1. Wprowadzenie do problematyki zarządzania

Istotą zarządzania jest koordynowanie 4 jego funkcji.

Jest to nauka o celowym i świadomym działaniu, które ma ulepszać rzeczywistość.

Planowanie Organizowanie Motywowanie Controlling

Innowacje Reprezentowanie Zatrudnianie Kierowanie

Problemy zarządzania

• Podejście empiryczne i studium przypadku

• Podejście behawioralne

• Zachowania grupowe

• Organizacja jako społeczny system współdziałania

• Organizacja jako system socjotechniczny

• Zarządzanie jako proces decyzyjny

• Podejście systemowe

• Zarządzanie naukowe (podejście matematyczne)

• Podejście sytuacyjne

• Podejście ról menedżerskich

• Badania operacyjne

U podstaw większości koncepcji zarządzania leży teoria systemów - podejście systemowe

Cechy:

• Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi

• Zarządzani jest głęboko osadzone w kulturze

• Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań jednoczących wszystkich uczestników organizacji

• Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się

• Zarządzanie wymaga komunikowania się

• Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników

• Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat jakim jest zadowolony klient

Znaczenie menedżera

Umiejętności menadżerskie:

• Umiejętności techniczne

• Umiejętności interpersonalne

• Umiejętności koncepcyjne

• Umiejętności diagnostyczne

• Umiejętności komunikowania się

• Umiejętności decyzyjne

• Umiejętności gospodarowania czasem

Role menadżerskie:

• Interpersonalne: reprezentant, przywódca, łącznik

• Informacyjne: obserwator, propagator, rzecznik

• Decyzyjne: przedsiębiorca, osoba przeciwdziałająca zakłóceniom, dysponent zasobów, negocjator

Kierunki w nauce o zarządzaniu:

1. Zarządzanie naukowe: 1890-d.b.,

2. Zarządzanie administracyjne (naukowe administrowanie): 1900-d.b.,

3. Kierunek stosunków międzyludzkich: 1926-d.b.,

4. Kierunek ilościowy: 1940-d.b.,

5. Kierunek systemowy: 1960-d.b.,

6. Kierunek sytuacyjny: 1970-d.b.

Perspektywa klasyczna zarządzania obejmuje dwa różne kierunki:

I. Zarządzanie naukowe - F. Taylor ↓

II. Zarządzanie administracyjne - H. Fayol ↓

I. Zarządzanie naukowe

• Opracowanie prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonywania zadania,

• Naukowy dobór pracowników,

• Naukowe wyszkolenie i doskonalenie pracownika,

• Bezpośrednia, przyjazna współpraca między kierownictwem a robotnikami.

Naukowe zarządzanie Taylora ↔ zwiększenie efektywności i wydajności siły roboczej.

Składa się z następujących kroków:

1. Naukowo opracować każdy element pracy na danym stanowisku w miejsce praktykowanych metod typu „mniej więcej”.

2. Naukowo dobierać pracowników i następnie szkolić ich do wykonywania pracy zgodnie z krokiem 1.

3. Nadzorować pracowników, aby mieć pewność, że będą się stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy.

4. Dalej planować pracę, ale wykorzystać pracowników do faktycznego wykonywania pracy.

Zasady naukowego zarządzania:

1. Wzorce pracy,

2. Właściwe techniczne warunki pracy,

3. Dobór i szkolenie pracowników,

4. Bodźce materialne,

5. Dyscyplina,

6. Nadzór,

7. Precyzyjne stawianie zadań.

Efekty zarządzania naukowego

Pozytywne ၊	Negatywne ၌
Wzrost wydajności, Obniżenie kosztów. Wzrost jakości, Wzrost zysków, Wzrost płac, Rozwój cywilizacyjny	Degradacja człowieka, Wyniszczenie fizyczne, Zmęczenie psychiczne, Wzrost wyzysku, Wzrost bezrobocia

Przedstawiciele naukowego zarządzania

• Harrington Emmerson - efektywność

• Henry Gantt - wykresy

• Karol Adamiecki - prawa harmonii

12 zasad efektywności Emmersona

1. Jasno określony cel.

2. Zdrowy rozsądek.

3. Fachowa rada.

4. Dyscyplina.

5. Uczciwe postępowanie.

6. Niezawodne, szybkie, dokładne i parametryczne sprawozdania.

7. Czasowy plan przebiegu działania.

8. Wzorce i normy.

9. Przystosowanie warunków.

10. Wzorcowe metody pracy.

11. Instrukcje pisemne.

12. Nagroda za wydajność.

Zarządzanie administracyjne

Henry Fayol, Lyndall Urwick, Max Weber, Chester Barnard

Henry Fayol (klasyczna szkoła zarządzania)

• Usystematyzowanie zachowania kierowników

• 14 Zasad Zarządzania Fayola ↓

• Zestaw narzędzi zarządzania ↓

• Termin „administrowanie”: przewidywanie, organizowanie, koordynacja, rozkazodawstwo, kontrola.

Narzędzia zarządzania:

• Plany i programy,

• Sprawozdania,

• Regulaminy organizacyjne,

• Posiedzenia, narady, konferencje,

• Okresowe przeglądy środków i ludzi

14 zasad zarządzania Fasola

Podział pracy, Autorytet, Dyscyplina, Jedność rozkazodawstwa, Jednolitość kierowania, Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, Wynagrodzenie

Centralizacja /decentralizacja 9. Hierarchia 10. Ład 11. Odpowiednie traktowanie pracowników 12. Stabilność personelu 13. Inicjatywa 14. Esprit de corps

Max Weber - twórca definicji biurokracji jako rodzaj organizacji opartej na logice, porządku i autorytecie formalnym.

Organizację biurokratyczną Webera charakteryzują:

• Jasny podział pracy,

• Jasna hierarchia władzy,

• Formalne procedury i reguły,

• Anonimowość,

• Kariery zależne od zasług

Human Realtions

Credo menedżerów zarządzających zgodnie z zasadą tayloryzmu to:

• Wielkie jest zawsze lepsze.

• Zwyciężają tylko ci, którzy ponoszą niskie koszty.

• Analizuj wszystko by unikać błędnych decyzji.

• Pozbądź się tych, którzy o coś walczą, a więc zakłócają spokój.

• Wszystko kontroluj.

• Stosuj bodźce.

• Zarządzaj poprzez jakość.

• Biznes przede wszystkim.

• Najważniejszy jest rozwój.

Perspektywa behawioralna

→ Indywidualizacja postaw i zachowań oraz procesów grupowych, dostrzeganie znaczenia procesów behawioralnych w miejscu pracy.

→ Elton Mayo, Douglas McGregor, Abraham Maslow, Mary Parker Fallet

E.Mayo: jak wytłumaczyć wzrost wydajności w następstwie pogorszenia się warunków pracy?

• Rola grup formalnych i nieformalnych w organizacji. ↓

Badania Mayo ↔ istotny wpływ na wydajność pracy mają:

• Uwaga poświęcona pracow- nikom ze strony przełożonych.

• Powstanie nieformalnych grup opartych na przyjacielskiej współ- pracy, które same określają normy wydajności i wymagają od członków zespołu ich realizacji.

• Czynnik ludzki determinujący wydajność pracy.

• Do elementów ekonomiczno-fizjologicznych Taylora, określających wydajność pracy, zostały dodane potrzeby przynależności do grupy.

→ We wszystkich badaniach Mayo szczególną rolę odegrała metoda wywiadu z pracownikiem.

Douglas MacGregor - dwa bardzo odmienne zespoły założeń na temat ludzi w sytuacji pracy.

• Tradycyjny pogląd na zarządzanie: Teoria X, współczesny - Teoria Y.

Aspekt pracownika

• Teoria X - przeciętna osoba nie cierpi pracy i jej unika.

• Teoria Y - osoba posiada potrzebę wykonywania sensownej pracy

Aspekt menedżera

• Podejście menedżera do pracowników, uzależnione jest od osobistych przeko- nań - czy jest zwolennikiem X, czy Y.

• Na 100 pracowników: 15 to X, 15 to Y, reszta to mie- szańcy.

Abraham Maslow budując teorię potrzeb inspi- rował się osiągnięciami szkoły stosunków społe- cznych Mayo.

Postawił hipotezę, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia potrzeb, zaś potrzeby tworzą hierarchię.

Tezy teorii międzyludzkich

1. Źródłem podstawowych pobudek organizacyjnych zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne w szczególności potrzeby przynależności i uznania.

2. W wyniku nowej technologii rozdrobnienie pracy zmniejszyło możliwości zaspokajania potrzeb społecznych pracownika, w wyniku czego poszukuje on satysfakcji ramach stosunków nieformalnych. ↓

3. Uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wyższe jest jego morale oraz im bardziej jest on zadowolony ze swojej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych.

4. Wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cechą jest okazywanie życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych.

DECYZJE

Decyzje w ogólnym rozumieniu są to akty wyboru jednego wariantu działania spośród wielu możliwych.

Podejmowanie decyzji:

• dokonywanie wyboru

• rozwiązywanie problemu

Proces podejmowania decyzji składa się z 4 głównych etapów:

1. Identyfikacja problemu decyzyjnego.

2. Przygotowanie decyzji.

3. Podjęcie decyzji.

4. Realizacja decyzji.

Klasyfikacja

1. Rodzaje problemów :

• operacyjne (bieżące)

• taktyczne (średniookresowe)

• strategiczne (długookresowe)

2. Źródło powstawania:

• inicjowane przez jednostki nadrzędne

• inicjowane przez kierownika

• inicjowane przez pracowników

3. Zakres posiadanych informacji, podejmowane w warunkach:

• pewności

• ryzyka

• niepewności

4. Czynności, których dotyczą:

• regulacyjne

• sterujące

• innowacyjne

• badawcze

• alokacyjne

• wykonawcze

• oceniające itp.

5. Powiązane z funkcjami zarządzania:

• planistyczne

• organizatorskie

• koordynacyjne

• rozkazodawcze

• kontrolne

• motywacyjne itp.

6. Formy decydowania:

• indywidualne

• kolegialne (reprezentacja)

• kolektywne

7. Dziedzina działania przedsiębiorstwa:

• administracyjne

• produkcyjne

• marketingowe

• techniczne

• transportowe itp.

8. Okres podejmowania:

• bieżące

• krótkookresowe

• średniookresowe

• długotrwałe

• perspektywiczne

9. Wagę rozwiązywania problemu:

• kluczowe (zasadnicze)

• standardowe (powtarzające się)

• marginalne (sporadyczne)

10. Stopień powtarzalności:

• zrutynizowane

• nie zrutynizowane

• nowatorskie

11. Strukturę sytuacji decyzyjnej:

• programowane (podejmowane ze zwyczajem lub ustalonymi zasadami)

• nie programowane (podejmowane w sytuacjach nowych, lub nadzwyczajnych i wymagające twórczego myślenia oraz racjonalnego rozważania

Elementy procesu pdejmowania decyzji:

W procesie podejmowania decyzji występują następujące elementy:

• problem wymagający rozwiązania

• podmiot podejmujący decyzję (decydent)

• zbiór wariantów możliwych decyzji

• funkcja korzyści (zależna od wariantu i systemu wartości)

• informacja (wewnętrzna i zewnętrzna)

• inne elementy w zależności od sytuacji i problemu

Podmiotem działania decyzyjnego jest decydent, który:

• ma prawo wyboru ze zbioru możliwości

• ma zdolność do podejmowania decyzji

• ponosi odpowiedzialność za podjęte decyzje

• jest zainteresowany w realizacji wyboru rozwiązującego zaistniały problem

DECYDENCI

Zalety indywidualnego podejmowania decyzji:

• większe poczucie odpowiedzialności decydenta

• jedność uprawnień i odpowiedzialności

• większa szybkość podejmowania decyzji

• mniejsze koszty bezpośrednie procesów decyzyjnych

• większa możliwość podjęcia decyzji w kwestiach trudnych i niepopularnych

• mniej kompromisów

Wady indywidualnego podejmowania decyzji:

• gorsze przygotowanie merytoryczne

• dezintegracja decydenta i realizatorów

• mniejsze zaangażowanie wykonawców, którzy nie podejmowali decyzji

• możliwie wysokie koszty złych decyzji

• większa możliwość samowoli i nadużyć decydenta

Zalety grupowego podejmowania decyzji:

• więcej informacji i wiedzy

• możliwość powstawania większej liczby wariantów

• prawdopodobny wyższy stopień akceptacji decyzji

• może dojść do poprawy w porozumiewaniu się ze względu na bardziej partnerskie relacje

• pojawiają się racjonalniejsze decyzje

Wady grupowego podejmowania decyzji:

• podejmowanie decyzji trwa dłużej i może być kosztowniejsze

• grupa może być zdominowana przez jedną osobę

• niebezpieczeństwo pojawienia się grup interesów

• niebezpieczeństwo pojawienia się myślenia grupowego

• mogą pojawić się decyzje kompromisowe, które wynikają z niezdecydowania

• skłonność do nadmiernego ryzyka

Bariery podejmowania racjonalnych decyzji

• Hierarchiczna - związana z przeświadczeniem, że decydent wyższego stopnia zna i wie więcej niż podlegli mu pracownicy, mimo iż niekoniecznie imponuje on wiedzą fachową (bariera „posłusznego” myślenia);

• Taktyczna - decydent ukrywa własne rzeczywiste cele i prowadzi zręczną, pozorowaną grę zręcznie argumentując i zwodząc swoich oponentów, aby zapewnić warunki dla ich realizacji (bariera interesu osobistego);

• „Pozornych” kompetencji - dotyczy wyboru wariantów, które zadowolą przełożonego bez najmniejszego wysiłku itp. (bariera asekuracji i ucieczki od odpowiedzialności);

• Nienaruszalności - polegająca na założeniu że o pewnych rzeczach się nie mówi, pewnych rzeczy się nie krytykuje, lecz przyjmuje się je na zasadzie aksjomatu lub dogmatu (bariera niedostrzegania braków i wad przełożonego);

• Mądrości grupowej - uznająca, że decyzja grupowa jest zawsze rozsądna, gdyż mądrość grupowa rzekomo przewyższa indywidualną (bariera własnej niepewności).

Przeszkody w rozwiązywaniu problemów przez kierowników

• Odprężone wnikanie - gdy kierownik się zorientuje, że konsekwencje braku działania nie będą poważne, postanawia, że nie będzie decydował;

• Odprężona zmiana - po długiej bezczynności kierownik podejmuje działania i wybiera pierwszą z pojawiających się możliwości bez analizy sytuacyjnej;

• Defensywne unikanie - kierownik w obliczu problemu, którego nie potrafi rozwiązać na podstawie doświadczeń postanawia odłożyć podjęcie decyzji lub stara się przerzucić odpowiedzialność na kogoś innego;

• Panika - kierownik będąc pod presją problemu i czasu nie potrafi realistycznie ocenić sytuacji, a napięcie narasta;

• Reguła dominacji - preferowanie pewnych rozwiązań;

• Ograniczona racjonalność - wybór rozwiązań nie tyle optymalnych co satysfakcjonujących;

• Presja wewnętrzna - zachowanie menedżera uzależnione jest od wewnętrznej presji, jaką wywierają na niego różne zewnętrzne okoliczności;

• Dodatni obraz samego siebie - kierownicy zdając sobie sprawę ze swych niedoskonałości stosują sprawdzone metody i dążą do utrwalenia „władzy” dając poczucie siły i powagi oraz kompensując naruszoną lub niedostateczną samoocenę;

• Ambicje menedżerskie - silna motywacja do działania powoduje wzrastający niepokój i obniżenie działania (za wszelką cenę);

• Emocje i stres - mogą powodować działania impulsywne i nie do końca przemyślane.

Modele decyzyjne - użyteczne narzędzie analizy rzeczywistości, dostarczające gotowych konstrukcji myślowych, dzięki którym można skuteczniej działać.

Rodzaje modeli:

• Racjonalny - decyzje wynikają z logicznego, uporządkowanego, obejmującego operacje myślowe od rozpoznania problemu do jego kompleksowego rozwiązania wraz z przewidywaniem skutków podjętych decyzji.

• Proceduralny (biurokratyczny) - według zasad, procedur, przepisów dotyczących funkcjonowania organizacji.

• Tradycyjny - decyzja jest podejmowana na podstawie zgromadzonego doświadczenia i tradycji w działaniu - nowy problem jest rozwiązywany wg starych i sprawdzonych sposobów,

• Wizjonerski - decyzje są rezultatem impulsu itd., którym może być eksperyment lub innowacja.

• Fundamentalistyczny - decyzje wynikają z istniejących teorii, koncepcji lub narzuconego systemu wartości, jako następstwo „jedynie słusznej formuły”, gotowej recepty na trafne decyzje.

• Polityczny - decyzja jest wynikiem grupy sił, przewagi jednej grupy nad drugą, czy też koalicji, przy podejmowaniu tego rodzaju decyzji nie są ważne informacje, ale jedynie poparcie.

• Pragmatyczny (kompromisowy) - decyzja ze wzgl. na ograniczenia poznawcze i niepewność, stanowi rozwiązanie kompromisowe, uwzględniające sprzeczne stanowiska.

