22-10-2005r

BIBLIOGRAFIA:

1. Zofia Mikołajczyk - „Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania”

METODA ZARZĄDZANIA: powinna wskazywać kolejne kroki umożliwiające osiągnięcie pożądanego celu; powinna zapewniać wewnętrzną regulację przebiegu pracy (czasowego i logicznego); Co mam zrobić, by osiągnąć zamierzony cel?

TECHNIKI ZARZĄDZANIA: są instrumentami, za pomocą których kierownik może rozwiązywać konkretne problemy dot. Funkcjonowania i rozwoju organizacji działań ludzi np. ZPC ( Zarządzanie przez cele)

METODY: ogólne sposoby postępowania

TECHNIKI: szczegółowe sposoby postępowania będące elementami składowymi metod

Pkt 2,2 - książka - „Metody i techniki organizacji i zarządzani” - pojęcia podstawowe

• istota metod i technik

• elementy składowe technik organizatorskich

• cechy technik organizatorskich

• techniki organizatorskie a techniki zarządzania

1. Próby potrzebne ze względów pragmatycznych ( metody i techniki zarządzania są pomostem łączącym teorię zarządzania z praktyką zarządzania)

Istnienie klasyfikacji - próba przyjścia z pomocą kadrze kierowniczej w procesie rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji

2. Opracowanie klasyfikacji metod i technik zarządzania jest potrzebne ze względu na wyodrębniającą się subdyscyplinę w warunkach w organizacji i zarządzania

Trudno jest rozdzielić metody i techniki

Trudno jest rozdzielić metody organizatorskie od metod kierowniczych

Nie każdy organizator nie jest kierownikiem, ale kierownik jest organizatorem

Zofia Mikołajczyk podjęła pierwszą próbę klasyfikacji

1. Metody i techniki diagnostyczne

2. Metody i techniki optymalizacji i programowania

3. Metody i techniki planowania i kontroli

4. Metody i techniki kierowania ludźmi

Klasyfikacja wg prof. Martyniaka

1. makrometody (ogólne podejście):

- podejście systemowe

- podejście sytuacyjne

- podejście diagnostyczne

- analiza wartości

2. metody stricte organizatorskie (zarządzanie i organizacja procesem pracy w czasie i przestrzeni):

- badanie metod pracy

- metody mierzenia i normowania pracy

- metody wartościowania pracy

3. metody kierowania ludźmi ukierunkowane na:

- wzrost produkcji

- poprawę stosunków międzyludzkich

- systemowe

4. inne metody wykorzystywane w procesach organizacji i kierowania:

- techniki heurystyczne (twórcze rozwiązywanie problemów np. burza mózgów)

- metody socjopsychologiczne (wywiad, ankieta)

^{_____________________________________}TECHNIKI ZARZĄDZANIA^{___________________________________}

↓ ↓ ↓

UKIERUNKOWANE NA WZROST PRODUKCJI:

UKIERUNKOWANE NA POPRAWĘ STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH:

KOMPLEKSOWE:

Zarządzanie przez cele: Zarządzanie przez: - harzburska

- cele - integrację - ST. Gallen

- alternatywa - komunikację - systemowa

- wyjątki - motywację

- zadania - konflikt

- rezultaty - partycypacje

- innowacje

Porównanie klasyfikacji - nie spełniają podstawowego wymogu metodologicznego:

Nie są zupełne ( nie uwzględniono wszystkich opracowań i stosunków wszystkich metod i technik zarządzania) i rozłączne (jedną i tę samą metodę lub technikę można w różny sposób pogrupować)

Podział metod i technik jako kryterium funkcji zarzadzania:

1. metody i techniki planowania

2. metody i techniki organizowania

3. metody i techniki motywowania

4. metody i techniki kontroli

Zwiększyć sprawność działania organizacji i poprawić efektywność działania - CEL

Sprawność działania organizacji -

Prakseologia - nauka o sprawnym działaniu (twórca Tadeusz Kotarbiński)

Prakseologiczny system ocen sprawności działania:

Podstawowymi walorami sprawnego działania są:

- skuteczność

- korzystność

- ekonomiczność

SKUTECZNOŚĆ - działanie jest skuteczne, jeżeli w jego wyniku został osiągnięty cel

Częściowa skuteczność, nieskuteczność

Przeciwskuteczne działanie - skutek odwrotny od zamierzonego celu

Nie bierze się pod uwagę kosztów osiągniętego celu

KORZYSTNOŚĆ - działanie jest korzystne, jeżeli wynik jest wyższy od poniesionych kosztów (różnica)

W sytuacji odwrotnej działanie jest niekorzystne. Jak wynik jest równy kosztom jest obojętne z punktu widzenia korzystności

W - wynik użyteczny

K - koszty działania

W>K - korzystne

W<K - niekorzystne

W=K - obojętne

Wynik użyteczny jak i koszty działania należy rozumieć bardzo szeroko

Prof. Zieleniewski:

Do wyniku użytecznego należy zaliczyć:

- cel główny osiągnięty w określonym stopniu

- cele uboczne

- pozytywne niespodzianki

Na koszt działania składają się:

- te koszty, które rzeczywiście przyczyniły się do wyniku użytecznego

- straty nieuniknione

- marnotrawstwo

EKONOMICZNOŚĆ - stosunek W i K charakteryzuje się jako stosunku wyniku użytecznego do kosztu działania

Ekonomiczne działanie

Nieekonomiczne działanie

Działanie obojętne z punktu widzenia ekonomiczności

Działanie mające na celu poprawę stosunku
- EKONOMIZACJA

Można przeprowadzić 3 podstawowe sposobności:

1. Maksymalizując wynik użyteczny przy stałych kosztach:

jeżeli przy kosztach stałych udało się zwiększyć wynik użyteczny - zwiększona wydajność

-WARIANT WYDAJNOŚCIOWY-

2) minimalizowanie kosztów przy stałym wyniku użytecznym

oszczędności

-WARIANT OSZCZĘDNOŚCIOWY-

2 Warianty mogą być stosowane wzajemnie jako formy alternatywne

3) maksymalizujemy W i minimalizujemy K

4. wynik użyteczny rośnie bardziej niż koszty

5. koszty maleją więcej niż wynik użyteczny

Do oceny sprawności działania wystarczy zastosować 1-no z 3-ech kryteriów , czy ocenić w inny sposób?

Działanie, które ma być uznane za sprawne w znaczeniu ogólnym musi być, choć w minimalnym stopniu skuteczne. Bez tego inne walory nie odgrywają już roli.

Hierarchia działań wg stopnia skuteczności

Kilka działań charakteryzuje ten sam stopień skuteczności, hierarchizujemy dalej pod względem korzystności i ekonomiczności.

METODY I TECHNIKI PLANOWANIA

Projekt obniżenia kosztu produktu X

I-J	ETAPY PROJEKTU	tij
1-2	Studium analizy wartości	4
2-3	Opracowanie nowych wymogów materiałowych	2
1-3	Opracowanie nowego wzoru produktu	8
3-4	Określenie nowych metod wykonywania	6
4-5	Określenie zapotrzebowania na urządzenia produkcyjne i złożenia zamówień	10
3-5	Opracowanie projektu organizacji produkcji	4
5-6	Instalacja urządzeń produkcyjnych	4
3-6	Określenie zapotrzebowania i zapewnienie dostaw materiałów	6
4-6	Opracowanie procedur operacyjnych i przeszkolenie wykonawców	4
6-7	Uruchomienie linii produkcyjnej i wyprodukowanie 100 sztuk modelu „X”	4

CPM (Critical Past Metod) - stosujemy wówczas, gdy czasy trwania czynności są wielkościami stałymi i znacznymi

PERT - czas trwania czynności nie są wielkościami stałymi i znanymi

Eksperci ustalają dla każdej czynności 3 czasy:

1. optymistyczny czas trwania czynności (ta)

2. pesymistyczny czas trwania czynności (tb)

3. najbardziej prawdopodobny czas trwania czynności (tm)

Na podstawie ta, tb, tm oblicza się oczekiwany czas trwania czynności (to)

przykład:

ta = 2

tb = 6

tm = 4

Metody sieciowe służą do skrócenia czasu trwania projektu etapu

1. Sporządzenie siatki zależności

Zdarzenie - bezwymiarowy punkt na skali czasu oznaczający fakt zakończenia jednej czynności i rozpoczęcie następnej - nie mają czasu

Występują 3 rodzaje zdarzeń w siatce:

1. zdarzenia początkowe - które rozpoczyna przedsięwzięcie

2. zdarzenia pośrednie - fakt zakończenia pewnych czynności i rozpoczęcia następnych

3. zdarzenia końcowe - fakt zakończenia całego przedsięwzięcia

Czynność - wektor zaczepiony między dwoma zdarzeniami posiadający wymiar czasowy

Ustalić w siatce drogę krytyczną - tworzą je zdarzenia krytyczne, takie, gdzie nie występuje żaden luz, żaden zapas czasu

Ustalenie drogi czynności krytycznej - polega na ustaleniu (obliczeniu) czasu przejścia wszystkimi możliwymi sposobami od zdarzenia początkowego do zdarzenia końcowego.

