PRZYWÓDCTWO

• Typy władzy

• Autorytet

• Typy Przywódców

• TECHNIKI WYWIERANIA WPŁYWU

• STYLE PROCESU ZARZĄDZANIA

• TRZY SPOSOBY BADANIA PRZYWÓDCTWA

STYLE KIEROWANIA

• R.L LIPPIT . R WHITE

• R.LIKERT

• Badania uniwersytetu w Ohio

• SIATKA KIEROWNICZA WG R. BLAKE'A I J . MOUNTONA

• Teoretyczne rozważania Mc Gregora

• TANNEBAUM . SCHMIDT 7 stylów kierowania

• SIATKA EWOLUCYJNA HERSEY BLANCHARD

• Model Vrooma-Yettona-Jago

• Teoria najmniej preferowanego współpracownika FIEDLER

• TYPOLOGIA SARGIE

• KONCEPCJA B REDDINA

• KONCEPCJA ZIELNIEWIESKIEGO

• MODEL SCIEŻKI DO CELU EVANSA I HOUSA

KULTURA ORGANIZACYJNA

• KULTURA ORGANIZACYJNA WPŁYWA NA

• KOMPONĘTY KULTURY ORGANIZACYJNEJ

• DIAGRAM CEBULI

• KILMAN I SAXTON

• Profile Kultur

• TYPOLOGIA KULTUR KORPORACYJNYCH DEAL'A I KENNEDY'GO

• PROFILE W UJĘCIU CAMERON I QUINN

• Czynniki wpływające na kształt kultury organizacyjnej

• TYPY RELACJI MIEDZY KULTURAMI(ADLER)

• POTRZEBA ZMIANY KULTUR KORPORACYJNYCH

• Dominujące wartości

ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE O CHARAKTERZE GRUPOWYM

• -ETAPY ROZWOJU GRUPY

• GRUPA A ZESPÓŁ

• KORZYSCI PRACY ZESPOŁOWEJ

• PRACA W ZESPOLE PRZYCZNIA SIĘ DO:

• ZAGROŻENIA ZWIĄZANE Z PRACĄ ZESPOŁOWĄ

• CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA EFEKTYWNOSCI ZESPOŁÓW PRACOWNICZYCH

• ZESPOŁY SIECIOWE - ZALETY

• FORMY ZESPOŁÓW SIECIOWYCH

• ZESPOŁY SIECIOWE CHARKTERYZUJĄ SIĘ NASTAWIENIEM NA:

• FORMY ZMIANY ORGANIZACYJNEJ

• KLIMANN WYMIENIA 5 KROKÓW W KIEROWIANIU ZMIANĄ ORGANIZACYJNĄ

• Luka organizacyjna

• K . LEWIN PROPONUJE TRZYFAZOWY MODEL ZMIAN:

• S.M DAVIS PROPONUJE ROZŁOŻENIE PROCESU ZMIAN NA 7 KROKÓW

• ISTOTA RÓŻNIC KULTUROWYCH: POZIOM KULTURY NARODOWEJ , ZAWODOWEJ , ORGANIZACYJNEJ

• WYMIARY KULTURY ORGANIZACYJNEJ :

• POZIOM UMYSŁOWEGO ZAPOROGRAMOWANIA

PRZYWÓDCTWO

Przywództwo jako

Proces-wykorzystywania nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowanie zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomaganie w ustalaniu kultury grupy lub organizacji

Właściwość - zestaw cech przypisany jednostkom , które są spostrzegane jako przywódcy

Przywództwo - nadawanie kierunku działaniom ludzi

Zarządzanie -konkretne działanie(ich efekty widac)

Typy władzy

• Władza oparta na autorytecie(władza oparta z mocy prawa)

Władza z mocy prawa, odpowiadająca terminowi autorytet, istnieje wtedy, gdy podwładny uznaje, że ten, kto nią dysponuje, ma prawo do wywierania w pewnych granicach wpływu. Powoduje to, że ten, na którego wpływ jest wywierany, zobowiązany jest podporządkować się tej władzy.

• Władza oparta na nagrodach (władza nagradzania)

Władza nagradzana opiera się na tym, że jedna osoba może nagrodzić drugą za wykonanie polecenia czy spełnienie innego wymagania

• Władza oparta na przymusie (władza wymuszania)

Władza wymuszania, polegająca na możliwości karania za niespełnienie wymagań, jest odwrotną stroną władzy nagradzania. Kary mogą rozciągać się od pozbawienia drobnego przywileju do wyrzucenia z pracy.

• Władza oparta na kompetencjach (władza ekspercka)

Władza ekspercka polega na postrzeganiu czy przekonaniu, że sprawiający ją ma jakąś szczególną wiedzę czy znajomość przedmiotu, której nie ma ten, na kogo wpływa.

• Władza oparta na identyfikacji(władza odniesienia)

Władza odniesienia, którą może dysponować jedna osoba lub grupa, opiera się na chęci tego, kto jej się poddaje, upodobnienia się do kogoś lub do naśladowania tego, kto ją sprawuje.

Autorytet

Autorytet jest to prestiż osoby oparty na uznanych i cenionych w społeczeństwie wartościach- religii, prawie, nauce itp. Autorytet ma osoba, która dysponuje dużą wiedzą , ale też, w zależności od przyjętych wartości, dużą siłą lub bogactwem.