Tradycyjne i nowoczesne techniki podejmowania decyzji

RODZAJE DECYZJI	TECHNIKI DECYZYJNE
		tradycyjne	nowoczesne
Programowane (rutynowe, powtarzalne)	zwyczaj rutyna biurowa: standardowe procedury	badania operacyjne przetwarzanie danych
Nieprogra-mowane (jednorazowe, nowe, słabo określone)	osąd, intuicja, twórczość reguły robocze dobór i szkolenie pracowników	Technika heurystycznego rozwiązywania problemów: do szkolenia podejmujących decyzje do konstruowania programów heurystycznych

PLANOWANIE

• Planowanie pochodzi od łacińskiego słowa „planta” - szkic budynku → oznacza zaprojektowanie schematu działania.

• Planowanie - proces polegający na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowania decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.

Etapy:

1. Określenie celów.

2. Ocena sytuacji.

3. Ustalenie procedury (sposób zamiany zasobów na rezultaty).

4. Ustalenie harmonogramu planu.

5. Przypisanie odpowiedzialności.

6. Sprawdzenie możliwości realizacji i kosztów planu.

Typy harmonogramów:

• Harmonogram etapowy → gdy zakończy się jeden etap następu

• Harmonogram zazębiający się→ jeden etap trwa, a w jego trakcie zaczyna się następny.

• Harmonogram „wykres Gannt'a” → dwie możliwości:

1. gdy trwa jeden etap zaczyna się drugi

2. równolegle dwa etapy

• Harmonogram macierzowy → tworzy się ścieżkę krytyczną i wybiera się tą, która najszybciej doprowadzi do osiągnięcia celu.

Sekwencyjność procesu planowania:

• Prognozowanie → polega na naukowym przewidywaniu przyszłych zjawisk i procesów.

• Programowanie → jest zespołem czynności zmierzających do ustalenia sformalizowanego opisu celów działalności przedsiębiorstwa oraz określenie optymalnych środków ich realizacji.

• Tworzenie planu → ściśle określone i wybrane kształtowanie przyszłej działalności przedsiębiorstwa.

CELE:

• Cele są najważniejsze, co najmniej z czterech powodów:

1. Cele wyznaczają nasze plany i decyzje.

2. Cele zapewniają nam poczucie kierunku działania.

3. Cele wpływają na koncentrację naszych wysiłków.

4. Cele pomagają nam w ocenie osiąganych postępów.

Rodzaje celów:

1. zhierarchizowane (nadrzędny, pośredni, podrzędny)

2. niesprzeczne

3. osiągane

4. przynoszące konkretne korzyści

Możliwości osiągnięcia celu wynikają głównie z:

• wiedzy z dotychczasowych doświadczeń (własnych i innych)

• wsparcia ze strony innych (doradcy, ekspertów, instytucji itp.)

→ Niepewność osiągnięcia celu wynika z materialnych, społecznych i osobistych warunków działania.

Niechęć do ustalania celów wynika z:

• niechęci do rezygnacji z wybranych celów

• lęku przed niepowodzeniem

• braku znajomości organizacji (przedsiębiorstwa)

• braku znajomości otoczenia

• braku pewności siebie

Wartości kierownicze i preferencje organizacyjne

Grupa wartości	Kategorie wartości	Typy preferencji dotyczące celów organizacji
TEORETYCZNE	prawda, wiedza, racjonalne myślenie	badania i opracowania długoterminowe
EKONOMICZNE	skuteczność, użyteczność, gromadzenie zasobów	rezultaty, wzrost, rozwój, zyskowność
POLITYCZNE	władza, uznanie	wielkość kapitału, sprzedaż, zatrudnienie
SPOŁECZNE	prawidłowe stosunki międzyludzkie, brak konfliktów	odpowiedzialność społeczna, dobra atmosfera w organizacji
ESTETYCZNE	wewnętrzna harmonia, forma i symetria	jakość i estetyczna forma wyrobów

Cechy rodzaje i warunki przydatności planów:

Potrzebę sporządzania planów w przedsiębiorstwie uzasadnia koniczność:

• Określenia celów stawianych przed przedsiębiorstwem oraz usystematyzowanie ich hierarchii pod względem ważności.

• Opracowania wizji przedsiębiorstwa oraz programu inwestycji dla uzyskania jego sukcesu ekonomicznego.

• Przewidywania dla potrzeb decyzyjnych okresowej oceny silnych i słabych stron przedsiębiorstwa, jego szans i zagrożeń oraz jego miejsca na tle konkurentów (analiza SWOT.)

• Wzięcia pod uwagę faktu, że plan może stanowić rodzaj scenariusza działania dla kierownictwa (zwłaszcza wtedy, gdy występuje niedostatek wykształconych kadr fachowych).

• Wzięcia pod uwagę faktu, że plany działalności gospodarczej mogą być wymagane przez banki przed udzieleniem kredytów oraz przez potencjalnych inwestorów lub też udziałowców spółek.

Cechy dobrego planu wg Kotarbińskiego

przewidywalność względna szczegółowość rzeczowość długodystansowość celowość zupełność wykonalność

racjonalność niesprzeczność komunikatywność operatywność merytoryczna i metodologiczna całość elastyczność

Czynniki określające prawidłowo ułożone plany:

1. Zasoby, ilość, jakość, struktura i zapotrzebowanie w czasie;

2. Metody, procesy i procedury, które będą zastosowane;

3. Zadania, które muszą być wykonane;

4. Procedury i porządek, który należy zachować;

5. Osoby odpowiedzialne za wykonanie poszczególnych zadań;

6. Ostateczne określenie celu i celów związanych z planem;

7. Miejsce, w którym planowanie działania mają się odbyć;

8. Wiążące terminy, rozkład i harmonogramy;

9. Punkty i czas sprawdzenia wykonania.

Bariery planowania:

• Brak informacji lub odpowiedniej informacji.

• Pomijanie informacji leżących poza zasięgiem menedżera.

• Koncentracja na dniu dzisiejszym kosztem przyszłości.

• Analizowanie zmiennych, które można przewidzieć.

Zarządzanie strategiczne:

Zarządzanie strategiczne (zintegrowane, kompleksowe) opiera się na idei dopasowania organizacji do otoczenia (środowiska), a tam gdzie to możliwe zdobywanie nad nim kontroli.

Proces zarządzania strategicznego składa się z 5 etapów:

1. Analiza strategiczna.

2. Generowanie wyjściowych wariantów strategii.

3. Ocena i wybór strategii.

4. Wdrożenie strategii.

5. Kontrola i weryfikacja strategii.

Cechy:

• kompleksowość

• kreatywność

• antycypacja

→ Opracowując system zarządzania strategicznego należy dążyć by były powiązane ze sobą następujące elementy:

• Strategiczne planowanie, okresowe planowanie i zarządzanie przez stawianie celów;

• Strategiczne planowanie, organizacja i kultura przedsiębiorstwa;

• Wytyczanie celów, systemy motywowania i awansu.

→ Planowanie rozwoju organizacji powinno być oparte na strategii, która jest szansą na:

• tworzenie długofalowej wizji rozwojowej oraz koordynację o hierarchizację działań,

• rozwój danej organizacji,

• poprawę funkcjonowania organizacji,

• rozwiązywania problemów oraz przewidywanie części z nich, zanim powstaną,

• reagowanie na zmieniające się otoczenie,

• zwiększenie wiarygodności wobec partnerów zewnętrznych,

• właściwą promocję organizacji.

STRATEGIA:

→ Termin strategia pochodzi od greckiego słowa „strategos” - prowadzenie wojny

• Strategia → ogólny program, zbiór sposobów lub zasad określania celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania (realizacji) z uwzględnieniem reakcji na otoczenie.

• Strategia rozwoju → określona koncepcja świadomego i systemowego sterowania rozwojem społeczno-gospodarczym organizacji, które dotyczy rozwiązań podstawowych, decydujących o kierunkach, tempie i skali tegoż rozwoju.

DOMENA DZIAŁANIA - gdzie i komu przedsiębiorstwo zamierza sprzedawać swoje dobra (produkty lub usługi)

STRATEGICZNA PRZEWAGA - aby w danej domenie być bardziej atrakcyjnym niż inni (np. marka produktu, unikatowa technologia, dogodna lokalizacja, sprawny serwis itp.)

STRATEGICZNE CELE - określają co konkretne przedsiębiorstwo chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować czy firma osiągnie sukces.

FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAŁANIA - są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania, na każdym stanowisku pracy, na codzienne programy zachowania każdego pracownika

Etapy tworzenia i realizacji strategii:

1. Diagnoza sytuacji

2. Sformułowanie celów i strategii

3. Ewaluacja strategii

4. Wcielanie strategii w życie

5. Systemy kontroli strategicznej

→ Etapem wstępnym strategii jest analiza SWOT.

