wąskie i

szerokie),



stopień złożoności (kanały proste i złożone),



rodzaje przepływających strumieni (kanały rzeczowe i kanały transakcyjne),



znaczenie dla producenta (kanały podstawowe i pomocnicze)



charakter powiązań między uczestnikami (kanały administrowane,

kontraktowe, zintegrowane itp.).

Wybór kanału dystrybucji jest dla producenta niezmiernie istotny i wymaga

przeprowadzenia odpowiedniego rachunku efektywności pozwalającego

skonfrontować korzyści liczone jako wzrost dochodów z tytułu sprzedaży z

kosztami spowodowanymi z rozbudową sieci.

Elementem zarządzania logistyką dystrybucji jest planowanie zapotrzebowania

dystrybucji DRP (Distribution Requirements Planning).

W systemie tym określa się terminy wystąpienia zapotrzebowania na produkty

firmy ze strony odbiorców i konstruuje harmonogramy zapotrzebowania na te

produkty we wszystkich ogniwach dystrybucji. Plan dystrybucji określa liczbę

wyrobów, która musi być wytworzona, jest więc rozwinięciem koncepcji MRP.

Łączne zastosowanie metod DRP i MRP zapewnia firmie pełną i precyzyjną

kontrolę przepływu materiałów przez własny system logistyczny od dostawcy do

odbiorcy na zasadzie zamkniętej pętli. Powiązanie MRP i DRP określane jest

mianem logistycznego planowania zapotrzebowań LLP (Logistics Requirements

Pod redakcją Golembskiej E., „Kompendium wiedzy o logistyce” PWN, Warszawa – Poznań 1999

Czubała A. „Pośrednicy w kanałach dytrybucji”, Kraków 1994

Planning). Dążenie do eliminacji zapasów i do skracania cyklu realizacji

zamówień jest charakterystyczne dla nowoczesnej logistyki i stanowi odejście od

wcześniej stosowanych metod optymalizacyjnych dla dużych ilości zapasów.

3. OCENA PROCESÓW LOGISTYCZNYCH W ASPEKCIE

OPTYMALIZACJI ZREALIZOWANYCH CELÓW

3.1. Koszty procesów logistycznych

Procesy logistyczne obejmujące procesy rzeczowe, informacyjne i pewne

elementy procesów finansowych powodują powstawanie pokreślonych kosztów

nie zawsze identyfikowanych z kosztami w ścisłym tego słowa znaczeniu. Mają

one wpływ na ogólny rezultat działalności przedsiębiorstwa przez kształtowanie

jego wyniku finansowego. Można wyróżnić szereg zdarzeń gospodarczych,

związanych z procesami logistycznymi, mających swe ostateczne

odzwierciedlenie w kształtowaniu wyniku finansowego. Do nich należą:



zużycie pracy żywej oraz środków i przedmiotów pracy, a także usług obcych

związanych z realizacją procesów logistycznych,



wydatki pieniężne przedsiębiorstwa stanowiące część produkcji dodanej, a

będące składnikiem kosztów działalności bądź elementem podziału zysków

 podatki od nieruchomości i od środków transportowych,

 opłaty z tytułu korzystania przez przedsiębiorstwo ze środowiska

naturalnego,

 koszty zamrożonego kapitału



nadzwyczajne ubytki majątku przedsiębiorstwa, wynikające z zaszłości i

niesprawności procesów logistycznych

 kary umowne nałożone przez dostawców i odbiorców spowodowane

niedotrzymaniem uzgodnionych parametrów procesów logistycznych (np.

nieterminowych i wadliwych jakościowo dostaw, nieterminowego

regulowania zobowiązań),

Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999

 straty z tytułu złej jakości produkcji spowodowanej wadliwym procesem

przepływu,

 straty spowodowane starzeniem się zapasów (np. ubytki naturalne) ,

przeceny i przeszacowania zapasów itp.



utracone potencjalne przychody wynikające z niesprawności procesów

logistycznych np. brak zapasów wyrobu na które jest popyt, bonifikaty i

opusty cenowe mające swe źródło w procesach logistycznych (nieterminowa

dostawa, nieodpowiednia jakość lub asortyment).

Możemy wyróżnić trzy podstawowe ujęcia tych kosztów i skutków finansowych

w rachunku przedsiębiorstwa:



koszty procesów logistycznych sensu stricto, znajdujące swe odbicie w

rachunku kosztów przedsiębiorstw, chociaż ich pełne wyodrębnienie wymaga

dodatkowych zabiegów ewidencyjnych i rachunkowych,



koszty określane jako straty nadzwyczajne, znajdujące swe odzwierciedlenie

przy ustalaniu wyniku finansowego



koszty w znaczeniu przenośnym, będące utraconymi przychodami, które nie

znajdują w ogóle odzwierciedlenia w rachunku wyników przedsiębiorstwa

Rysunek nr 8 przedstawia zakres kosztów logistycznych /skowronek str 230

Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

Koszty pracy i zużycia

czynników wytwórczych

Koszty

logistyczne

Koszty sensu

stricto

Koszty zdarzeń

nadzwyczajnych

Utracone potencjalne
przychody (korzyści)

Wydatki

finansowe

Zakres kosztów logistyki może być traktowany elastycznie. Zależy on przede

wszystkim od celów grupowania i wykorzystywania informacji o kosztach.

Mamy więc do czynienia z jednej strony z funkcja poznawczą przy szeroko

potraktowanym zakresie kosztów, z drugiej natomiast z aspektem praktycznym i

uproszczonym podejściem tych kosztów. Od strony teoretycznej istotne jest

możliwie pełne kompleksowe traktowanie kosztów, oddające istotę problemu i

umożliwiające całkowitą ocenę.

Od strony praktycznej może być to trudne, bądź nie możliwe w świetle

przyjętych przekrojów ewidencyjnych. Koszty logistyki w modelowym ujęciu

dzieli się na koszty przepływów materiałów i koszty zapasów, które składają się

z kosztów procesów fizycznych (rzeczowych) oraz informacyjnych. Uogólniając

powyższe można przyjąć, że koszty logistyki to wyrażone w pieniądzu zużycie

pracy żywej, środków i przedmiotów pracy, wydatki finansowe oraz inne ujemne

skutki zdarzeń nadzwyczajnych, które są powodowane przepływem dóbr

materialnych (surowców, materiałów, wyrobów towarów) w przedsiębiorstwie i

miedzy przedsiębiorstwami, a także utrzymaniem zapasów.

Koszty logistyki mogą być ujmowane w różnych przekrojach. Podział

strukturalny kosztów może mieć cele poznawcze i praktyczne.

Cele poznawcze powinny uwzględniać takie przekroje, które pozwolą na

ustalenie:



związku kosztów z podstawowymi rodzajami procesów logistycznych –

przepływów fizycznych, informacyjnych, utrzymania zapasów itp.,



struktury rodzajowej kosztów,



zmienności poszczególnych grup kosztów w stosunku do wielkości

przepływów materiałów i utrzymywanych zapasów,



wykorzystania kosztów w szczegółowych decyzjach logistycznych,



miejsc powstawania kosztów i wykorzystania tej informacji w budżetowaniu

kosztów.

Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

Wymienione przekroje mogą mieć również zastosowanie praktyczne, jeżeli

systemy ewidencyjne pozwalają na taki podział. Praktyczne przyjęcie

określonych przekrojów strukturalnych kosztów logistycznych musi uwzględniać

przede wszystkim osiągnięcie konkretnego celu. Podział kosztów logistycznych

według faz polega na wyodrębnieniu faz zaopatrzenia, produkcji oraz

dystrybucji. Fazowy przekrój kosztów logistycznych może być dostosowany do

przekroju kosztów według miejsc powstawania.

Kolejnym przekrojem strukturalnym kosztów jest ich podział według

podstawowych składników procesów logistycznych.

Rodzajowy przekrój kosztów grupuje koszty według zużycia następujących

podstawowych czynników produkcji:



amortyzację majątku trwałego zaangażowanego w procesach logistycznych,



zużycie materiałów, paliw i energii w procesach logistycznych, a więc w

transporcie, magazynowaniu, manipulacji, przetwarzaniu informacji,



usługi obce materialne, zwłaszcza transportowe, remontowe, łączności itp.,



koszty pracy tj. wynagrodzenie, narzuty na wynagrodzenia oraz tzw.

pozapłacowe koszty pracy np. BHP,



usługi niematerialne tj. usługi wytworzone przez jednostki sfery produkcji

niematerialnej (oświata, zdrowie, opieka społeczna itp.),



koszty zaangażowania kapitału obcego np. oprocentowanie kredytów

finansujących zapasy, opłaty leasingowe,



wydatki pieniężne z tytułu podatków np. od nieruchomości środków

transportu oraz opłat (czynsz, dzierżawa).

Wymienione grupy kosztów dotyczą zarówno przepływów produktów jak i ich

zapasów. Możemy nazwać je kosztami normalnymi, ponieważ wynikają z

realizacji normalnych procesów logistycznych. Oprócz tych kosztów można

wyróżnić koszty nadzwyczajne, wynikające ze zdarzeń losowych innych

czynników trudnych do przewidzenia. Do kosztów tych zalicza się:



kary i inne opłaty finansowe wynikające z zakłóceń w funkcjonowaniu

procesów logistycznych,



koszty starzenia się zapasów wyrażające się częściową lub całkowitą utratą

wartości użytkowej produktów.

Kolejny przekrój logistyczny to podział na koszty zmienne i koszty stałe.

Do kosztów zmiennych należą te składniki, które zmieniają się proporcjonalnie

do wielkości działalności logistycznej np. koszty zużycia paliwa w transporcie,

koszty zaangażowania kapitału w finansowaniu zapasów.

Koszty stałe procesów logistycznych to te składniki, które w pewnych granicach

rozmiarów działalności logistycznej nie ulegają zmianom np. koszty

magazynowania w większym stopniu zależą od ogólnego potencjału magazynu

(powierzchni lub pojemności magazynu) niż od stopnia wykorzystania tego

potencjału. Rysunek nr 9 przedstawia podstawowe przekroje kosztów

logistycznych i ich powiązania.

Przedstawione strukturalne podziały kosztów logistycznych wskazują na

złożoność tych kosztów oraz różnorodność czynników kształtujących ich

wielkość.

Czynniki kształtujące koszty logistyczne umownie można podzielić na czynniki:



wewnętrzne, kształtowane samodzielnie przez przedsiębiorstwo,



zewnętrzne, w znacznym stopniu niezależne od przedsiębiorstwa

Koszty logistyczne w poszczególnych przedsiębiorstwach są zróżnicowane. Ich

wyodrębnianie, analiza ilościowa i strukturalna a także budżetowanie tych

kosztów, mają sens wówczas, gdy stanowią one znaczny udział w kosztach

działalności przedsiębiorstwa, a ich redukcja może istotnie wpływać na

kształtowanie się wyniku finansowego. W związku z tym do przedsiębiorstwa

należy decyzja co do zakresu ujmowania kosztów logistycznych. Stosunek

kosztów logistycznych do innych wielkości ekonomicznych charakteryzujących

Działalność przedsiębiorstwa określa się mianem poziomu kosztów

logistycznych. Wskaźniki poziomu kosztów logistycznych mogą być podstawą

obliczenia obniżki tych kosztów.

Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

RYSUNEK NR 9 PODSTAWOWE PRZEKROJE / STR 239 LOGISTYKA/

Koszty materialne:

 amortyzacja
 zużycie paliw,

materiałów i energii

 usługi obce materialne

Koszty fazy zaopatzrenia:

  działu zaopatrzenia
  wydziału magazynów
  wydziału transportu

Koszty fizycznego przepływu

materiałów

Koszty niematerialne:

  koszty pracy
  usługi niematerialne
  koszty zaangażowania

kapitału obcego

 wydatki pieniężne z

tytułu podatków i opłat

Koszty fazy produkcji:

 działu sterowania

produkcją

 wydziału transportu

wewnętrznego

Koszty zapasów

Koszty pozostałe
(nadzwyczajne):

 obciążające

bezpośrednio wynik
finansowy
przedsiębiorstwa

Koszty fazy dystrybucji:

 działu zbytu
 wydziału transportu i

spedycji

 wydziału magazynów

Koszty procesów

informacyjnych

Przekrój rodzajowy

kosztów

Przekrój według faz

przepływu i miejsc

powstawania kosztów

Przekrój według

podstawowych składników

procesów logicznych

Redukcja poziomu kosztów logistycznych może następować przez:



obniżenie wielkości utrzymywanych zapasów a więc przez przyspieszenie

ich obrotu,



racjonalizację powiązań transportowych dzięki optymalizacji wyboru

środków i dróg transportowych,



mechanizację i automatyzacje procesów manipulacyjnych i magazynowych,

usprawnienie zarządzania procesami logistycznymi, które pozwalają także na

redukcje kosztów starzenia się zapasów i kosztów ich wyczerpania,



zastosowanie nowoczesnych systemów informatycznych zwiększających

skuteczność zarządzania strumieniami przepływów.

Zastosowaniu odpowiednich instrumentów oddziaływujących na redukcję

kosztów logistycznych ma służyć kompleksowe i systemowe ujęcie tych

kosztów służące poznaniu poziomu i struktury kosztów logistycznych.

Koszty logistyczne charakteryzuje miedzy innymi:



rozproszenie wśród wielu grup kosztów ujmowanych według tradycyjnych

przekrojów (rodzajowego i kalkulacyjnego),



wysoki i często rosnący udział w całkowitych kosztach działania

przedsiębiorstwa,



zmienność wielkości w poszczególnych okresach,



rozdzielenie odpowiedzialności za kształtowanie się tych kosztów na wiele

komórek organizacyjnych i stanowisk składających się na strukturę

organizacyjną przedsiębiorstwa,



pracochłonność czynności związanych z ustaleniem wielkości tych kosztów

ogółem, wymagających wielu zabiegów ewidencyjnych i obliczeniowych.

Zjawiska dotyczące kosztów logistycznych mają związek z układami

podmiotowymi przedsiębiorstwa, a nie nośnikiem kosztów jaki może być

konkretny wyrób.

Wynika z tego, że do planowania kosztów logistycznych (budżetowania) i do

kreowania norm tych kosztów należy stosować normy przedmiotowe.

Budżet kosztów logistycznych można określić jako zestawienie przyszłych

kosztów procesów logistycznych z podziałem na ich rodzaje, miejsce

powstawania oraz okresy.

Budżet stanowi więc pewnego rodzaju limit kosztów. Konfrontacja kosztów

rzeczywistych i preliminowanych w budżecie jest podstawowym elementem

kontroli kosztów oraz umożliwia powiązanie systemami motywacyjnymi czyli

takim rozwiązaniem w którym część środków przeznaczonych na wynagrodzenia

uzależniona jest od dotrzymania wyznaczonych limitów kosztów. Z dotychczas

przedstawionej treści wynika, że procesy logistyczne wywierają wszechstronny

wpływ na ekonomikę przedsiębiorstwa, a w końcowym rezultacie kształtują

jego wynik finansowy. W procesach logistycznych zaangażowany jest spory

majątek trwały (budynki, budowle magazynowe, środki transportu, maszyny i

urządzenia). Wywołuje to z jednej strony konieczność ponoszenia kosztów z

utrzymaniem i eksploatacją tego majątku, z drugiej zaś strony zaangażowanie

kapitałów rodzi skutki, którego kosztem są utracone korzyści alternatywnego

ulokowania tych kapitałów. W procesach fizycznego przepływu, a także w

procesach informacyjnych zatrudnionych jest wiele osób, co powoduje

ponoszenie wysokich kosztów pracy. Zapasy rzeczowe jako składniki majątku

obrotowego wywierają także istotny wpływ na wyniki co wyraża się w kosztach

zapasów oraz w zaangażowanych zapasach, kapitałach. Wpływ logistyki na

wyniki finansowe przedsiębiorstwa można przedstawić używając pojęcia

rentowności kapitału.

Rentowność kapitału ( ROA ) to stosunek zysku netto do aktywów firmy.

Opisując rentowność kapitału wskazuje się zawsze na związek tego wskaźnika z

rentownością sprzedaży (ROS) , czyli stosunkiem zysku netto do sprzedaży

netto.

Wzajemna relacja tych dwóch wskaźników zależy od rotacji aktywów.

Wskaźnik ROA przedstawia zdolność aktywów do generowania zysków.

Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999

Im przedsiębiorstwo lepiej zarządza aktywami, tym wartość tego wskaźnika jest

wyższa. .Zależność rentowności kapitału od rentowności sprzedaży i rotacji

aktywów ma swoje logistyczne implikacje. Rotacja aktywów wiąże się zarówno

z wykorzystaniem środków trwałych jak i szybkością rotacji majątku

obrotowego, w tym także zapasów. System logistyczny przedsiębiorstw wpływa

w dużym stopniu na wartość sprzedaży netto. Z logistyką związany poziom

obsługi klienta i zasady działania logistycznego firmy w oczywisty sposób

determinują część kosztów stałych i zmiennych wpływając na zysk netto.

Logistyka oddziaływuje również na majątek rzeczowy i zapasy oraz na poziom

należności, gotówki oraz wysokość strat nadzwyczajnych.

Badanie wpływu logistyki na wyniki finansowe przedsiębiorstwa może być także

przeprowadzone na podstawie:



wskaźników wyrażonych w wielkościach bezwzględnych, które pozwalają

ustalić wpływ kosztów logistyki na kształtowanie zysku oraz na zmianę w

zaangażowanych zasobach,



wskaźników wyrażonych w wielkościach względnych charakteryzujących

rentowność przedsiębiorstwa.

Wskaźniki

rentowności

najpełniej

wyrażają

bieżącą

działalność

przedsiębiorstwa. Spośród nich wyróżnia się:



wskaźnik rentowności obrotu określony stosunkiem zysku z całokształtu

przedsiębiorstwa do przychodów z całokształtu działalności,



wskaźnik rentowności majątku określany stosunkiem zysku z całokształtu

przedsiębiorstwa do wartości majątku (trwałego i obrotowego), który jest

bardziej pojemny gdyż uwzględnia wartość zaangażowanego majątku.

Rentowność majątku można także zapisać jako iloczyn rentowności i szybkości

obrotu, który pozwala ustalić wpływ procesów logistycznych na rentowność

przedsiębiorstwa oraz na wyodrębnienie kluczowych składników tych procesów

tj. kosztów środków trwałych oraz zapasów. Przyjmuje się ,że globalne koszty

logistyki przedsiębiorstw 10 - 40% wartości sprzedawanych towarów. Należą do

grupy kosztów w której tkwią największe i dotąd nie wykorzystane możliwości

Skowronek C, Sariusz – Wolski Z., „Logistyka w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1999

znaczących oszczędności, dlatego waga problematyki staje się istotna.

W logistyce oprócz stawiania w centrum uwagi obsługi klienta jest nacisk na

racjonalizację i obniżkę kosztów powstających w przedsiębiorstwie na które

należy spojrzeć kompleksowo. Na tej filozofii oparte są trzy koncepcje :



globalnych kosztów logistyki, która zakłada że wszystkie przedsiębiorstwa

związane z przepływem dóbr i usług powinny być traktowane jako całość

( a nie indywidualnie),



współzależności kosztów logistyki, która wskazuje, że poszczególne grupy

kosztów są ze sobą nierozerwalnie powiązane, tzn. zmiana w jednym z ich

składników wywołuje wzrost, spadek bądź brak zmian w pozostałych ,



unikania suboptymalizacji kosztów logistyki czyli sytuacji której wysiłki

skierowane na obniżenie kosztów w każdym z elementów indywidualnie z

punktu widzenia systemu jako całości nie dają najniższego możliwego

poziomu globalnych kosztów logistyki.

Logistyka wskazuje na potrzebę wprowadzenia całkowicie nowej filozofii

zarządzania przedsiębiorstwem polegającej na integrowaniu czynności

logistycznych w ramach jednego pionu, bądź też w ramach koordynacji działań

komórek odpowiedzialnych za kontrolę poszczególnych kosztów logistyki,

łagodząc a nawet eliminując sprzeczności między pionami. W wyniku takiego

działania przedsiębiorstwo może osiągnąć niektóre bądź wszystkie z niżej

wymienionych celów:



wyższy poziom obsługi klienta,



redukcję zapasów,



szybsze inkasowanie należności,



mniejszy stopień rozdrobnienia realizowanych zamówień na oddzielne

przesyłki,



niższe koszty transportu dzięki konsolidacji ładunku,



niższe koszty składowe,



poprawę dokładności prognozowania i planowania produkcji,



poprawę przepływów pieniężnych oraz wskaźnika rentowności aktywów.

3.2. Logistyczna obsługa klienta

Obsługa klienta jest ogólnym pojęciem, które może być różnie rozumiane.

Najważniejsze są jego dwa znaczenia. Pierwsze sprowadza obsługę klienta do

funkcji czy czynności objętych zarządzaniem przedsiębiorstwem. W drugim

znaczeniu obsługa klienta staje się misją wokół której integrują się wszelkie

działania podejmowane wewnątrz firmy i w jej otoczeniu.

Poziom obsługi klienta jest dzisiaj głównym sposobem zdobywania przewagi

konkurencyjnej. Chociaż polityka obsługi klienta wykracza znacznie poza obszar

zainteresowań logistyki i obejmuje działania z zakresu marketingu, finansów i

innych sfer przedsiębiorstwa to jednak wśród działań mających na celu

zapewnienie należytej obsługi klienta szczególną rolę odgrywają działania

logistyczne .

Działania marketingowe koncentrują się na fachowości sprzedawców,

gwarancjach i innych czynnościach służących pobudzaniu popytu, polityka

finansowa dotyczy przede wszystkim warunków płatności a logistyka zmierza do

usprawnienia przepływów towarowych. Działania marketingowe i logistyczne

firmy na rynku są odbierane jako kompleksowa oferta w której trudno ustalić

rolę poszczególnych elementów.

Obsługę klienta można więc zdefiniować jako zdolność systemu logistycznego

przedsiębiorstwa do zaspokojenia klientów pod względem czasu niezawodności,

komunikacji i wygody.