-formalny (wynika z miejsca w hierarchi )

-nieformlany(osobisty) <--obrze jeśli się pokrywają

,,Autorytet trudno się zdobywa i trudno utrzymuje za to łatwo traci `'

Typy Przywódców :

Przywództwo transakcyjne - opiera się na regule wymiany. Sztuką długotrwałego i efektywnego przywództwa jest ciągłe rozpoznawanie ,wywierania wpływu i spełnianie zmieniających się oczekiwań

Przywództwo transformacyjne- opiera się na charyzmie oraz na komunikowaniu wizji.

Skuteczny przywódca transformacyjny jest:

- promotorem zmian

- odważnym indywidualistą

- wizjonerem

- wierzy w ludzi

- kieruje się wartościami

- całe życie się uczy

- radzi sobie w sytuacjach złożonych , wieloznacznych i niepewnych

Elementy przywództwa transformacyjnego

- indywidualne traktowanie

- stymulacja intelektualna

- inspiruje motywowanie

- wyidealizowany przykład

Przywództwo charyzmatyczne - interakcja pomiędzy dwoma czynnikami , prowadząca do powstania szczególnej relacji pomiędzy przywódcą a szeregowymi członkami zespołu.(Charyzma- boski dar)

5 Kompetencji lidera charyzmatycznego

- umiejętność przeprowadzenia krytycznej oceny sytuacji i wykrywania problemów

- umiejętności wizjonerskie

- umiejętności językowe i komunikowanie się

- umiejętności sterowania wrażeniem

- umiejętności przydawania władzy

TECHNIKI WYWIERANIA WPŁYWU

• Reguła wzajemności (np. dług wdzięczności )

• Reguła konsekwencji

• Społeczny dowód słuszności (zasada, według której człowiek, nie wiedząc, jaka decyzja lub/i jaki pogląd jest słuszny (co może zależeć od różnych czynników), podejmuje decyzje lub/i przyjmuje poglądy takie same, jak większość grupy. Uważamy, że jakieś zachowanie jest poprawne wtedy, gdy widzimy innych ludzi którzy tak właśnie się zachowują.)

• Reguła lubienia

• Reguła autorytetu

• Reguła niedostępności

STYLE PROCESU ZARZĄDZANIA

• Styl Technokratyczny-analityczny

Zakłada racjonalności działania na podstawie różnorodnych analiz organizacyjnych (modele , programy , banki danych)

• Styl polityczny-związany ze zjawiskiem typowych sytuacji konfliktowych istniejących w przedsiębiorstwie pomiędzy postawami pracowników a wymaganiami kierownictwa w zakresie racjonalności działania. Przybiera formę :

-Stylu uzgodnień i partycypacji - konieczność szukania form współpracy niezależnie od powstających konfliktów

- Stylu przetargów i negocjacji

-Stylu perswazji i systemu wartości - zmierzający do przekonania załogi o słuszności systemu wartości i reprezentowanego przez dyrekcje

• Styl przedsiębiorczy -charakterystyczny dla szybkich decyzji w warunkach zagrożenia , trudności , szybkiego rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw. Posiada wiele elementów spontaniczności wyzwalających się w dużym stopniu id biurokratycznej procedury.

TRZY SPOSOBY BADANIA PRZYWÓDCTWA

-teorie cech

-teorie zachowań

- teorie sytuacyjne

STYLE KIEROWANIA

R.L LIPPIT . R WHITE

3 rodzaje stylów kierowania

-styl autokratyczny(dyrektywny)

- styl demokratyczny(partycypacyjny)

- styl bierny (nieingerujący)

R.LIKERT

Wyodrębniono dwie podstawowe formy zachowań przywódczych

-zachowania skoncentrowana na zdaniach

- zachowania skoncentrowane na pracownikach.

Przyjęto że oba zachowania położone są na przeciwległych końcach pewnego kontinuum.

Badania uniwersytetu w Ohio

- inicjowanie struktury

- przychylność (wzgląd na innych)

SIATKA KIEROWNICZA WG R. BLAKE'A I J . MOUNTONA

1.1- Styl bierny(liberalny)

1.9- Styl towarzyski(klubowy) typowy dla human realation. Szef stara się aby atmosfera była przyjemna , przywiązuje mała wagę do zadań zespołu

5.5- Styl kompromisowy badania przeprowadzone w latach 60 . wykazały , że jest najczęściej stosowany

9.1 - Styl autokratyczny , oparty na założeniach naukowej organizacji pracy

9.9 - Styl najbardziej efektywny

Teoretyczne rozważania Mc Gregora poparty zostały badaniami Likerta . Podkreślał on istnienie continum miedzy systeme autokratycznym i demokratycznym

Systemy

ekspolatacyjno - autorytarny

życzliwy -autorytarny

konsultacyjny

grupowo-partycypacyjny (preferowany przez Likerta) który zakładał

-oparcie stosunków międzyludzkich na zaufaniu , uznania dla innych , życzliwości

-pełny przepływ prawdziwych informacji (w pionie i poziomie)