1-3-5-7=20 dni

1-3-6-7=18 dni

1-3-4-6-7=22 dni

1-2-3-4-6-7=20dni

1-2-3-6-7=16dni

1-2-3-5-6-7=18 dni

1-3-4-5-6-7=32 dni - droga krytyczna

1-2-3-4-5-6-7=30 dni

Ścieszka krytyczna wyznacza najdłuższy czas realizacji przedsięwzięcia

Inny sposób ustalania drogi krytycznej polega na analizie terminów zdarzeń

Dla każdego zdarzenia występującego w siatce zależności możemy ustalić 2 terminy:

1. najwcześniejszy możliwy termin zdarzenia

2. najpóźniejszy dopuszczalny termin zdarzenia

Ad 1) sumujemy najwcześniejszy termin zdarzenia + czas trwania tej czynności (zawsze 0)

Dla dwóch czynności przypisujemy zawsze większą sumę

T - termin

T - czas

Tj^o=max (Ti^o+tij)

Ti¹=min (tj¹-tij)

i - zdarzenie, które rozpoczyna czynność

j - zdarzenie, które kończy czynność

Ad2) dla zdarzenia kończącego całe przedsięwzięcie zawsze przyjmuje się, ze musi być równy najwcześniejszemu możliwemu

Inny sposób ustalania drogi krytycznej polega na analizie czasów czynności

Dla każdej czynności występującej w siatce zależności możemy ustalić 4 czasy

1. najwcześniejszy początek czynności NWP

po ilu dniach dana czynność może się rozpocząć

2. najwcześniejszy koniec czynności NWK

kiedy najwcześniej może się zakończyć

3. najpóźniejszy początek NPP

kiedy powinna się rozpocząć dana czynność

4. najpóźniejszy koniec czynności NPK

kiedy powinna się zakończyć

i-j	tij	NWP	NPP	NWK	NPK	Luz swobodny
1-2	4	0	2	4	6	2
2-3	2	4	6	6	8	2
1-3	8	0	0	8	8	0
3-4	6	8	8	14	14	0
4-5	10	14	14	24	24	0
3-5	4	8	20	12	24	12
5-6	4	24	24	28	28	0
3-6	6	8	22	14	28	14
4-6	4	14	24	18	28	10
6-7	4	28	28	32	32	0

NWP - decyduje minimalny najwcześniejszy termin zdarzenia

NPK - najwcześniejszy dopuszczalny termin zdarzenia kończącego czynność

NWK = NWP + tij

NPP = NPK + tij

0 - czynność krytyczna

Luz swobodny oznacza wielkość zapasu czasu dla każdej czynności, wielkość opóźnienia na jakie możemy sobie pozwolić w realizacji danej czynności.

Przez analizę czasów czynności można ustalić drogę krytyczną:

NWP = Ti⁰

NWK = NWP + tij = Ti⁰ + tij

NPK = Tj¹

NPP = NPK - tij = Tj¹ - tij

Kolejny sposób ustalania drogi krytycznej polega na sporządzeniu i analizie wykresu Ganta.

05-11-05r

WYKRESY GANTA

W typowym wykresie Ganta wiersze zarezerwowane są dla operacji, wyrobów, maszyn, robotników itp., natomiast kolumny to jednostki czasu.

Układ zdarzeń w wykresie Ganta przedstawiany jest w wersji planowanej i rzeczywistej. Zdarzenia planowane najczęściej wyrażane są liczbą, natomiast rzeczywiste za pomocą linii poziomych.

Gant stosował i sporządził 3 rodzaje wykresów:

1. wykres wydajności pracy robotników

2. wykres wykorzystania maszyn i urządzeń

3. wykres planowania dla przebiegu prac planowanych w wydziale. Mogą występować w 2 wersjach:

- harmonogram robót - wykres przedstawiający zadania i planowany czas ich wykonania

- bilans obciążenia - wykres przedstawiający obok zadań poszczególne stanowiska robocze, na których te zadania mają być wykonane

KSIĄŻKA pkt 11.1 „Graficzne techniki organizacji procesów pracy w czasie”

-METODY I TECHNIKI ORGANIZOWANIA-

Badanie pracy obejmuje badanie metod oraz mierzenie pracy

BP = BM + MP

Pracochłonność bazowa - pracochłonność, która byłaby niezbędna gdyby idealnie skonstruowany wyrób był wytwarzany na właściwie dobranych maszynach przy zastosowaniu najsprawniejszej metody pracy i bez strat czasu.

Pracochłonność dodatkowa spowodowana niedoskonałością konstrukcji - (skomplikowanie konstrukcji) dłuższy czas wytwarzania produktu np. grawer

Pracochłonność dodatkowa spowodowana niedoskonałością metody wytwarzania - użycie niewłaściwych narzędzi, niewłaściwy dobór maszyn, niewłaściwe wykonywanie czynności

Czas tracony z winy kierownictwa - brak materiału, narzędzi, transportu, awaria maszyn

Czas tracony z winy robotnika - samowolne przedłużenie przerwy, spóźnienia, przedwczesne wyjścia z pracy, chodzenie po terenie zakładu

Le Chatelieux - propagator Tayloryzmu

Metoda analizy diagnostycznej - (najczęściej stosowana) bazuje na cyklu działania zorganizowanego

Cykl ten składa się z następujących etapów:

1. wybór celu jaki chcemy osiągnąć

2. zbadanie warunków i środków jakie są niezbędne by ten cel zrealizować

3. przygotowanie warunków i środków uznanych za niezbędne

4. wykonanie zadania

5. kontrola realizacji

Na tym cyklu oparta jest procedura analizy diagnostycznej

System dotychczasowy (A) → Identyfikacja, analiza i ocena → Projektowanie zmian →

↓

System pożądny (B)

Etapy procedury analizy diagnostycznej:

Etapy te można ująć w 3 fazy

I. Faza wstępna (przygotowawcza)

II. Faza podstawowa

III. Faza końcowa

I Faza wstępna:

Etapy:

1. Wybór celu i przedmiotu badania

1. określenie ogólnego celu badania

2. wybór przedmiotu badania

3. sformułowanie celu szczegółowego badania

Ad. a)

Precyzyjnie określić przedmiot badania i dostosować cel ogólny do przedmiotu badania czyli sformułować cel szczegółowy; kierownictwo przedsiębiorstwa powołuje wewnętrzny zespół lub zleca przeprowadzenie badań firmie konsultingowej. Konieczność zwiększenia rentowności przedsiębiorstwa. Zwykle kier. przeds. Nie wie które aspekty funkcjonowania firmy wymagają usprawnienia.

Ad. b)

Zespół badawczy musi określić jaki będzie zasięg badania. Przedmiotem badania może być proces produkcji danego wyrobu lub jego część, może być konkretna operacja wykonana przez robotnika na stanowisku roboczym

W wyborze przedmiotu badania należy kierować się kryteriami:

a) ekonomiczne

poprawa wydajności pracy, obniżka kosztów pracy

b) techniczne

likwidacja wąskich gardeł, skrócenie cyklu produkcji wyrobu

1. fizjologiczno-psychologiczne

zmniejszenie zmęczenia fizycznego, psychicznego, poprawa warunków BHP, komfortu pracy

d) środowiskowe (bardzo istotne)

reakcja otoczenia oraz samych zainteresowanych na propozycję zmian

II Faza podstawowa

Etapy:

1. rejestracja wszystkich faktów dotyczących stanu aktualnego

2. krytyczna analiza i ocena stanu istniejącego

3. projektowanie wariantów rozwiązań (usprawnień)

4. wybór wariantu optymalnego

Ad 1)

1. Ustalić z jakich źródeł informacji będziemy korzystać

2. jak będziemy te informacje gromadzić

3. rejestracja faktów w odniesieniu do 8 czynników każdej pracy

1. cel ( co osiągnięto?)

2. materiał (z czego wykonano?)

3. konstrukcja wyrobu (co zrobiono?)

4. kolejność (kiedy wykonano?)

5. miejsce (gdzie wykonano?)

6. sprzęt (czym zrobiono?)

7. sposób (jak wykonano?)