Czas odnosi się głównie do realizacji zamówienia ale dotyczy też informowania

potencjalnych klientów reakcji na reklamacje itp.

Niezawodność to sytuacja, w której dostawca zbliż się do ideału w zakresie

terminów zgodności ilości, jakości towarów z zamówieniem, dostarczania

informacji oraz dokumentów. Z wielu analiz wynika, iż niezawodność dostawy

Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999

Beier F.J., Rutkowski K., „Logistyka” Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1993

jest najważniejszym elementem w obsłudze klienta. Stały czas dostawy pozwala

efektywnie planować np. właściwy poziom zapasów.

Następny element (komunikacji) oznacza łatwość porozumiewania się i pełen

dostęp do informacji. Każda ze stron może próbować rozwiązywać pojawiające

się problemy jeżeli będzie w ich w mirę wcześniej świadoma. Informowanie

partnera o postępie w realizacji zamówienia jest typowym działaniem

pozytywnie ocenianym przez klienta.

Wygoda może odnosić się do podstawowych cech obsługi klientów i oznaczać

że firma dostosuje się do wymagań konkretnego klienta. System obsługi klientów

powinien być elastyczny, aby mógł się przystosować do ich potrzeb.

Stały wzrost znaczenia obsługi klienta w logistyce współczesnych firm wynika z

wielu przesłanek z których należy wymienić cztery najistotniejsze:



zmiany na rynkach handlowych zmuszają dostawców do silnej konkurencji i

wysokiej jakości oferowanych usług dystrybucyjnych, które obecnie decydują

o sukcesie handlowym firm w większym stopniu niż tak podstawowe

elementy marketingu jak produkt czy cena (najbardziej licząca się miarą

obsługi klienta staje się liczba dostaw w czasie),



adaptacja poszczególnych filozofii obsługi klienta i związanych z tym

strategii pociąga za sobą określone koszty, co nie pozostaje bez wpływa na

ogólną kondycję finansową i pozycję firmy na rynku (firmy zmuszone są do

nieustannej konfrontacji praktycznie realizowanych operacji logistycznych w

sferze dostaw z założeniami przyjętej obsługi klienta),



konieczność utrzymywania wysokiej efektywności logistycznej obsługi

klienta wymaga stosowania kosztownego monitoringu i systemu kontroli

przedsięwzięć logistycznych,



rozbieżności między oferowanym przez firmę poziomem obsługi a

oczekiwaniami klientów mogą mieć dla firmy wysoce negatywne skutki

ekonomiczne (odnosi się to za równo do firm proponujących zbyt wysoki jak

i zbyt niski poziom obsługi ponieważ kiedy jakość obsługi jest wyższa niż

możliwości finansowe klienta firma ponosi równie poważne straty jak

wówczas gdy zbyt niski poziom obsługi mija się z oczekiwaniami

nabywców) dając szanse firmą konkurencyjnym.

Przykładami różnych form obsługi klienta może być:



oferowanie korzystnych warunków finansowych i kredytowych,



gwarantowanie dostawy w określonym czasie,



unowocześnienie techniki fakturowania w celu wyjścia naprzeciw

wymaganiom klientów,



postawienie do dyspozycji klientów kompetentnych przedstawicieli pionu

sprzedaży przedsiębiorstwa, reagujących szybko na ich sygnały,



rozszerzeni możliwości sprzedaży wysyłkowej,



zapewnienie

materiałów

wspomagających

prezentacje

towarów

sprzedawanych,



instalowanie produktu ( np. maszyn)



utrzymanie zadawalających zapasów części zamiennych.

Kiedy w roli klienta występuje pośrednik jako kolejne ogniwo łańcucha

dystrybucyjnego, powinien się on spotkać z takim właśnie traktowaniem, gdyż

niewątpliwie ułatwia mu to podjęcie w odpowiedniej strategii w wyborze

dostawcy.

Elementy obsługi pojawiają się we wszystkich fazach procesów nowoczesnej

wymiany komercyjnej:



w fazie przedtransakcyjnej dotyczą pisemnych deklaracji firmy w zakresie

polityki obsługi złożonych do rąk klientów, stosowanych metod zamówień,

ograniczeń wielkości partii dostaw, organizacji i elastyczności systemu

dostaw, możliwości przeszkolenia technicznego,



w fazie transakcji - dostępności zapasów odpowiednich produktów, czasu

realizacji zamówień, stosowanych udogodnień w składaniu zamówień, czasu

dostawy i sposobu przewozu towaru, możliwości uzyskania dostaw

Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka

Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1

Abt s., „Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie” PWE, Warszawa 1998

awaryjnych, dogodności i precyzji realizowanych dostaw, zakresu substytucji

produktowej,



w fazie potransakcyjnej – obsługi po sprzedażnej, części zamiennych,

gwarancji, napraw, reklamacji i skarg.

U podstaw polityki klienta leży:



rozpoznanie istniejących różnych segmentów rynku,



rozpoznanie potrzeb klientów lub dostrzeżonego popytu wewnątrz

wyróżnionych segmentów rynku,



determinacja jasno sprecyzowanych i mierzalnych standardów obsługi

klienta dla rożnych segmentów rynku,



trade – off (relacje przemienności między różnymi celami przy gotowości

do rezygnacji z jednego celu na rzecz drugiego) między kosztami i różnymi

poziomami obsługi klienta,



pomiar realizowanych usług,



łączność z klientami w sprawie właściwego wykonania i oceny już

zrealizowanych usług.

Do czynności ułatwiających formułowanie polityki firmy w zakresie obsługi

klienta :



identyfikacje

głównych

elementów

obsługi

poprzez

ustalenie

najważniejszych decyzji producenta lub wyboru klientów ( przeprowadzenie

wywiadów w trakcie których uzyskuje się informację o potrzebach samych

klientów),



określenie relatywnego znaczenia każdego elementu obsługi,



ustalenie konkretów na aktualnie oferowanych poziomach obsługi,



identyfikacje różnych wymagań obsługi dla różnych segmentów rynku,



tworzenie alternatywnych pakietów obsługi,



ustalenie procedur monitoringu i kontroli.

Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka

Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1

Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka

Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1

Nawet najbardziej wyszukana strategia logistyczna opierająca się na założeniu

doskonałej obsługi klientów pozostaje w sferze teorii, jeśli sama firma nie

stworzy odpowiedniego systemu kontroli i oceny praktycznych działań

realizujących ta strategię. Jeżeli obsługa ma być poddana kontroli to najpierw

należy ustalić jej standardy. Ostatecznym i głównym standardem do jakiego

powinno się dążyć jest stuprocentowa zgodność z oczekiwaniami klienta.

Zestaw kryteriów oceny poziomu obsługi klienta ma w gruncie rzeczy charakter

uniwersalny aczkolwiek waga poszczególnych kryteriów z pewnością zależy od

sytuacji firmy i rynku na którym funkcjonuje.

Do najważniejszych kryteriów w tym zakresie należą:



skuteczność funkcjonowania systemu dystrybucyjnego,



długość cyklu realizacji zamówień i wywiązywania się z zadań, które

intensyfikują sprzedaż,



harmonizowanie tempa podaży z tempem zapotrzebowania nabywców,



satysfakcja klientów z zakupu produktów i sposobów w jaki jest ona

wzbogacona o walor przestrzenno czasowy dzięki odpowiedniej dystrybucji i

zarządzaniu łańcuchem dostaw.

Poziom oceny obsługi klienta można dokonać przy zastosowaniu poniższych

mierników:



upływ czasu od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu

dostawy zamówionego towaru do miejsca wskazanego przez niego, który

wskazuje zdolność dostawcy do szybkiego reagowania na zapotrzebowanie

klienta,



minimalne partie dostawy lub ograniczenia asortymentowe, które klienci będą

akceptować,



dostępność zapasu mierzona udziałem procentowym zapasów brakujących,



dokładność w realizacji zamówień towaru i niezawodność dostawy, które

mogą być traktowane jako ogólne miary efektywności organizacji,

Christopher M., „Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży”, Profesjonalna Szkoła Biznesu,

Kraków 1998

Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka

Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1



procent klientów lub dostarczonych przez nich wstępnych zamówień od

momentu przyjęci poprzedniego zamówienia w magazynie dostawcy, który

wskazuje na poziom osiągniętego sukcesu w dążeniu do usatysfakcjonowania

klientów w czasie cyklu realizacji zamówień,



odsetek towarów, które dotarły na miejsce przeznaczenia w dobrym stanie

(odpowiednio wysoki wskaźnik oznacza maksymalizację sprzedaży i jej

minimalizację zwrotów),



elastyczność dostawy i łatwość z jaką klient może złożyć zamówienie

( dogodności jakie dostawca proponuje swoim klientom).

Zarządzanie logistyczne powinno dążyć do wyprzedzenia czasowego w

oferowaniu lepszego poziomu obsługi, co może być punktem wyjścia dla

tworzenia ścisłych związków z klientami. Im bliższe i bardziej specyficzne są te

związki, tym wyższe stają się koszty przestawienia, a więc koszty jakie które

musiałby ponieść odbiorca. Poziom obsługi klienta może więc być

wykorzystywany do utrzymania lojalności klientów oraz zwiększenia sprzedaży i

zysków.

Wyższy poziom logistyczny obsługi klienta kosztuje więcej, dlatego koniecznym

jest wyznaczenie obszaru dopuszczalnego poziomu obsługi i związanych z tym

rozwiązań strategicznych. Współczesne zintegrowane podejście w zarządzaniu

logistycznym sugeruje, że poziom obsługi klienta powinien mieścić się w

rozsądnych, umiarkowanych granicach kosztowych.

Polepszenie obsługi klientów poprzez skrócenie czasu realizacji zamówień ,

zwiększenie niezawodności i wygody najczęściej wiąże się ze wzrostem kosztów

zapasów i kosztów transportu.

Nowoczesną koncepcją logistyki zmierzającą do poprawy obsługi klienta dzięki

ścisłej współpracy producentów i handlowców jest strategia Efektywnej Obsługi

Konsumenta (ECR) .

Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka

Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1, str. 10

Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999

Kempny D., Kisperska – Moroń D., Obsługa klienta w logistyce współczesnej firmy, „Gospodarka

Materiałowa i Logistyka”, 1994 nr 1, str. 11

Pokusa T., Strategia ECR , a lojalność klienta „Logistyka” ,1998 nr 2, str. 16

ECR jest strategią zarządzania łańcuchem dostaw towaru częstego zakupu,

charakteryzujących się szczególnie szybkim przepływem. Polega ona na

zastąpieniu istniejącej dotychczas konkurencji w tym zakresie, systemem ścisłej

współpracy istniejących partnerów w celu spełnienia wymagań i życzeń klienta

w sposób lepszy, szybszy i przy mniejszych kosztach.