- decentralizacje uprawnień do decydowania

- grupowe rozwiązywanie problemów na wszystkich szczeblach organizacji

TANNEBAUM . SCHMIDT

7 stylów kierowania w zależności od stopnia swobody podwładnych

Przywództwo scentralizowane na szefie Wykorzystywanie Obszar swobody przez menedżera podwładnych formalnych upraw- nień władczych Przywództwo scentralizowane na podwładnym

Menedżer podejmuje decyzję i ogłasza ją

Menedżer „sprzedaje” decyzję

Menedżer przedstawia pomysł i zachęca do pytań

Menedżer przedstawia projekt decyzji, który może ulec zmianie

Menedżer przedstawia problem, zbiera propozycje i podejmuje decyzję

Menedżer określa granice kompetencji, prosi grupę o decyzję

Menedżer pozwala podwładnym, na działania w granicach określonych przez przełożonego

SIATKA EWOLUCYJNA HERSEY BLANCHARD

Model Vrooma-Yettona-Jago

Model Vrooma-Yettona-Jago (w skrócie VYJ) przewiduje, jakiego stopnia uczestnictwa grupy wymagają różnego rodzaju sytuacje. Model ten ustala więc normy lub standardy partycypacji podwładnych w procesach podejmowania decyzji.

Zgodnie więc z założeniami zawartymi w modelu VYJ, najdoskonalszym miernikiem skuteczności podejmowanych decyzji jest jej jakość oraz akceptacja przez pracowników. Jakością decyzji, nazywamy więc jej obiektywny wpływ na wyniki działania, akceptacją natomiast zakres w jakim kadra pracownicza akceptuje daną decyzje i angażuje się w jej wykonanie. W modelu tym proponuje się także, aby w celu zoptymalizowania trafności oraz skuteczności decyzji menedżerowie kierowali się, w zależności od danej sytuacji, jednym z pięciu stylów podejmowania decyzji, w których wyróżniamy: dwa style autokratyczne (AI i AII), dwa style konsultacyjne (KI i KII) oraz jeden styl grupowy (GII):

• Autokratyczny AI - kierownik rozwiązuje problem i daje wskazówki wykonawcom,

• Autokratyczny AII - kierownik poszukuje dodatkowych informacji u współpracowników i samodzielnie podejmuje decyzje,

• Konsultacyjny KI - kierownik omawia problem z poszczególnymi członkami grupy i podejmuje decyzje,

• Konsultacyjny KII - kierownik omawia problem z cała grupą, jednak decyzje podejmuje sam,

• Grupowy GII - menedżer i podwładni spotykają się jako grupa w celu omówienia sytuacji, decyzję podejmuje grupa,

MODEL FIEDLERA(NLW- Najmiej Lubiany Współpracownik)

Zakłada , ze styl przywództwa jest stały. Uwzględnia się w nim 3 elementy

-relacje miedzy przywódcą a grupą

- uporządkowanie / utstrukturyzowanie zadania

- pozycja przełożone (autorytet)

Teoria najmniej preferowanego współpracownika FIEDLER

Pierwszą prawdziwą teorią przywództwa sytuacyjnego była Teoria Najmniej Preferowanego Współpracownika (w skrócie NPW) opracowana przez Freda Fiedlera, według której właściwy styl przywództwa zmienia się wraz z sytuacją, która może być bardziej lub mniej korzystna.

Zostały tu wyróżnione dwa style przywódcze:

• Zorientowany na zadania,

• Zorientowany na stosunki międzyludzkie,

Fred Fiedler uważał, że wybrany styl odzwierciedla osobowość przywódcy, a większość menedżerskich osobowości mieści się w jednej z 2 w/w kategorii: zorientowanej na zadania lub zorientowanej na stosunki międzyludzkie. Frieder ocenia styl przywództwa za pomocą kwestionariusza, w którym menedżer musi opisać osobę, z którą współpraca układa mu się najgorzej biorąc pod uwagę zestaw 16 skal. Każda ze skal rozpoczyna się określeniem cechy negatywnej a kończy cechą pozytywną.

Trzy przykładowe skale oceny współpracownika:

Irytujący 1 2 3 4 5 6 7 8 Pomocny

Spięty 1 2 3 4 5 6 7 8 Rozluźniony

Nudny 1 2 3 4 5 6 7 8 Interesuj

Ocenę punktową przywódcy odnoszącą się do NPW oblicza się dodając liczby zakreślone w każdej skali. Najwyższe liczby związane są z pozytywnymi cechami a najniższą punktację mają cechy negatywne. Przyjmuje się, że wysoka ogólna liczba punktów oznacza ukierunkowanie przywódcy na stosunki międzyludzkie, zaś niska suma punktów oznacza orientację na zadania. Nie wszyscy badacze są zgodni, co do wiarygodności miernika NPW. Niektórzy nie są przekonani co właściwie odzwierciedla ten miernik i czy wynik punktacji jest wskaźnikiem zachowania menedżera, jego osobowości czy innych cech.

Korzystność sytuacji

Zasadniczym czynnikiem sytuacyjnym, według Fiedlera jest korzystność sytuacji z punktu widzenia przywódcy. Wpływ na korzystność sytuacji mają: stosunki pomiędzy przywódcą a członkami grupy, odpowiednia konstrukcja zadań i pozycja władcza menedżera.