Obejmuje ona czynniki wewnętrzne:

• słabe strony

• mocne strony

i zewnętrzne:

• szanse

• zagrożenia

Formułowanie celów i strategii:

→ Cele strategii określają kierunek i zakres działania organizacji.

• Cele strategii obejmują triadę relacji między: rolą, misją i zadaniem

Formułowanie strategii:

• wybór miejsca i umocowanie

• zasada koncentracji środków

• zasada zdecydowanego uderzenia

• zasada elastycznego planowania

Ewaluacja strategii:

Podstawowe kryteria oceny strategii:

• wewnętrzna spójność i zgodność

• zgodność z otoczeniem (makro)

• odpowiedniość w stosunku do dostępnych zasobów

• satysfakcjonujący poziom ryzyka

• odpowiedni horyzont

• wykonalność

możliwość rozwoju organizacji = SWOT

→ Silne strony są pochodną posiadanych zasobów oraz prawidłowego nimi zarządzania.

→ Słabości są pochodną strategii lub złego zarządzania.

→ Słabe i mocne strony mogą mieć charakter materialny jak i niematerialny.

Lista szans i zagrożeń obejmuje najczęściej:

• Obszar ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych;

• Obszar zmian rynkowych;

• Obszar zmian konstrukcyjnych, technologicznych, materiałowych;

• Obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających.

• Wnioski: Określenie sił i słabości jest diagnozą

• Określenie szans i zagrożeń jest prognozą

• Połączenie diagnozy i prognozy stanowi syntezę, która jest podstawą sporządzania strategii.

PRZYWÓDZTWO:

Przywództwo - oddziaływanie na zachowania członków grupy w celu ich dobrowolnego uczestnictwa w procesie realizacji celów w organizacji.

→ Przywódca powinien odznaczać się autorytetem:

• formalnym (związany z zajmowanym stanowiskiem)

• osobistym (wiedza, umiejętności)

→ Możliwość wpływania na innych w organizacji wynika z:

პ pozycji formalnej

პ fachowych kompetencji, wiedzy i mistrzostwa

პ indywidualnej osobowości

პ wyjątkowych cech lub właściwości (charyzmy)

პ uczuć (sympatia, zaufanie, podziw, strach i nienawiść)

Autorytet → szacunek, pozycja, zasłynięcie czymś, konsekwencja, wiedza, umiejętności, dobry przykład do naśladowania.

Przekonywujący Zdecydowany Komunikatywność Godny zaufania Konkretny Elastyczny

Odpowiedzialny Konsekwentny Podejmujący wyzwania Spostrzegawczy Operatywny Doświadczony

CECHY PRZYWÓDZTWA:

• Podstawą przywództwa są procesy komunikacji międzyludzkiej.

• Pracownicy dobrowolnie podporządkowują się woli przywódcy.

• Podporządkowanie podwładnych ma charakter bardziej instrumentalny niż w przypadku motywowania.

• Efektywność przywództwa mierzona jest skutecznością realizacji celów grupy oraz stopniem zadowolenia podwładnych.

style zachowania menedżera1. komunikowanie

2. zachowanie

3. zaangażowanie

\Style przewodzenia (kierowania) - utrwalony sposób zachowania, wpływania na innych

Styl przewodzenia zależy od:

Ⴎ osobistych preferencji

Ⴎ strategii organizacyjnej

Ⴎ kultury organizacyjnej

Ⴎ dojrzałości zespołu

Ⴎ rodzaju zadania - pracy

Ⴎ zasobów organizacji

Style przewodzenia wg likerta:

• AUTOKRATA → sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich realizacji, sam rozdziela pracę między uczestników. Oddziałuje przez polecenia i kary. Utrzymuje dystans w stosunku do innych członków grupy, nie uczestniczy w pracy.

• DEMOKRATA → zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących celów, zadań i ich rozdziału na poszczególnych uczestników. Często kontaktuje się ze współpracownikami i uczestniczy w pracach swojego zespołu. Dąży do wyeliminowania barier utrudniających wzajemne komunikowanie się.

• LIBERAŁ (nieingerujący) → pozostawia członkom grupy dużą swobodę w planowaniu i organizowaniu działań. Sam stara się nie podejmować żadnych decyzji. Nie uczestniczy w pracach grupy, nie motywuje też ani nie kontroluje jej członków.

Delegowanie władzy - przydzielenie dru- giej osoby odpowiedzialności za wykona- nie określonych czynności.

Czynności związane ze skutecznym delegowaniem:

• Ustalenie które zadania można delegować.

• Ustalenie kto ma otrzymać dane zadania.

• Zapewnienie środków dostatecznych do wykonania przydzielonego zadania.

• Przydzielenie zadania.

• W razie potrzeby przygotowanie się na interwencję.

• Stworzenie systemu sprzężeń zwrotnych.

Przeszkody w delegowaniu uprawnień

• Brak autorytetu i odwagi cywilnej,

• Brak skromności kierownika (zawsze najlepszy),

• Niechęć do myślenia o przyszłości,

• Brak elastyczności w działaniu,

• Strach aby podwładni nie byli lepsi,

• Obawa przed wypadnięciem z obiegu,

• Obawa przed ryzykiem,

• Moda na zapracowanie,

• Ucieczka przed pełnieniem funkcji kierowniczej,

• Syndrom człowieka niezastąpionego.

Ocena pracy:

→ Aby oceniać pracę zatrudnieni muszą mieć zarówno jasno określone cel, zadania i wskazówki jej wykonywania, jak i sposoby jej oceny.

Zagadnienia będące przedmiotem oceny pracy:

• kwalifikacje - wiedza ogólna i fachowa oraz doświadczenie

• realizacja zadań

• inicjatywa

• zaradność i twórcza postawa

• osąd o jego pracy

• stosunki międzyludzkie

• postawa w pracy

• zarządzanie i skuteczność organizacyjna

• zdolności komunikacyjne

• zdolności kierownicze (dla osób sprawujących funkcje kierownicze)

Funkcje oceny pracy:

• dostarcza informacji o jakości pracy

• pozwala pracownikowi przedstawić swoją pracę

• pozwala zastanowić się nad ważnością celów

• pozwala opracować metody określenia oraz osiągania nowych celów

Cele oceny pracy zatrudnionych:

• podjęcie decyzji personalnych ( nagroda, nagana, zwolnienie )

• wskazanie na potrzeby podnoszenia kwalifikacji

• poprawa jakości pracy

• dostosowanie pracy zatrudnionych do istniejących potrzeb

Interpersonalny charakter w organizacji

Grupy w organizacjach:

Grupy w organizacjach (podział ogólny):

Ⴎ formalne

• funkcjonalne (stopień podległości między stanowiskami)

• zadaniowe (zespoły zadaniowe, stałe komitety, komisje, rady)

Ⴎ nieformalne (dobrowolne, spontaniczne, interesu)

 Ze względu na sposób działania i poziom aktywności:

Ⴎ konserwatywne (nie lubiące zmian, postępujące wg schematu)

Ⴎ strategiczne (realizacja celu, przyszłość)

Ⴎ wybuchowe (reagujące natychmiastowo na jakąś nową sytuację)

Ⴎ apatyczne (nie potrafią walczyć o swoje)

Istota konfliktu w org.:

Konflikt (z łaciny zderzenie) - niezgodność interesów (celów), kolizję postaw, rozbieżność interesów, poglądowy spór, antagonizm itp.

Konflikt jako:

• niezgodność celów

• konieczność współdziałania organizacyjnych zasobów

• współzależność działań

• sytuacja współzawodnictwa

• napięcie psychiczne między stronami

Rodzaje konfliktu:

• Interpersonalny wewnętrzny jednostki (dwa cele wykluczające się)

• Interpersonalny między osobami (np. między przełożonym a podwładnym)

• Wewnątrzgrupowy (między jednostką a grupą)

• Intergrupowy (między grupami → rywalizacja)

• Interorganizacyjny (między organizacjami np. konkurencyjne podmioty)

Poziom konfliktu

• Przedmiot - o co się spieramy i jak to nazywamy.

• Relacja - zależności wzajemne i od innych oraz ich wpływ na wzajemne stosunki w przyszłości.

• Psychologiczny - problemy wewnętrzne, temperament i style rozwiązywania

• Emocje - sposób przeżywania, siła emocji i ich wyładowanie

→ Kierowanie konfliktem (pomoc w zarządzaniu)

konflikty jako motor rozwoju, muszą występować.

Ale jeśli jest ich zbyt wiele nie odniesie się sukcesów.

