10. System wynagrodzenia i jego struktura

System wynagradzania jest to wewnętrznie spójny, spisany zbiór zasad wynagradzania, określający cele, składniki wynagrodzenia, zasady i kryteria ich przyznawania, sposoby naliczania (algorytmy). Wynagrodzenia obejmują wypłaty pieniężne i świadczenia w naturze należne pracownikom w związku z wykonywaną przez nich pracą. Zazwyczaj wynagrodzenie obejmuje: płacę zasadniczą stanowiącą względnie stały i najważniejszy element, premie, bonusy i nagrody stanowiące zmienne składniki płac oraz dodatki - za pracę w godzinach nadliczbowych nocnych, i in. Wzrasta znaczenie dochodów odroczonych w czasie. S. w. funkcjonuje w przedsiębiorstwie w formie regulaminu wynagradzania (słownik) lub układu zbiorowego pracy (słownik).

Rozwinięty system wynagradzania w dużej organizacji obejmuje:

1. Zasady wynagradzania, na które składają się:

• Określenie form płac i zasad ich stosowania

• System taryfowy określający: a) zaszeregowanie stanowisk pracy, a w wypadku form normowanych także robót, do poszczególnych kategorii zaszeregowania; b) tabele lub siatki płac, c) kompetencje (kwalifikacje) wymagane na poszczególnych stanowiskach;

• Zasady kształtowania płac zasadniczych, zasady zaszeregowania i przeszeregowania pracowników;

• Zasady kształtowania innych, poza płacą zasadniczą, składników wynagrodzenia (premii, nagród, bonusów, dodatków i in.)

2. Podział kompetencji w zakresie kształtowania wynagrodzeń, czyli uprawnienia decyzyjne poszczególnych podmiotów i obowiązujący tryb postępowania. Nie zawsze te uprawnienia są spisane, w związku z czym dochodzi do konfliktów na tle za małych lub za dużych uprawnień poszczególnych podmiotów.

3. Kontrolling wynagrodzeń, obejmujący:

• Planowanie funduszu wynagrodzeń w skali organizacji i jego budżetowanie dla poszczególnych obszarów lub jednostek organizacyjnych;

• Podsystem ewidencji i informacji dotyczący wynagrodzeń (statystyka dla potrzeb wewnętrznych i zewnętrznych, analizy, mapy płac, raporty itd.);

• Nadzór nad wynagradzaniem (kontrola i interwencja).

4. Techniczne naliczanie płac i przygotowywanie zestawów danych (tabulogramów). Dość często jest ono wyprowadzane na zewnątrz organizacji w ramach outsourcingu.

System wynagrodzeń wspierają i z nim współpracują:

• Organizacja i normowanie pracy

• Wartościowanie pracy;

• Ocena pracy i pracowników.

11. Motywatory materialne i pozapłacowe

12. Motywatory niematerialne

Motywatory niematerialne wiążą się również z kosztami ponoszonymi przez pracodawcę i są często wyrażane w postaci materialnej - np. medale, odznaczenia, dyplomy itd.

Nie zawsze wiadomo, do jakiej grupy zaliczyć dany motywator. Na przykład komfortowy gabinet z punktu widzenia sposobu oddziaływania jest oznaką prestiżu i uznania, a więc ma charakter niematerialny. Nie jest opodatkowany jako element dochodu osobistego ani nie stanowi podstawy do naliczania składek ZUS. Jednak gabinet i jego wyposażenie mogą być bardzo kosztowne dla pracodawcy, zwłaszcza w biurowcach wielkich metropolii. Jest to więc prestiż, który wiele kosztuje i ma wymiar materialny.