ECR jest to system , który pogodzi rywali, gdzie konsumenci nadają rytm

dostawą przy istniejącym jednocześnie współdziałaniu producentów,

dystrybutorów oraz detalistów. Główna zasada tego systemu polega na działaniu

mechanizmu, iż zamiast „wypychać” produkty w stronę klienta, należy raczej

klientowi „pociągnąć” cały łańcuch logistyczny. W rezultacie trzeba dzień po

dniu , w każdym sklepie obserwować wielkość i strukturę zakupów w celu

ustalenia przepływu „napiętego” (bez magazynowania w drodze) bezpośrednio

od producenta do koszyka klienta. Podstawowym celem ECR jest system

prowokowania określonych reakcji konsumenta w odniesieniu do których

producenci i dystrybutorzy sprzymierzają się by zmaksymalizować satysfakcję

klienta przy jednoczesnym zminimalizowaniu kosztów.

Powodzenie koncepcji związane jest w znacznej mierze z pięcioma zasadami ,

określającymi podstawy strategii Efektywnej Obsługi Konsumenta:

1. Stały nacisk na dostarczanie konsumentowi lepszej wartości – lepszego

Produktu, lepszej jakości, lepszego asortymentu, lepszej usługi

magazynowo - transportowej czyli generalnie lepszego komfortu przy

mniejszych kosztach poprzez cały łańcuch dostaw

2. ECR musi być ciągłą silą napędową liderów biznesu, którzy zdecydowali się

czerpać zyski poprzez zastąpienie przestarzałych modeli, gdzie w

transakcjach handlowych jeden partner wygrywa a drugi przegrywa –

modelami , gdzie obie strony są wygrywające we wspólnym sojuszu

biznesowym

3. Dokładna i dostarczana na czas informacja powinna być systematycznie

wykorzystywana w celu wspierania i kreowania efektywnych działań

logistyczno - marketingowych.

4. Transfer produktów musi być związany z maksymalizacją wartości dodanej

tworzonej w łańcuchu od końca procesu produkcyjnego, aż do „koszyka

konsumenta” po to, by właściwy produkt był osiągalny w właściwym

miejscu i czasie.

5. Prowadzony stały sposób oceny i nagradzania powinien koncentrować się na

efektywności całego systemu, z uwzględnieniem sprawiedliwych relacji w

tym zakresie, gdzie kompetencja i szybkość jest szczególnie dostrzegana.

Z przedstawionych zasad wynika, że strategia ECR związana jest z koncepcją

łańcucha totalnej wartości (TVC), która w swej istocie opiera się na założeniu iż

jedynie poprzez całościowe spojrzenie na system dostaw można podejmować

efektywne decyzje, które maksymalizują wartość otrzymywaną przez klienta.

Główne procesy składające się na ECR w łańcuchu dostaw przedstawia rys. 10

Procesy te obejmują :

- Zarządzanie Kategoriami

- Efektywny Proces Uzupełnienia Towarów

- Wprowadzenie Technologii Wspomagającej

Podstawowym celem zarządzania kategoriami jest maksymalizacja ich

efektywności. Efektywne Wprowadzenie Nowego Produktu obejmuje

przedsięwzięcia związane z ciągłym usprawnianiem koncepcji i metodologii

kształtowania oraz wprowadzania nowego produktu przy jednoczesnym

minimalizowaniu kosztów w tym zakresie. Efektywne Działania Promocyjne

charakteryzują się znaczną skutecznością w reakcjach klientów z jednej strony

oraz eliminowaniem form i działań promocyjnych nie przynoszących tych reakcji

w decyzjach nabywców z drugiej. Efektywne Planowanie Asortymentu dotyczy

udoskonalania poziomu, struktury i sposobu oferowania towarów nabywcom na

półkach sklepowych.

RYSUNEK 10. Schemat strategii efektywnej obsługi konsumenta

Pokusa T., Strategia ECR, a lojalność klienta, „Logistyka” 1998, nr 2, s.17

Efektywna Obsługa Konsumenta (ECR)

rzeds

ięb

Ła

ńcuc

h l

czn

Efektywny Proces
Uzupełniania
Towarów (PR)

Zautomatyzowana
Realizacja Poleceń
(ASO)

Ciągłe
Uzupełnianie
Zapasów (CR)

Przeładunek
Kompletacyjny
(CD)

Zsynchronizowana
Produkcja (SP)

Rzetelne
Działania
(RO)

Zintegrowanie
Dostawców
(IS)

Zarządzanie
Kategoriami
(CM)

Efektywne Wpro-
wadzanie Nowego
Produktu (PI)

Efektywne
Działanie
Promocyjne (OP)

Efektywne
Planowanie
Asortymenty (AP)

Efektywne
Technologie
Wspomagające (ET)

Elektroniczne
Wymiana
Danych (EDI)

Elektroniczny
Transfer
Funduszy (EFT)

Automatyczna
Identyfikacja Kody
Kreskowe (IC)

Informatyzacja
Punktów
Sprzedaży (POS)

Zarządzanie
Bazą Danych
(DM)

Czynnościowa
Analiza Kosztów
(ABC)

Efektywny Proces Uzupełnienia Towarów kładzie nacisk na sprawniejszy

przepływ towarów na półki detalistów poprzez ciągłe dostarczanie zapasów,

które jest sprzężone z ich sprzedażą w sklepie.

Działania te wspierają jednocześnie zarządzanie kategoriami, powodując iż

fizyczny łańcuch dostaw staje się bardziej elastyczny, szybciej reagujący na

zmiany. To z kolei determinuje oszczędności kosztów, z uwagi na zmniejszającą

się ilość zapasów przy jednoczesnym zachowaniu wymaganego poziomu usług.

Trzecim ważnym obszarem obejmującym procesy w ramach strategii ECR są

tzw. Efektywne Technologie Wspomagające. Znaczna liczba danych na temat

podaży i popytu musi być zmieniana i kontrolowana m.in. w celu określenia

najlepszych rozwiązań przepływu strumieni, dlatego też elektroniczna wymiana

danych (EDI) elektroniczny transfer funduszy (EFT), automatyczna identyfikacji

oparta na kodach kreskowych (AI), informatyzacja produktów sprzedaży (POS)

czy zarządzanie bazą danych (DM) stanowią bardzo cenne instrumentarium

technologiczne w tym zakresie. Uzupełnieniem jest tu analiza kosztów oparta na

czynnościach ABC , uwzględniająca ich realny a nie intuicyjny poziom przy

podejmowaniu decyzji.

Strategia Efektywnej Obsługi Konsumenta prowadzi do kształtowania dostaw

opartych na „koszyku zakupów”, eliminuje jakościowo słabe produkty, gromadzi

zapas asortymentu zgodnie z wymogami klienta, a przede wszystkim „zwiększa

przestrzeń” na półkach sklepowych w celu poprawy wskaźnika poziomu

sprzedaży i zysku.

Osiągnięcie wspomnianego wcześniej celu strategii ECR jest możliwe wówczas ,

gdy istnieje znaczne prawdopodobieństwo „zaprogramowania” zachowania się

nabywcy, poprzez stworzenie konkretnych systemowych uwarunkowań, które w

ostateczności wpływają na tzw. lojalność klienta. Lojalny klient determinuje

wysoki poziom obsługi, a ten poziom jeszcze mocniej „wiąże” klienta czyniąc go

bardziej lojalnym.( Rysunek 11)

RYSUNEK 11 Od lojalności do wiecznej efektywności (str. 112)

Większa efektywność strategii ECR jest związana nie tylko związana z obsługą

klienta sensu sticte, lecz także ze „skupieniem się” na kliencie. Oznacza to, że

o ile obsługa klienta odnosi się do jakości towarów i usług jakie on otrzymuje w

Pokusa T., Strategia ECR, a lojalność klienta, „Logistyka” 1998, nr 2, s.18

„

Prowokuje

”

zachowania

Wieczna i

większa

efektywność

Strategia

ECR

Szybciej

Taniej

Lepiej

„Pociąga” łańcuch logistyczny

Obsługa klienta

(CS)

Skupienie się na

kliencie (CF)

Baza danych na

temat (LVA)

Inteligentne karty

płatnicze

Oferowanie

nagród

Marketing

uczestnictwa

Kluby

marketingowe

Potęga jakości

produktu

Instrumenty

sprzedaży osobistej

Lokalny

klient

logistycznym łańcuchu dostaw, o tyle skupienie się na kliencie to całościowe

jego „doświadczenia” w czasie jego kontaktów z firmą. Tylko te firmy, które są

skupione na kliencie wiedzą dokładnie czego klient oczekuje a tym samym

konsekwentnie mogą sprostać jego wymaganiom. To jest więcej niż oczekuje

klient , dlatego stanowi drogę do zdobywania jego lojalności. Jeżeli więc

strategia ECR związana jest z zaspokojeniem potrzeb konsumentów w sposób

tańszy, szybszy i lepszy, to należy stwierdzić, iż „szybciej i taniej” można łatwo

zrozumieć przez pryzmat obsługi klienta, natomiast „lepiej” przez pryzmat

skupienia się na kliencie. Jest to o tyle ważne, że w coraz bardziej

zautomatyzowanym

skomputeryzowanym

świecie

relacje

między

producentami, dystrybutorami a klientami stają się często zdehumanizowane.

Lojalny klient w sposób najbardziej efektywny „pociąga” za sobą łańcuch

logistyczny. Istotnego znaczenia w tym zakresie nabiera zatem system

gromadzenia informacji na temat klienta poprzez komputerową bazę danych.

Bazy te zawierają długotrwałą analizę zachowania się klienta w chwili obecnej i

w przeszłości. Chociaż jest wiele możliwości spotęgowania lojalności klienta to

tak naprawdę ważne jest samo działanie. Jeśli nie podejmuje się kroków

związanych ze wzrostem poziomu lojalności klienta to można być pewnym,

iż uczyni to niebawem konkurencja.

Idea ECR odwołuje się do jednoznacznego rozpatrywania produktu klienta,

kanałów dystrybucji i systemów logistycznych. Jest to bardzo umiejętne

połączenie koncepcji marketingowych i logistycznych. Wskazuje na rangę

problemu wprowadzenia nowych produktów na rynek oraz na znaczenie

promocji dla zwiększenia sprzedaży, jednocześnie w pełni wykorzystując

logistyczną zasadę integracji.

Obsługa klienta to jedna z najpotężniejszych broni jaką dysponuje firma chcąca

osiągnąć przewagę konkurencyjną, a mimo to dziedzina ta często jest

zaniedbywana i źle zarządzana.

Najważniejszy wniosek jaki wypływa z przedstawionych rozważań brzmi:

Ciesielski M, „Logistyka w strategiach firm”, Warszawa – Poznań 1999

Jakość obsługi klienta zależy w głównej mierze od umiejętnie opracowanego i

zarządzanego systemu logistycznego. Mówiąc bardzo prosto logistyka w każdym

swym aspekcie wiąże się z obsługą klienta.

Badania wskazują, iż przedsiębiorstwa które cenione są za wysoki poziom

obsługi klienta są znacznie rentowniejsze od swoich konkurentów oferujący

gorszy poziom obsługi. Przedsiębiorstwa te rozwijają się szybciej, mogą

oferować produkty powyższej cenie, oraz mogą pochwalić się znacznie wyższą

efektywnością w porównaniu z konkurentami nie przywiązującymi znaczenia do

wysokiego standardu obsługi.

