Jakość - definicja, historia.
Kompleksowe zarządzanie jakością.
Benchmarking.
Wskazania W. E. Deminga.
Przygotowali:
Serafin Paweł
Tasak Łukasz
Witek Krzysztof
Jakość - historia i definicja.
Uważa się, że pojęcie jakość po raz pierwszy zdefiniował Platon jako "pewien stopień doskonałości". Było to wówczas pojęcie filozoficzne i jako takie pozostało do czasów współczesnych. W licznych sporach ustalono jedynie, że jakość posiada cechy obiektywne, mierzalne (jak masa i kształt) oraz subiektywne, oceniane przez każdego inaczej (jak barwa lub zapach).
„Jakość może być określana tylko w odniesieniu do wzajemnych powiązań jakie występują pomiędzy produktem lub usługą, dostawcą i odbiorcą (klientem).” W.E.Deming, 1960
„Jakość to zgodność z wymaganiami użytkowników” K.Ishikawa, 1980
„Jakość jest tym, czego brak oznacza straty dla wszystkich” G.Taguchi, 1980
„Jakość to zero braków” P.B.Crosby, 1985
„Jakość to ogół cech produktu lub usługi, które stanowią o jego lub jej zdolności do zaspokojenia wyraźnie określonych lub przewidywanych potrzeb” PN-ISO8402, 1986
W najbardziej ogólnym kontekście, jakość może oznaczać:
Kategorię filozoficzną oznaczającą w sensie ogólnym: właściwość, rodzaj, gatunek, wartość danego przedmiotu czy zjawiska.
Zgodność z celem.
Zgodność ze specyfikacją czyli zero braków.
Stopień doskonałości wyrobu lub usługi.
Zespół cech i charakterystyk wyrobu lub usługi, które noszą w sobie zdolność zaspokojenia określonej potrzeby.
Właściwość jednostki odnosząca się do jej zdolności zaspokojenia wymagań jakościowych.
Strata jaką produkt wyekspediowany na rynek powoduje w społeczeństwie, różna od jakiejkolwiek straty spowodowanej przez funkcję wewnętrzną wyroby (wg Genichi Taguchi).
Wielkość odwrotnie proporcjonalna do zmienności pewnej charakterystyki liczbowej / mierzalnej przedmiotu (wg Douglas C. Montgomery).
Zbiór cech (wg Wł. Mantury).
Jakość produktu.
W tym kontekście najczęściej wymieniane są cechy jakości technologicznej:
funkcjonalność: stopień i zakres realizacji oczekiwanych funkcji,
praktyczność: komfort użytkowania, łatwość obsługi i konserwacji i ich ergonomiczność,
niezawodność: zdolność do pracy bezusterkowej,
trwałość: okres zachowania cech użytkowych,
bezpieczeństwo użytkowania.
Jakość produktu jest związana z takimi jego własnościami handlowymi (jakość rynkowa), jak:
stopień zgodności z wzorcem lub wyspecyfikowanymi wymaganiami;
widoczność zespołu cech istotnych dla produktu;
ekskluzywność: prestiż nabywcy związany z posiadaniem produktu lub jego marką;
estetyczność: pozytywne odczucia osobiste;
prezentacja: forma zaoferowania (warunki sprzedaży: otoczenie, obsługa, sposób dostawy, opakowanie, certyfikaty, referencje itp.);
koszt nabycia;
satysfakcjonowanie użytkownika: zaspokojenie potrzeb i oczekiwań nabywcy.
Są to cechy istotne z punktu widzenia konsumenta. Producent musi oprócz tego brać pod uwagę zyskowność i działalność konkurencji, co często jest w konflikcie z jakością technologiczną produktu.
Jakość życia.
Ważnym wskaźnikiem w polityce i w strategiach rozwoju społecznego jest jakość życia lub poziom życia. Wskaźnik jakości życia to zwykle statystyczna ocena społeczeństwa wynikająca głównie z porównań wielu parametrów ekonomicznych zdrowotnych i środowiskowych dotyczących jej warunków życia.