8. wykonawca (kto wykonał?)

Odpowiedź na te pytania znajdziemy w etapie I

W odniesieniu do tych czynników zbieramy informacje

Ad2)

1. ustalenie stanu istniejącego

2. poddanie stanu istniejącego obiektywnej, rzeczowej ocenie przez jego zakwestionowanie

Kolejność nie jest przypadkowa wynika z tego wskaźnika

Dlaczego?, z tego?, to?, wtedy?, tam?, tym?, tak?, ten?

By odpowiedzieć na te pytania trzeba przeprowadzić rozmowę z konstruktorem, robotnikiem, przełożonym

Ad. 3)

Co jeszcze można osiągnąć?, z czego jeszcze można wykonać?, co jeszcze można wykonać?, kiedy jeszcze można wykonać?, gdzie jeszcze można wykonać?, czym jeszcze można wykonać?, jak jeszcze można wykonać?, kto jeszcze mógłby to wykonać?

Projektują warianty rozwiązań powinno nam zależeć by tych wariantów było jak najwięcej

Kierunki (sposoby) doskonalenia organizacji:

1. eliminacja wszystkiego co zbędne

2. zmiana (zamiana) danego elementu organizacji innym lepiej dostosowanym do potrzeb i warunków

3. łączenie tego co było rozdrabniane

4. dzielenie stosowane tam, gdzie przekroczono miarę optymalną

5. upraszczanie

Techniki heurystyczne- grupowa burza mózgów, Philips 66

Ad. 4)

Co należałoby osiągnąć?, z czego należałoby zrobić?, co należałoby zrobić?, kiedy należałoby wykonać?, gdzie należałoby wykonać?, czym należałoby wykonać?, jak należałoby wykonać?, kto powinien zrobić?

III Faza końcowa

Etapy:

1. przygotowanie warunków do wdrożenia iw drożenie projektu do praktyki

2. kontrola realizacji i analiza uzyskanych efektów

Ad. 1)

1. zatwierdzenie projektu do realizacji

2. opracowanie i uzgodnienie harmonogramu wdrażania projektu w życie

3. przygotowanie odpowiednich warunków techniczno-organizacyjnych

4. kwalifikacyjne i psychiczne przygotowanie wykonawców

5. rozruch połączone z Nadzorem Autorskim - kontrola projektu z realizacją

Sprawność funkcjonowania przedsiębiorstwa a częstotliwość wprowadzania zmian

Technika kart i wykresów przebiegu - analizowany proces dzieli się na elementy składowe i te elementy składowe zapisuje się w chronologicznym porządku w określonej karcie przebiegu

By ułatwić tą pracę notowania tych poszczególnych elementów dzieli się obserwowane zdarzenia na kilka podstawowych grup oznaczając każdą z nich umownym graficznym symbolem

SYMBOLE:

O - operacja, każda czynność wykonywana przez człowieka na stanowisku pracy mająca związek z celem obserwowanej działalności

□ - kontrola, sprawdzenie cech ilościowych bądź jakościowych przedmiotu pracy

- przemieszczanie, przesunięcie przedmiotu pracy z jednego stanowiska na drugie - każda droga człowieka (wykonawcy) poza stanowisko pracy

Przy badaniu czynności wykonawców pracy:

- przemieszczenie z obciążeniem

- przemieszczenie bez obciążenia

Odwrócenie grota strzałki oznacza zmianę kierunku ruchu

D - oczekiwanie, stan bez czynności człowieka, postój maszyny, spoczynek przedmiotu pracy

- składowanie (magazynowanie), spoczynek przedmiotu pracy w miejscu, w którym jest on zabezpieczony przed zabraniem bez odpowiedniej formalnej dyspozycji (RW)

KCOR - Karta Czynności Obu Rąk

W tej karcie stosujemy do oznakowania czynności podtrzymywania przedmiotu pracy

KPM - Karta Przebiegu Materiału

o - manipulacja przedmiotu

- symbole kombinowane, operacja i kontrola na jednym stanowisku

Symbole barwne lub kreskowe można stosować w kartach chronometrycznych ze skalą czasu

03-12-2005r

Karta Procesu - (najprostsza) - daje jedynie ogólny obraz badania procesu. Służy do rejestrowania operacji technologicznych i czynności kontrolnych

Zasady sporządzania takiej karty- część robocza karty składa się z 2 kolumn, w pierwszej kolumnie wypisuje się w chronologii numery operacji, w drugiej opis tych czynności.

Można sporządzić w 4 układach:

1. liniowym (z jednego materiału powstaje jeden wyrób)

2. zbieżnym (z kilku materiałów powstaje jeden wyrobów)

3. rozbieżnym (z jednego materiału powstaje klika wyrobów)

4. zbieżno-rozbieżnym (z kilku materiałów powstaje kilka wyrobów)

KSIĄŻKA Z.M. Rozdział 6 pkt. 3 „Rejestrowanie stanu istniejącego”

Poszczególne symbole są w kartach numerowane. Obowiązuje zasada kolejności numerowania. W złożonych kartach procesu prowadzi się numerację od strony prawej do lewej oraz z góry do dołu.

Karta procesu rejestruje przebieg określonej jednostki materiału (1szt). Często jednak występują procesy, w których następuje połączenie większej liczby jednorodnych jednostek materiału

W ten sposób zaznacza się zmianę właściwości, stanu skupienia

Jeżeli w badanym procesie jeden i ten sam przedmiot poddawany jest kilku bądź kilkunastu powtarzającym się operacjom to dla uproszczenia rejestracji stosuje się tzw. KLAMRĘ OKRESOWĄ uzupełnioną liczbą, którą określa ile razy dana czynność powtarza się w badanym okresie

Karta Przebiegu Materiału - KPM

Każda karta składa się z części nagłówkowej i roboczej. W części nagłówkowej są informacje dotyczące przedmiotu pracy, wykonywania pracy, wykonawcy, miejsca wykonywania pracy, czasu rejestrowania itd. Te informacje wykorzystuje się potem na etapie krytycznej analizy i oceny stanu istniejącego. Część robocza karty podzielona jest zazwyczaj na następujące kolumny: czas, symbol, odległość, opis, uwagi

W tej części dokumentacji właściwej rejestracji KPM daje dokładny obraz badanego procesu, rejestrujemy w niej wszystkie czynności i zdarzenia zachodzące w stosunku do badanego przedmiotu. W układzie chronologicznym rejestrujemy wszystko to co dzieje się z badanym przedmiotem.

Karta Przebiegu Czynności - KPC

Przedstawia chronologiczny układ wszystkich czynności jak również przerw w pracy rozpatrywanych z punktu widzenia wykonawcy badanego procesu

Karta Czynności Obu Rąk - KCOR

Służy do zapisywania czynności rąk wykonawcy. W części nagłówkowej musi być zaznaczony szkic stanowiska roboczego i na tym szkicu zaznacza się obszar roboczy. Wszelkie ruchy rąk wykraczające poza obszar roboczy traktujemy jako

lub

Część robocza podzielona jest na 4 kolumny: opis czynności wykonywanych lewą ręką, symbole LR, symbole PR, opis czynności wykonywanych prawą ręką

KCOR w układzie chronometrycznym barwno-kreskowe ze skalą czasu

W analizie pracy biurowej powszechnie stosuje się Kartę Obiegu Dokumentu - KOD

W części roboczej jest tyle kolumn, ile punktów zatrzymania danego dokumentu

- zapoznanie się z dokumentem, odczytanie dokumentu

- emisja dokumentu, liczba informuje w ilu egzemplarzach został wystawiony dany

dokument

- likwidacja dokumentu

Niekiedy symbol oznaczający operację stosuje się w 3 wersjach:

- numeracja

- parafowanie

- podpisanie

Jeżeli jest więcej kondygnacji to sporządza się wykres przestrzenny. Czasami również wykres sznurkowy.