Motywatory materialne można podzielić na pieniężne, w tym także związane z tzw. wartościami pieniężnymi, świadczenia w naturze oraz inne świadczenia finansowe w części lub w całości przez organizację. W użyciu są także nazwy merytorycznie niewłaściwe, takie jak „motywatory finansowe”, „motywatory pozafinansowe”, „gotówka” itd. Słowo „finanse” oznacza zasoby pieniężne lub majątek. Zasób jako taki nie jest więc jeszcze motywatorem. Motywatorem może być dopiero użycie danych środków - na przykład pieniężnych - w odpowiedniej, skutecznej z motywacyjnego punktu widzenia formie (płacy zasadniczej, nagrody itd.). „Gotówka” jest terminem przystającym (w żargonie księgowym) do pogotowia kasowego i formy wypłaty, natomiast niezbyt dobrze nadaje się do określenia rodzaju motywatora.

Wiele motywatorów ma jednocześnie charakter materialny i niematerialny. Na przykład awans stanowiskowy wiąże się zazwyczaj z większym prestiżem i satysfakcją awansowanego (wymiar niematerialny), ale z reguły także z przyznaniem wyższego wynagrodzenia (motywator materialny).

Częściej stosowane motywatory materialne płacowe

L.p.	Nazwa motywatora	Siła oddziaływania motywacyjnego	Częstotliwość stosowania
1.	Płaca zasadnicza - wysokość i możliwości jej podwyższenia	B. duża - przy dobrych systemach taryfowych	Powszechnie
2.	Podwyżki płac (bez zmiany stanowiska i treści pracy)	Duża w przypadku powiązania podwyżki z oceną wyników pracy, mniejsza przy podwyżkach automatycznych	Powszechnie
3.	Podwyższenie płacy związane z awansem stanowiskowym lub poszerzeniem treści pracy bez zmiany stanowiska	Bardzo duża	Powszechnie
4.	premie	Bardzo duża - przy dobrym systemie, umiejętnym wdrożeniu i konsekwentnym stosowaniu	Częste w średnich i dużych organizacjach, raczej rzadkie w małych, nieobligatoryjne
5.	Nagrody	Duża, o ile są atrakcyjne i współmierne do efektów	Powszechne, nieobligatoryjne
6.	bonusy	Bardzo duża lub duża, zależnie od ich charakteru - przy kompetentnym zaprojektowaniu i umiejętnym stosowaniu	W krajach rozwiniętej gospodarki rynkowej dość powszechne, w Polsce jeszcze nie, ale z tendencją wzrostową, nieobligatoryjne
7.	Udziały/partycypacja w zyskach (najczęściej premie lub nagrody roczne, płatne z zysku netto)	Bardzo duża, duża lub umiarkowana, w zależności od kwot i rozwiązań	Dość szeroko stosowane (wyłącznie w sektorze przedsiębiorstw); nieobligatoryjne
8.	Dodatki funkcyjne	Zależna od wysokości dodatków	Malejąca, poza sferą budżetową, w której są powszechne, występują rzadko; nieobligatoryjne w sektorze przedsiębiorstw
9.	Dodatki za pracę w godzinach nadliczbowych	Dość duża, choć ograniczana przez prawo pracy regulujące liczbę godzin nadliczbowych	Powszechne, obligatoryjne, o ile w zamian za pracę w godzinach nadliczbowych nie udzielono czasu wolnego
10.	Dodatki za pracę w niedziele i święta	Jak wyżej	Jak wyżej
11.	Dodatki stażowe	Bardzo niska; skłaniają wyłącznie do trzymania się danej organizacji (starszych wiekiem)	Powszechne w sferze budżetowej, coraz bardziej reliktowe w sektorze przedsiębiorstw; nieobligatoryjne
12.	Nagrody jubileuszowe	Bardzo niska, większa w okresie przedemerytalnym	Są jeszcze dość szeroko stosowane, nieobligatoryjne
13.	Dodatki nocne	Niska, z uwagi na z reguły niskie stawki tych dodatków i szczególną uciążliwość pracy w nocy, czego nie można zrekompensować pieniędzmi	Obligatoryjne; stosowanie jest mocno zróżnicowane w różnych branżach. W większości zakładów pracy i większości zawodów nie pracuje się w nocy
14.	Dodatki za pracę w warunkach szkodliwych, szczególnie uciążliwych niebezpiecznych	Ogólnie niewielka; te dodatki są bardzo kontrowersyjne (wielu specjalistów uważa je za niemoralne, gdyż zamiast przeciwdziałać szkodliwym, uciążliwym i niebezpiecznym warunkom pracy poprzez odpowiednie przedsięwzięcia techniczno-organizacyjne, pracodawcy mogą uciekać się do pozornego rozwiązywania problemu przez płacenie dodatków. Dodatki te nie są - i nie mogą być - żadnym ekwiwalentem za uszczerbek na zdrowiu, skracanie życia i pogarszanie jego jakości)	Nieobligatoryjne; występują głównie w części firm przemysłowych i budownictwie; wiele firm już z nich zrezygnowało