W modelach socjo-psychologicznych, jakość życia jest też widziana jako subiektywna ocena jednostki. Jeden z nich porównuje obiekty: „ja” - „inny” - „grupa”, w kontekście społecznym: „wewnątrz grupy” - „między grupami” i w kontekście czasowym: „teraz” - „w przeszłości” - „w przyszłości”. Wybór wariantu jest na ogół reakcją na jakąś zaszłość, która zwraca uwagę jednostki na obiekt odniesienia i skłania do dokonania porównań, przeważnie silnie uzależnionych od samoświadomości jednostki i nie zawsze zgodnych z oceną "innych".
Kompleksowe Zarządzanie Jakością (Total Quality Management).
Jest to podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa.
Zarządzanie przez jakość opiera się na kilku założeniach:
Zaangażowanie każdego pracownika w przedsiębiorstwie w doskonalenie najdrobniejszych aspektów jego działalności. Doskonalenie to odbywa się poprzez częste drobne usprawnienia, a nie wielkie inwestycje. Przyczyną takiego podejścia jest rachunek efektywności - inwestycja wiąże się z nakładami, a zatem wyższa jakość, większa produkcja czy niższe koszty okupione są wcześniejszymi wydatkami. Prawdziwy wzrost efektywności występuje, gdy ten efekt powodują setki drobnych, tanich zmian.
Optymalizowanie procesów. Wykorzystanie prostych i uniwersalnych narzędzi oraz maszyn, które można łatwo i szybko przezbroić, maksymalizuje czas, kiedy można produkować. Synchronizacja pracy poszczególnych stanowisk pozwala minimalizować koszty zapasów. Wykonanie zadań dobrze za pierwszym razem sprawia, że praca nie jest destabilizowana przez ciągłe poprawki.
Przyczyną przeważającej większości problemów jakościowych jest niewłaściwe zarządzanie firmą, organizacja pracy, motywacja. Zaledwie kilka procent błędów powodowanych jest przez pracowników przy linii produkcyjnej.
Sukces stosowania zarządzania przez jakość jest oddalony w czasie, ponieważ dopiero długotrwałe stosowanie metod powoduje uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Sukces musi przekładać się jednak nie tylko na działalność organizacji, ale także na korzyści dla społeczeństwa, środowiska naturalnego, itp., ponieważ przedsiębiorstwo musi brać na siebie społeczną odpowiedzialność.
Normy ISO.
Normy ISO 9000 są powszechnie uznawane za podstawę budowania systemów zarządzania jakością we wszystkich organizacjach, bez względu na rodzaj ich działalności. Normy te zawierają terminologie, wymagania i wytyczne dotyczące wprowadzania, doskonalenia i kontrolowania systemu zarządzania jakością.
Rodzina norm ISO serii 9000 składa się z 4 norm podstawowych:
ISO 9000:2005 Quality management system - Fundamentals and vocabulary
polski odpowiednik: PN-EN ISO 9000:2006(U) System zarządzania jakością - Podstawy i terminologia
ISO 9001:2000 Quality management systems - Requirements
polski odpowiednik: PN-EN ISO 9001:2001 System zarządzania jakością - Wymagania
ISO 9004:2000 Quality management systems - Guidelines for performance improvements
polski odpowiednik: PN-EN ISO 9004:2001 Systemy zarządzania jakością - Wytyczne doskonalenia funkcjonowania
ISO 19011:2002 Guidelines on Quality and/or Environmental Management Systems Auditing
polski odpowiednik: PN-EN ISO 19011:2005 Wytyczne dotyczące auditowania systemów zarządzania jakością lub zarządzania środowiskowego
Benchmarking.
Jest to proces systematycznego porównywania własnej firmy z innymi, albo porównywania ze sobą różnych działów przedsiębiorstwa, aby ustalić jaki jest jego stan obecny i czy potrzebna jest jakaś zmiana. Zwykle poszukiwane są przykłady wykazujące najwyższą efektywność działania w danym obszarze, co pozwala na naśladowanie najlepszych. Benchmarking jest traktowany jako proces stosowany systematycznie. Poprawianie obszarów firmy nie powinno mieć charakteru jednorazowego. Konieczne jest stałe gromadzenie informacji i poszukiwanie lepszych rozwiązań.
Wyróżnia się cztery rodzaje benchmarkingu:
wewnętrzny,
konkurencyjny,
funkcjonalny,
ogólny, zwany także horyzontalnym.