-MIERZENIE PRACY-

Struktura czasu zmiany roboczej - czas zużywany przez robotników w ciągu zmiany roboczej dzieli się na:

1. z punktu widzenia jego wykorzystania:

1. czas pracy (tpz; tw: tg, tp;to:tot, too)

2. czas przerw (tt; tf:tfo,tfn;tx:txot,txi)

2. z punktu widzenia normowania

a) czas normowany

b) czas nienormowany

Ad 1a)

tpz - czas przygotowawczo zakończeniowy - zużywany jest przez robotnika na przygotowanie stanowiska roboczego do wykonania zadania produkcyjnego oraz na wykonanie czynności zwianych z zakończeniem realizacji tego zadania. Czas ten jest zużywany tylko raz na całą serię.

tw - czas wykonania:

• tg - czas główny - przeznaczony jest na wykonanie właściwej przemiany technologicznej

• tp - czas pomocniczy - czas na wykonanie działań, które towarzyszą przemianom technologicznym i ułatwiają lub umożliwiają ich realizację

Niekiedy mogą wystąpić trudności do zaliczenia danej czynności bądź do tpz lub tp ( czy dana czynność powtarza się raz na serię detali czy wykonywana jest w stosunku do jednego detalu, kilku detali serii)

to - czas obsługi stanowiska:

• tot - czas obsługi technicznej - związany jest z bezpieczeństwem ciągłości wykonania zadania produkcyjnego. Robotnik zużywa go na wymianę stępionych narzędzi lub ich naostrzenie oraz na bieżące usuwanie wiórów i odpadów, które przeszkadzają w wykonaniu operacji

• too - czas obsługi organizacyjnej - zużywany przez robotnika na przygotowanie się do pracy oraz utrzymianie czystości i porządku w miejscu pracy

Powyżej wymienione czasy stanowią czas pracy i jest to jednocześnie czas normowany

Ad 1b)

tt - czas przerw technologicznych - przerwy spowodowane takiej a nie innej technologii wytwarzania (bezczynność robotnika w czasie pracy maszyny)

tf - czas przerw fizjologicznych:

• tfo - czas przerw na odpoczynek

• tfn - czas na potrzeby naturalne

To również zalicza się do czasu normowanego

tx - czas strat:

• txot - straty z przyczyn organizacyjno-technicznych - (brak energii, narzędzi, materiału, awaria maszyn)

• txi - straty z winy robotnika - (spóźnienie, za szybkie wyjścia)

Czasy strat są czasem nienormowanym

Do czasu nienormowanego zalicza się również czas zużyty przez robotnika na roboty nieprzewidziane zadaniem (fuchy)

STRUKTURA TECHNICZNEJ NORMY CZASU PRACY

Nt - norma czasu - określa nakład czasu niezbędny do zrealizowania zadania roboczego

Nt

tpz tj

tw tu

tg tp to tf

tot too tfo tfn

Nt = tpz + n * j

N -liczba obrobionych detali, wielkość serii

METODY OBLICZANIA NORMY CZASU

2 grupy metod normowania czasu pracy:

I metody sumaryczne

II metody analityczne

Ad I.

1. metoda szacunkowo-doświadczalna - w sposób szacunkowy na swoim doświadczeniu

2. metoda statystyczna - dane statystyczne podobnych zadań, ile czasu zużył na zadanie, ile detali wykonał

3. metoda porównawcza - norma czasu na wykonanie zadania podobnego za pomocą wzorców

Normy czasu ustalane metodą sumaryczną nie mają charakteru norm technicznie uzasadnionych (ntn) jedynie normy ustalone metodami analitycznymi mają charakter norm technicznych

Normy techniczne są czasami po warunkiem:

1. racjonalny przebieg czasu pracy

2. dobór odpowiedniego wyposażenia stanowiska pracy

3. racjonalna organizacja stanowiska roboczego

4. właściwe kwalifikacje i doświadczenie robotników

5. właściwa metoda wykonywania pracy przez robotnika

Ad II.

1. metoda pomiarowa (analityczno-badawcza) - polega na stosowaniu chronometrażu

Normatywny czas obowiązuje w zakładzie

tot = Kot * tg - ustalane w stosunku do tg

too = Koo * tw - ustalane w stosunku do tw

tfo = Kfo * tw - ustalane w stosunku do tw

tfn = Kfn * tw - ustalane w stosunku do tw

Kot - normatyw procentowy czasu obsługi technicznej

2. metoda analityczno-obliczeniowa - pozwala ustalić normę techniczną jeszcze przed rozpoczęciem realizacji zadania roboczego. Polega na tym, że tg obliczamy na podstawie normatywów technologicznych korzystając z odpowiednich wzorów przeliczeniowych. Natomiast wielkości pozostałych czasów ustala się w oparciu o obowiązujące w zakładzie normatywy czasu

METODY BADANIA I MIERZENIA CZASU PRACY

Do metod badania i mierzenia pracy zalicza się chronometrarz oraz fotografię dnia roboczego

CHRONOMETRARZ - polega na wielokrotnej obserwacji i pomiarze czasu trwania czynności powtarzających się potrzebnych do ustalenia średniego czasu trwania mierzonego elementu procesu pracy. Dzięki chronometrażowi możliwe jest ustalenie tg i tp.

Najczęściej chronometrarz stosuje się:

- gdy wprowadzamy nową operację

- gdy następuje zmiana metody pracy

- występują reklamacje ze strony robotników lub ich lub ich przedsiębiorców odnośnie

ustalonej normy pracy

Cykl badań chronometrarzowych obejmuje 3 etapy:

1. przygotowanie badań

2. obserwacje i pomiary czasu

3. analiza i opracowanie wyników pomiaru

Ad1.

- Wytypować obiekt badań, stanowisko, na którym będziemy wykonywać pomiary

- zapoznać się z kierownictwem z danej komórki, danym stanowiskiem, warunkami pracy, obrabianym przedmiotem

- wybrać przeciętnego robotnika, którego praca będzie obserwowana i mierzona

- obiektem badań powinien być robotnik reprezentatywny w danej klasie robót - człowiek, który posiada inteligencję i warunki fizyczne konieczne do podjęcia danej pracy, jest dostatecznie wyszkolony i ma odpowiednie doświadczenie niezbędne do jej wykonania, a jego zręczność i wydajność kształtują się na poziomie przeciętnym w stosunku d grupy branej pod uwagę

- podzielić badaną operację na elementy składowe

- określić niezbędną ilość pomiarów ( na podst. odp. wzoru)

- ustalić czas pomiarów, wyniki pomiarów będą poprawne, gdy wykona się je w okresie najbardziej ustalonej wydajności od 1,5 - 2 godzin po rozpoczęciu zmiany do 1,5 - 2 godzin przed zakończeniem zmiany oraz w środkowych dniach tygodnia

Ad2.

- potrzebny arkusz obserwacyjny i stoper, miejsce z tyłu nieco z boku ok. 1,8 metra od

badanego robotnika

Normalne tempo pracy - szybkość pracy przeciętnego robotnika pracującego pod

odpowiednim nadzorem. Tempo to można utrzymać z łatwością przez dłuższy okres

czasu z dnia na dzień bez zbytniego zmęczenia fizycznego i psychicznego (stały

umiarkowany wysiłek)

- dokonywanie obserwacji kilku cykli pracy bez dokonywania pomiarów

- mierzenie czasów

- wyniki pomiarów wpisujemy w przygotowanym arkuszu chronometrarzu

Ad 3.

Oczyścić szereg chronomertarzowy - oczyszczenie danego szeregu tzw pomiarów

wyskakujących - tych wartości czasu, które w sposób rażący różnią się od pozostałych

Metoda Nixona - można usunąć do 30% czasów. Po oczyszczeniu sumujemy czasy i

dzielimy przez ilość. Wtedy mamy średni czas.

FOTOGRAFIA DNIA ROBOCZEGO - chcemy uzyskać dokładny obraz dnia roboczego pracownika od początku do końca zmiany roboczej.

Na podstawie wyników fotografii dnia roboczego możemy ustalić obowiązujące w zakładzie normatywy czasów (pomocniczego i uzupełniającego)

Wyniki fotografii dnia roboczego mogą być wykorzystywane do ustalenia obowiązujących w zakładzie normatywów czasu. Ponadto wyniki fotografii dnia roboczego mogą być wykorzystywane do opracowania planów przedsiębiorstwa techniczno-organizacyjnych zmierzających do poprawy wykorzystania czasu pracy.

FDR przeprowadza się przez klika dni najczęściej od początku do końca zmiany roboczej, rejestrując w przygotowanym arkuszu wszystkie zdarzenia zaobserwowane na stanowisku roboczym trwające dłużej niż 1 minutę

3 etapy:

1) etap przygotowawczy

a) ustalić cel

b) wytypować stanowisko robocze, które będzie przedmiotem obserwacji

c) poinformować obserwowanego robotnika o celu i sposobie badania

2) etap przeprowadzenia badań

Zaopatrzony w odpowiedni arkusz obserwator zapisuje wszystkie czynności i stany bez czynności u obserwowanego robotnika

3) etap analizowania wyników

Najpierw ustalamy jednostkowy czas trwania zarejestrowanych elementów zmiany roboczej, a następnie zaliczyć ten czas do odpowiednie frakcji czasów. Po ustaleniu jednostkowych czasó i zakwalifikowaniu zidentyfikowanych elementów do odpowiedniej frakcji ustalamy fotografię dnia roboczego.