Jeżeli przywódca i grupa podlegających mu pracowników wykazują wysoki stopień wzajemnego zaufania i szacunku oraz lubią się nawzajem wtedy stosunki są dobre.

Jeżeli poziom sympatii, zaufania i szacunku jest na niskim poziomie to stosunki pomiędzy przywódcą a podwładnymi są złe. Na korzystność sytuacji składa się także dobrze skonstruowane zadanie. Jeżeli zadanie jest źle skonstruowane grupa nie będzie wiedziała, co robić, a przywódca będzie musiał odgrywać główną rolę w nadawaniu kierunku działania. Kiedy zadanie jest dobrze określone przywódca nie musi w dużym stopniu angażować się w sprawowanie nadzoru nad jego wykonaniem i może więcej czasu poświęcić na inne czynności. Pozycja władcza oznacza władze związaną ze stanowiskiem menedżera. Jeżeli przywódca ma władzę rozdzielania pracy oraz nagradzania i karania pracowników wtedy jego pozycja jest mocna. Jeśli natomiast musi uzyskiwać czyjąś zgodę i nie jest upoważniony do podejmowania takich decyzji wtedy jego pozycja jest słaba.

Czynniki warunkujące	Sytuacje
Stosunki przywódcy z członkami grupy	Dobre				Złe
Konstrukcja zadania	Dobra		Zła		Dobra		Zła
Pozycja władcza	Silna	Słaba	Silna	Słaba	Silna	Słaba	Silna	Słaba

Umiarkowanie korzystna

Najbardziej korzystna

Najbardziej niekorzystna

Zorientowana na zadania

Zorientowana na stosunki międzyludzkie

Zorientowana na zadania

TYPOLOGIA SARGIE

• Osobisty - ocena bez możliwości dystansu : osoba bardzo zangażowana w pracy i wymaga tego samego od innych

• Osobisty - impulsywny - osoba emocjonalna , kreatywna ma dużo pomysłów , ale nie potrafi ich doprowadzic do końca (wprowadza chaos)

• Bezosobowy - nie angażuje się emocjonalnie ma dystans :ceduje odpowiedzialność i obowiązki na pracowników , styl ten zapewnia organizacji stabilność i dobry przepływ informacji

• Zbiorowy - zapewnia współudział pracownik w podejmowaniu decyzji

• Spokojny - ogranicza kolegialność (udział w podejmowaniu decyzji) , zapewnia ład i porządek

KONCEPCJA B REDDINA.

Na siatkę Blake i Mountona nakłada orientacje na efektywność

Niska Efektywność

• Styl Bierny - kierownik pasywny niezaangażowany w podejmowanie decyzji (styl najmiej efektywny z nieefektywnych )

• Altruistyczny - kierownik koncentruje się na relacjach miedzy pracownikami , a zaniedbuje sprawy organizacji i administracji

• Autokratyczny

• Kompromisowy - maksymalizacja koncentracji na zadania i na ludzi (szukanie konsensu miedzy zdaniami i ludzmi)

Wysoka Efektywność

• Biurokratyczny - niska orientacja zarówna na zadania jak na ludzi (biurokraci nie wykraczają poza schematy wcześniejszych działań)

• Promocyjny - kierownik angażuje , motywuje pracowników na zadania( ludzie max zad min)

• Autokratyczno życzliwy - kierownik wydaje polecenia , ale je wyjaśnia (zadania max ludzi min)

• Realizacyjny - wysoka troska o zadania i ludzi

KONCEPCJA ZIELNIEWIESKIEGO

Nawiązuje do prakseologicznej teorii organizacji . Uważa on , ze najbardziej efektywny jest styl autokratyczny , a wszystkie pozostałe style kierowania wywodzą się właśnie od niego(są złagodzonymi wersjami autokratycznymi):

• 
  
  Czysty styl Autokratyczny

• Do poleceń dołączone jest wyjaśnianie

• Ustalanie zbiorowych celów członków organizacji

• Zminimalizowanie interwencji przez aktywizacje podwładnych

• Kierownik pełni funkcje doradzą , swoboda podwładnych

Style Zarządzania Zieleniewskiego można podzielic na

- Dyrektywny Oparte na motywacji . Oparte na przekonaniu

- Intergratywny Oparty na motywacji . Oparty na przekonaniu

MODEL SCIEŻKI DO CELU EVANSA I HOUSA

Model stylu zarządzania jest zmienny . Kierownik jest źródłem nagród , stymuluje pracowników pochwałami i nagrodami , a motywacja danej osoby zależy od oczekiwanej wartości nagrody

Teoria ta mówi nam, że najważniejszą funkcją przywódcy jest pokazanie pracownikowi, że poprzez skuteczne działanie może on się doczekać nagrody, która będzie przez niego ceniona.

Oprócz wspomnianej motywacji w postaci nagrody stosunki pomiędzy tymi dwoma grupami (przywódca-podwładny) określają również zachowania osoby zarządzającej.

Szef może np. dać wolną rękę w działaniu swoim pracownikom, którzy czując się bardziej swobodnie są dodatkowo zmotywowani. Prowadzi to do bardziej wydajnej pracy. Innym zachowaniem, którym może posłużyć się przywódca jest dbanie o pozytywną atmosferę w pracy i wyrażanie troski o dobro pracownika. O skuteczności tego zabiegu mówi najpełniej powiedzenie „Dobry Pracownik to Szczęśliwy Pracownik”.