Benchmarking wewnętrzny jest stosowany w dużych organizacjach, które posiadają wiele oddziałów lub filii realizujących zbliżone działania. Istnieje wówczas możliwość porównywania efektywności poszczególnych oddziałów i rozpowszechniania najlepszych rozwiązań. Zaletą takiego rozwiązania jest posiadanie pełnych praw do stosowania wybranych rozwiązań, a także dostęp do wszystkich danych. Wadą jest dostęp tylko do swoich rozwiązań i brak porównania z innymi na rynku. Dlatego benchmarking wewnętrzny powinien być stosowany uzupełniająco dla rozpowszechniania dobrych praktyk.
Benchmarking konkurencyjny jest trudny w realizacji ze względu na niechęć konkurentów do ujawniania swoich danych. Wspomnieć tu należy, że benchmarking postrzegamy jako metodę partnerską, a nie rodzaj wywiadu gospodarczego. Współpraca pomiędzy konkurentami o istotnym udziale w rynku może rodzić niekorzystne konsekwencje prawne związane z podejrzeniami o przygotowywanie zmowy lub inne zakazane praktyki. Porównywanie z konkurencją nie daje dużych korzyści również dlatego, że stosuje ona podobne technologie i zbliżone rozwiązania organizacyjne, typowe dla branży. Znalezienie naprawdę nowych rozwiązań wymaga wyjścia poza branżę.
Benchmarking funkcjonalny polega na poszukiwaniu organizacji do porównań w innych branżach, z tym że porównywane są tylko wybrane obszary, które funkcjonują podobnie jak w naszym przedsiębiorstwie. Porównywać można np. komunikację wewnętrzną, organizację transportu na wydziałach produkcyjnych, procesy zaopatrzenia. Ze względu na brak wspólnych rynków, partnerzy chętniej wymieniają się informacjami. Możliwe jest także znalezienie nowych rozwiązań, które znacząco zwiększą efektywność funkcjonowania. Benchmarking funkcjonalny jest uznawany przez wielu autorów za najlepszy ze względu na potencjalne efekty jego zastosowania.
Benchmarking ogólny jest odmianą funkcjonalnego i polega na porównywaniu procesów o charakterze uniwersalnym, które wyglądają podobnie w wielu organizacjach, niezależnie od dziedziny ich działalności, np. obsługa klienta.
Etapy benchmarkingu:
Planowanie:
Identyfikacja przedmiotu badań
Identyfikacja przedsiębiorstw do porównań
Wybór metody zbierania danych
Analiza:
Przeprowadzenie badania
Ustalenie odchyleń w zakresie efektywności
Określenie poziomów przyszłych wyników
Integracja:
Komunikowanie wyników benchmarkingu
Ustalenie celów funkcjonalnych
Wdrożenie:
Opracowanie planu wdrożenia
Uruchomienie działań wdrożeniowych
Kontrola wdrożenia
Określenie nowych benchmarków
Planowanie. W ramach etapu planowania pierwszym krokiem jest identyfikacja przedmiotu badań. Należy tu określić co jest produktem procesu lub funkcji podlegającej badaniu. Przez produkt należy rozumieć każdy efekt funkcjonowania procesu: materialny i niematerialny, zamierzony i niezamierzony, wewnętrzny i zewnętrzny. Dalej konieczne jest wskazanie mierników, którymi można określić dobry produkt. Mierniki pozwalają na wskazanie parametrów ilościowych, które będą badane również w porównywanych przedsiębiorstwach. Konieczne jest także zmierzenie czynników określających dobry produkt, a zatem również zastosowanie parametrów jakościowych, opisowych. Identyfikacja przedsiębiorstw, które mogą stanowić dobre benchmarki jest trudna. Nigdy bowiem nie ma pewności czy firmy, które zgodziły się na badanie są najlepsze w badanym obszarze. Pamiętać także należy, iż nie ma idealnych organizacji. Jest wysoce prawdopodobne, że w porównywanej firmie można odnaleźć obszary gorzej zorganizowane niż u nas. Ostatnim krokiem etapu planowania jest wybór metod zbierania danych o benchmarkach. Metody można podzielić na bezpośrednie oraz pośrednie. Wybór odpowiedniej metody zbierania danych jest uzależniony od charakteru współpracy, którą chcemy nawiązać z porównywanymi przedsiębiorstwami. Zastosowanie metod bezpośrednich może spowodować przedwczesne ujawnienie informacji o zbieraniu danych na temat innych firm. Może to w niektórych przypadkach być niekorzystne i wywołać niepotrzebne reakcje przedsiębiorstw. Jednocześnie metody bezpośrednie dostarczają często więcej niż pośrednie, polegające głównie na badaniu dokumentów i czasopism.