4. CHARAKTERYSTYKA DZIAŁALNOŚCI POLIFARBU CIESZYN

WROCŁAW S.A

4.1. Historia Polifarbu Cieszyn – Wrocław S.A.

Przemiany gospodarcze które miały miejsce na początku lat dziewięćdziesiątych

umożliwiły powstanie wielu nowych firm między innymi z branży farb i

lakierów, które konkurowały między sobą i istniejącymi firmami. Ponadto w

ostatnim czasie coraz śmielej na rynek polski wkracza konkurencja zagraniczna.

W takich warunkach wiele firm zmuszonych było do podjęcia radykalnych

kroków aby nie przegrać z konkurencją.

W przypadku omawianego przedsiębiorstwa odpowiedzią na zmieniającą się

sytuację była fuzja Polifarbu Cieszyn S.A. i Polifarbu Wrocław S.A. Wstępne

porozumienie o integracji tych przedsiębiorstw zostało podpisane przez Zarządy

obu spółek 17 grudnia 1996 roku. Połączenie Polifarbów odbyło się przy

„podniesionej kurtynie” ponieważ akcje obu spółek znajdowały się w

publicznym obrocie , więc ciążyły na nich obowiązki informacyjne. Uchwały o

połączeniu podjęte zostały przez Walne Zgromadzenia Akcjonariuszy obu firm w

Christopher M., „Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży”, Profesjonalna Szkoła Biznesu,

Kraków 1998

marcu 1997 roku. Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów nie dopatrując

się przeciwwskazań wyraził zgodę na planowaną fuzję. Ostatecznie w

połączonej Spółce Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A. akcjonariusze Cieszyna

mieli 53,5% akcji, natomiast Wrocławia - 46,5%. W wyniku połączenia powstała

spółka Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A., która 24 września 1997 roku została

zarejestrowana w Sądzie Gospodarczym we Wrocławiu. Przez wiele lat , aż do

chwili połączenia firmy te były na polskim rynku w branży farb i lakierów

największymi producentami i najbardziej ze sobą konkurowały.

Celem połączenia Polifarbu Cieszyn i Polifarbu Wrocław było:



zwiększenie siły rynkowej poprzez dynamiczny wzrost udziału w rynku,



znaczne zmniejszenie kosztów produkcji i badań,



większa specjalizacja poszczególnych zakładów,



efekt synergii powodujący iż wartość lub efektywność działania spółki

powstałej z połączenia będzie znacznie wyższa aniżeli sumy firm przed

połączeniem, czyli „ 2 + 2 = 5”

4.1.1.Powstanie i rozwój Polifarbu Cieszyn S.A.

Historia fabryki w Cieszynie sięga roku 1945, kiedy to decyzją Zjednoczenia

Przemysłu Farb i Lakierów w Warszawie uruchomiono produkcję wyrobów

lakierowanych w obiekcie byłej garbarni skór w centrum Cieszyna.

W 1952 roku na bazie tego zakładu utworzono przedsiębiorstwo państwowe pod

nazwą Cieszyńska Wytwórnia Farb i Lakierów. Wzrost zapotrzebowania na

wyroby lakierowe w coraz to większym asortymencie spowodował podjęcie

decyzji o przeniesieniu zakładu poza teren Cieszyna, gdyż dotychczasowe

położenie ze względu na zwartą zabudowę miejską nie dawało szans na

rozbudowę.

Budowę nowego obiektu rozpoczęto na początku lat 60-tych w Marklowicach

pod Cieszynem. Pierwsze oddziały produkcyjne i pomocnicze uruchomiono w

marcu 1965 roku, a w 1968 roku zlikwidowano stary zakład w Cieszynie.

Nowa fabryka zajmowała trzydziestokrotnie większy teren. Uruchomiono w niej

wiele nowych oddziałów m. in.: oddział wyrobów lakierowych dla motoryzacji,

oddział produkcji żywic syntetycznych. W następnym dziesięcioleciu fabrykę

sukcesywnie rozbudowywano i modernizowano. Działania te pozwoliły

Cieszyńskiej Fabryce Farb i Lakierów na osiągnięcie pozycji lidera w krajowym

przemyśle farb i lakierów . W okresie gospodarki rynkowej fabryka realizowała

25-30% wszystkich dostaw krajowych. Około 70% produkcji przeznaczone było

dla dużych odbiorców przemysłowych a tylko 30% próbowało zaspokoić rynek.

Zmiany zachodzące w gospodarce z końcem lat 80-tych sprawiły, że podjęte

zostały decyzje dotyczące zmian własnościowych zakładu.

30 czerwca 1990 r. ówczesny Minister Przemysłu wyraził zgodę na

przekształcenie przedsiębiorstwa „POLIFARB” Cieszyńska Fabryka Farb i

Lakierów w Cieszynie w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa, która przejęła

wszystkie prawa i obowiązki przedsiębiorstwa państwowego. 26 lipca 1990

został podpisany akt założycielski i Status Spółki.

Spółka uzyskała osobowość prawną w dniu 2 sierpnia 1990 roku poprzez wpis

do rejestru handlowego prowadzonego przez Sąd Rejonowy w Bielsku – Białej.

Wszystkie akcje Spółki „Polifarb – Cieszyn” S.A. objął Skarb Państwa.

Przemiany gospodarcze na początku lat dziewięćdziesiątych wywołały w

przemyśle recesję, która zmusiła zakład do zmiany polityki sprzedaży.

Asortyment produkcji dostosowano do potrzeb klientów, wzmocniono personel

handlowy i przygotowano się do „walki” o klienta.

W roku 1993 Polifarb Cieszyn S.A. jako pierwszy przedstawiciel branży farb i

lakierów zadebiutował na Giełdzie Papierów Wartościowych.

W styczniu 1996 roku firma otrzymała (jako pierwsza w branży) Certyfikat

Systemu Zapewnienia Jakości zgodnego z wymaganiami ISO 9001.

4.1.2. Powstanie i rozwój Polifarbu Wrocław S.A.

Pierwsza wrocławska wytwórnia farb i lakierów uruchomiona została w 1947

roku w IX wiecznych obiektach działającego tu do końca wojny niemieckiego

zakładu Strahl und Walter. Jednakże zakład ograniczał możliwości produkcyjne i

w związku z tym w 1950 roku rozpoczęto budowę dużego i w pełni

nowoczesnego zakładu (jak na ówczesne czasy).

Zlokalizowano go pomiędzy Zakładami Włókien Sztucznych i Fabryką

Superfosforanu przy ul.Kwidzyńskiej. Nowo wybudowaną fabrykę oddano do

eksploatacji w maju 1958r, likwidując jednocześnie stare zakłady. Asortyment

produkowanych już wtedy wyrobów był bardzo szeroki i obejmował m.in. farby

i emalie olejne, lakiery bezbarwne i elektroizolacyjne oraz kity szpachlowe i

wypełniacze pod wyroby nitrocelulozowe. Wrocławski Polifarb jako pierwszy w

kraju wprowadził do produkcji farby emulsyjne. Fabryka była jedynym

producentem farb syntetycznych UIC dla taboru kolejowego oraz producentem

lakierów syntetycznych do puszek konserwowych. W grudniu 1968 r.

utworzono przy wrocławskiej wytwórni Zakład Doświadczalny Budowy

Urządzeń i Aparatury Doświadczalnej Przemysłu Farb i Lakierów „DOZAFIL”

obsługujący niemal wszystkie zakłady tej branży w kraju.

Okres rozkwitu firmy przypadł na lata 70. Zrealizowano wtedy wiele inwestycji

w tym nowoczesny oddział żywic , wdrożono szereg nowych wyrobów: m.in. dla

przemysłu elektrotechnicznego i kablowego, dla budownictwa i dla przemysłu

samochodowego. Także w latach 80-tych opracowano i wdrożono do produkcji

wiele nowych asortymentów farb, lakierów i żywic.

Prywatyzacja wrocławskiej wytwórni przygotowywana była od początku 1990 r.

Przekształcenie przedsiębiorstwa państwowego „POLIFARB” Wrocławskiej

Fabryki Farb i Lakierów w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa nastąpiło w

1991r. , w wyniku czego 28 lutego 1991r. zarejestrowano w sądzie Polifarb

Wrocław S.A.. Formę prywatyzacji kapitałowej wrocławskiego Polifarbu

wybrano po rozważeniu koncepcji sprzedaży pakietu kontrolnego akcji

zagranicznemu inwestorowi strategicznemu lub przejęcia majątku firmy przez

spółkę pracowniczą. W listopadzie 1993 minister Przekształceń Własnościowych

podjął decyzję o udostępnieniu w ofercie publicznej akcji firmy.

Pierwszy raz akcje Polifarb Wrocław S.A. notowane były na Warszawskiej

Giełdzie Papierów Wartościowych 9 sierpnia 1994r.

Pod dwóch latach istnienia spółki na giełdzie papierów wartościowych - pod

koniec roku 1996 notowania kursu akcji znacznie wzrosły z uwagi na informacje

o planach połączenia dwóch giełdowych Polifarbów. Zgodność opracowanego w

spółce systemu zapewnienia jakości ze standardami światowymi potwierdzona

została w czerwcu 1996 roku przez audytorów jednostek certyfikujących:

niemiecką DQS i polską PCBC. Polifarb Wrocław S.A. 1996 roku zajął drugie

miejsce w branży pod względem eksportu (głównie do krajów Europy

Wschodniej)

4.1.3. Połączenie dla przyszłości - zmiany kapitałowe w Polifarbie Cieszyn –

Wrocław S.A.

W 1997 roku dokonano w całości prawnej strony fuzji Polifarbu Cieszyn -

Wrocław S.A. i stworzono „podwaliny” wspólnego przedsiębiorstwa.

Najważniejszym zadaniem w sferze wewnętrznego funkcjonowania spółki było

praktyczne zintegrowanie dwóch poprzednio niezależnych firm w jeden sprawnie

funkcjonujący organizm. Wdrożenie nowego systemu organizacyjnego

zaplanowano na 1998 rok. Opracowana została strategia działania do 2002 roku,

która zakładała zunifikowanie dwóch odrębnych systemów zapewnienia jakości

ISO 9001, ujednolicenie układu zbiorowego pracy dla wszystkich pracowników

spółki oraz podjęcie kroków w kierunku restrukturyzacji i obniżenia

zatrudnienia. Najważniejszym zadaniem było ukierunkowanie strategii

marketingowej na sukcesywne poszerzanie udziału w rynku. Planowane

założenia były realizowane i widoczne do tego stopnia, że Polifarb Cieszyn –

Wrocław S.A. na początku 1999 roku stał się centrum zainteresowania

brytyjskiej grupy farb i lakierów KALON PLC. Ogłosiła ona wezwanie

skierowane do akcjonariuszy spółki, celem wejścia w posiadanie

większościowego pakietu akcji. Wezwanie okazało się skuteczne. Odpowiedzieli

na nie zarówno właściciele małych pakietów jak też dotychczasowy , największy

instytucjonalny akcjonariusz BIG BG. W marcu KALON BV stał się

posiadaczem pakietu 66,71% akcji Polifarbu Cieszyn – Wrocław S.A., dzieląc

swój udział w kapitale akcyjnym spółki Emerging Markets Growth (4,34%) i

Skarbem Państwa (3,11%). W obrocie na Warszawskiej Giełdzie pozostało

25,84 % akcji. Niezwłocznie po objęciu akcji Polifarbu Cieszyn – Wrocław

największy akcjonariusz KALON BV zwołał Nadzwyczajne Walne

Zgromadzenie Akcjonariuszy, które zmieniło skład Rady Nadzorczej. Rada

Nadzorcza dokonała zmiany na stanowisku Prezesa Zarządu .

