Fuzje i przejęcia

Kooperacja przedsiębiorstw

Łączenie zasobów dwóch lub 
większej liczby przedsiębiorstw 
w celu zdobycia przewagi 
konkurencyjnej w stosunku do 
pozostałych konkurentów bez 
wymiany kapitałowej.

Koncentracja kapitałowa

Łączenie zasobów dwóch lub 
większej liczby przedsiębiorstw 
w celu zdobycia przewagi 
konkurencyjnej w stosunku do 
pozostałych konkurentów z 
wymianą kapitałową.

Koncentracja przedsiębiorstw

To luźniejsze lub silniejsze, formalne lub nieformalne 
połączenie kilku przedsiębiorstw do realizacji określonych 
celów gospodarczych. 

Koncentracja przedsiębiorstw 

Zalety

łączenie zasobów przedsiębiorstw w wybranym obszarze

obniŜenie kosztów inwestycji

zmniejszenie ryzyka związanego z samodzielnym 
funkcjonowaniem na rynku (dzielenie ryzyka inwestycji) 

Wady

krótkotrwały charakter z uwagi na łatwość rozwiązania 
współpracy przy braku zaleŜności kapitałowych

problemy wynikające z róŜnego zaangaŜowania stron 

Koncentracja rynkowa – alianse strategiczne 

Alianse strategiczne

Podjęcie współpracy w ściśle określonym obszarze przez 
konkurencyjne przedsiębiorstwa.

FUZJE

PRZEJĘCIA

ALIANSE STRATEGICZNE z wymianą kapitałową

Połączenie co najmniej dwóch autonomicznych podmiotów w 
celu utworzenia nowego przedsiębiorstwa.

Nabycie wystarczającej liczby udziałów drugiego podmiotu w 
celu przejęcia nad nim kontroli.

Podjęcie współpracy w ściśle określonym obszarze przez 
konkurencyjne przedsiębiorstwa zabezpieczone wymianą lub 
nabyciem udziałów.

Rodzaje koncentracji kapitałowej 

Rodzaje fuzji:

kreacja nowego podmiotu rynkowego

inkorporacja 

Koncentracja kapitałowa – fuzje 

Fuzja

Do fuzji dochodzi, gdy co najmniej dwie autonomiczne 
firmy, na mocy umowy łączą się w celu utworzenia 
nowego przedsiębiorstwa i wspólnego uczestnictwa w 
rynku.

Przejmowana  firma  zostaje  włączona  w  struktury 
nabywcy,  nie  tracąc  przy  tym  osobowości  prawnej  i 
odrębności rynkowej. 

Koncentracja kapitałowa – przejęcia 

Przejęcie

Przejęcie to nabycie wystarczającej liczby udziałów 
drugiego przedsiębiorstwa, by przejąć kontrolę nad 
nabywanym podmiotem.

 Motywy rynkowe

 Szybkie zwiększenie udziałów w rynku 
 Unikanie konkurencji
 Reakcja na koncentrację kapitałową innych 

firm

 DąŜenie do osiągnięcia pozycji 

monopolistycznej

 Dostęp do komplementarnych zasobów, 

kompetencji i doświadczeń (motywy 
operacyjne)

Powody koncentracji kapitałowej 

 ObniŜenie kosztów (motywy operacyjne)

 Wspólne koszty badań i rozwoju 
 Wspólne  wykorzystywanie podzespołów
 ObniŜenie kosztów transakcyjnych
 Efekty skali
 Większa siła przetargowa wobec dostawców

 Motywy menadŜerskie

 wzrost prestiŜu i władzy zarządu
 zmniejszenie ryzyka działalności poprzez 
dywersyfikację źródeł przychodów

Powody koncentracji kapitałowej 

 Motywy finansowe

 Wykorzystanie nadwyŜki posiadanych 

środków (=inwestycja)

 Zwiększenie zdolności do zadłuŜenia 
 Przejęcie gotówki nabywanej firmy
 Korzyści podatkowe
 Wykorzystanie przejściowego 

niedoszacowania przez rynek wartości 
nabywanej firmy

Powody koncentracji kapitałowej 

Postawa kierownictwa łączonych firm

Brak planów integracji po połączeniu

Brak dostatecznej wiedzy o branŜy lub przyłączanej 
firmie

Złe zarządzanie

Niedostrzeganie znaczenia kultury organizacyjnej

RóŜnice kulturowe

Przyczyny niepowodzeń koncentracji kapitałowej 

DHL International i Servisco (2003)

Vos Logistics Polska i Euroad (2003)

Schenker i Spedpol (2004)

UPS Polska i Messenger Service Stolica

(2005)

Grupa Raben i CJ International (2005)

GeoPost i Masterlink Express (2004)

Operacje koncentracji kapitałowej na rynku LTS w 
Polsce

UPS / MS Stolica

Podstawowe cele fuzji 

Konsolidacja działalności grupy/ Rozwój jednej 
marki 

Komplementarność usług 

Poprawa pozycji konkurencyjnej i reakcja na 
działania konkurencji 

Schenker / Spedpol
DHL / Servisco

VOS Logistics / Euroad
Grupa Raben / CJ International

Korzyści operacyjne

Schenker / Spedpol
DHL / Servisco

PRZEJĘCIA

FUZJE

NiezaleŜność 
organizacyjna i 
rynkowa podmiotu 
przejmowanego

GRUPA RABEN

/CJ INTERNATIONAL

Inkorporacja przez 
nabywcę

UPS / MS STOLICA

SCHENKER / 

SPEDPOL

VOS LOGISTICS/ 

EUROAD

NiezaleŜność 
organizacyjna przy 
utracie toŜsamości 
rynkowej podmiotu 
przejmowanego

GEOPOST

/ MASTERLINK 

EXPRESS

Nowy podmiot w 
wyniku fuzji

DHL 
INTERNATIONAL/ 
SERVISCO

Podział fuzji i przejęć na rynku LTS w Polsce 

Proces rebrandingu – etap potransakcyjny

Faza I Komunikacja wewnętrzna 

(grupa docelowa: zarząd menedŜerowie, pracownicy, kurierzy)

Faza II Komunikacja zewnętrzna „bliska”

(grupa docelowa: klienci, media)

Faza III Komunikacja zewnętrzna 

(grupa docelowa:  potencjalni klienci, media, rynek)

Rebranding „z dnia na dzień” DHL

Rebranding stopniowy 

Podsumowanie fuzji na rynku LTS w Polsce 

Istniejące polskie marki są wycofywane z rynku i zastępowane 
markami o ugruntowanej pozycji w skali międzynarodowej

Do fuzji dochodzi często pomiędzy firmami, między którymi 
istniały wcześniej jakieś powiązania kapitałowe

Koncentracja kapitałowa wykorzystywana jest zarówno przez 
największych graczy rynkowych jak i małe i średnie 
przedsiębiorstwa

śadna z firm w sektorze transportu drogowego nie uczyniła 
na razie z fuzji i przejęć stałej strategii wzrostu 
przedsiębiorstwa na rynku w przeciwieństwie do sektora 
transportu kolejowego, gdzie prywatni przewoźnicy wyraźnie 
preferują ten sposób wzrostu