Częściej stosowane motywatory materialne pozapłacowe

L.p.	Nazwa motywatora	Siła motywacyjnego oddziaływania	Częstotliwość stosowania
1.	Opcje na akcje	Bardzo duża, znacznie zwiększa zainteresowanie wynikami firmy w przyszłości	Głównie w odniesieniu do menedżerów i kluczowych specjalistów; w Polsce wciąż stosunkowo rzadko stosowane
2.	Akcje firmy	Duża; uwaga jak wyżej	Powszechne tylko w prywatyzowanych przedsiębiorstwach; w innych ograniczone głównie do kadry menedżerskiej
3.	Obligacje przedsiębiorstwa	Dość duża	Stosunkowo rzadkie; ograniczone do spółek giełdowych
4.	Kształcenie na koszt pracodawcy (opłata czesnego, ewentualnie także - rzadziej - zwrot kosztów dojazdu i noclegów)	Duża, zwłaszcza w odniesieniu do młodych pracowników	Bardzo powszechne
5.	Pokrywanie kosztów szkoleń i warsztatów szkoleniowych, udziału w konferencjach, seminariach i sympozjach	Duża - niezależnie od wieku pracowników	Duża
6.	Mieszkania służbowe, pokrywanie kosztów zakwaterowania, apartamentów, rezydencji	Duża z uwagi na relacje cen mieszkań do zarobków; niejednokrotnie warunkuje utrzymanie pracownika	Powszechnie stosowane w krajach rozwiniętej gospodarki rynkowej; w Polsce opłacanie apartamentów i rezydencji ograniczone jest do firm zagranicznych
7.	Samochód służbowy lub zwrot kosztów przejazdów samochodem prywatnym	duża	Bardzo zróżnicowana - zależnie od rodzaju działalności i zamożności firmy
8.	Zapewnienie miejsca na parkingu strzeżonym	Umiarkowana, choć jest to cenione ze względu na wygodę i pewien prestiż	Zazwyczaj ograniczona do osób znajdujących się wyżej w służbowej hierarchii (na ogół nie wystarcza miejsc parkingowych dla wszystkich)
9.	Zwrot (pełny lub częściowy) kosztów dojazdów do pracy środkami komunikacji publicznej (pociągi, autobusy, komunikacja miejska, rzadziej samoloty)	Umiarkowana, aczkolwiek przy wysokich kosztach jest to cenione świadczenie	Stosunkowo częste w dużych miastach i aglomeracjach
10.	Wypoczynek pracownika - czasami także jego rodziny	umiarkowana	W Polsce finansowanie wypoczynku pracownika i jego rodziny jest znacznie rzadsze niż USA czy krajach dawnej piętnastki UE

13. Metody oceny pracy

Wartościowanie pracy - proces ukierunkowany na pomiar różnych aspektów pracy (trudności, niezbędnych kompetencji, wyników i in., na ogół jednak z wyłączeniem ilości pracy), często poprzedzony racjonalizacją podziału i organizacji pracy oraz weryfikacją nazewnictwa stanowisk. Najważniejszym celem w.p. jest logiczne i sprawiedliwe ukształtowanie wynagrodzeń, choć w.p. może pośrednio prowadzić również do usprawnienia organizacji i podziału pracy, lepszego zarządzania kompetencjami oraz harmonizowania kompetencji oczekiwanych z rzeczywistymi.