Wkrótce po dokonaniu przejęcia Polifarbu Cieszyn – Wrocław, francuska grupa

petrochemiczna TOTAL , będąca dotychczas posiadaczem 66% akcji KALON

nabyła od mniejszościowych udziałowców pakiet akcji i stała się

stuprocentowym właścicielem tej firmy. Ruch ten podyktowany został zamiarem

połączenia działań KALON oraz SIGMA Coatings – holenderskiej firmy

działającej również w branży farb i lakierów, a wchodzącej w skład grupy

PETROFINA. TOTAL łącząc się z PRTROFINĄ stworzył koncern

TOTALFINA szóstą grupę petrochemiczną na skalę światową. W lipcu 1999

roku połączone spółki SIGAMA i KALON stworzyły jedną firmę funkcjonującą

pod nazwą SIGMA KALON o potencjale zapewniającym szóste miejsce na

świecie, a drugie w Europie w segmencie farb i lakierów. SIGMA KALON

działa na rynkach farb dekoracyjnych, okrętowych, antykorozyjnych i

przemysłowych w ponad 40 krajach.

Także w lipcu TOTALFINA przejęła francuską grupę ELF a ich fuzja oznacza

utworzenie czwartej na świecie firmy petrochemicznej.

W wyniku tych działań Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A. zajmuje obecnie ważną

pozycję w silnej grupie posiadającej środki na wsparcie dalszego rozwoju.

Integracja umożliwi ponadto dostęp do nowego rynku zbytu, nowoczesnych

technologii, metod zarządzania, koncepcji zintegrowanej logistyki oraz

sprawdzonej polityki marketingowej. W 1999 roku Polifarb rozpoczął kolejne

zmiany organizacyjne w celu zoptymalizowania działalności całej spółki.

Priorytetem jest dalsze wzmocnienie pozycji rynkowej poprzez przypisanie

zespołów marketingowych i sprzedaży do każdego segmentu działalności,

zarówno w sektorze DECO (farb dekoracyjnych) jak i w przemysłowym.

Zapoczątkowana została realizacja kilku projektów w celu stworzenia

zintegrowanego systemu informacyjnego, stworzenia nowoczesnej logistyki oraz

podwyższenia konkurencyjności poprzez czerpanie korzyści z fuzji

4.2 Profil i przedmiot działalności Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A.

Zgodnie ze statutem przedsiębiorstwa działalności Polifarbu Cieszyn – Wrocław

jest :



produkcja towarów i świadczenie usług w szczególności w zakresie farb,

lakierów oraz żywic,



eksport i import,



handel , w tym hurtowy i pośrednictwo,



transport i spedycja,



budownictwo i projektowanie,



reklama, doradztwo i organizacja,



działalność badawcza i wdrożeniowa oraz wykonywanie ekspertyz

technicznych, a także wydawanie opinii.

Oferta produktowa skierowana jest do szerokiego kręgu odbiorców. Oddział

Cieszyn dostarczał na rynek około 1000 różnych wyrobów dla przemysłu

motoryzacyjnego, metalowego i meblowego. Ponadto produkuje farby

proszkowe oraz wyroby do znakowania jezdni i wiele innych.

Oddział Wrocław wytwarzał ponad 500 rodzajów produktów. Większość z nich

to farby dla budownictwa, producentów artykułów gospodarstwa domowego,

lakiery do opakowań spożywczych, farby drogowe. Spółka dostarcza około 480

asortymentów wyrobów lakierowych.

Niektóre z wyrobów produkowane były w jednym i drugim oddziale.

Obecnie Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A. dostarcza na rynek około 480 różnych

wyrobów lakierowych w szerokiej gamie kolorystycznej w postaci farb, emalii,

podkładów i rozcieńczalników dostosowanych do różnych sposobów aplikacji.

W 1998 roku uruchomiono produkcję 36 nowych wyrobów lakierowych i żywic.

W aktualnym programie produkcji znajduje się asortyment wyrobów adresowany

zarówno do odbiorców rynkowych jak i przemysłowych.

Na potrzeby rynku produkowane są wyroby ogólnego stosowania oraz

przeznaczone dla budownictwa. Spółka produkuje również wyroby dla

przemysłu, między innymi motoryzacyjnego, metalowego, meblowego, dla

wytwórni płyt pilśniowych i stolarki budowlanej, a także farby do jezdni,

opakowań blaszanych oraz lakiery elektroizolacyjne i farby proszkowe.

Wyroby rynkowe to :



DEKORAL – marka skierowana do odbiorców indywidualnych, która

obejmuje farby emulsyjne i emalie do ogólnego stosowania, poszerzana jest o

nowe produkty



CIESZYNKA – marka skierowana do segmentu niskocenowego, zarówno

indywidualnego jak i profesjonalnego, która obejmuje farby emulsyjne i

emalie ftalowe ogólnego stosowania



DOMALUX – marka, która obejmuje lakiery do parkietów oraz boazerii i

poszerzana jest o nowe produkty



DREWNOCHRON – marka obejmująca lakiery barwiące i środki

dekoracyjno – ochronne do drewna stosowane zewnętrznie, jest marką

rozwojową poszerzaną o nowe produkty



POLIFARB CW Color System – system produkcji i sprzedaży kolorowych

wyrobów lakierowych i emulsyjnych wykorzystujący między innymi

nowoczesne koloranty własnej produkcji, wysokiej jakości pigmenty i

nowoczesne systemy realizacji receptur, zestawy mieszalników umożliwiają

produkcje kolorowych farb bezpośrednio w sklepie

Wyroby przemysłowe to segment produktów do profesjonalnych zastosowań

przemysłowych obejmujący dwanaście grup wyrobów do których należą:



wyroby dla motoryzacji,



wyroby dla coil – coatingu



farby i lakiery dla przemysłu metalowego



farby antykorozyjne,



farby proszkowe,



farby i lakiery dla przemysłu meblowego,



farby i lakiery dla przemysłu płyt pilśniowych,



farby i lakiery do stolarki budowlanej,



wyroby do znakowania jezdni,



wyroby do opakowań metalowych,



lakiery elektroizolacyjne,



żywice.

Produkty te objęte są wieloletnimi gwarancjami, dotyczącymi nie tylko samego

produktu, lecz również odporności powłoki. Spółka służy pomocą w zakresie

wdrażania i aplikacji produktów przemysłowych, oferuje swoim klientom

doradztwo i serwis.

4.3. Zatrudnienie i polityka kadrowa

W 1997 roku średnie zatrudnienie w Polifarbie Cieszyn – Wrocław wynosiło

1839 pracowników. W porównaniu do roku poprzedniego nastąpił wzrost

zatrudnienia o 58 osób, czyli o 3,26 %. Około 29 % pracowników zatrudnionych

było na stanowiskach nierobotniczych . Ze względu na charakter produkcji w

firmie pracowało więcej mężczyzn (59%) niż kobiet. Struktura zatrudnienia

według wieku przedstawiała się następująco:

TABELA 1. Struktura zatrudnienia w roku fuzji wg kryterium wieku

WIEK

ILOŚĆ OSÓB

ZATRUDNIONYCH

PROCENTOWY

UDZIAŁ

18-25 lat

146

7,9

26-35

466

25,2

36 – 45

629

34,0

46-55

438

23,7

56-70

169

9,1

W oparciu o powyższe dane można stwierdzić, że największą grupę osób

stanowili pracownicy w wieku 36 - 45 lat o stażu pracy około 15 lat.

TABELA 2. Struktura zatrudnienia wg kryterium wykształcenia

WYKSZTAŁCENIE

ILOŚĆ OSÓB

PROCENTOWY

UDZIAŁ

podstawowe

407

22,0

zawodowe

562

30,4

średnie

633

34,3

wyższe

246

13,3

Ponieważ kluczowym elementem wpływającym na sukces firmy są ludzie,

dlatego przedsiębiorstwo dużą wagę przywiązuje do szkolenia pracowników.

W latach 1997 – 1998 na ten cel wydawano rocznie około 575,9 tys. złotych.

W 1997 roku przeszkolono 1551 osób.

Pomimo przekroczenia optymalnego zatrudnienia spółka nie wprowadziła

drastycznego programu redukcji kadr, ograniczając się tylko do wstrzymania

rekrutacji korzystając z naturalnego przechodzenia części załogi na emeryturę.

Średnio roczne zatrudnienie w kolejnych latach przedstawiało się następująco:

w 1998 roku – 1816 osób, w 1999 r – 1770 osób.

Z większością pracowników umowy o pracę zawarte są na czas nieokreślony.

Jednak ze względu na zmienną wielkość produkcji uzależnioną od pór roku w

celu zoptymalizowania zatrudnienia zawierane są umowy na czas określony.

W wyniku dostosowywania Polifarbu Cieszyn – Wrocław do standardów

obowiązujących w Grupie Sigma Kalon , opracowano strategię, której celem jest

podejście do problematyki zarządzania kadrami pozwalające na nadrobienie

dystansu do europejskich liderów poprzez lepszą i wydajniejszą pracę.

W związku z tym opracowane zostały zasady polityki kadrowej i szkoleniowej

które obejmują:



system premiowania wyższego kierownictwa,



zasady premiowania kierowników,



system zadań i celów rocznych,



zinformatyzowany system wspomagający szkolenia,



pakiet relokacji i zasady polityki samochodów służbowych,



skrócona wycena kluczowych stanowisk ,



plan następstw kadrowych na najwyższych stanowiskach,



zasady postępowania przy outsourcingu wraz ze szkoleniami kadry

kierowniczej,



organizowanie spotkań z młodymi pracownikami,



opracowanie i zastosowanie systemu materialnych rekompensat dla

pracowników z uprawnieniami emerytalnymi,



zredukowanie funkcji administracyjnych dzięki wdrożeniu technik

informatycznych i restrukturyzacja służb działu kadr.

Ustalono zadania priorytetowe do realizacji w roku 2001, pozostałe zostaną

realizowane zgodnie z harmonogramem.

Do ważniejszych spraw należała restrukturyzacja zatrudnienia. Wykorzystując

system materialnych rekompensat z początkiem 2001 roku 118 osób z obu

oddziałów Polifarbu Cieszyn Wrocław odeszło na emeryturę, a jednocześnie

wiele młodych osób awansowało na wyższe stanowiska. Aby prawidłowo

zarządzać kadrami uznano za konieczne stworzenie zespołu ludzi z całkiem

nowymi umiejętnościami związanymi nie tylko ze zrozumieniem i stosowaniem

zasad podatkowych ZUS – owskich czy prawa pracy, ale również zasad

dotyczących biznesu, finansów, potrzeb klientów i spraw jakości,

posiadających wiedzę z zakresu nowoczesnych strategii i motywowania .