Poglądy na konflikt:

Ujęcie tradycyjne	Ujęcie nowoczesne
- konflikt jest złem i szkodą	- konflikt normalnym zjawiskiem
- konfliktu można uniknąć	- konflikt jest nieunikniony
- konflikt wynika z błędu ludzi	- źródła konfliktu są wielostronne
- konflikt niszczy organizację	- konflikt może pomagać organizacji
- konflikty trzeba eliminować	- konfliktem trzeba zarządzać

Źródła konfliktów:

1. Wynikające z cech jednostek

• negatywne emocje i uczucia,

• niewłaściwe zachowania władcze

• zakłócenia komunikacyjne,

• różnorodność postaw i oczekiwań wobec organizacji,

• zróżnicowanie wartości lub poglądów nie związanych z działalnością organizacji

2. Wynikające z celu organizacji

• podział zasobów

• specjalizacja i podział

• błędy w kierowaniu organizacją

• niejasno określony zakres działalności i władzy organizacyjnej

• współzależność pracy grup i organizacji

• nieprzestrzeganie prawa lub przepisów

• przerosty nieformalnych powiązań w organizacji

• zmiany organizacyjne, własnościowe lub wprowadzenie nowej technologii

Kierowanie konfliktem:

1. Analizowanie przebiegu konfliktu

Wyodrębnienie faz (dynamiki) konfliktu:

• powstanie konfliktu

• utajona faza konfliktu

• wybuch konfliktu

• przebieg konfliktu wraz z jego fazą krytyczną

• poszukiwanie sposobów rozwiązania konfliktu

• rozwiązanie i wynik konfliktu

2. Rozwiązywanie konfliktów

Tradycyjne metody rozwiązywania konfliktów

• ucieczka, odwlekanie i unikanie - reakcje obronne

• ignorowanie

• pokojowe współistnienie (zażegnanie sporu)

• restrukturyzacja - zmiany instytucjonalne

• dominacja

• tłumienie

• interwencje z zewnątrz (wprowadzanie arbitra)

Nowoczesne metody rozwiązywania konfliktów

• ujawnienie wspólnego interesu

• negocjacje (jedna ze stron osiąga większą korzyść)

• doprowadzenie do kompromisu

• współpraca - wymiana informacji

• stworzenie układu integracyjnego

• metoda arbitra lub mediatora

3. Ograniczenie konfliktu

• odwracanie uwagi od nieporozumienia

• koncentrowanie uwagi na wspólnych celach

• znalezienie wspólnego wroga

 

4. Przezwyciężanie konfliktu

• eliminacje niesprawnych elementów organizacji

• rozpad organizacji na mniejsze części

• zmiany strukturalne

Funkcje konfliktu:

• Innowacyjna

• Informacyjna

• Pobudzająca

• Motywująca

25 koncepcji i metod zarządzania stosowanych obecnie przez firmy na świecie

1. Planowanie strategiczne 89% 2. Benchmarking 85% 3. Deklaracja misji i wizji 84% 4. Segmentacja klientów 79% 5. Outsourcing 78% 6. Badania rynkowe 78% 7. Zarządzanie relacjami z klientem78% 8. Kodeks etyczny korporacji 78% 9. Strategie rozwoju 76% 10. Płacenie za efekty 76% 11. Kluczowe kompetencje 75% 12. Planowanie uwarunkowane (podejmowanie decyzji) 70% 13. Alianse strategiczne 69%

14. Zarządzanie zmianą 64% 15. Zarządzanie wiedzą 62% 16. Strategiczna karta wyników 62% 17. Lean management 59% 18. Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) 57% 19. Reengineering 54% 20. Zarządz. łańcuchem dostaw 52% 21. Ekonomicz. wartość dodana 52% 22. Zarządz. w oparciu o działania 50% 23. Zespoły zintegrowane 37% 24. Zarządzanie innowacjami 32% - przedsiębiorczość korporacyjna 25. Wykup akcji 18%

Reengineering - fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów zarządzania.

→ jedna z najnowocześniejszych metod usprawniania organizacji i zarządzania.

→ przełomowa poprawa osiąganych wyników (koszty, jakość, serwis i szybkość).

• Istota: przejście do orientacji wokół realizowanych procesów a następnie skupienie się na procesach szczególnie związanych z klientami i dostawcami zewnętrznymi.

→ eliminacja pracy bezużytecznej i nie tworzącej wartości z punktu widzenia klienta.

Przedstawiciele: M.Hammer, J.Champy, P.Grange oraz A.Smith.

Ogólne zasady:

• Wychodzić do potrzeb klienta

• Analizować procesy w przedsiębiorstwie

• Uwzględniać istniejące ograniczenia

• Myśleć inaczej

Etapy postępowania:

1. Wybór procesu do rekonstrukcji

2. Utworzenie zespołu roboczego

3. Zrozumienie procesu

4. Rekonstrukcja procesu

5. Wdrożenie rekonstrukcji w życie

Wybór procesu do rekonstrukcji:

• Karta procesów: kilka do kilkunastu procesów.

→ Każdy proces zawarty w ogólnej karcie procesów można podzielić na kilka procesów cząstkowych, które łącznie tworzą ramowy obraz funkcjonowania przedsiębiorstwa pozwalający na selekcję procesów poddawanych reengeneeringowi.

Etap 2 - utworzenie zespołu

• Zespół tworzy się do rekonstrukcji tylko jednego procesu. → Liczebność: 5-10 osób.

• W przeważającej części: osoby zatrudnione w reorganizowanym procesie.

• ułatwiają całemu zespołowi zrozumienie przyczyn dysfunkcji występujących w rozpatrywanym procesie

• Dodatkowo: osoby pochodzące z zewnątrz procesu a nawet z zewnątrz przedsiębiorstwa.

• wnoszą nowe spojrzenie

Etap 3 - ulepszenie procesu

→ Celem nie jest ulepszenie istniejącego procesu.

• Nie chodzi o zmniejszenie zatrudnienia o15-20% ale o 80-90%.

• Nie chodzi o skrócenie czasu wprowadzenia nowego produktu na rynek z 6 do 5 miesięcy, ale z 6 miesięcy do 3 tyg.

• Aby zrozumieć proces trzeba się postawić w roli klientów i określić, jakie są ich wymagania i rzeczywiste potrzeby.

Et. 4 rekonstruckja

1. Odrzucenie utartych zasad i sposobów postępowania,

2. Stosowanie zasad reengeneeringu ↓,

3. Wykorzystanie nowych technologii informatycznych.

Et 5 - wdrożenie

1. Określenie wymagań klientów

2. Ocena rozpatrywanych procesów

3. Analiza i modyfikacja stanu istniejącego

4. Benchmarking procesu

5. Projektowanie nowego procesu

6. Wdrożenie udoskonalonego procesu

Zmiana nastawienia pracowników:

• Tylko klienci dają wynagrodzenie.

• W przedsiębiorstwie ważne jest każde stanowisko, również konkretnego pracownika.

• Sama obecność w firmie to jeszcze nie praca

• Pracownik powinien rozwiązywać problemy i brać za nie odpowiedzialność.

• Pracownik jest członkiem zespołu, wspólnie z grupą zyskuje i traci.

• Ciągłe uczenie się to jedno z zadań pracownika

Reengenering -

→ może pozwolić na:

• skrócenie cyklów produkcji o co najmniej 70%,

• redukcję kosztów o minimum 40%,

• poprawę jakości wyrobów i zadowolenia klientów ponad 40%,

• podniesienie rentowności o minimum 40%,

• rozszerzenie udziału w rynku, o co najmniej 25%

ZMIANY:

• Tradycyjne komórki funkcjonalne zastępują zespoły.

• Proste zadania zastępowane są pracą wielowymiarową.

• Stanowiska kontrolowane zastępowane są stanowiskami z odpowiedzialnością i autonomią.

• Wynagradzanie - efekty a nie aktywność.

• Szkolenie zamiast edukacji.

• Zmiana kryteriów awansu: przydatność a nie wyniki.

• Zmieniają się wartości: otwarcie na klienta zamiast protekcjonizmu.

• Szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów.

• Struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu.

• Kierownicy z arbitrów przekształcają się w liderów.

Zalety	Wady
Całościowe, ponadresorto-we myślenie i działanie Wzrost wydajności Skrócenie czasu trwania procesów	Autorytarny styl zarządzania podczas wdrażania koncepcji Pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania reorganizacji Wysokie koszty wprowadzania w życie Zaniedbywanie aspektów kulturowych → niebezpieczeństwo silnego oporu wobec zmian

Benchmarking - uczenie się od najlepszych przez porównywanie z nimi.

• Metoda porównania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalenia przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia.

→ Uczenie się od liderów w danej dziedzinie najlepszych praktyk (nie kopiowanie gotowych rozwiązań, lecz naśladownictwo sposobów dojścia do nich).