Jest wiele grup metod różniących się założeniami, oferowanymi możliwościami i stopniem skomplikowania. Najogólniej wyodrębnić można:

- metody sumaryczne

- metody analityczne

- wycenę rynkową wynagrodzenia

- wartościowanie kompetencji

- metody kompilacyjne, łączące cechy dwóch lub więcej metod spośród wymienionych wyżej

Metody sumaryczne wartościowania pracy.

Zakładają całościowy (sumaryczny) ogląd treści lub innych istotnych cech pracy, bez wyodrębniania kryteriów i bez określania różnic w trudności (lub w innych cechach) pracy w sposób wymierny, policzalny. Metody te ograniczają się do wykazania, które prace są łatwiejsze, a które trudniejsze - bez odpowiedzi na istotne pytanie, o ile. Najczęściej stosowane są:

- ranking stanowisk

- metoda porównywania parami

- metoda reprezentantów (wewnętrzny benchmarking)

- klasyfikacja stanowisk.

Ranking stanowisk jest najprostszą i najszybszą metodą wartościowania pracy. Polega na sytuowaniu stanowisk we właściwej kolejności pod względem trudności pracy. Kolejność ta jest podstawą wartościowania pracy. Powstają w ten sposób listy rankingowe specyfikujące stanowiska w określonym porządku: od tych, których prace są najłatwiejsze, do tych, na których są najtrudniejsze - lub na odwrót. Rankingu dokonuje zazwyczaj wąska grupa ekspertów wewnętrznych, znających bardzo dobrze procesy, treść pracy i układy stanowisk. W dużych organizacjach w sporządzaniu rankingu biorą udział dodatkowo kierownicy poszczególnych obszarów. Słabościami są uznaniowość i arbitralność.

Metoda porównywania parami stanowisk polega na zestawieniu w pary wszystkich stanowisk i ich porównaniu pod względem trudności pracy. Jest względnie prosta przy niewielkiej liczbie stanowisk oraz zniechęcając pracochłonna i uciążliwa, gdy stanowisk jest ponad 20.

Liczbę porównań ustala się według wzoru:

L=	n(n-1)
		2

Gdzie n - liczba stanowisk.

Metoda reprezentantów (inaczej wewnętrzny benchmarking) zakłada porównywanie stanowisk jeszcze niezwartościowanych ze stanowiskami zwartościowanymi metodą analityczną. Bada się, do jakiego już zwartościowanego stanowiska pracy najbardziej podobne jest dane stanowisko, by ustalić jego kategorię zaszeregowania bez uciekania się do metody analitycznej. Zmniejsza to pracochłonność i koszty wartościowania pracy i może być rekomendowane, pod warunkiem, że baza stanowisk reprezentantów (zwana też układem odniesienia) jest dobrana właściwie, a eksperci stosujący tę metodę znają dostatecznie dobrze treść pracy na stanowiskach i cieszą się autorytetem w środowisku.

Klasyfikowanie stanowisk polega na przyporządkowywaniu konkretnych stanowisk do określonych klas lub subklas. Konieczne jest możliwie precyzyjne zdefiniowanie klas i subklas oraz ich cech. Klasy różnicuje się najczęściej ze względu na kompetencje, odpowiedzialność lub decyzyjność. Stanowiska są wartościowane poprzez porównanie opisu danego stanowiska z definicją klasy. Jest to metoda prosta i szybka, zawodzi jednak przy stanowiskach nietypowych i bardziej złożonych. Wykazuje też małą wrażliwość na zmiany w treści pracy; raz dokonane wyceny trudno jest aktualizować.