Metody zbierania danych do benchmarkingu:
Metody bezpośrednie:
własne bazy danych
raporty i publikacje wewnętrzne
prace badawczo-rozwojowe
ogłoszenia prasowe
prospekty reklamowe
salony wystawowe
sondaże telefoniczne
kontakty osobiste z partnerami
biografie wybitnych menedżerów
dystrybutorzy sprzętu (dostawcy)
Metody pośrednie:
stowarzyszenia zawodowe
sektorowe banki danych
czasopisma profesjonalne
wyższe uczelnie
instytuty naukowo-badawcze
biura konsultingowe
badanie opinii klientów
seminaria szkoleniowe
materiały z konferencji naukowych
izby przemysłowo-handlowe
biuletyny informacyjne
Analiza polega na przeprowadzeniu badania, ustaleniu odchyleń w zakresie efektywności oraz określeniu poziomów przyszłych wyników. Przeprowadzenie badania odbywa się według opracowanego planu, który może wyglądać następująco:
Przygotowanie do wizyty: wybór szczegółowych obszarów badania, opracowanie listy tematów i pytań, określenie zakresu informacji podlegających wymianie.
Nawiązanie kontaktu: doprowadzenie do uzgodnienia warunków wymiany z wybranymi przedsiębiorstwami.
Ustalenie uczestników oraz planu wizyty: opracowanie szczegółowego planu rozpisanego na godziny.
Wizyta: przeprowadzenie spotkania, rozmowy zbieranie i wymiana danych.
Zakończenie: dokonanie podsumowania, sprawdzenie kompletności pozyskanych informacji.
Postępowanie po zakończeniu: przygotowanie raportu, przesłanie raportu celem naniesienia poprawek, prezentacja raportu przez kierownictwem firmy.
Zebrane informacje powinny pozwolić na dokonanie identyfikacji i analizy odchyleń ilościowych oraz jakościowych pomiędzy benchmarkiem na naszym przedsiębiorstwem. Odchylenia ilościowe mogą dotyczyć np.: wydajności na pracownika, kosztów produkcji na jednostkę produktu, stopnia realizacji celów, czasu realizacji zadań, poziomu błędów, stosunku wyników do nakładów. Dostarczają one wiedzy o efektach działania procesów, jednak nie pozwalają bezpośrednio na zaproponowanie zmian. Dlatego konieczne jest ustalenie także odchyleń jakościowych opisujących różnice w sposobach realizacji produktów czy celów. Odchylenia jakościowe mogą wystąpić w: sposobie dostarczania danych wejściowych, podziale zadań, kwalifikacjach pracowników, stosowaniu narzędzi i metod, uprawnieniach i zakresie odpowiedzialności pracowników, itp.
Wiedza o odchyleniach służy określeniu oczekiwanych poziomów wyników, które powinna osiągnąć nasza firma w wyniku wdrożenia ustaleń z benchmarkingu. W ramach tego kroku należy zaproponować dwa rodzaje działań: doraźne oraz strategiczne. Działania doraźne mają charakter tymczasowy, jednak pozwalają na szybkie wejście na ścieżkę podnoszenia wydajności. Ich cechami są: łatwość w zastosowaniu, taniość wdrożenia, powodowanie wzrostu efektywności, niekolidowanie z działaniami strategicznymi. Celem stosowania działań doraźnych jest rozpoczęcie zmian w określonym kierunku, zanim cały program działań strategicznych będzie gotowy do wdrożenia. Działania strategiczne mają charakter długoterminowy i docelowy, mogą się wiązać z inwestycjami i poważnymi zmianami organizacyjnymi.