Głównym celem przedstawionej strategii kadrowej jest poprawa produktywności

i utrzymanie pozycji lidera na polskim rynku i wzrost stabilizacji miejsc pracy,

a także satysfakcja pracowników.

4.4. Organizacja pracy i schemat organizacyjny

Od czasu fuzji organizacja pracy w przedsiębiorstwie ulegała zmianom i

modyfikacjom . Początkowo w wyniku intensywnych działań integracyjnych obu

jednostek utworzono cztery główne piony zarządzane przez:



Członka Zarządu Dyrektora Finansowego



Wiceprezesa Zarządu ds. Produkcji



Wiceprezesa Zarządu ds. Rozwoju



Członka Zarządu ds. Zaopatrzenia

Osoby kierujące tymi pionami organizacyjnie podlegały Prezesowi Zarządu –

Dyrektorowi Generalnemu. Równolegle w obu oddziałach Polifarbu Cieszyn –

Wrocław istniały takie komórki jak:



Działy Kontroli Jakości podległe pełnomocnikowi Prezesa Zarządu ds.

Zarządzania Jakością



Główni Księgowi podlegli Kontrolerowi Finansowemu



Działy Badawczo – Rozwojowe podległe Dyrektorowi ds. Badawczych



Działy Sprzedaży, które podlegały Dyrektorowi ds. Sprzedaży i Marketingu



Działy Zakupów Surowców i Opakowań podlegające Dyrektorowi ds.

Zakupów i Gospodarki Materiałowej.

Utrzymywanie takich struktur było wynikiem trudnego okresu przeobrażeń,

chociaż niektóre z nich mniej rozbudowane byłyby niezbędne.

Utworzony zostało nowy Dział Obsługi Rynku, w którym zatrudniono między

innymi przedstawicieli handlowych. Stanowili oni pomost pomiędzy firmą a

klientami. Przekazywali oni i informację o oferowanych produktach klientom a

jednocześnie zdobywali na rynku dane dla przedsiębiorstwa, dbali o wizerunek

firmy.

Po utworzeniu Grupy Sigma Kalon następowały dalsze zmiany organizacyjne.

Od ubiegłego roku wdrażany jest kolejny etap przemian idący w kierunku

powiązania funkcji biznesowych zakładów poprzez wyszczególnienie Jednostek

Biznesowych ( Business Units) w ten sposób zostaną podstawy rozwoju każdej z

nich w warunkach rynkowych, a także szybciej dopełni się proces synergii

(dopasowania) do struktury Grupy. Chociaż poszczególne Jednostki Biznesowe

uzyskają autonomię i odpowiedzialność za swoje działanie oraz zmieni się

struktura organizacyjna, nadal pozostanie jedna spółka, a dla całej spółki

wspólny Zarząd.

Stworzone zostały cztery Jednostki Biznesowe:



Deko,



Przemysł



Żywice,



Powłoki Ochronne

Będą one ściśle współpracować z odpowiadającymi im jednostkami w Grupie.

Wystąpią zatem dwa ważne i różne centra decyzyjne. Z jednej strony, będzie to

Zarząd Spółki posiadający prawna odpowiedzialność, aprobujący propozycje

Jednostek Biznesowych, strzegący interesów mniejszościowych akcjonariuszy

oraz decydujący o usługach i sprawach lokalnych.

Z drugiej zaś strony, będą Jednostki Biznesowe definiujące strategię i

wprowadzanie projektów biznesowych w życie. Każda jednostka biznesowa ma

własny zespół kierowniczy a ponadto do każdej Jednostki Biznesowej włączone

zostały:



analiza biznesowa,



marketing,



sprzedaż i dystrybucja,



badanie i rozwój,



serwis techniczny,



planowanie.

Pion produkcji deleguje do każdej jednostki swojego przedstawiciela.

W strukturze spółki podległe bezpośrednio Prezesowi Zarządu – Dyrektorowi

Generalnemu Polifarbu Cieszyn – Wrocław pozostaną:



rozwój biznesu, finanse, polityka kadrowa, organizacja i jakość, logistyka i

planowanie.

SCHEMAT ORGANIZACJYNY ZARZĄDU PCW

Prezes Zarządu

GD Generalny Dyrektor

Jean-Marie Greindl

Członek Zarządu

DF Dyrektor Finansowy

Wiesław Labrenc

Wiceprezes Zarządu

DR Dyrektor

ds. Rozwoju Biznesu

Wojciech Solarski

Dział Organizacji i

Jakości

Roman Podgórski

Dział Logistyki i

Planowania

Johan Groot

Dział Polityki

Kadrowej

Dyrektor ds. Polityki

Kadrowej

Teresa Derkacz

Dyrektor Jednostki

Biznesowej Deco

Jean-Marie Greindl

Członek Zarządu

Dyrektor Jednostki

Biznesowej Przemysł

Ruud Jacobs

Dyrektor Jednostki
Biznesowej Żywice

Antoni Cuber

Wiceprezes Zarządu

Dyrektor ds. Produkcji

i Zakupów

Andrzej Jurkiewicz

Członek Zarządu

Dyrektor Handlowy

ds. Wyrobów

Dekoracyjnych

Bronisław Lang

ZARZĄD PCW

Kierownictwo Jednostki
Biznesowej Deco

Sigma Kalon
Badania i Rozwój Wyrobów
Dekoracyjnych
Kees van der Kolk

Sigma Kalon
Dostawy i Logistyka
Jean-Louis Baudhuin

Sigma Kalon
BU Deco Europa Wschodnia
Pierre-Marie de Leener

Wiceprezes Zarządu Dyrektor

ds. Produkcji i Zakupów

Andrzej Jurkiewicz

DyrektorBadawczo-Rozwojowy

Wyrobów Dekoracyjnych

Wojciech Solarski

Dyrektor Jednostki

Biznesoej Deco

Jean-Marie Grendel

Analityk JB Deco

Michał Głąb

Asystentka Prezesa Zarządu

Magdalena Czyjt-Mierzwa

Członek Zarządu Dyrektor Handlowy

ds. Wyrobów Dekoracyjnych

Bronisław Lang

Asystent

K. Śliwa

MSA

Dział Marketingu Wyrobów

Dekoracyjnych

Sławomir Majchrowski

Dział Sprzedaży Wyrobów

Dekoracyjnych

Jerzy Klimczak

Centrum Dystrybucji we

Wrocławiu

Andrzej Budziwojski

Dział Obsługi Klientów

Kluczowych

Jean Simonnot

Centrum Dystrybucji w

Warszawie

D. Zalewski

SDW

Centr. Dystr. W Cieszynie

Adam Klocek

Centrum Dystrybucji w Toszku

WAKAT

Zespół Administracji Sprzedaży

w Warszawie

B.Kowalicka

STW

Dział Eksportu Wyrobów

Dekoracyjnych

Lasha Ivanishvili 50%

Dział Obsługi Klientów

Anita Goździkowska

Dział Admin. Sprzed. Wyrobów

Dekoracyjnych

Barbara Leśniowska

Dział Rozwojowo- Badawczy

Wyr. Dekoracyjnych

Halina Anoiłowska

Dział Rozwojowo- Badawczy

Wyr. Dekoracyjnych

Halina Anoiłowska

Dział Rozwojowo- Badawczy

Wyr. Dekoracyjnych

Halina Anoiłowska

Dział Rozwojowo- Badawczy

Wyr. Dekoracyjnych

Halina Anoiłowska

Dział Rozwojowo- Badawczy

Wyr. Dekoracyjnych

Halina Anoiłowska

Pracownia Past i Kolorantów

Małgorzata Janiec

MKP

Dział Technologii

Kolorowania

Bogdan Cząstka

Biblioteka

Mirosław Gonza

Dział Rozwojowo- Badawczy

Wyr. Dekoracyjnych

Halina Anoiłowska

W dział marketingu włączeni zostali menedżerowie marek DEKORAL,

CIESZYNKA, DOMALUX, DREWNOCHRON, Zespół Rozwoju Rynku

(Centra Dekoracyjne Dekoral ) i Zespół Promocji. Ponadto marketing udzielać

będzie wsparcia Sigmie i Ripolin w Polsce.

W Dział Sprzedaży włączony zostanie zespół ds. Rozwoju Systemów

Kolorowania. Za skoordynowanie działań Sigma Deco i Kalon Polska

odpowiedzialny będzie Prezes Zarządu a jednocześnie Dyrektor Jednostki

Biznesowej Deco.

LL Dział logistyki

Wakat – Rozwój systemu

logistycznego

P. Dąbrowski –

Koordynacja transportu

analizy, kontrola

A. Dzieciaszek –

Planowanie logistyczne

dla Deco DRP

A. Michalak –

Planowanie logistyczne

dla Pzemysłu

Członek Zarządu, Dyrektor Handlowy

ds. Wyrobów Dekoracyjnych

Bronisław Lang

Centrum Dystrybucji

w Toszku
WAKAT

Centrum Dystrybucji

w Cieszynie

A. Klocek

Centrum Dystrybucji

we Wrocławiu

A. Budziwojski

Centrum Dystrybucji

w Warszawie

D. Zalewski

SDW

Dyrektor ds. Logistyki

i Planowania

Johan Groot

Kierownictwo Jednostki

Biznesowej Deco

JEDNOSTKA BIZNESOWA PRZEMYSŁ

Podstawową zmianą będzie wyodrębnienie z przemysłu – żywic oraz powłok

ochronnych i utworzenie dwóch innych jednostek biznesowych. Dyrektor

Generalny Jednostki Biznesowej Przemysł obok logistyki, badań i rozwoju

odpowiedzialny jest za wydzielony marketing i sprzedaż w tym na eksport.

SCEMAT 4 Z GAZETKI Tęcza 4,18 str. 3

W tym celu zostanie utworzona własna jednostka eksportowa współpracująca z

marketingiem i przesyłająca sprawozdania dyrektorowi ds. Sprzedaży.

Z przemysłu wydzielona zostanie antykorozja w celu lepszego współdziałania z

Sigma Polska, chociaż faktyczne zarządzanie tym segmentem pozostaje w

jednostce biznesowej przemysł.

Kierownictwo JB Przemysł

Dyrektor JB Przemysł

R. Jacobs

JB Analityk

W (wakat)

Marketing i sprzedaż

R. Jacobs

Badan. I Rozw.

J. Kozieł

Farby proszkowe

E. Santera

Drogi, Puszki, Elekt.

M. Nalepa

Drewno

A. Recik

Metal

W. Upława

Motoryzacja & Coil

W. Wieczorek

Admin. sprzed.

(wakat)

Export

W (wakat)

Logistyka

W (wakat)

JEDNOSTKA BIZNESOWA ŻYWICE I POWŁOKI OCHRONNE

Żywice staną się wydzielona jednostką biznesową. Głównym klientem będą w

tym przypadku wewnętrzne jednostki biznesowe Deko, Przemysł, Powłoki

Ochronne. Rozliczanie następować będzie na zasadzie transferu po

uzgodnionych cenach .

Rozwój Polifarbu Cieszyn – Wrocław będzie następował tak, aby Wrocław coraz

bardziej skupiał się na produkcji Deco , natomiast oddział Cieszyn zarządzany

ma być jako multijednostka biznesowa.

SCHREMAT 5 z gazetki.