Metody analityczne wartościowania pracy

Pozwalają na określenie stopnia trudności pracy w sposób wymierny, co jest najbardziej użyteczne przy kształtowaniu i różnicowaniu różnych stawek płac. Metody analityczne wyodrębniają kryteria brane pod uwagę przy wartościowaniu pracy oraz przypisują im określone liczby punktów - zazwyczaj w ramach stopni nasilenia trudności zwanych też poziomami spełnienia lub stopniami nasilenia. Najczęściej kryteria dzielona są na syntetyczne (ogólne) i analityczne (elementarne), aczkolwiek nie we wszystkich metodach. Wybór właściwego stopnia trudności w większości metod ułatwiają klucze analityczne - zwięzłe opisy słowne charakteryzujące dany stopień. Z każdym stopniem trudności w każdym kryterium związane są punkty; w niektórych metodach stosowane są zarówno punkty, jak i wagi. Suma punktów z wycen we wszystkich kryteriach wyznacza kategorię zaszeregowania stanowiska pracy. Służy do tego siatka punktowa, która przypisuje przedziały punktowe do poszczególnych kategorii.

Metody analityczne wartościowania pracy mają charakter autorski - są tworzone przez indywidualnych projektantów lub kilkuosobowe zespoły. Mimo to zazwyczaj na ich ostateczny kształt wpływa wielu ludzi, którzy je opiniują, testują, krytykują itd. Na ich konstrukcję ma wpływ również benchmarking; autorzy różnych metod wzajemnie się inspirują.

Metody analityczne są powszechnie uznawane za bardziej wiarygodne i dokładniejsze niż metody sumaryczne, jednak i one zawierają spory ładunek subiektywizmu. Oddają w dużym stopniu sposób widzenia autorów i ich preferencje, co zawsze jest dyskusyjne.

NIE WIEM, CZY TE WSZYSTKIE METODY TRZEBA ZNAĆ, ALE JE PRZEPISAŁAM,BO WŚRÓD NICH SĄ CAŁE DWIE AUTORSTWA NASZEGO PANA OD ZZL ;P

Metoda UMEWAP-95. Autorzy: Z. Czajka, Z. Jacukowicz, M. Juchnowicz.

Opiera się na schemacie genewskim (?) i bierze pod uwagę cztery kryteria syntetyczne: złożoność, odpowiedzialność, uciążliwość pracy i warunki pracy. W ramach kryteriów syntetycznych wyodrębniono łącznie 16 kryteriów elementarnych. Są to: wykształcenie zawodowe, doświadczenie zawodowe, innowacyjność i twórczość, zręczność, współdziałanie, odpowiedzialność za przebieg i skutki pracy, odpowiedzialność za decyzje, odpowiedzialność za środki i przedmioty pracy, odpowiedzialność za bezpieczeństwo innych osób, odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne, wysiłek fizyczny, wysiłek psychonerwowy, wysiłek umysłowy, monotonia i monotypie, uciążliwość środowiska pracy, czynniki niebezpieczne. Liczba stopni trudności w poszczególnych kryteriach jest zmienna i wynosi od 5 do 8 punktów. Maksymalna teoretycznie możliwa do uzyskania liczba punktów w tej metodzie wynosi 420; liczba kategorii zaszeregowania - 17.
na tle innych metod tego typu metoda UMEWAP jest średnio złożona i średnio pracochłonna we wdrożeniu. Jest popularna, dobrze przetestowana i zrozumiała. Zakłada wartościowanie bezosobowych wymogów stanowisk pracy. Autorzy rekomendują sporządzenie lub zaktualizowanie opisów pracy przed rozpoczęciem wartościowania pracy.

Metoda firmy Mercer. Jest to metoda analityczna, wagowo-punktowa, zakładająca celowość dostosowania kryteriów i związanych z nimi wag do specyfiki potrzeb przedsiębiorstwa. Na przykład umiejętność negocjacji będzie na ogół ważniejsza w firmie handlowej niż w zakładzie produkcyjnym. Z kolei sprawność manualna może być bardzo ważna w przedsiębiorstwie produkcyjnym i zupełnie bez znaczenia w firmie handlowej. Liczba kryteriów waha się w przedziale między 12 a 15 - stosownie do wyników analiz i uzgodnień, poprzedzających podjęcie procesu wartościowania pracy. Wyjściową listę kryteriów, proponowaną przez firmę, analizuje zespół zadaniowy składający się z ekspertów wewnętrznych i zewnętrznych, którzy mogą odrzucić niektóre kryteria Mercera, jak też przyjąć kryteria dodatkowe.