Ta metoda ma jedną wadę - jest żmudna i pracochłonna.

Chronometrarz i fotografia dnia roboczego to metody badania i mierzenia czasu pracy.

METODY BADANIA CZASU PRACY

OPERACJE MIGAWKOWE - badania ta metoda można prowadzić w układzie dwufrakcyjnym albo wielofrakcyjnym.

Układ dwufrakcyjny to układ praca/nie praca. Układ ten pozwala nam jedynie na ustalenie jaką część zmiany roboczej zajmuje praca, a jaką nie praca. Nie wiemy czym te przerwy zostały spowodowane.

Układ wielofrakcyjny jest lepszy np. 6 frakcji: tw,to,tf,txi,txot,tt

3 etapy:

1) etap przygotowawczy

- ustalić cel badań

- w jakim układzie będziemy przeprowadzać badania czy dwufrakcyjnym czy

wielofrakcyjnym

- wytypować stanowiska do badań jeżeli jest do 50 stanowisk to wszystkie podlegają

badaniu, jeżeli więcej to odpowiedni % populacji (np. 80 stanowisk to bierzemy 50%

czyli 40, wybieramy w sposób losowy)

- ustalić trasę obchodu

Zajmie nam to 15 minut. Korzystamy z wzoru Tippet`a. Na podstawie tego wzoru

ustalimy, że jedno stanowisko będzie podlegało będzie 40 obserwacjom. Jeżeli trasa

obchodu nie jest zbyt długa to dziennie można wykonać do 20 obchodów. Czyli będzie

to trwało 2 dni. W sposób losowy wyznaczamy momenty rozpoczęcia danych

obchodów. Korzystając z tablic liczb losowych, tablic liczb początkowych, tablic

logarytmicznych.

- przygotowujemy odpowiedni arkusz rejestracyjny

2) etap

Obserwator wyrusza na trasę w losowo wybranych momentach z arkuszem, dokonuje 1-2 sekundowych obserwacji, musi ją skojarzyć z odpowiednią frakcją czasu i stawia kreski w odpowiednich kolumnach w arkuszu

3) etap analizy

Ustalamy ile razy notowano daną frakcję a następnie ustalamy strukturę czasu zmiany roboczej

By obserwacje migawkowe były skuteczne powinny posiadać następujące cechy:

1. reprezentatywność (duża liczba notowań)

2. losowość

3. ciągłość przyczynowo-skutkowa

Zofia Mikołajczyk uważa, że to są zasady operacji migawkowych. Trasa średni trwa 15-20 minut.

PROGNOSTYCZNA METODA PROJEKTOWANIA ORGANIZACJI

Podstawą tej metody jest przekonanie, że istotnego usprawnienia organizacji można dokonać jedynie w oderwaniu od istniejących rozwiązań, które obciążają psychicznie organizatora i nie pozwalają na nowatorskie spojrzenie na projektowany system.

Twórcą tej teorii jest NADLER (systemowe ujęcie przedsiębiorstwa)

Nadler stwierdził, że chcąc scharakteryzować każdą organizację w ujęciu systemowym należy brać pod uwagę następujące elementy systemu:

1. wejścia do systemu (WE)

- materiały

- surowce

- energia

- informacje

Za pomocą wejść otoczenie oddziałuje na system.

2. wyjścia z systemu (WY)

- wyroby

- usługi

- energia

- informacja

Za pomocą wyjść system oddziałuje na otoczenie.

3. środek systemu

4. cel

Proces zamiany WE na WY pod katem celu ma mieć charakter ekonomiczno-efektywny.

By stosunek tego, co na WY do tego co na WE > 1

Cały system nie funkcjonuje w próżni, lecz w określonym otoczeniu. Istotne jest, że między systemem a otoczeniem zachodzi sprężenie zwrotne → otoczenie oddziałuje na system / system wywiera wpływ na otoczenie

JEST TO KONCEPCJA SYSTEMU PRZEDSIĘBIORSTWA OPRACOWANA PRZEZ NADLERA

Metoda prognostyczna wychodzi z syntezy systemu idealnego.

SYSTEM IDEALNY (wg Nadlera) - twór pod każdym względem najdoskonalszy, działający bez jakichkolwiek ograniczeń i realizujący swoje zadania w idealnych warunkach. Ma charakter czysto teoretyczny nie osiągalny w praktyce. Taka wizja pozwala ukierunkować nasze poszukiwania, mimo, że jesteśmy świadomi nieosiągalności takiego rozwiązania. W procesie konstrukcji systemu idealnego należy syntetyzować informacje o najlepszych rozwiązaniach światowych, wynikach badań naukowych i rozwojowych, naukowo uzasadnionej prognozy, wizje futurystyczne, a nawet wyobrażenia fantastyczne. Wymaga wysokich kwalifikacji projektantów. Ilustracją zasad, na których opiera się podejście zaproponowane przez Nadlera jest tzw. trójkąt kosztów.

Jego podstawę stanowią koszty szeroko pojęte (ujemne skutki funkcjonowania systemu), wierzchołek koszty zerowe teoretycznego systemu idealnego.

Perspektywiczny system idealny - zakłada prawie idealne warunki funkcjonowania systemu. W chwili obecnej nieosiągalne, być może realne w odległej perspektywie czasu. Ten system stanowi punkt wyjścia do osiągania systemu idealnego technicznie osiągalnego - ten system mógłby być aktualnie realizowany przy uwzględnieniu najnowszych technologii.

Pogarszamy, redukujemy ten system do poziomu systemu realnego, który jest możliwy do wdrożenia.

Zalety metody prognostycznej:

1. możliwość jej zastosowania w projektowaniu organizacji od podstaw

2. koncentrowanie uwagi zespołu projektującego na systemie idealnym a nie na stanie rzeczywistym

3. pominięcie pracochłonnego i kosztownego etapu pełnej rejestracji stanu istniejącego tym samym uwalniamy zespół od zasugerowania się istniejącymi zmianami

4. wyeliminowanie na ogół nieprzyjemnej krytyki i oceny stanu istniejącego, za który ktoś jest odpowiedzialny i który ktoś zaprojektował

5. zgromadzenie przy okazji projektowania nowej organizacji wielu wariantów rozwiązań możliwych do realizacji nie tylko dziś ale również w przyszłości

6. na ogół wyższy niż w metodzie diagnostycznej poziom techniczno-organizacyjny uzyskanego rozwiązania, wymaga to stałej presji na projektantów w kierunku kształcenia, przyswajania nowych informacji o nowościach

- TECHNIKI MOTYWOWANIA DO PRACY-

ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE (ZPC) - główna myśl przewodnia tej techniki skoncentrowana jest na wspólnym określaniu i negocjowaniu celów, wspólnym ustalaniu mierników przyszłych wyników końcowych, oraz na wspólnych okresowych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów.

Ustala się, że ludzie zaangażowani w proces wspólnego ustalania celów będą później silnie zaangażowani w ich realizację.

Współuczestnictwo w ustalaniu celów pobudza motywację, zobowiązuje do większej odpowiedzialności w realizacji celów.

Podstawowe założenia ZPC:

1. pełne i autentyczne zaangażowanie naczelnego kierownictwa w uruchomienie i sprawne funkcjonowanie systemu ZPC

2. współudział podwładnych w ustalaniu celów i rozdziale zadań

3. samodzielność podwładnych w wyborze środków i sposobów przyjętych celów, znajdują odzwierciedlenie w indywidualnych planach przedsiębiorstwa, które zobowiązują się zrealizować

4. otwartość i pełna dostępność przełożonego dla współpracowników w zakresie doradztwa i konsultacji

5. koncentracja na osiągniętych, konkretnych wynikach, a nie na działaniach prowadzących do celu

6. okresowe przeglądy postępu robót i oceny efektywności

ZPC wykorzystuje zasadę PARETA 20/80 gdzie 20% działań podejmowanych w przedsiębiorstwie daje aż 80% całości efektów

Jest to styl demokratyczny

Zalety ZPC:

1. konkretyzacja celów poszczególnych komórek organizacyjnych i osób oraz powiązanie ich z celami przedsiębiorstwa w jeden zwarty i logiczny system celów

2. aktywizacja szerokiego grona kadry kierowniczej i pracowników oraz zwiększenie ich samodzielności i przedsiębiorczości

3. nacisk na prace zespołową i poprawę relacji przełożony-podwładny

4. szersze rozłożenie odpowiedzialności za losy firmy

5. określa obiektywne i wymierne kryteria oceny pracy komórek organizacyjnych i pracowników, tym samym możliwe jest powiązanie nagród i gratyfikacji finansowych z konkretnie osiąganymi wynikami