Integracja. Etap integracji obejmuje komunikowanie wyników benchmarkingu oraz ustalanie celów funkcjonalnych. Wyniki benchmarkingu powinny być przedstawione szerokiemu gronu pracowników, a co najmniej tym, którzy będą uczestniczyć we wdrożeniu. Ma to na celu spowodowanie zrozumienia i akceptacji propozycji zmian. Jednak może przynieść także dodatkową korzyść - wskazanie przez pracowników kolejnych zmian, które pozwolą na lepsze dostosowanie propozycji do specyfiki przedsiębiorstwa. Komunikowanie powinno wytworzyć w pracownikach potrzebę, oczekiwanie i akceptację zmian, co gwarantuje przyspieszenie wdrożenia.
Cele funkcjonalne są związane z wybranymi obszarami wprowadzania zmian. Konieczne jest bowiem wskazanie osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie zmian w tych obszarach. Należy zapewnić możliwość mierzenia stopnia wdrożenia poprzez przyjęcie celów i mierników dotyczących funkcjonowania modyfikowanych procesów.
Wdrożenie. Ostatnim etapem procesu benchmarkingu jest wdrożenie zmian. Składa się on z opracowania planu wdrożenia, uruchomienia działań wdrożeniowych, kontroli wdrożenia oraz wskazania nowych benchmarków. Plan wdrożenia powinien zostać przygotowany zgodnie z zasadami zarządzania projektami i zawierać co najmniej: kartę projektu, budżet, strukturę zadaniową, plan projektu z macierzą odpowiedzialności, harmonogram graficzny.
Wdrożenie może zostać przeprowadzone jednym z czterech sposobów:
z wykorzystaniem istniejącej struktury organizacyjnej - w przypadku, gdy zakres zmian nie wykracza poza działania jednej komórki lub służby w przedsiębiorstwie,
z powołanym zespołem wdrożeniowym - w przypadku skomplikowanych wdrożeń konieczne może się okazać powołanie zespołu koordynującego wdrożenie,
z kierownikiem procesu - w przypadku powiązania zmian ściśle z wybranymi procesami, a nie komórkami,
z wykorzystaniem kół jakości - jeśli koła takie istnieją, należy je wykorzystać również we wcześniejszych etapach benchmarkingu.
Benchmarking jest procesem ciągłym. Nigdy nie ma gwarancji, że przedsiębiorstwo, które posłużyło do porównań rozwiązało w najlepszy sposób organizację danego obszaru. Trzeba także pamiętać, że benchmarking nie musi oznaczać w każdym przypadku porównywania z lepszymi. Może to być także porównywanie z innymi, celem czerpania nowych pomysłów z innych branż czy gałęzi gospodarki.
Wskazania W. E. Deminga.
William Edwards Deming (14 października 1900-20 grudnia 1993) - amerykański statystyk.
Od początku lat 50. zaczął prowadzić wykłady dla japońskich inżynierów poświęcone statystycznemu sterowaniu procesami oraz statystycznemu sterowaniu jakością.
Po powrocie do USA prowadził firmę konsultingową, jednak jego dokonania nie były szerzej znane. Dopiero w 1980 roku, po wywiadzie dla NBC poświęconym sukcesowi gospodarczemu Japończyków, stał się wielkim odkryciem menedżerów amerykańskich.
Deming uważał, że 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa, które musi zaangażować się w zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Zarząd jednak powinien pamiętać, że decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Był także wrogiem amerykańskich metod zarządzania, jak zarządzanie przez cele czy zarządzanie przez wyniki i krytykował je na każdym kroku.
Według niego do efektywnego zarządzania jakością potrzebne jest myślenie statystyczne czyli poznanie metod statystycznych, zastosowanie tych metod oraz wyciągnięcie odpowiednich wniosków.
WSKAZANIE l: DOPROWADŹ DO WYTRWAŁOŚCI W DĄŻENIU DO DOSKONALENIA WYROBÓW l USŁUG
Deming dowodzi, że kierownictwo musi na trwałe poświęcić się zagadnieniom jakości i zmienić punkt widzenia z krótkookresowego na długookresowy. Podstawowym dążeniem organizacji powinna być jakość, a nie zysk. Według Deminga zysk jest naturalną konsekwencją zmierzania do osiągnięcia wysokiej jakości.