Metodologia Mercera nie wymaga odrębnych opisów pracy, gdyż stosuje się tu kwestionariusze, za pomocą których jednocześnie zbierane są informacje o pracy oraz dokonywane jest wartościowanie pracy. Promuje się duży udział pracowników w procesie dokonywania wartościowania pracy, co daje efekt współautorstwa oraz ułatwia wdrażanie wyników. Metodę wspomaga program komputerowy ułatwiający wyceny i późniejszą ich aktualizację.

Metoda Haya. Może być uznana za analityczno-punktową, ale też za kompilacyjną, gdyż zawiera dodatkowo elementy wyceny rynkowej (w formie tzw. punktów Haya, których wartość wynika z analizy płac rynkowych). Jest to niewątpliwie jej zaletą, choć dane dotyczące płac rynkowych nie są pełne i ograniczają się tylko do przedsiębiorstw współpracujących z Hay Group.

Metoda Haya wykazuje związki z metodami porównywania czynników (dzisiaj już rzadziej stosowanymi) oraz technikami wartościowania pracy opartymi na decyzjach. Decyzje i ich skutki finansowe są wyraźnie wyeksponowane w tej metodzie. Tłumaczy pewnie to, dlaczego jest lepiej oceniana przez menedżerów niż pracowników i ich reprezentacje. Jest szeroko stosowana w świecie, co wynika nie tylko z prężności firmy, ale i z określonych walorów samej metody.

Metoda Haya bierze pod uwagę trzy podstawowe kryteria: umiejętności, rozwiązywanie problemów i zakres odpowiedzialności. Przy wycenach prac robotniczych uwzględnia się od pewnego czasu dwa czynniki dodatkowe: wysiłek fizyczny i warunki pracy. Ocenie poddawane są najpierw kluczowe stanowiska, a potem pozostałe.

European Factor Plan (EAP). Metoda punktowo-wagowa. Procedury zastosowane w tej metodzie dają użytkownikom szanse uczestnictwa w tworzeniu metody, co stwarza uzasadnione poczucie współautorstwa i zwiększa zaangażowanie w procedury wartościowania pracy oraz w obronę wyników. Kryteria główne (syntetyczne) są cztery: know-how, rozwiązywanie problemów, odpowiedzialność i uciążliwość pracy. Określili jest autorzy metody, ale wagi związane z nimi ustala się na podstawie badań ankietowych. Badania pozwalają na uzyskanie informacji na temat rzeczywistego wykształcenia i doświadczenia zawodowego pracowników, a także struktury czasu poświęcanego na poszczególne zadania i czynności. System ma wsparcie komputerowe, dzięki czemu możliwe jest przetworzenie i realne wykorzystanie wielu danych, uzyskanych w wyniku badań ankietowych oraz dokonanie wycen uwzględniających specyfikę każdego stanowiska.

Metoda AWP-5 (Ankietowe Wartościowanie Pracy) - autor: T. Oleksyn. Powstała w 1990 r. i jest co dwa - trzy lata modyfikowana, stosownie do zmian preferencji pracodawców i na rynku pracy. AWP-5 jest szóstą wersją z kolei, powstałą w 2007r. Metoda ma charakter ankiety, co pozwala na szybkie postępowanie. Opisy pracy nie są konieczne, jeżeli osoba wypełniająca ankietę (lub komisja) dobrze zna wymogi stanowiska pracy. Pytań ankiety (kryteriów metody) w wersji podstawowej jest 17 i dotyczą one: wykształcenia, doświadczenia zawodowego, kreatywności, zarządzania strategicznego, kierowania ludźmi, projektami, produktami, rynkami, zarządzania zmianą, zarządzania jakością, bhp i środowiskiem, znajomości języków obcych (wykorzystywanych w pracy), znajomości programów i pracy z komputerem, współdziałania i komunikacji, zakresu działania i odpowiedzialności za wyniki, odpowiedzialności materialnej, odpowiedzialności za kontakty zewnętrzne i PR, wysiłku intelektualnego, ryzyka zawodowego, wysiłku fizycznego, innych uciążliwości.