Teoria ścieżki do celów grupuje te oddziaływania w następujące rodzaje zachowań:

• Nakazowe zachowanie przywódcy - pracownikom określa się wytyczne, którymi mają się kierować w osiąganiu celów. Działania są ściśle narzucone przez przywódcę, który dodatkowo sam ustala podział prac i obowiązki podwładnym,

• Partycypacyjne zachowanie przywódcy - zdanie podwładnych jest brane pod uwagę przy podejmowaniu niektórych decyzji, przywódca liczy się z sugestiami oraz opiniami swoich pracowników,

• Przywódca zorientowany na osiągnięcia - przywódca ma pełne zaufanie co do możliwości pracownika, stawia mu ambitne cele licząc na pełen profesjonalizm w działaniu,

• Wspierające zachowanie przywódcy - przywódca stara się dbać o dobro jednostek roboczych, stara się również zapewnić przyjazną atmosferę w pracy,

KULTURA ORGANIZACYJNA

-To zbiorowe zaprogramowanie umysłu odróżniające członków jednej organizacji od innej(G.Hostede)

Poglądy badaczy kultury organizacyjnej:

-kultura organizacyjna nie jest tym, co organizacja ma ,ale czymś , czym organizacja jest(jest utożsamiana z pojęciem organizacja)

- kultura organizacyjna istnieje w organizacji i jest jej częścią

Cechy i Wyznaczniki Kultury

• Wielopoziomowość - dotyczy przestrzennego zasięgu kultury organizacyjnej(narodowe , regionalne , kultury org itp.)

• Wielopłaszyznowosc - dotyczy wielości sfer stosunków i działań w organizacji . Kultura może być rozpatrywana w odniesieniu do stosunków ludzi w organizacji , czy też w odniesieniu do różnych dziedzin działalności

• Sprzężenie zwrotne między kulturą organizacyjną a jej determinantami (np. kultura i członkowie grupy) , kultura organizacyjna nie jest czymś stałym

Kultura organizacyjna jest

• Holistyczna obejmuje całość zjawiska , które jest czymś więcej niż tylko prostą sumą jej składowych

• Zdeterminowana historycznie - odzwierciedla historie organizacji

• Powiązana z przedmiotowymi badaniami antropologicznymi(rytuały symbole)

• Tworem społecznym - powstaje i jest utrzymywana przez grupe ludzi którzy tworzą organizacje

• Koncepcją miękką - nie da się jej ubrac w liczby tzn określic wymiarów

• Trudna do zmiany

ASPEKTY BADAŃ KULTURY ORGANIZACYJNEJ

• Statyczny - opisuję się kultury i subkultury w danym czasie. Badacze wyróżniają szereg typów kultury organizacyjnej podkreślając ich znaczenie dla osiągnięcia sukcesu w organizacji

• Dynamiczny - związany z przekształceniai zachodzącymi w sferze symboli czy w obszarze innych elementów kultury organizacyjnej . Badane są tu procesy transformacyjne , w których trakcie organizacja zmienia wartośći , wierzenia i normy postępowania po to , aby osiągnąc większe sukcesy

Artefakty- widoczne symbole kultury organizacyjnej , elementy składające się na obraz danej kultury ( sztuczne twory które my widzimy)

Dzieli się na

- Językowe(język , mity , legendy)

- behawioralne(ceremonie , rytuały)

- fizyczne ( sztuka , technologia przedmioty materialne np wystrój

Struktura kultury organizacyjnej Scheina

Funkcje Kultury Organizacyjnej(Sułkowski)

1. Integracyjna

Integracyjna funkcja kultury polega na tym że wszystkie jej składniki są wspólne określane i utrzymywane w danym środowisku.Kultura obejmuje to , co łaczy i jest wspólne , pomijając to , co indywidualne i różnicujące

2. Percepcyjna

Percepcyjna funkcja kultury org polega na sposobie i postrzegania otoczenia grupy i nadawania znaczenia społecznemu i organizacji życiu

3. Adaptacyjna

Schein

Adaptacyjna funkcja kultury polega na stabilizowaniu rzeczywistości dzięki wypracowaniu gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu grupy. Funkcja odgrywa rola zmniejszana niepewności wyjaśniając sens rozmaitych zjawisk i procesów oraz dostarczając wzorów przystosowawczych.

W przypadku kultury org jej funkcja adaptacyjna polega na uzgodnieniu w danym środowisku

- istoty i misji i strategii organizacyjnej

- rodzaju celów organizacyjnych

-środków służącym realizacji celów

- kryterium oceny wyników oraz sposobów korygowania celów i działań organizacyjnych

R.E QUINN

Sposoby adaptacji

Izolacja , przystosowanie bierne , przystosowanie czynne

4. Nadawanie tożsamości

Zakres dostosowania zewnętrznego :

- pracowicy muszą rozmiec misje i cele organizacji (strategie) aby móc się z nimi identyfikowac , zapewnie to zespołowość

- umożliwia integracje uczesniktów

- umożliwia integracje wokół środków przyjętych do realizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania uczestników

-oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów(jednostki grupy widzą czy cele zostały osiągnięte i w jakim stopniu)