6. zorientowana jest na konkretne cele, a nie na sposoby postępowania tym samym daje pracownikom większe możliwości inwencji twórczej, swobody działania, zaangażowania

7. zapewnia większe poczucie integracji i jedności całej załogi wokół wspólnych celów przedsiębiorstwa

Wady ZPC:

1. znaczna pracochłonność związana z ustaleniem i hierarchizacją celów

2. rozbudowana dokumentacja dot. ustalania celów, precyzowania indywidualnych planów, przedsięwzięć oraz ustalania wyników przeglądów i ocen

3. koncentracja uwagi głównie na celach wymiernych, a niedocenianie celów niematerialnych

4. trudności napotykane w procesie kontroli i oceny wyników związane z oddzieleniem przyczyn obiektywnych od subiektywnych

5. wywoływanie stresów, obaw w toku otrzymywania wyników

ZARZĄDZANIE PRZEZ DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ (ZPD) - główną zasadą, na której opiera się ta technika jest przekazywanie innej osobie na niższym szczeblu zarządzania części formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań

Przeszkody w skutecznym delegowaniu uprawnień można podzielić na 3 grupy:

I przeszkody związane z kierownikiem

1) niedostateczne umiejętności kierowania

2) niechęć do delegowania uprawnień

3) preferowany autokratyczny styl kierowania

4) poczucie zagrożenia

II przeszkody związane z podwładnymi

1. niechęć do podejmowania przez podwładnych dodatkowych obowiązków i kompetencji

2. brak poczucia bezpieczeństwa (strach przed odpowiedzialnością, ryzykiem, porażką)

III Przeszkody wynikające z przyczyn wewnętrznych

1. dominujący w danej organizacji autokratyczny styl kierowania

2. silna centralizacja władzy

3. słaba kultura organizacyjna

4. brak nawyków i tradycji w delegowaniu uprawnień

Zakres delegowania uprawnień:

Delegowaniu powinny podlegać zadania rutynowe i operatywne z wyłączeniem strategicznych. Proces delegowania ma swoje granice. Decentralizacja władzy i delegowanie uprawnień są przydatne tylko w takim stopniu w jakim przyczyniają się do poprawy sprawności organizacji -HENRY FAYOL. Im większa bardziej złożona i szybciej rozwijająca się jest organizacja tym stopień delegacji uprawnień i decentralizacji władzy powinien być większy

Komu przekazywać uprawnienia?:

Pracownik kompetentny, posiadający niezbędne umiejętności i wiedzę. Kierownik musi być przekonany, że pracownik obdarowany kompetencjami jest przygotowany do ponoszenia większej odpowiedzialności i podoła zwiększonym obowiązkom w tym zakresie. Delegujemy uprawnienia konkretnym pojedynczym osobom, bo grupy nie można rozliczyć z odpowiedzialności.

Zakres odpowiedzialności delegującego i przyjmującego uprawnienia:

1. wraz z delegowaniem uprawnień delegowana jest także cała odpowiedzialność za decyzje podejmowane za wyższym szczeblu

2. wraz z delegowaniem kompetencji w dół ca la odpowiedzialność za decyzje podejmowane prze podwładnych nadal spoczywa na zwierzchnikach

3. wraz z delegowaniem uprawnień odpowiedzialność za podejmowane decyzje ulega podziałowi między podwładnego a przełożonego

Niewłaściwie podjęta decyzja przez podwładnego (odpowiedzialność dotyczy):

1. zakres przekazywanych na piśmie uprawnień

2. wybór osoby, której przekazaliśmy uprawnienia

3. sprawowanie funkcji nadzoru i kontroli czy nadzór i kontrola były na tyle skuteczne, że pozwoliłyby odpowiednio wcześnie korygować błędy podwładnych

Zasady/reguły ZPD:

1. przestrzeganie w racjonalnych granicach prawa do błędów popełnionych w dobrej wierze

2. doskonalenie procesów komunikowania pomiędzy kierownikami a podwładnymi, które zwiększają wzajemne zrozumienie

3. stopniowe zwiększenie zakresu delegowanych uprawnień oraz śledzenie rezultatów osiąganych przez podwładnych

4. precyzyjne określenie każdorazowo w formie pisemnej zakresu delegowanych uprawnień i związanej z tym odpowiedzialności

Zalety ZPD:

1. odciążenie przełożonych zwłaszcza od wykonywania działań rutynowych i powtarzanych

2. poprawa jakości podejmowanych decyzji

3. przyspieszenie procesu podejmowanych decyzji

4. bardziej równomierny rozkład kompetencji i odpowiedzialności na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej

Wady ZPD:

1. zbiurokratyzowanie organizacji wynikające z faktu delegowania uprawnień w formie pisemnej

2. potencjalna konfliktowość wynikająca z niechęci delegowania uprawnień przez kierowników oraz niechęci podwładnych do ich przejmowania

ZARZĄDZANIE PRZEZ WYJĄTKI (ZPW) - jest uzupełnieniem i kontynuacją ZPD - chodzi o sposób przekazywania informacji z dołu do góry o pojawiających się odchyleniach od obowiązujących planów, norm, procedur oraz o sposobie reagowania na te informacje przez położonych wyższych szczebli.

Główne założenia ZPW:

1. do kierownika nigdy nie powinny docierać wszystkie informacje o procesach zachodzących w podporządkowanej mu komórce organizacyjnej a jedynie te ścisłe wyselekcjonowane sygnały, które świadczą o istotnych odchyleniach w przebiegu procesów od sytuacji normalnych

2. kierownik powinien koncentrować się przede wszystkim na zagadnieniach strategicznych (pracy koncepcyjnej) a ponadto jedynie na sprawach nadzwyczajnych, które wymagają szczególnego potraktowania

3. im wyższy szczebel w hierarchii służbowej tym stopień zaangażowania kierowników w sprawy nadzwyczajne powinien być mniejszy

Istotą ZPW jest identyfikacja wyjątków czyli tego co odbiega od obowiązujących standardów, norm, rutynowych zachowań organizacji.

TOLERANCJA - oznacza z góry określony dopuszczalny obszar odchyleń od norm, planów wzorców, który nie wymaga jeszcze interwencji kierowniczej

Zalety ZPW:

1. oszczędza czas pracy kierownictwa zwłaszcza wyższych szczebli

2. wyzwala inicjatywę i samodzielność niższych szczebli

3. pozwala na lepsze wykorzystanie umiejętności kierowniczych i wiedzy fachowej całej kadry kierowniczej

Wady ZPW:

1. przypadki samouspokojenia i osłabienia reaktywności kierownictwa, które powoduje osłabienie odporności organizacji na niespodziewane zmiany w otoczeniu

2. trudności w jednoznacznym podziale zadań między kierownika a podwładnych

3. brak cierpliwości kierowników, którzy próbują mimo wszystko interweniować i ingerować w działalność podwładnych

4. większa skłonność kierowników do identyfikowania wyjątków negatywnych aniżeli pozytywnych odchyleń od norm i standardów

5. nadmierna aktywność ustalonych norm, procedur, a także granic tolerancji

ZARZĄDZANIE PRZEZ REZULTATY (ZPR) - zakłada formowanie konkretnych celów i zadań dla poszczególnych komórek organizacyjnych, a następnie rozliczenie ich z uzyskanych wyników.

Jeżeli wyniki są wyrażone w postaci zysku to ZPR przyjmuje formę ZARZĄDZANIA PRZEZ ZYSK (ZPZ)

Centrum zysku - określa się minimalny wynik w postaci kwoty zysku, który należy osiągnąć w danym okresie rozliczeniowym. Kierownictwo CZ otrzymuje znaczną swobodę działania w zakresie doboru sposobów środków działania. Może swobodnie dokonywać wyboru dostawców.

Wszystkie działania mogą być w miarę samodzielnie realizowane przez CZ pod warunkiem, że zostanie osiągnięta minimalna kwota zysku.

Komórki obsługi pomocniczej i usługowej, remonty, transporty, administracja nie robią produktu finalnego nie osiągają dochodów ze sprzedaży. Mogą natomiast racjonalizować koszty swojej działalności, przekształca się je w Centra Kosztów. Kierownictwo CK ma znaczny zakres samodzielności w zakresie gospodarowania przyznanymi środkami finansowymi z zaleceniem szukania możliwości ich obniżenia. Za skalę obniżki kosztów związane są konsekwencje finansowe i personalne wobec kierownictwa CK.

