Wyższa Szkoła

Humanistyczno – Ekonomiczna

w Łodzi

Kierunek Zarządzanie i Marketing

Imię i nazwisko

Nr albumu 

ANALIZA, OPIS 

PRZYPADKÓW ZARZĄDZANIA 

KOMPETENCJAMI BEHAWIORALNYMI

W TEORII  I  PRAKTYCE.

          Przedmiot:
          Zachowania Organizacyjne
          Wykładowca:

Zarządzanie jest sztuką osiągania zamierzonych rezultatów poprzez 

1

innych   ludzi.   Zarządzający   (menedżerowie)   osiągają   cele   organizacji 

przez   organizowanie   pracy   innych,   a   nie   przez   wykonywanie   zadań 

osobiście.

We wszystkich fazach procesu zarządzania podejmowane są liczne 

i różnorodne decyzje kierownicze, dotyczące m. in. wyborów: strategii, 

celów   organizacyjnych,   sposobu   działania,   czyli   organizacji   struktur 

i   procesów   delegowania   uprawnień,   doboru   ludzi,   oceny   rezultatów 

działania, stosowania nagród i kar, inicjowania i wprowadzania w życie 

zmian.   Dlatego   też   proces   zarządzania   bywa   definiowany   także   jako 

proces   podejmowania   decyzji.   Proces   ten   ma   charakter   sekwencyjny: 

poprzednie   decyzje   stwarzają   nowe   sytuacje   i   przyczyniają   się   do 

powstawania nowych warunków, które wymagają podjęcia decyzji.

Zarządzanie   polega   na   świadomym   i   racjonalnym   kształtowaniu 

zależności   między   elementami   systemu   organizacyjnego.   Zbiór 

kompetencji   behawioralnych,   czyli   sprawnego   zarządzania, 

zapewniającego   nie   tylko   skuteczność,   ale   i   ekonomiczność   realizacji 

celów organizacyjnych, próbuje się ostatnio interpretować w kategoriach 

teorii „równowagi organizacyjnej”. Polega ono mianowicie na utrzymaniu 

równowagi   między   systemem   organizacyjnym   a   jego   otoczeniem   oraz 

między wszystkimi elementami jego systemu.

Utrzymywanie   równowagi   wewnętrznej   polega   na   takim   operowaniu 

różnych   elementów   organizacji,   które   zapewnia   ich   harmonijne 

współdziałanie, a tym samym efektywne funkcjonowanie instytucji.

Styl zarządzania odnosi się do wzorca, który jest wykorzystywany, 

praktykowany   ze   strony   przełożonych   w   bezpośrednim   kontakcie 

2

z   podwładnymi   z   racji   posiadania   przez   tych   przełożonych   całego 

wachlarza funkcji kierowniczych.

Przyjęcie   stylu   zarządzania   zależy   od   cech   osobowości   kierownika. 

Zależy   też   od   cech   charakteryzujących   pracowników,   np.:   poziomu 

wykształcenia,   umiejętności   zawodowych,   pochodzenia   społecznego, 

struktury środowiskowej. Innym czynnikiem decydującym o właściwym 

dostosowaniu kompetencji behawioralnych są: warunki charakteryzujące 

pracę, role oraz zadania organizacji pracy i stopnia jej  zautomatyzowania. 

Wybór metody zarządzania dokonywany jest ze względu na  efektywność 

społeczno   –   ekonomiczną   organizacji.   Gdy   spotyka   się   z   pozytywną 

oceną, to dokonano właściwego wyboru, a gdy ocena jest negatywna, to 

oznacza, że trzeba zmienić styl zarządzania.

Wyróżniamy 3 główne typy osobowości menedżerów ze względu na 

określone przypadki stylów zarządzania.

Możemy   określić   kierownika   autokratę,   z   tego   względu,   iż   dokładnie 

określa   działania   pracowników  traktowanych  przez   niego   jak  podmiot. 

Sam   osobiście   podejmuje   różnego   rodzaju   decyzje.   Jeśli   motywuje, 

to   posługuje   się   bodźcami   negatywnymi,   tj.:   kary,   nagany   itp. 

Wzbudza   mało   sympatii   wśród   pracowników,   natomiast   budzi   strach 

wokół robotników. Pracownicy unikają z nim kontaktów, on też ich nie 

nawiązuje.   Utrzymuje   daleko   idący   dystans   z   pracownikami.   Surowy 

autokrata   nie   znosi   sprzeciwu,   nie   dopuszcza   swych   podwładnych 

do dyskusji. Decyzje jego są bezwzględnie słuszne, rządzi „żelazną ręką”. 