WSKAZANIE 2: PRZYJMIJ NOWĄ FILOZOFIĘ ZA SWOJĄ
Według Dominga świadomość tego, że znajdujemy się w nowej erze, w której ciągłe doskonalenie jakości jest warunkiem przetrwania, wynika z wytrwałości w dążeniach. Kierownictwo musi odrzucać gorsze materiały, kiepskie wykonawstwo, wadliwe wyroby i niedbałe usługi. Nie wystarczy, że ogranicza się braki; trzeba je wyeliminować. Deming zauważa: „Wiarygodna obsługa obniża koszty. Opóźnienia i błędy zwiększają koszty". Należy zlikwidować dotychczasowy system i zastąpić go nowym. Nowa kultura wymaga poparcia ze strony wszystkich pracowników i powinna odzwierciedlać zaangażowanie w jakość.
WSKAZANIE 3: NIE POLEGAJ NA MASOWEJ KONTROLI JAKOŚCI
Deming wskazuje, że wystąpienie błędów jest równoznaczne z obniżeniem sprawności i efektywności. Należy zatem zastąpić masową kontrolę jakości, służącą do wychwytywania błędów po ich popełnieniu, tworzeniem jakości od samego początku. Ustawiczne doskonalenie procesu zmniejsza liczbę popełnianych błędów i napraw, a tym samym obniża powstające wtedy koszty. Wytwarzanie wyrobów wysokiej jakości zwiększa też zadowolenie pracowników, gdyż daje im poczucie sukcesu i pozwala na odczuwanie dumy ze swej pracy — nikt nie lubi produkować tandety.
WSKAZANIE 4: PRZESTAŃ ZAMAWIAĆ JEDYNIE NA PODSTAWIE CENY
Deming zachęca firmy do zaniechania wrogości w stosunkach z dostawcami i do nawiązywania z nimi związków długookresowych. Argumentuje, że cena nie jest ważna aż do chwili, gdy się ją powiąże z jakością zakupu. Narzędzia statystyczne są firmom bardzo potrzebne do oceny jakości kupowanych części i jakości pracy dostawców.
WSKAZANIE 5: STALE l WCIĄŻ DOSKONAL PROCES PRODUKCJI l OBSŁUGI
Według Deminga nigdy się nie kończy obowiązek wyszukiwania metod poprawy jakości przez kierownictwo. Uważa on, że doskonalenie jakości następuje w wyniku analizy samego procesu, a nie w wyniku wyszukiwania braków, i dlatego doskonalenie procesu produkcji jest obowiązkiem kierownictwa. Pod tym względem współczesne skupianie uwagi na reengineeringu korporacji jest zgodne z naukami Deminga.
WSKAZANIE 6: WPROWADŹ NOWOCZESNE METODY SZKOLENIA NA STANOWISKU PRACY
W opinii Deminga szkolenie wykracza poza samo nauczanie pracowników, jak mają się posługiwać narzędziami doskonalenia jakości, takimi jak na przykład statystyczna kontrola jakości. Szkolenie daje też pewność, że robotnicy mają dostateczną wiedzę i umiejętności do wykonywania zadań, za które są odpowiedzialni.
WSKAZANIE 7: ZAPEWNIJ PRZYWÓDZTWO
Deming mówi, że tradycyjna działalność pracowników nadzoru jest niewystarczająca. Twierdzi, że ograniczają się oni jedynie do mówienia robotnikom, co mają robić, i do upewniania się, czy to robią. Rozdzielają kary i nagrody, a w razie potrzeby narzucają dyscyplinę. Nie traktują swojej pracy jako sprawowania przywództwa. Natomiast prawdziwi przywódcy zaczynają od przyjęcia założenia, że pracownicy zamierzają możliwie dobrze pracować i starają się pomagać robotnikom w pełnym wykorzystywaniu ich potencjału. W wypadku kierowników niższych szczebli oznacza to konieczność szkolenia robotników i jego organizowania. Naczelne kierownictwo musi zaś współdziałać w opracowaniu i wdrożeniu wizji strategicznej, obejmującej kulturę kompleksowego zarządzania jakością, oraz dbać o to, by jego własne zachowania demonstrowały wartości wspierające taką kulturę.