Zalety ZPR:

1. konieczność zreformowania w skali przedsiębiorstwa rachunku kosztów

2. wzrost osobistej odpowiedzialności kierowników za wyniki osiągane przez podległe im komórki organizacyjne

3. silniejsze związanie płac i dochodów osobistych kierowników z wynikami podległych i komórek organizacyjnych

Wady ZPR:

1. tendencje do autokratycznego stylu zarządzania

2. problemy z koordynacją działalności poszczególnych centrów zysku i kosztów w salki całego przedsiębiorstwa

3. konfliktogenność w fazie kontroli i oceny uzyskanych wyników szczególnie w zakresie oddzielenia czynników obiektywnych od subiektywnych wpływających na wynik

4. trudności związane z zapewnieniem prawidłowego funkcjonowania rachunku kosztów i wyników

5. nadmierne zainteresowanie samymi wynikami kosztem roli człowieka

-TECHNIKI KONTROLI MENADŻERSKIEJ-

Proces kontroli obejmuje 4 etapy:

1. Ustalanie szeroko pojętych norm ( normy obejmujące zadania ilościowe i jakościowe)

2. Mierzenie wyników polegające na ciągłym lub końcowym pomiarze rezultatów działania

3. Ocena działania (porównanie wyników faktycznych, rzeczywistych z normami)

4. Podjęcie ewentualnych działań korygujących zniwelowanie odchyleń, lub skorygowanie norm

3 rodzaje kontroli:

1) Kontrola wstępna - realizowana na wczesnym etapie, przed rozpoczęciem działań - kontrola zasilania systemu w zasoby i środki

2) Kontrola sterująca (równoległa, bieżąca) podstawą są procesy sprzężenia zwrotnego korygujące na bieżąco procesy

3) Kontrola końcowa (przeprowadzana po zakończeniu działań) porównanie wyników rzeczywistych z zaplanowanymi

Konieczność kontroli w przedsiębiorstwie wynika z:

1. zmiany w otoczeniu

2. błędów pracowników

3. wzrostu złożoności firmy

4. delegowania uprawnień

Kontrola zawsze jest skierowana na człowieka.

Zasady postępowania w trakcie kontroli:

1. kontrola powinna być sprawowana przez przełożonego osobiście

2. Należy przedkładać nadzór bieżący mający charakter profilaktyczny sprawowany w firmie w formie codziennych obchodów stanowisk roboczych ponad sporadyczne, akcyjne kontrole i inspekcje ostateczne

3. kontrolujący nie powinien okazywać podwładnym podejrzliwości, braku zaufania, niedowierzania, powinien przystąpić do czynności kontrolnych bez uprzedzeń z pozytywnym nastawieniem

4. kontrolę należy ograniczać do zagadnień zasadniczych z pominięciem drobiazgów, szczegółów nieistotnych dla końcowego rezultatu.

5. kontrolujący powinien być osobą kompetentną a przy tym obiektywną i niezależną od wpływu osób trzecich

6. w toku kontroli należy wnikać w intencje podwładnego oraz oceniać sposób wykonania pracy w kontekście jego możliwości fizyczno-intelektualnych oraz warunków i środków jakie miał do dyspozycji

7. uwagi krytyczne wiążące się z kontrolą i oceną wykonania polecenia powinny być rzeczowe wyrażone tonem spokojnym i opanowanym, dlatego też należy unikać robienia uwag krytycznych bezpośrednio po dostrzeżeniu

8. nie należy wyrażać uwag krytycznych w obecności osób trzecich oraz unikać tonu wyższości wynikającego z zajmowanego stanowiska

TECHNIKI KONTROLI MENADŻERSKIEJ:

ZARZĄDZANIE PRZEZ OBCHÓD (ZPO) - codzienny kontakt ze wszystkimi pracownikami w celu okazania im swego szczerego zainteresowania tym co i jak robią. Ta technika powinna być stosowana na niższych szczeblach. Stosowanie tej techniki w praktyce wymaga kilkakrotnych ale krótkich obecności wśród podwładnych, obecność ta powinna być nieregularna, ale codzienna.

Zalety ZPO:

1. prostota

2. kultywowanie przez kierownika przyjacielskiej, rodzinnej atmosfery w zespole

3. okazywanie przez kierownika zainteresowania nie tylko sprawami zawodowymi pracowników ale i osobowymi

4. wzrost efektywności pracy podwładnych

Wady ZPO:

1. niebezpieczeństwo zbytniego wtrącania się kierownika nie tylko w sprawy zawodowe, ale i osobiste

2. udawanie koleżeństwa i sztuczność zachowań niektórych kierowników

ZARZĄDZANIE PRZEZ INWIGILACJĘ (ZPI) - INWIGILACJA - polega na dyskretnej, ale systematycznej obserwacji podwładnych po to, by procesy pracy przebiegały zgodnie z zamierzeniem kierownika. Powinna być połączona z postulatem minimalizacji interwencji, wówczas przybiera postać i formę inwigilacji czystej.

INWIGILACJA CZYSTA - pilnowanie i zabezpieczanie samoczynnie przebiegającego procesu ewentualnie wprowadzaniem ale w ostateczności poprawek ilekroć procesy przebiegają nie tak jak należy

Kierownictwo jest w stanie ciągłej gotowości do interwencji (prof. Kotarbiński)

Zalety ZPI:

1. duża prostota i skuteczność

2. znaczny wzrost efektywności pracy podwładnych

Wady ZPI:

1. niebezpieczeństwo przerodzenia się inwigilacji w proces szpiegowania i podglądania pracowników

PROBLEM ORGANIZACYJNY I TECHNIKI JEGO ROZWIĄZYWANIA

PROBLEM - sytuacja trudna, trudność pojawiająca się w ludzkiej działalności, sytuacja nowa dla człowieka, niepewna.

Problemy są zawsze podmiotowe

Rozwiązanie problemu wymaga myślenia produktywnego; takich operacji umysłowych, które w wyniku przekształcenia posiadania informacji prowadzą do wzbogacenia naszej dotychczasowej wiedzy.

Problemy:

1. otwarte - gdy brakuje informacji o możliwych rozwiązaniach, a zarazem należy przypuszczać, że liczna tych rozwiązań jest nieskończona

2. zamknięte - w których dany jest zamknięty zbiór możliwych rozwiązań i zadaniem rozwiązującego problem jest określenie go (zbioru) i wybór najlepszego rozwiązania.

PROBLEM ORGANIZATORSKI - zadanie, którego nie można rozwiązać za pomocą istniejących wzorców, jego rozwiązanie polega na znalezieniu optymalnego sposobu działania poprzez zgromadzenie właściwych informacji, ich analizę oraz syntezę koncepcji twórczych powstałych w toku postępowania

KLASYFIKACJA PROBLEMÓW ORGANIZACYJNYCH:

1. treść merytoryczna (charakter problemu):

1. problemy dewiacyjne - powstają w wyniku odchylenia od normalnego toku działania co powoduje wyraźnie ujemne skutki , przyczyny odchyleń nie są znaczne lub zauważalne. Sposobem rozwiązania jest usunięcie przyczyn odchyleń

2. problemy wytwórcze - wynikają z obiektywnej potrzeby ulepszenia systemu wytwórczego, procesu, stosowania narzędzi

3. problemy optymalizacji - powstają w związku z dążeniem do lepszego wykorzystania posiadanych zasobów, nie zachodzi sytuacja niewłaściwa, ani potrzeba szukania nowego rozwiązania, chodzi o optymalizację stanu istniejącego

2. stosunek do przedmiotu organizowania w czasie:

1. problemy związane z doskonaleniem stanu istniejącego - punktem wyjścia jest stan aktualny, dokładne jego poznanie warunkuje poznanie problemu (dewiacyjne i optymalizacji)

2. problemy związane z tworzeniem nowej całości - potrzebna jest pomoc specjalistów znających różne techniki badawcze

3. stopień złożoności przedmiotu organizowania:

1. problemy decyzyjne - gdy pożądany stan jest osiągalny i należy wybrać tylko najlepszy ze znanych wariantów realizacji celu

2. problemy konstrukcyjne - gdy pożądany stan nie jest osiągalny i wówczas należy stworzyć najpierw nowe możliwości działania, a dopiero potem odpowiedzieć co robić?