Przedstawiciele: Camp (pionier), Ballma i Kearns

CELE:

Bezpośrednie	Pośrednie
Lepsza identyfikacja procesów Porównywanie się z innymi Identyfikacja słabych i mocnych stron na tle wzorca Uczenie się od innych Doskonalenie praktyki działania	Rozwój umiejętności zarządczych Przezwyciężanie niechęci do pomysłów powstających poza przedsiębiorstwem Zwiększenie satysfakcji klientów Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej

Rodzaje:

• Wewnętrzny: porównanie międzyzakładowe, międzywydziałowe lub międzystanowiskowe w sieci przedsiębiorstw wzajemnie powiązanych.

• Konkurencyjny: zakłada porównanie z konkurentami.

• Funkcjonalny: chcąc udoskonalić jedną z funkcji w przedsiębiorstwie niekoniecznie należy szukać rozwiązania na terenie własnej organizacji.

• Ogólny (horyzontalny): szczególny przypadek funkcjonalnego.

→ Istnieją procesy mogące przebiegać identycznie, niezależnie od przynależności branżowej czy charakteru instytucji.

Atrybuty:

• Patrzenie w przyszłość.

• Patrzenie całościowe i systemowe.

• Orientacje na jakość.

• Dopuszczanie partycypacji interesariuszy.

• Zorientowanie na interesariuszy.

• Jasną komunikacje kierunków i celów.

• Stosowanie benchmarkingu .

• Posiadanie zdolności do zmian i rozwoju.

• Uczestniczenie w sieci benchmarkingowej.

• Startowanie w konkursach jakości.

Bariery:

• Benchmarking jako proces poszukiwania idealnego rozwiązania.

• Dobry partner benchmarkingu nie jest znany.

• Problemy z pozyskaniem informacji.

• Porównywania między przedsiębiorstwami za pomocą parametrów pozwalających odkryć cząstkę prawdy o partnerze.

• Dobre zmiany mogą spowodować wzrost kosztów bez gwarancji sukcesu.

Zalety

Wady

Prowadzi do doskonalenia procesów, Pomaga wyeliminować skutki oporu wobec zmian inspirowanych przez otoczenie, Pozwala na identyfikację pozycji konkurencyjnej, Przekształca brak decyzyjności w pilną potrzebę wprowadzenia poprawy, Pomaga w wyznaczeniu wyzywających, ale osiągalnych celów, Zwiększa potrzebę wprowadzania zmian, Pozwala na wyznaczenie przyszłych trendów i kierunków rozwoju, Pomaga w wyznaczeniu priorytetów w zakresie doskonalenia wielu czynności, Kreuje kulturę pracy w aspekcie dążenia do ciągłej poprawy, Dobry sposób poprawy satysfakcji klientów, Poprawia relacje i zwiększa zrozumienie pomiędzy partnerami procesu benchmarkingu

Postrzeganie benchmarkingu jako szpiegostwa lub wywiadu gospodarczego, Naśladownictwo - benchmarking ogranicza w pewnym sensie kreatywność co w perspektywie może okazać się zjawiskiem niekorzystnym, Adaptacja pomysłów zewnętrznych rodzi często wewnętrzny opór z powodu poczucia odmienności od innych organizacji i związanej z tym niechęci ich wdrażania

Lean management - wysmukla- nie, wyszczuplanie, odchudzanie przedsiębiorstwa (np. Toyota)

Istota: uzyskanie wysokiej produktywności produkcji i pracy, sprawnej organizacji i zarządzania, wysokiej jakości produkcji usług oraz pozytywnych wyników ekonomicznych.

• Wprowadzenie szeregu przedsięwzięć organizacyjnych, technicznych i ekonomicznych.

→ Przechodzenie do nowych zasad i metod wymaga stałego, długotrwałego procesu uczenia się

1. Aspekt personalny

• Pracownik to nie kolejny składnik kosztów stałych, lecz twórczy partner.

• Rozszerzenie zakresu zadań i kompetencji prowadzi do zwiększenia wydajności.

• Spłaszczone hierarchie prowadzą do zmniejszenia biurokracji, a w konsekwencji redu- kuje ilość personelu.

• Podnoszenie kwalifikacji zwiększa elastyczność firmy.

• Praca zespołowa i kolegialne podejmo- wanie decyzji, za których wykonanie jest odpowiedzialny każdy członek zespołu. ↓

2. Aspekt rzeczowy

→ Przede wszystkim zmiana w zarządzaniu produkcją i odejście od produkcji masowej:

• Małe serie, przy niskich kosztach wytwarzania.

• Produkcja na indywi- dualne zamówienie.

• Redukcja ilości części.

• Wyszukiwanie kluczowych technologii na przyszłość i inwestowanie w nie.

• Stosowanie KAIZEN.

Komponenty wg Luxe i Stadelmann'a

1. Koncentracja na potrzebach klienta.

2. Nieustanne doskonalenie jakości.

3. Przyspieszenie rozwoju nowych produktów i szybsze wprowadzanie ich na rynek.

4. Stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów.

5. Zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego.

6. Harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem.

Narzędzia wspomagające:

I. Lean production

• warunek równoprawnego powiązania podstawowych wymagań organizacyjnych w obszarze produkcji.

• pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych, krótki cykl produkcyjny, minimalne zapasy, terminowość dostaw.

II. Benchmarking

III. Outsourcing

Zalety

Wady

Zwiększenie zdolności konkurencyjnej - dzięki redukcji kosztów, zmniejszenie rozrzutności i wyższa jakość. Zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji. Zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów. Zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji miedzy kierownikami a podwładnymi. Silniejszą motywację pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy.

Przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług. Stres pracowników i spadek motywacji. Powierzchowną redukcję pracowników. Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach.

Outsourcing - wykorzystywanie zasobów zewnętrznych: powierzanie niektórych elementów organizacji przedsiębiorstwa innym firmom - odpłatne zarządzanie i wykonywanie określonych zadań.

• Takie zorganizowanie firmy, aby niektóre z jej działań odbywały się poza nią i kontrolowane były przez firmy zewnętrzne.

→ Nowe spojrzenie na funkcję zaopatrzenia, a także na działalność usługową prowadzoną w przedsiębiorstwie.

CELE:

• Strategiczne - koncentracja na problemach strategicznych → zwiększenie swobody strategicznej działalności,

• Rynkowe - poprawa pozycji konkurencyjnej → zwiększenie skali działalności,

• Ekonomiczne - zwiększenie przychodów → redukcja kosztów, poprawa wyników ekonomicznych,

• Organizacyjne - „odchudzenie” struktury organizacyjnej → uproszczenie struktur i procedur organizacyjnych,

• Motywacyjne - silniejsza motywacja → rozwój przedsiębiorczości → upowszechnienie myślenia i działania ekonomicznego.

Dziedziny outsourcingu
usługi księgowe usługi finansowo analityczne usługi internetowe zarządzanie projektami zarządzania jakością zarządzanie personelem zarządzanie dokumentami	administracja kompleksowe usługi informatyczne usługi szkoleniowe usługi transportowe usługi ochrony mienia usługi marketingowe (call center)
Zalety	Wady
Organizacja firmy powierzona grupie fachowców, Korzystanie z usług ekspertów, Bardziej efektywne wykorzystanie czasu pracy, Brak uzależnienia firmy od osoby, która ma dostęp do informacji poufnych, Łatwy dostęp do najnowszych technologii informatycznych, Koncentracja uwagi na podstawowej działalności firmy, Zwiększanie wydajności wszystkich komórek organizacyjnych firmy, Eliminacja ryzyka starzenia się technologii	Pokazanie niemożności wykonania pewnych funkcji, Uzależnienie się od firm zewnętrznych, Możliwość utraty kontroli nad pewnymi funkcjami (np. jakości), Możliwość utraty cennych informacji

TBM - zarządzanie czasem

• Redukcja czasu a efektywność.

→ przedsiębiorstwa japońskie

• Przekonanie o konkurencyjności czasu.

→ spojrzenie na przedsiębiorstwo od strony procesów i projektów, a nie tylko od strony zarządzania

• Przeniesienie zasad wykorzystania czasu na wszystkie obszary działania przedsię- biorstwa.

→ początki koncepcji TBM

Problemy w obszarach bliższego i dalszego otoczenia

• Zmiany na rynkach zbytu

• Skracanie cyklu życia produktów

• Skracanie cyklu przygoto- wania nowych wyrobów

• Wzrastająca produktywność

• Krótkie terminy realizacji za- opatrzenia

• Nasycenie rynku

Gł. Części -

1. Konkurencja skierowana na czas koncentruje się na procesach.

2. Ustalenie pojęć.

3. Zasady kształtowania optymalnej struktury procesu.

4. Zespół.

5. Prowadzenie pomiarów.

6. Bariery kulturowe.

7. Cykl uczenia się.

Rezultaty TBM:

• Rozwój nowych procesów i produktów,

• Przeprojektowanie procesów realizowanych przed dane przedsiębiorstwo,

• Dotrzymanie terminów realizacji zamówień klientów,

• Skrócenie realizacji procesów,

• Wzrost udziału przedsiębiorstwa w rynku,

• Zwiększenie przychodów ze sprzedaży.