W obu przypadkach odpowiedni segment produkcji poświęcony zostanie każdej

jednostce biznesowej. Zadaniem planowania produkcji jest zbieranie zamówień

od sprzedaży i logistyki oraz pozostałych działów planowania każdej z jednostek

biznesowych.

Zmiany te następowały stopniowo. W pierwszym etapie miała miejsce budowa

jednostek biznesowych, faktyczne rozdzielenie administrowania sprzedaży

Produkcja

A. Jurkiewicz

Zakupy i Gospodarka Materiałowa

S. Gruszka

Dyr. O/Cieszyn

A. Cuber

Koordynacja BHP i Ochrony Oddziałów

W (wakat)

Technologia i procesy

W (wakat)

Planowanie
K. Stremler

Dyr. O/Wrocław

R. Rutkiewicz

pomiędzy Deco i Przemysł, organizacja logistyki dla Deco i Przemysłu,

przygotowanie integracji całego działu zakupów .

W drugim etapie pion zakupów połączony został w jedną całość oraz utworzono

Jednostkę Biznesową –Żywice.

W kolejnym etapie, który planowany jest na 2001 rok ma nastąpić włączenie

Sigma Deco Polska do Jednostki Biznesowej Deco PL oraz kompleksowe

wsparcie organizacyjne dla Kalon Polska, rozwój Centrów Dystrybucji oraz

utworzenie Jednostki Biznesowej PCM (Powłoki Ochronne i Okrętownictwo).

4.5. Rynek farb i lakierów – pozycja PCW

Światowy rynek farb i lakierów szacowany jest na około 21 mln ton.

Odpowiada to wartości około 50 mld USD (dane z 1997). Prawie połowę

światowej produkcji wytwarza dziesięć największych producentów. Prognozy

zakładały do roku 2000 umiarkowany, bo wynoszący 3% rocznie wzrost

produkcji farb i lakierów na świecie. Szybciej, bo około 6% rocznie miała rosnąć

sprzedaż. Prognozy dla rynku europejskiego były mniej optymistyczne. Rynek

ten ma około 35% udziału w produkcji oraz 39% udział w konsumpcji farb i

lakierów, zaś jego rozwój szacowany jest na około 2,5 % rocznie. Polski rynek

farb i lakierów oceniany jest na około 315 tys. ton, a jego wartość na około

450 mln USD. Od 1992 roku obserwowany jest stały wzrost krajowej produkcji

farb 8-9 % rocznie. Zużycie farb i lakierów na jednego mieszkańca w Polsce

wynosiło 1997 roku 8,1 kg. Prognozuje się zwiększenie zużycia do około 10 kg

na mieszkańca. W kraju produkcją farb i lakierów zajmuje się około 500

podmiotów z których tylko około 20 zatrudnia ponad 50 osób.

W 1997 roku czterech największych polskich producentów wytworzyło około ¾

produkcji lakierniczej. Na polski rynek coraz szerzej wkraczają zagraniczne

wyroby, których udział w rynku szacowany jest na prawie 20% w ujęciu

ilościowym i przeszło 30 % w ujęciu wartościowym.

Obecnie największymi producentami w kraju w ujęciu ilościowym (bez

uwzględnienia importu) są:



Polifarb Cieszyn – Wrocław (31,4% udziału w rynku),



Polifarb Dębica (9,8 %)



Nobiles Wlocławek (6,4%)



Polifarb Pilawa ( 4,1%)



Hajduki (1,6 %)

WYKRES TECZA NR 1 (15)

Polski rynek farb i lakierów charakteryzuje się specyficznymi cechami, które w

sposób istotny wpływają na rozwój całej branży. Jej najbardziej

charakterystyczną cechą jest duże rozdrobnienie. Obok dużych firm

wymienionych wyżej istnieją setki praktycznie przy domowych zakładów w

których pracuje po kilka osób. Takie przedsiębiorstwa wbrew pozorom stanowią

spore zagrożenie dla dużych wytwórców, konkurując z nimi przede wszystkim

cenom. W segmencie farb dekoracyjnych Spółka Polifarb Cieszyn – Wrocław

utraciła część rynku w skutek trwającej „ wojny” cenowej. Przeciętny polski

nabywca farb dokonujący zakupu zwraca uwagę na jedną (po kolorze

oczywiście) cechę – cenę. Strategią, która daje przewagę dużym producentom , a

zwłaszcza Polifarbowi Cieszyn – Wrocław jest skoncentrowanie się na farbach

przemysłowych, które stanowią około 40% rynku. W tym segmencie liczy się

przede wszystkim jakość i technologiczne zaawansowanie a także skala

produkcji co automatycznie eliminuje małych producentów. Drugą, ważną zaletą

wyrobów dla przemysłu jest niższa sezonowość niż w przypadku farb

dekoracyjnych dla których najlepszym okresem jest koniec wiosny, lato oraz

początek jesieni. W segmencie farb przemysłowych ten efekt jest słabiej

zauważalny. W przypadku farb przemysłowych dodatkowym atutem spółki jest

pozyskanie inwestora strategicznego Grupy Sigma Kalon należącej do koncernu

Total Fina. To drugi w Europie (po Akzo Nobel) i szósty na świecie producent

farb. Polska jest dla koncernu ważnym regionem, gdyż sprzedaje w Polsce 9%

wyrobów. Ostatnie dwa lata dla Polifarbu były wyjątkowo ciężkie, co

spowodowane zostało zarówno kryzysem rosyjskim (wstrzymano eksport) oraz

spadkiem zamówień ze strony odbiorców przemysłowych. Spółka

konsekwentnie unowocześnia i rozszerza swoją ofertę produktową co pozwala

na utrzymanie dobrej pozycji.

V. KSZTAŁTOWANIE PROCESÓW LOGISTYCZNYCH W POLIFARBIE

CIESZYN - WROCŁAW

5.1. Logistyka procesów zaopatrzenia

Do produkcji obecnego asortymentu wyrobów spółka zużywa ponad 1200

pozycji surowcowych. Wymogi technologiczne decydują iż znaczący procent

zakupów realizowany jest u dostawców zagranicznych. Podstawowymi

czynnikami, które decydują o kierunku zakupów są:



zapewnienie poziomu jakości i dodatkowych wymagań,



konkurencyjność cenowa,



optymalne warunki handlowe,



powiązania handlowe i kooperacyjne.

W praktyce analiza rynku zaopatrzenia sprowadza się do ciągłej obserwacji.

Wartość zakupów surowców, półproduktów i opakowań 1999 roku wynosiła

322 429 tys. zł i była niższa niż w roku poprzednim o 15,4 %. Na obniżenie

wartości zakupów obok spadku ilościowego nabytych surowców związanego ze

zmianami w asortymencie miała również wpływ zmiana kursu złotego w

stosunku do dewiz, zmiana cen surowców oraz używanie niektórych surowców

z zapasów. Na efekt lepszej gospodarki zakupami miał również znaczący wpływ

zauważalny rezultat fuzji pomiędzy Wrocławiem i Cieszynem.

Mimo tego w 1999 nie wystąpiły znaczące zmiany źródeł zaopatrzenia w

materiały do produkcji. Do największych dostawców krajowych pod względem

wartości zakupów należą:



Zakłady Chemiczne Police S.A.



Zakłady Chemiczne Dwory S.A.



Zakłady Chemiczne Baltchem S.A.

Wśród największych dostawców zagranicznych pod względem wartości

zakupów znajdują się:



PPG Industries – Włochy, Francja



BASF AG - Niemcy



Bayer AG – Niemcy

Wejście do Grupy Sigma Kalon pozwoli Polifarbowi na korzystanie z surowców

od swojego partnera oraz zapewnienie stałych dostaw z tej grupy.

TABELA RAPORT Z 1999 STR 23

Polityka zakupów surowców prowadzona jest przez pryzmat cenności

metodą ABC.

Po zmianie schematu organizacyjnego związanej z utworzeniem jednostek

biznesowych zakupy i gospodarka materiałowa znajdują się w JB Produkcja.

Pion Zakupów obejmujący zakupy:



opakowań,



surowców,



techniczne i inwestycyjne,



usług i materiałów administracyjnych,

zostanie połączony w jedną całość Sigma Kalon.

Schemat Tęcz 4 (18) zakupy i gospodarka materialowa (schemat 6)

Stan zapasów na dzień [tys. zł.]

Dynamika

31.12.98r.

30.06.99r.

30.09.99r.

31.12.99r.

1998=100%

Zapasy ogółem,

w tym:

91 530

103 186

89 813

91 043

99,5%

materiały

56 703

57 652

48 152

53 967

95,2%

wyroby gotowe

23 493

29 743

24 886

24 497

104,3%

Produkcja nie

zakończona

10 957

15 792

16 774

12 342

112,6%

Zakupy i Gospodarka Materiałowa

S. Gruszka

Planowanie

Koordynacja i Analiza

Zakupy Opakowań

(Cieszyn)

Zakupy surowców

(Cieszyn)

Zakupy Techniczne i

Inwestycyjne

(Wrocław)

Zakupy Usług i Mat.

Administracyjnych

(Wrocław)

Wdrożenie projektu Szfir stanowiącego część systemu informatycznego SAP R/3

opartego na infrastrukturze techniczne Sigma Kalon zapewni precyzyjne

planowanie potrzeb materiałowych przy zastosowanie modułu Gospodarka

Materiałowa (MM) i koordynację w sferze zakupów surowców, a także analizę

zapasów w celu poprawy rotacji.

5.2. Logistyka procesów produkcji

Produkcję w Polifarbie Cieszyn – Wrocław zaliczyć można do produkcji

masowej, w której przy licznym asortymencie surowców produkowana jest duża

grupa wyrobów. Część z nich z uwagi na brak popytu w okresie jesienno –

zimowym ma charakter sezonowy. Procesy wytwórcze odbywają się w

specjalnej aparaturze sterowanej komputerowo. W logistyce produkcji występują

procesy rzeczowe obejmujące transport surowców, materiałów , półfabrykatów,

obsługę zapasów w toku produkcji a także procesy informacyjne do których

należą planowanie, sterownie i regulowanie materialnych przepływów produkcji.

Po zmianie schematu organizacyjnego utworzono jednostkę biznesową

Produkcja obejmującą oddział Wrocław i Cieszyn. Jak już wcześniej

nadmieniłam produkcja we Wrocławiu ukierunkowana jest na wyroby Deco, a w

Cieszynie na wyroby przemysłowe. Ważną strategiczną decyzją było

przeniesienie produkcji farb proszkowych z Amsterdamu do Cieszyna, który to

oddział od dawna zajmie się produkcją tego wyrobu. Przeniesieniu towarzyszyło

wprowadzenie najnowszych technologii w tym zakresie. Zadaniem działu

planowania znajdującego się w pionie jednostki Biznesowej Produkcja jest

zbieranie zamówień oddziałów sprzedaży i logistyki oraz działów planowania,

każdej z jednostek biznesowych. Moduł planowanie produkcji (PP) będący

części systemu informatycznego SAP R/3 w połączeniu z innymi modułami

pozwoli na obniżenie kosztów w procesie wytwarzania i podniesienia jakości

wyrobów.