- umożliwia ulepszenia środków i przeformułowania celów

Zakres dostosowania zewnętrznego :

- oferuje wspólny język i aparat pojęciowy

- definiuje kryteria grupy(jej granice) oraz kryteria stawania się członkiem grupy

- wyznacza zasady władzy i kryteria statusu , powala uniknąc konfliktów na tle władzy

- zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afilacji

- daje kryteria do nagradzania i karania( pokazuje wzorzec zachowania wartości itp.) , eliminuje stres i niepewność , daje schematy działania

KULTURA ORGANIZACYJNA WPŁYWA NA :

• Wyniki pracy jednostek

• Satysfakcje z pracy i zaangażowanie

• Strategie planowania i organizacje zadań

• Rekrutacje i selekcje pracowników oraz ich akceptacje przez firme

• Skale występowania oporów wobec zmian i konfliktów organizacyjnych

• Socjalizuje , charakter interakcji

• Innowacje i rozwój nowych produktów

• Marketing i sprzedaż

KOMPONĘTY KULTURY ORGANIZACYJNEJ

• Normy

• Wartości

• Wierzenia

• Ideologie

• Postawy i artefakty

DIAGRAM CEBULI- przejawy kultury a różnych poziomach głębokości

KILMAN I SAXTON- zalecają analizowanie kultury organizacyjnej jako manifestacji w działaniach ludzkich , łączenie trzech różnych poziomów

• Wartości humanistyczne - zbiór ludzkich motywów , dążeń m oczekiwań ujętych w sposób dynamiczny , który czyni grupę uniklaną

• Normy behawioralne - niepisane przykazy jak się zachowac przenoszone z pokolenia na pokolenie w formie historii rytuałów

• Ukryte założenia - fundamentalne wierzenia , które stanowią podstawy deycjzji i działań , pozostają w ścisłym związku z otoczeniem , jego potrzebami i wymogami.

Profile Kultur:

• Słabe kultury - brak jasnych wartości i wierzeń jak odnosic sukces , wielosc wierzeń , przy czym są one niespójne i brak jest zgody na to , które z nich jest najważniejsze

• Silne kultury - system nieformalnych zasad które określają jak ludzie zazwyczaj się zachowują , gdy wiedzą czego się od nich oczekuje , umożliwia pracownikom dobre samopoczucie a więc motywuje ich do intensywnej pracy. Rdzeń silnej kultury stanowią podzielane wartości. Dostarczają sensu wspólnym kierunkom działań i są przewodnikiem dla zachowań. Określają sens sukcesu , a więc stanowią wzory , determinują typ herosa organizacji , mity ceremoniały , rytuały

Elementy niezbędne w diagnozowaniu silnych kultur

• Otoczenie biznesu , które determinuje działania pro-sukcesowe i kształtuje kulturę

• Podzielane wartości i wierzenia organizacyjne , które definiują sukces w terminach zrozumiałych dla pracowników

• Bohaterowie , którzy personifikują kulturowe wartości i sposób działania

• Obrzędy i rytuały wyrażające oczekiwane zachowania w codzienne pracy

K.HAZRDOWA K.RUTYNIARZY

K. INDYWIDUALNA K. ZRÓWNOWAŻONA

TYPOLOGIA KULTUR KORPORACYJNYCH DEAL'A I KENNEDY'GO	RYZYKO PODEJMOWANIA DZIAŁAŃ DUŻE MAŁE
SZYBKOSC INFORMACJI ZWROTNEJ Z RYNKU WOLNA--- SZYBKA---

• Kultura hazardowa - tzw kultura chleba i igrzysk decyzje są nietrafione : skupianie się na ilości a nie na jakości działań . Nie sprzyja rozwiązywaniu złożonych problemów rozłożonych w czasie , ważne są kontakty

• Kultura indywidualistów - tzw ,,Wszystko albo nic” charakteryzuje się szybkością , agresją , determinacjią , dyscyplina w dążeniu do realizacji zadań , tzw męska kultura. Duża role odgrywa temperament i wiedza fachowa

• Kultura rutyniarzy(procesu) - rezultatów działań nie widac w krótkim okresie , skupia się na obecnych działaniach (rozdrobnionych) . Duża biurokracja , niechęć do zmian , innowacji , do brania na siebie ryzyka

• Kultura zrównoważona - tzw analityczna kultura przedsięwize : ma znaczenie hierarchia , wartości , autorytety , liczy się rozwaga ,efekty działań są widoczne .Występuje w sytuacji małego ryzyka i szybkiej informacji zwrotnej z rynku.