Pomiary:

Obszary:

• czas trwania cyklu lub procesu,

• punktualność,

• czas potrzebny na dostosowanie się do procesu (procesów),

• czas na opracowanie nowych produktów lub procesów

Przyczyny sprzeciwu:

• Zmiana koncepcji/właściwości produktów (bariera produktowa).

• Radykalne zmiany procesów (bariera procesowa).

• Zmiana dotychczasowych założeń, sposobów postępowania, myślenia (bariera kulturowa).

→ Tego typu problem można rozwiązać przy pomocy klimatu zaufania, tolerancji, otwartości, akceptacji i szacunku.

Główne błędy:

• Zbyt długi dzień pracy - 8,5-14,5 godz. (powinno 8-9),

• Zbyt rozdrobniona struktura dnia pracy - 43-583 różnych czynności dziennie (powinno być 10-15 czynności),

• Niski stopień planowości pracy kierowników → realizacja tylko 20% zaplanowanych czynności (powinno być 60-70%),

• Do menedżerów dociera zbyt wiele nieistotnych informacji, które nie są wcześniej selekcjonowane,

• Niskie nakłady czasu na samokształc. - zaledwie 2-4%,

• Zbyt dużo czasu poświęconego na zebrania i narady - aż 20-60% swojego czasu.

METODY:

Określanie celów

→ Dzięki temu wiadomo na czym trzeba się skoncentrować, co usprawnić i jakie są przeszkody.

Określanie celów umożliwia skoncentrowanie się na właściwych zadaniach, daje długookresową wizję i krótkookresową motywację, pomaga również zorganizować zasoby.

Wyznaczanie celów tylko wtedy bę- dzie skuteczną metodą, jeśli spełni kilka podstawowych warunków ↓

Wyznaczanie celów - warunki

(metoda SMART)

• Specific (ściśle określony)

• Measurable (mierzalny)

• Actionable (wymagający działania)

• Realistic (realny)

• Time lined (określony w czasie)

2. Planowanie

→ przez zwiększanie czasu na planowanie można zredukować czas niezbędny na wy- konywanie zadań i zyskać czas.

System planowania czasu

W życiu zawodowym można wyróżnić następujące okresy planowania:

• Plany wieloletnie (od 3 lat albo więcej),

• Plany roczne (od 1 do 3 lat),

• Plany kwartalne (od 3 miesięcy do 1 roku),

• Plany miesięczne i plany tygodniowe (od 1 tygodnia do 3 miesięcy).









Organizacja ucząca się - koncepcja opierająca się na sumie wiedzy, którą dysponują poszczególni współpracownicy (wiedza jest ciągle wzbogacana i rozwijana, a następnie udostępniana przedsiębiorstwu).

→ Organizacja nigdy nie osiągnie stanu końcowego.

→ Odkrywanie nowych sposobów myślenia i nowych perspektyw.

→ Nowa wiedza ma być wykorzystana w praktyce do rozwiązywania pojawiających się problemów.

CECHY:

• Wykorzystanie doświadczenia do kreowania nowej wiedzy → kultura otwarta

• Otwarte granice między przełożonymi a podwładnymi

→ Znikają linie podziałów np. między przełożonymi a podwładnymi, odbiorcami a dostawcami, przedsiębiorstwem a otoczeniem.

→ Doświadczenia obu stron mają być wzajemnie dostępne.

• Pielęgnowanie w organizacji kultury odmiennych zdań

→ Kierownictwo jest głęboko przekonane, że ścieranie się poglądów wzbogaca doświadczenia pracowników.





Warunki:

1. Otwartość

2. Myślenie systemowe

3. Kreatywność

4. Skuteczność

5. Zdolność uczenia się

ORGANIZACJA WIRTUALNA:

Celem jest dostarczenie produktów pożądanych przez klienta lub rynek.

→ permanentne dostosowywanie się do potrzeb rynku (najczęściej krótkookresowych)

→ sprawne i szybkie zorganizowanie materialnych (np. oprogramowanie, sprzęt komputerowy, zasoby produktów) niematerialnych (wiedza menedżerska, kwalifikacje, doświadczenie, tak zwane rdzenne umiejętności - core competence, informacje wewnętrzne i z otoczenia, produkty wirtualne oraz ludzkie różne zespoły specjalistów, kadra menedżerska) zasobów.

Ludzie

• Wirtualne przedsiębiorstwo składa się z poszczególnych uczestników sieci.

• Struktura organizacyjna pozbawiona jest jakichkolwiek zależności hierarchicznych.

• Jeden z członków sieci (najczęściej jednostka będąca najbliżej docelowego rynku klienta) jest inicjatorem i integratorem (zwanym brokerem informacji) takiego przedsiębiorstwa. Jego zadaniem jest koordynowanie działań poszczególnych uczestników.

• Członkowie organizacji wirtualnej posiadają specjalne umiejętności - kluczowe/rdzenne uzdolnienia (core competence)

→ Sieć powiązanych specjalistycznych kompetencji niezbędnych do wykonania danego zlecenia.

• Członkowie odznaczają się samokontrolą, samodyscypliną oraz inicjatywą w rozwiązywaniu problemów.

→ Dysponują wiedzą menedżerską - wewnętrzną i zewnętrzna z otoczenia (wiedzą wirtualną)

• Niezbędna jest umiejętność nawiązywania kontaktów na zewnątrz zespołu i zdobywania zewnętrznych informacji oraz zdolność sprawnego kooperowania z innymi zespołami tworząc sieć powiązań z rynkiem.

STRUKTURA OGR. WIR, WG LEAVITE'A:

• Struktura organizacji wirtualnej jest elastyczna.

→ Elastyczność jest zapewniona dzięki strukturze organizacyjnej w formie sieci.

• Jednostki tworzące sieć, wchodzą w różne związki, zależnie od wykonywanych zadań.

• Główną cechą jest teoretycznie nieograniczona wielkość.

• Organizacja wirtualna zachowuje się tak, jakby jej wielkość była dużo większa, niż jest to w rzeczywistości.

→ Sieciowe struktury organizacyjne umożliwiają kilku partnerom wspólne korzystanie z zasobów przez tymczasowe połączenie niezależnych jednostek.

t\TECHNOLOGIA:

Można mówić o środowisku wirtualnym w następujących wymiarach:

• informacyjnym (VIS - Virtual Information Space)

• komunikacyjnym (VCS - Virtual Communication Space)

• dystrybucyjnym (VDS - Virtual Distribution Space)

• transakcyjnym (VTS - Virtual Transaction Space)

• Zaufanie nie powinno być ślepe

→ Nie należy obdarzać zaufaniem osób, których się nie zna, o których nic nie wiadomo jak pracują, ant jak dążą do celu.

• Zaufanie można zawieść tylko raz a jego utrata powoduje, że dane jednostki muszą opuścić sieć

→ spowoduje to zakłócenie klimatu zaufania

• Do podtrzymania zaufania potrzebne są częste kontakty

→ Wspólne zobowiązania wymagają kontaktów osobistych.

→ Im bardziej wirtualne przedsiębiorstwo, tym intensywniejsze powinny być kontakty między pracownikami. Dzięki temu ludzie nie tylko wzajemnie się poznają, ale również kontrolują.

• Ludzie jako ważny element majątku firmy

→ Organizacja wirtualna opiera się na kluczowych uzdolnieniach pracowników, a każdy z nich jest specjalistą w swej dziedzinie, dzięki czemu mówić „drużynie marzeń”, bądź „palecie światowych umiejętności”.

• Organizacja wirtualna oparta jest na zaufaniu

→ Brak zaufania może spowodować przeoczenie szans rynkowych

• Bazuje na wiedzy menedżerskiej

→ Organizacja samo ucząca się (wiedza wewnętrzna i zewnętrzna)

• Pobudzanie innowacyjności i indywidualnej przedsiębiorczości

• Dbałość o częste informacje i komunikaty oraz o styl zarządzania

Etapy:

1. Uzyskanie zamówienia.

2. Koncepcja wyrobu dostosowana do potrzeb klienta.

3. Przyjęcie, że każdy partner robi to co umie najlepiej.

4. Wytworzenie konkurencyjnego wyrobu.

TQM

Zarządzanie jakością

→ sposób zarządzania

organizacją skoncentrowany na

jakości, oparty na udziale wszystkich

członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków tej organizacji i dla społeczeństwa.

JAKOŚĆ

• Jakość jako suma cech produktu/usługi, decydująca o jego zdolności do zaspokojenia wyrażanych lub uświadamianych potrzeb.