Lista pytań może być zmodyfikowana (zmniejszona lub zwiększona) stosownie do specyfiki firmy i jej potrzeb. W ramach każdego pytania zaprojektowano do 5 wariantów odpowiedzi (które pełnią funkcję stopni trudności metody).
Wybór wariantu odpowiedzi - wprowadzanego do komputera - jest aktem wartościowania pracy. Nie są potrzebne żadne tradycyjne dokumenty.

Metoda przyjmuje dwie siatki punktowe: siatkę A z 12 kategoriami zaszeregowania i siatkę B z 10 kategoriami. Stosowana jest wersja podstawowa metody lub (częściej) wersje dostosowane do specyfiki konkretnej organizacji.

Wycena rynkowa płac.

Część przedsiębiorców i menedżerów uważa, że w gospodarce rynkowej najwłaściwsza jest rynkowa wycena płac, a poszczególne rodzaje prac są warte tyle, na ile wycenia je rynek.

Ograniczenie do wyceny wyłącznie rynkowej ma wiele wad, na przykład:

- trudno uzyskać informacje o rzeczywistych poziomach płac oferowanych w innych organizacjach, gdyż dane o wynagrodzeniach są z reguły utajnione, a dane firm badających płace na różnych rynkach w celach komercyjnych są niereprezentatywne i niepełne

- nazwy stanowisk pracy są często mylące, na przykład: człowiek zajmujący stanowisko „księgowy” w mniejszej firmie może być w istocie głównym księgowym, ale w bardzo dużej tylko kontystą;

- w świetle europejskiego prawa pracy i katolickiej nauki społecznej praca ludzka nie jest towarem, a płaca nie jest tylko ceną pracy; praca ma charakter rynkowo-umowny, a nie wyłącznie rynkowy

- płace rynkowe są bardzo zmienne w czasie i przestrzeni; z różnych i dość oczywistych powodów nie można nieustannie ich modyfikować w organizacjach, kierując się zmianami dokonującymi się na zewnętrznym rynku pracy.

Powyższe uwagi nie zmieniają faktu, że płace oferowane na zewnętrznym i wewnętrznym rynku pracy powinny stanowić istotny (choć nie jedyny) element brany pod uwagę przy kształtowaniu wynagrodzeń w organizacjach.

Wartościowanie kompetencji i ról zawodowych.

Metody wartościowania pracy koncentrujące się na kompetencjach mają sens wtedy, gdy biorą pod uwagę nie tylko możliwości pracowników, wynikające z ich wiedzy i doświadczenia, ale także wymagania dotyczące efektów. Wartościować można zarówno wymogi stanowisk pracy, jak i kompetencje konkretnych pracowników, a następnie je ze sobą porównywać. Zamiast wartościować kompetencje oczekiwane na każdym stanowisku, można ograniczać się do wartościowania kompetencji oczekiwanych wobec grup (rodzin) homogenicznych stanowisk. Zmniejsza to znacznie nakłady pracy, a zarazem ułatwia ogarnięcie całości. Efektem takiego podejścia mogą być ramowe wymogi kompetencyjne wobec podstawowych grup stanowisk lub matryce kompetencyjne dotyczące rodzin stanowisk. Kompetencje te można skalować i w efekcie nadawać im cechy metod analitycznych.

Jeszcze innym podejściem jest wartościowanie ról organizacyjnych, szersze od wielu tradycyjnych rozwiązań. Umożliwia uwzględnianie także aspektów społecznych i kulturowych pracy zawodowej. Pan profesor T. O. jest autorem tego typu metody o nazwie WRZOS (Wartościowanie Ról Zawodowych/Organizacyjnych Stanowisk) .