Życzliwy autokrata natomiast przypomina swym zachowaniem surowego 

ojca,   uważa,   że   jest   moralnie   zobligowany   odpowiedzialnością   za 

3

powodzenie organizacji, że moralnie odpowiada za swój zespół, stara się 

zapewnić dobre warunki pracy – awans, wyższe płace, ale z własnego 

punktu widzenia. Występuje także autokrata, który łatwo ulega impulsom 

zewnętrznym, wzbudza postrach, bo nie można przewidzieć jego reakcji, 

jest niezrównoważony i niestały emocjonalnie. 

Przeciwwagą   cech   autokraty   jest   osobowość   demokraty. 

Taki kierownik, to doradca, partner, zwierzchnik i kolega. Jest jednym 

decydentem   i   dysponentem   systemu   sankcji.   Nie   stara   się   trzymać   na 

dystans z pracownikami, ale próbuje zająć pozycję centralną i chce służyć 

pomocą. Skłonny jest do podejmowania dyskusji poprzedzającej podjęcie 

decyzji.   Nakreśla   zadania   i   oczekiwane   rezultaty.   Traktuje   ludzi 

podmiotowo, umożliwia im kreatywność. Dzieli się władzą w ten sposób, 

że część kompetencji deleguje, odsyła kierownictwu niższego szczebla. 

Jest członkiem otwartym na wszelkie propozycje.

Trzecim   typem   osobowości   kierowniczej   jest   kierownik   liberał. 

Unika   on   angażowania   się   w   bezpośrednie   wykonywanie   funkcji 

kierowniczych,   unika   podejmowania   decyzji,   a   nawet   kontaktów 

z   pracownikami.   Swą   pozycję   traktuje   w   sposób   reprezentacyjny. 

Chętnie organizację przedstawia na zewnątrz.

Styl   autokratyczny   jest   bardziej   efektywny   od   demokratycznego 

w   tych   przypadkach,   gdy   opisana   przy   pomocy   tego   modelu   sytuacja 

organizacyjna charakteryzowana jest ocenami skrajnymi, np.: dobrze/źle, 

duży/mały.   Jeśli   sytuacja   organizacji   jest   opisana   ocenami   pośrednimi, 

to bardziej efektywny byłby styl demokratyczny.

Jeżeli   organizacja   nastawiona   jest   na   osiąganie   wyników 

4

ilościowych,   a   jej   wytwory   mają   charakter   standardowy,   wieloseryjny, 

o stosunkowo niskich parametrach jakościowych, to bardziej efektywny 

będzie styl autokratyczny, a gdy jest odwrotnie i organizacja nastawiona 

jest   na   jakość,   wtedy   najlepszym   stylem   gwarantującym   efektywną 

realizację   celów   i   zadań   organizacji   jest     styl     demokratyczny 

zarządzania.

Kompetencje   behawioralne   przejawiają   się   w   formie   sposobów, 

metod,   technik,   standardowych   procedur   działania   –   sposobów 

rozumowania   w   określonej   sytuacji   –   dający   się   zaobserwować 

w zachowaniu pracownika doświadczonego zawodowo, dla którego bazą 

są   zdolności,   cechy   osobowości,   predyspozycje   oraz   zdobyta   wiedza 

i obraz samego siebie.

Nie   można   jednoznacznie   zaklasyfikować   teorii   zarządzania 

kompetencjami   behawioralnymi   do   nauk   praktycznych. 

Jest   to   dyscyplina   służąca   praktycznie   i   ze   względu   na   swój   punkt 

widzenia nie uciekająca od formułowania sprawnościowych wytycznych 

i postulatów, ale równocześnie jest też dyscypliną teoretyczną, służącą 

poznawaniu i objaśnianiu rzeczywistości organizacyjnej.

BIBLIOGRAFIA

1. „Wprowadzenie do psychologii” Podstawowe zagadnienia / Gerd Mietzel 

       przełożyła Ewa Pankiewicz, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, 1998 r.

5

2. „Psychologia” Psychologia pod redakcją Tadeusza Tomaszewskiego,   

     Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1982 r.

3. „Elementarne   pojęcia   pedagogiki   społecznej   i   pracy   socjalnej” 

Redakcja naukowa Danuta Lalak i Tadeusz Pilch, Wydawnictwo Akademickie 

„Żak”, Warszawa 1999 r.

4. „Podstawy Zarządzania, Zachowania Organizacyjne” Bogusław Kaczmarek 

i Czesław Sikorski, Przedsiębiorstwo Specjalistyczne „Absolwent” Sp. Z o.o., 

Łódź, 1999 r.

5. „Organizacje   -   istota,   struktury,   procesy”   Marcin   Bielski,   Wydawnictwo 

Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź, 1997 r.

6