WSKAZANIE 8: WYELIMINUJ LĘK
Deming uważa za ważne, aby lęk nie powstrzymywał pracowników od zadawania pytań, zgłaszania problemów i wyrażania swoich myśli. Aby pracownicy mogli skutecznie dążyć do osiągania wysokiej jakości na stanowisku pracy, muszą się czuć bezpieczni. Zasadniczą sprawą jest kultura otwartości, w której ludzie nie boją się mówić prawdy. Eliminacja lęku przed wypowiadaniem się może zawierać element etyczny. Wielu teoretyków uważa, że zwłaszcza w dzisiejszych czasach nasilonej konkurencji potrzebne jest jawne przekazywanie norm etycznych i zdecydowane działania wymuszające ich przestrzeganie.
WSKAZANIE 9: PRZEŁAMUJ BARIERY MIĘDZY RÓŻNYMI SŁUŻBAMI
Deming uważa, że istnienie barier między działami funkcjonalnymi obniża efektywność. Pracownicy mogą zwiększyć swoją efektywność, wzajemnie się od siebie ucząc i koordynując swoje wysiłki niezależnie od funkcjonalnej specjalności. W tradycyjnych strukturach organizacyjnych występuje skłonność do rywalizacji między działami. Według Deminga pracownicy wiedzą, że niezależnie od swojej specjalności mają wspólne cele nadrzędne. Rywalizować należy z innymi organizacjami, a nie w obrębie własnej organizacji.
WSKAZANIE 10: ZREZYGNUJ Z HASEŁ l SLOGANÓW ADRESOWANYCH DO PRACOWNIKÓW
Deming twierdzi, że ustawiczne doskonalenie jako cel ogólny powinno zastąpić rzekomo motywujące czy zachęcające napisy, slogany i hasła. Krytykuje firmy, usiłujące motywować pracowników przez głośniki lub za pośrednictwem wydawnictw propagandowych, gdyż pracownicy odczuwają jedynie frustracje, gdy zachęca się ich do robienia tego, co uniemożliwia im istniejący system zarządzania.
WSKAZANIE 11: ZREZYGNUJ Z ILOŚCIOWYCH ZADAŃ PLANOWYCH
Deming jest zwolennikiem odrzucenia zadań ilościowych, gdyż często skłaniają one pracowników do pogoni za ilością kosztem jakości. Zamiast ślepo dążyć do wykonania zadań ilościowych, firmy powinny skupiać uwagę na zagadnieniach jakości.
WSKAZANIE 12: USUŃ PRZESZKODY NA DRODZE DO DUMY Z JAKOŚCI PRACY
Deming twierdzi, że należy zrezygnować z dorocznych ocen pracowników. Jeżeli, jak zakłada Deming, ludzie z natury chcą dobrze pracować, to nie potrzeba im takich systemów motywacyjnych. Potrzebują natomiast pomocy w przezwyciężaniu przeszkód wynikających z niedostatków materiałów, sprzętu i szkolenia. Systemy, usiłujące wymusić efektywność przez to, że pracownicy czują się stale osądzani, oceniani i porównywani z innymi, należy zastąpić systemami zmierzającymi do usuwania takich przeszkód.
WSKAZANIE 13: WPROWADŹ INTENSYWNY PROGRAM OŚWIATY l SZKOLENIA
Deming kładzie nacisk na szkolenie. To obejmuje gruntowne zapoznanie z narzędziami i metodami kontroli jakości, a ponadto nauczanie pracy w zespole i filozofii TQM.
WSKAZANIE 14: DZIAŁAJ, BY DOKONAĆ PRZEKSZTAŁCEŃ
Według Deminga cała organizacja musi współdziałać, by kultura wysokiej jakości była skuteczna. Kiedy naczelne kierownictwo opracuje i wdroży taką strategię, pracownicy mogą następnie współdziałać w dążeniu do kultury kompleksowej jakości.
Literatura:
J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert „Kierowanie” PWE, Warszawa 2001
Inne źródła:
www.mfiles.ae.krakow.pl „Encyklopedia Zarządzania”
www.wikipedia.pl „Wikipedia, wolna encyklopedia”
www.jakosc.biz „Jakość - koncepcje, systemy, narzędzia, metody”
Reengineering nie ma polskiego odpowiednika. Czasem tłumaczony jest jako: reinżynieria, właściwszy odpowiednik to reorganizacja procesów, jednak nie chodzi tu o jakąkolwiek reorganizację, ale o pewną filozofię postępowania. Pojęcie to najczęściej używane jest w stosunku do procesów biznesowych.
10