Nowe możliwości:

- zmiany w systemie zarządzania (sfera regulacji)

- zmiany w systemie realizacji (sfera realna)

- zmiany w otoczeniu

2 rodzaje operacji myślowych:

1) wytwarzanie pomysłów rozwiązań

2) ocena pomysłów

Podejście do rozwiązywania problemów:

1) tradycyjne - poszukiwanie nowego rozwiązania polega na jednoczesnej, natychmiastowej ocenie pojawiających się pomysłów

Problem → szukanie pomysłu → pomysł → ocena

2) nowoczesne - polega na stosowaniu zasady oddzielania poszukiwania pomysłów od oceny pomysłów i wyboru rozwiązania optymalnego

Przy rozwiązywaniu każdego problemu zachodzą procesy myślowe o podobnych właściwościach co umożliwia wyodrębnienie pewnych faz rozwiązani problemów organizacyjnych

I G. WALAS (4 fazy):

1) preparacja - obejmuje zbieranie informacji o sytuacji problemowej, ogólne sformułowanie problemu, powstanie emocjonalnego stosunku do pracy nad problemem i świadome próby jego rozwiązania

2) inkubacja - faza utajonej podświadomej pracy nad rozwiązaniem problemu, nie udało się znaleźć rozwiązań w podświadomości myślimy o rozwiązaniu

3) olśnienie - wnioski pracy podświadomej zostają doprowadzone do naszej świadomości

4) weryfikacja - mając koncepcje sprawdzamy czy jest dobra, znalezione rozwiązanie jest skutkiem podświadomej pracy umysłu

II J. DEWEY (4 fazy):

1. dostrzegania problemu - dostrzeżenie sytuacji problemowej

2. analizy sytuacji problemowej - jaka jest istota problemu

3. generator pomysłów (wytwarzanie pomysłów) świadome i nieświadome próby rozwiązania problemu

4. (ewaluator pomysłów)weryfikacja pomysłu rozwiązania

Najważniejsze fazy to generator pomysłów oraz weryfikacja pomysłów. Charakterystyczne dla tradycyjnego podejścia do problemu

Generator pomysłów, proces powstania rozwiązań ma charakter heurystyczny - cechuje go niezawodność, niepełna określoność, zawodność

Proces poszukiwania rozwiązań twórczych podlega różnego rodzaju wpływom, które można ująć w 3 grupy:

1. czynniki intelektualne - cechy osobowości człowieka

2. czynniki emocjonalne - powodują wzrost lub spadek aktywności twórczej

3. czynniki społeczne - określają możliwości prowadzenia poszukiwań

Czynniki te stwarzają klimat warunkujący proces twórczy

Przyjmuje się że najlepszym sposobem na znalezienie rozwiania problemu jest grupowe poszukiwanie.

Większa efektywność grupy interdyscyplinarnej - w grupie następuje zjednoczenie odmiennych kwalifikacji i doświadczenia ekspertów w danej dziedzinie, a także laików.

Cechy grupy:

1. wiek uczestników - 25-40 lat

2. kwalifikacje - zbyt wysokie prowadzą do nasilenia tendencji analitycznych ze szkoda dla tendencji syntetycznych

3. stwarzanie grupy idealnej pod względem kwalifikacji, umiejętności, chodzi o tworzenie grupy komplementarnej

4. w przedsiębiorstwie negatywny może być wpływ struktur hierarchicznych i opozycji pewnego grona osób

5. główną trudnością jest znalezienie dobrego przewodniczącego grupy

Warunkiem sukcesu jest podstawa twórczego niepokoju - wyraża się konstruktywnym a nie malkontenckim krytykanckim niezadowoleniem z dotychczasowych rozwiązań

Techniki odroczonego wartościowania (nowoczesne) procedura poszukiwania rozwiązań za pomocą TOW obejmuje etapy:

1. etap przygotowawczy:

1. wyłonienie problemu

2. ścisłe jego sformułowanie

3. ustalenie składu uczestników

Należy to do przewodniczącego grupy

2. etap (sesja I) generowanie pomysłów rozwiązań:

1. przedstawienie problemu (przewodniczący)

2. przypomnienie zasad stosowania TOW (przewodniczący)

3. zgłoszenie i rejestracja pomysłów

NASTĘPUJE PRZERWA

3. etap (sesja II) udoskonalanie i ocena pomysłów

1. zgłaszanie i rejestracja pomysłów

2. kategoryzacja pomysłów

3. wartościowanie (ocena) pomysłów

4. wybór pomysłów do realizacji

2 podstawowe zasady TOW:

1) szukając ideowej koncepcji rozwiązań odraczać wartościowanie

2) zabiegać o jakość tworząc ilość, dążyć do tego, by znaleźć jak najwięcej pomysłów rozwiązania

Klasyczna technika odroczonego wartościowania - BURZA MÓZGÓW (Ousborn koniec lat 30 XXw.)

1. skład uczestników - przewodniczący, sekretarz grupy, 5 członków stałych, 5-6 członków zaproszonych do zespołu

2. zróżnicowana grupa pod względem płci, niezbyt pod względem wieku

3. ludzie w grupie nie powinni się kłócić

4. unikać udziału w grupie osób źle wpływających na swobodę twórczego myślenia

5. sesje przygotowuje przewodniczący

Podstawowe zasady Burzy Mózgów:

1. nie wolno komentować żadnego pomysłu

2. pomysły należy formułować jasno i zwięźle

3. należy podawać każdy nasuwający się pomysł

4. nie ma autorstwa pomysłów

5. oczekuje się na mnogość pomysłów

6. nie należy się ograniczać do własnych pomysłów, można rozwijać, łączyć pomysły innych

Czas trwania sesji 30-45 minut

Od 3-6% pomysły do realizacji, ilość ta przejawia się w jakość - ZALETA!!!

WADY:

1. możliwość znalezienia się w grupie osób o silnej osobowości

2. brak elementu rywalizacji

INDYWIDUALNA BURZA MÓZGÓW zależy od:

1. pora dnia

2. samopoczucie

3. motywy zaangażowania w rozwiązanie problemu

4. stopień zaangażowania się w rozwiązywanie problemu

INDYWIDUALNO-GRUPOWA BURZA MÓZGÓW - technika ta wprowadza element rywalizacji

PHILIPS 66 - TECHNIKA BURZY MÓZGÓW - próba ograniczenia wpływu na zespół jednostek typu silnych osobowości

Uczestników dzieli się na 6-osobowe zespoły, każdy we własnym zakresie przez 6 minut rozwiązuje problem

TECHNIKA 635 - TECHNIKA BURZY MÓZGÓW - w6 członków, każdy tworzy i rejestruje na specjalnym arkuszu 3 pomysły, w ciągu 5 minut, potem przekazują sobie arkusze i dopisują nowe pomysły. Po zakończeniu sesji można uzyskać max 108 pomysłów - ZALETA

Zaleta: eliminowanie biernych postaw członków zespołu przez wzmocnienie motywacji do generowania pomysłów

Kolejna technika twórczego rozwiązywania problemu - TECHNIKA SYNEKTYCZNA (Gordon w połowie XXw.)

Podstawową zasadą synektyki jest podważanie najbardziej utartych reguł i dogmatycznych prawd

TWÓRCZOŚĆ - jest wynikiem łączenia istniejących już elementów, które pozornie nie mają ze sobą nic wspólnego w nowe całości mogące spełniać użyteczne funkcje.

Wg Gordona członkiem zespołu powinien być dobry fachowiec o żywych zainteresowanich pozazawodowych, energiczny, towarzyski itp.

TRENING - powinien być prowadzony w formie zabawy w wynajdowanie słówek i tworzenie synonimów do nich, szukanie analogii.

W tej technice stosuje się 4 rodzaje analogii:

1) analogia osobowa (personalna) - polega na prowadzeniu eksperymentów myślowych, w których uczestnik sesji utożsamia się z elementami składowymi problemu

2) analogia bezpośrednia (prosta) - służy do poszukiwania w otaczającej rzeczywistości różnych przedmiotów. Zjawisk, procesów, które są podobne do rozpatrywanego zjawiska

3) analogia symboliczna - wykorzystana wtedy gdy spotykamy coś nowego, operujemy wtedy symbolami obrazowymi, które przedstawiają obiekt lub proces, w taki sposób, że możemy je poznać i zrozumieć

4) analogia fantastyczna - jej podstawą są psychiczne przeżycia podobne marzeniom lub sytuacjom baśniowym, pomija się ogólnie przyjęte prawa naukowe i ograniczenia

Praktyczne stosowanie techniki synektycznej (etapy):

1. dobór uczestników i ich szkolenie

2. sformułowanie problemu w formie zadania dla zespołu

SESJA POMYSŁOWOŚCI

↓

3. zrozumienie zadania przez zespół (wyjaśnianie dziwnego)

4. poszukiwanie pomysłów (udziwnianie zwyczajnego)

5. rejestracja pomysłów

6. ustalanie kryteriów oceny pomysłów

7. ocena i wybór rozwiązań

8. weryfikacja realizacji

9. realizacja pomysłu

METODY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

28

---