• Oznacza właściwość, własność przedmiotu (Cyceron),

• Platon - piękno jest sądem wartościującym, wyrażonym przez użytkownika. Jeżeli nie ma takiego użytkownika, to nie ma takiego sądu.

• Arystoteles - to co sprawia, że rzecz jest rzeczą, którą jest. Jakość to nawyk a nie zdarzenie.

• Lao Tsu - doskonałość, ideał bez żadnych wad, do którego należy dążyć, lecz którego nie daje się osiągnąć.

• Massaki Imai - jakość to wszystko co możemy poprawić.

• Certyfikat - bilet wstępu na rynek.

• Spełnienie oczekiwań klienta.

• Skutek przedsiębiorczości.

• Zbiór cech obiektu.

• Zależność między rzeczywistością a oczekiwaniem odbiorcy.

Etapy normalizacji:

• Normalizacja zakładowa (pierwsza poł. XIX w.),

• Normalizacja branżowa (druga poł. XIX w.),

• Normalizacja państwowa (pocz. XX w.)

• Normalizacja międzynarodowa (pocz. XX w.)

ISO

1901 - Komitet Normalizacji Mechaniki (Anglia - I na św.)

1917 - Niemiecki Komitet Normalizacyjny

1918 - Brytyjska Organizacja Normalizacyjna

1918 - Komitet Normalizacyjny w USA

1925 - Polski Komitet Normalizacyjny

23 II 1947 - Londyn, 25 krajów, w tym Polska, utworzyło ISO (International Standarisation Organisation)

1979 - pierwsze normy wdrażania jakości w przedsiębiorstwach

1987 - pojawia się seria norm ISO 9000 (1,2,3,4), które zawierają 25 dokumentów podstawowych i pomocniczych

1994 - nowelizacja norm ISO 9000

POLSKA

→ Obecnie obowiązuje rodzina norm ISO 9000:2000, w której z poprzednich została tylko norma 9001.

• ISO 9001:2000 - system zarządzania jakością

• ISO 14001 - system zarządz. środowiskiem,

• HACCP - ISO 22000 - system zarządzania bezpieczeństwem żywności

• PN-N 18001 - system za- rządzania BHP

Korzyści TQM:

• Wspomaga kooperacyjny styl kierowania, w którym współpracownicy partycypują w decyzjach i wnoszą dotychczas niewykorzystany potencjał twórczy, przełożeni uzyskują od podwładnych pełniejsze informacje, umożliwiające podjęcie trafnych decyzji;

• Otwiera „niewykorzystane obszary”, gdyż: problemy są rozwiązywane w miejscu ich powstawania;

• Wpływa na lepszą wydajność prowadzonych w danym zakresie prac przez: szybszy przepływ informacji, rozwiązywanie zadań odkładanych zwykle "na potem";

• Pomaga w osobistej karierze, gdyż: współpracownicy
  otrzymują obszerniejszą i szybszą informację, jest stworzona możliwość pracy kooperatywnej;

• Nade wszystko służy do poprawy jakości produktów lub usług

Zarządzanie tradycyjne	TQM
Czekanie na rozkazy	Działanie
Wykonywanie czynności prawidłowo	Wykonywanie czynności prawidłowych
Reagowanie	Kreatywność
Zadowolenie	Proces i zadowolenie
Ilość	Jakość i ilość
Odpowiedzialność szefa	Odpowiedzialność wszystkich
Szukanie winnych	Rozwiązywanie problemów

3 elementy TQM

1. Koncentracja działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta,

2. Kompleksowy styl myślenia,

3. Współdziałanie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.

8 zasad TQM

1. Orientacja na klienta,

2. Przywództwo,

3. Zaangażowanie ludzi,

4. Podejście procesowe,

5. Podejście systemowe do zarządzania,

6. Ciągłe doskonalenie,

7. Podejmowanie decyzji w oparciu o fakty,

8. Wzajemne korzystne więzi z dostawcami

	Cechy i sposób oddziaływania na jakość	Przykłady
Zasady	Określają stosunek przedsiębiorstwa i jego pracowników do ogólnie rozumianych problemów jakości, określają strategię przedsiębiorstwa. Nie dają wytycznych operacyjnych.	Zasady Deminga Kaizen +5S Zasady Jurana Zasady Crosby'ego
Metody	Charakteryzują się planowym, powtarzalnym i opartym na naukowych podstawach sposobem postępowania przy realizacji zadań związany z zarządzaniem jakością. Oddziaływanie średnioterminowe.	QFD - rozwój funkcji i jakości FMEA - analiza skutków i wad SKO - statystyka kontrola, odbiór SPC Metoda kół jakości
Narzędzia	Służą do zbierania i przetwarzania danych związanych z różnymi aspektami zarządzania jakością. Mają charakter krótkotrwały, operacyjny	przykłady ↓

Przykłady TQM

• Kaizen - ciągłe poszukiwanie i wdrażanie nawet drobnych usprawnień we wszystkich dziedzinach działalności i na każdym stanowisku pracy. Celem jest osiąganie znacznych sukcesów za pomocą drobnych kroków, nie wymagających zaangażowania znacznych środków.

• TQM wzbogacone o kaizen - zorganizowa- ne działanie kaizen dotyczące jakości, łączące wszystkie osoby w firmie (kierownictwo i pracowników) w zintegrowanym wysiłku zmierzającym do kaizen na każdym szczeblu organizacji.

• QFD - metoda rozwinięcia funkcji jakości - system dla przełożenia wymagań klienta na odpowiednie wymagania przedsiębiorstwa na każdym etapie, począwszy od badań i rozwoju poprzez projektowanie i produkcję, aż po marketing, sprzedaż i dystrybucję ↓

• Koło Jakości Deminga:

• Planuj (plan) - ustal cele i procesy niezbędne do dostarczenia wyników zgodnych z wymaganiami,

• Wykonaj (do) - wdróż programy,

• Sprawdź (check) - monitoruj i mierz procesy i wyrób, przedstaw wyniki,

• Działaj (act) - po- dejmij działania dotyczące ciągłego doskonalenia procesu.

Naukowe koncepcje zarządzania jakością

→ wywodziły się z praktyki gospodarczej

Do najbardziej znanych należą:

1. 12 zasad Deminga,

2. 10 kroków do TQM i trylogia Jurana,

3. Absoluty Crosby'ego

Deming uważał, że 94% wszystkich proble- mów jakościowych powstaje z winy kierownika. Zarząd jednak powinien pamiętać, że decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był zdecydowanym wrogiem amerykańskich metod zarządzania, a także kontroli.

1. Systematycznie i wytrwale dążyć do poprawy jakości produktów i usług.

2. Zastosować nową filozofię,

3. Nie można już polegać na masowej kontroli jako sposobie zapewnienia jakości

4) Stale poszukiwać potencjalnych źródeł problemów,

5) Wprowadzić nowoczesne metody szkolenia zawodowego,

6) Zlikwidować w firmie atmosferę strachu i napięcia,

7) Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami,

8) Wyeliminować plany ilościowe, hasła, slogany i plany produkcyjne dla załogi,

9) Wyeliminować standardy, które zakładają plany ilościowe,

10) Trzeba usunąć bariery, które nie pozwalają robotnikom i menedżera z dumą wykonywać swojej pracy,

11) Wprowadzić intensywny program szkolenia i przekwalifikowania pracowników,

12) Powołać zarząd.

→ Juran stworzył 10 kroków do TQM i tzw. „trylogię jakości”.

10 kroków do TQM:

1. Uświadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakości,

2. Ustalenie celów ciągłego doskonalenia,

3. Stworzenie organizacji,

4. Przeszkolenie wszystkich pracowników,

5. Przydzielenie zadań problemowych,

5) Informacje o przebiegu prac,

6) Okazanie uznania,

7) Ogłoszenie wyników,

8) Odnotowywanie sukcesów,

9) Włączanie usprawnień do normalnie stosowanych systemów i procesów firmy.

1. Planowanie jakości:

1. Zidentyfikuj klientów i ich potrzeby,

2. Przetłumacz te potrzeby na nasz język,

3. Zaproponuj produkt, który odpowiada tym potrzebom,

4. Zoptymalizuj cechy produktu, tak aby zaspokoił potrzeby nasz i klientów.

2. Sterowanie jakości:

1. Wprowadź proces, który zapewni wytwarzanie produktu,

2. Zoptymalizuj proces.

3. Doskonalenie jakości:

1. Zapewnij, aby w wyniku wdrożenia procesu wytworzono produkt, w przyjętych warunkach przy minimum kontroli,

2. Przekształć procesy w konkretne działania.

Philip Crosby → 4 absoluty jakości:

1. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt,

2. Jakość określa się przez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie,

3. Standard jakości oznacza brak usterek,

4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami.

---