PROFILE W UJĘCIU CAMERON I QUINN

• KULTURA KLANU

Kierownik - doradca \rodzic \ nauczyciel

- nacisk na lojalność pracownika wobec firmy

-podkreśla znaczenie długofalowego rozwoju pracownika i jego zasad morlanych

- wysoka ocena pracy zespołowej

- praca zapewnia bezpieczeństwo , stabilność , spójność

-nacisk na zespołowość

• KULTURA ADHOKRACJI

- Działanie szybkie i ukierunkowane na sukces, dynamika , kreatywność , ludzie są wizjonerami

- najwyższa wartość , to być najlepszym w swojej dziedzinie

- sukces to oferowanie na rynku nowych , unikatowych produktów i usług

Nacisk na innowacyjność

• KULTURA HIERARCHI

-formalizacja , procedury , programy

-przywódca . jest kordynatorem nastawia się na efektywność organizacji

-ważne jest aby organizacjia działała bez zakłócew sposób wydajny i stabilny

- zapewnia bezpieczeństwo , nie ma nacisku na rozwój

• KULTURA RYNKU

- troska o realizacja zadań

- ludzie są ambitni

-ważne jak firma jest postrzegana na rynku(ważne jest przewodzenia na rynku)

-sprzyja ostrej rywalizacji

Czynniki wpływające na kształt kultury organizacyjnej

- lider i jego zachowania

- kryteria stosowane przy wyborze decyzji

- system nagradzania w organizacji

- kryteria karania i system wzmocnien

- org zwyczaje związane z statusem , zmianą ról , osobistym uznaniem , utrata władzy , ułatwieniami społecznymi

- technologie i struktury

- kulturowe symbole : język , gesty , legendy

- organizacyjna struktura

- systemy i procedury

- zaprojektowanie środowisk pracy od strony psychologicznej

TYPY RELACJI MIEDZY KULTURAMI(ADLER)

• Dominacja kulturowa - narzucanie pracownikom stylu zarządzania i reguł firmy matki

• Współistnienie kulturowe - kompromis , obie kultury istnieją obok siebie , ale nie współpracują

• Współpraca kulturowa - wymiana doświadczeń między kulturami

POTRZEBA ZMIANY KULTUR KORPORACYJNYCH MOŻE WYNIKAC Z

• Zmian w otoczeniu , zmian w konkurencji otoczenia

• Gustów klientów

• Kierunków działania firmy

Dominujące wartości w krajach

- Skandynawia - kolektywizm dążenie do konsensu i decentralizacji

- Zachodnie Niemcy , Austria , Szwajcaria , Ceniące skuteczność dążenie do redukcji niepewność , działające sprawnie i wydajne

- Wielka Brytania, Kanada , USA , Nowa czeladna , Australia , holanda - silny indywidualizm

- Japonia , Francja , Belgia, Hiszpania , Włochy - tendencje biurokratyczne i duży dystans władzy

- Chiny Tawan , Hongkong , Kore - Orientacja długookresowa

ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE O CHARAKTERZE GRUPOWYM

-ETAPY ROZWOJU GRUPY

• Formowanie

• Burzowanie

• Normowanie

• Działania

1. formowanie - pierwsze spotkania, zaciekawienie zadaniami i osobami, rolami osób w grupie, oczekiwania, niepewności, niepokój, brak poczucia bezpieczeństwa, obserwacje, napięcia, obawy

2. szturmowanie (napór) - pytania, dyskusje dotyczące zasad i metod pracy, wartości zadań, wzajemna weryfikacja członków grupy, polaryzacja opinii między lojalnością a oporem wobec prowadzącego, praca mało produktywna, mogą pojawiać się konflikty

3. normalizowanie - grupa zaczyna stawać się zespołem, relacje międzyludzkie są ustabilizowane, zasady współdziałania uzgodnione, role wyklarowane, pojawia się zaufanie, przekazywanie uczuć, zadowolenie, wzajemne porozumienie i wsparcie.

4. realizowanie - spotkania stają się celowe, czas na pracę wykorzystywany efektywnie, role są przyjmowane elastycznie, pojawia się umiejętność rozwiązywania problemów, pewność w działaniu i wzajemne zaufanie w zespole

GRUPA A ZESPÓŁ

KRYTERIUM	GRUPA	ZESPÓŁ
EFEKT SYNERGI	Neutralny(czasem ujemny)	Dodatni
PRZYWÓDZTWO	Jest wyznaczone	Pojawia się z potrzebą
ROLE	Jednostki starają się chronic swoje role i swoją niszę w grupie	Role są zrozumiałe dla każdego członka zespołu
INNOWACJE	Oparte na dotychczasowych rozwiązaniach : awersja do istotnych zmian	Wyszukane , specyficzne , prowokujące , dalsze zmiany
DECYZJE I ROZSTRZYGNIĘCIA	Kierowania się opinią większości	Pojawia się w drodze konsensu
ORIENTACJA NA SUKCES	Korzyści osobiste są najważniejsze	Preferuje sukces zespołu i firmy jako całość
RELACJE I ZALEŻNOSCI	Niezależni względem siebie ,podporządkowanie , kierownikami	Uzależnieni jeden od drugiego
WSPÓŁZAWODNICTWO	Ukierunkowane wewnątrz	Wspólny rywal umiejscowiony na zewnątrz
ODPOWIEDZIALNOSC	indywidualna	Indywidualna i wspólna

KORZYSCI PRACY ZESPOŁOWEJ:

• Efekt synergii

• Występowanie w zespole rozsądnej krytyki

• Pełnienie przez zespół roli bodzca społecznego działania

• Wspieranie twórczego entuzjazmu

• Wyższa siła psychiczna istniejąca w grupie

PRACA W ZESPOLE PRZYCZNIA SIĘ DO:

• Tworzenia lepszego zaspokojenia szerokiego wachlarza potrzeb jego uczestników

• Wyzwalania intencji i inicjatywy członków zespołu , podejmowanie prac bardziej złożonych o większej różnorodności i zmienności

• Zwiększania poczucia odpowiedzialności za wykonywaną prace

• Stworzenia warunków lepszego wykorzystania środków trwałych w firmie i czasu pracy oraz skrócenia cykli opresyjnych

• Poprawiania jedności i wydajności pracy

ZAGROŻENIA ZWIĄZANE Z PRACĄ ZESPOŁOWĄ

• Myślenie grupowe

• Ogłupienie grupowe

• Polaryzacja grupowa

• Lenistwo społeczne

• Konformizm grupowy(efekt Ascha)

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA EFEKTYWNOSCI ZESPOŁÓW PRACOWNICZYCH

• Równowaga zespołowa

• Przywództwo

• Relacje miedzy zespołowe

• Władza przewidywanymi przeszkodami

• Autonomia

• Wspólne zrozumienie (podzielenie) celów zespołu

• Ocena

• Wynagrodzenie

• Informacyjne sprzężenie zwrotne

ZESPOŁY SIECIOWE - ZALETY

• Jakość celów(misji)

• Wzajemna zależność i determinacja działań

• Stałe interakcje i komunikacja oparta na wyszukanych technologiach

• Wielu dobrych liderów

• Kontaktowanie się na różnych poziomach w hierarchi

• Łatwość interakcji

FORMY ZESPOŁÓW SIECIOWYCH

• Ekonomiczne megagrupy(np. stowarzyszenia regionalne)

• Alianci strategiczni

• Przedsiębiorstwa partnerskie

• Większe jednostki wewnątrzorganizacyjne

• Małe grupy

ZESPOŁY SIECIOWE CHARKTERYZUJĄ SIĘ NASTAWIENIEM NA:

• Współprace i synergię

• Satysfakcje klientów

• Koalicyjność

• Elastyczność przywództwa

• Dynamikę grupy i wiedzę o stadiach wzrostu (dojrzewania) zespołu i organizacji

FORMY ZMIANY ORGANIZACYJNEJ

• Kulturowy inkrementalizm - stopniowe włączeni przez organizacje nowych założeń i wartości , które nie stanowią wyzwania dla istniejących już elementów kulturowych

• Kulturowej rewolucji - zaniechanie starych elementów systemu kultury , gdyż stoją one w sprzeczności z nowymi , którymi chce się je zastąpić

• Kulturowe hybrydy - do starych wartości dodawana są nowe

KLIMANN WYMIENIA 5 KROKÓW W KIEROWIANIU ZMIANĄ ORGANIZACYJNĄ

• wydobycie na powierzchnie aktualnych norm

• wyznaczenie nowych kierunków

• ustalenie nowych zmian

• identyfikacja luki kulturowej

• wyeliminowanie luki kulturowej

Luka organizacyjna - rozbieżności pomiędzy zmianami w postępie technicznym a organizacyjnym . Występowanie luki organizacyjnej jest spowodowane , że zmiany organizacyjne z reguły zachodzą wolniej niż zmiany w technologii . Jej likwidacja wymaga zmiany tradycyjnych nawyków ludzi , nabycia przez nich cech i umiejętności stanowiących warunek podnoszenia kultury organizacyjnej

K . LEWIN PROPONUJE TRZYFAZOWY MODEL ZMIAN:

1) Rozmnażanie

2) Zmienianie

3) Zamrażanie

S.M DAVIS PROPONUJE ROZŁOŻENIE PROCESU ZMIAN NA 7 KROKÓW

1) przygotowanie mapy kultury firmy

2) ocena kultury i określenie potrzeby zmian

3) oszacowanie kultury ryzyka

4) ,,odmrożenie istniejących wzorców kulturowych

5) budowanie poparcia ze strony elity kulturowej firmy

6) dokonywanie selekcji i strategii interwencyjnych

7) wprowadzenie monitoringu i oceny

ISTOTA RÓŻNIC KULTUROWYCH: POZIOM KULTURY NARODOWEJ , ZAWODOWEJ , ORGANIZACYJNEJ

WYMIARY KULTURY ORGANIZACYJNEJ :

• orientacja na zachowanie procedur - orientacja na osiąganie wyników

• troska o pracowników - troska o produkcje

• Przynależność - profesjonalizm(gminność - cechowość )

• System otwarty - system zamknięty

• Luzna kontrola - ścisła kontrola

• Normatywność - pragmatyzm

POZIOM UMYSŁOWEGO ZAPOROGRAMOWANIA

Widoczne ale często niezrozumiałe

Założenia podstawowe:

-stosunek do otoczenia

- natura rzeczywistości czasu ….

Normy wartości , wytyczne zachowań , ideologie , zakazy

Artefakty i twory kulturowe: technologia , sztuka , wzory zachowań , opowieści itp

PRZYWÓDCTWO

TRANSAKCYJNE

TRANSFORMACYJNE

CHARYZMATYCZNE

Powiększony poziom świadomości(częściowe widoczne lub częściowe niewidoczne

Niewidoczne , najczęściej nieświadome

Funkcje Kultury wg Sheina

Zakres dostosowania zewnetrznego

WARTOŚCI

Zakres dostosowania wewnetrznego

RYTUŁAŁY

BOCHATEROWIE

symbole

praktyki

---