14. Ocena okresowa pracowników; silne i słabe strony

Ocena okresowa pracowników jest przeprowadzana w określonym czasie, cyklicznie, z reguły z wykorzystaniem narzędzia, którym jest arkusz oceny okresowej pracownika. Oceny dokonuje się według wcześniej opracowanych zasad i kryteriów, z wykorzystaniem wybranych technik.

Najczęściej stosowane techniki:

1. Oceny punktowe. Obecnie dominują skale z niewielką liczbą punktów, na przykład od 0 (ocena negatywna w danym kryterium), poprzez 1 (niska), 2 (przeciętna), 3 (dobra), 4 (bardzo dobra), do 5 - wyróżniająca, wybitna.

2. Oceny punktowe z kluczami analitycznymi. Klucze analityczne są zwięzłymi opisami słownymi, które ułatwiają dobór właściwej oceny, wyjaśniają, co konkretnie znaczy „ocena przeciętna” lub „dobra” w wypadku konkretnego kryterium. Dobrze opracowane klucze analityczne są wielkim ułatwieniem dla oceniającego, ale przysparzają trudności projektującym. Dlatego często ograniczają się do oni do wyjaśnienia dwóch ocen skrajnych, najniższej i najwyżej, co niewiele pomaga.

3. Oceny wagowo-punktowe (z kluczami analitycznymi lub bez nich). Tam, gdzie dane kryterium ma przeciętne znaczenie, wstawia się wagę „1”. Przy kompetencjach kluczowych wstawia się wagę większą, na przykład 2, 3 lub jeszcze wyższą, choć nie należy przesadzać. Przy kompetencjach mało istotnych waga powinna wynosić 0, a mówiąc serio, takich kryteriów w ogóle nie należy brać pod uwagę. Skale wagowo-punktowe są stosowane wtedy, gdy sumy punktów ze wszystkich kryteriów dodaje się do siebie i ustala ocenę łączną.

4. Oceny szkolne lub podobne. Stosuje się określenia znane z praktyki szkolnej, zazwyczaj nieco je modyfikując, na przykład ocena niesatysfakcjonująca, mało satysfakcjonująca, bardzo dobra, wybitna.

5. Graficzne skale ocen. Wyniki ocen są prezentowane w postaci odpowiednich wykresów lub grafów.

6. Technika rozkładu normalnego (krzywa Gaussa). Zazwyczaj jest kojarzona z oceną punktową. Powstrzymuje kierowników przed ucieczką od obiektywnego oceniania i dawaniem samych ocen dobrych i bardzo dobrych. Takie narzucanie ma jednak swoje złe strony: w jednych komórkach może rzeczywiście być relatywnie duża liczba dobrze pracujących ludzi, w innych mniejsza. Wmawianie wszystkim, że mają po 15% bardzo złych i świetnych pracowników może być nonsensem.

7. Technika opisów swobodnych. Oceniający używa swobodnie słów najbardziej adekwatnych do oceny danego kryterium czy wyników pracy. Technika ta jest rzadko obecnie stosowana, ograniczona głównie do rekomendacji i referencji.

Ze względu na sposób dokonywania ocen wyróżnia się:

• Oceny tradycyjne. W tradycyjnym modelu oceniania kierownik ocenia pracownika. Jest to forma przestarzała, choć niestety wciąż najbardziej spotykana.

• Oceny dualne. Ocenie dokonywanej przez kierownika towarzyszy samoocena pracownika. Obie oceny porównuje się i omawia. Dogłębnej analizie poddawane są szczególnie te kryteria, w których występują różnice. Jej cele jest ustalenie rzeczywistego stanu rzeczy. Gdy taki proces jest prowadzony z dużą kulturą, daje cenny efekty w postacie wzajemnego lepszego zrozumienia celów, intencji i oczekiwań.

• Oceny potrójne (triadowe, 270 stopni). W tym przypadku mamy do czynienia jednocześnie z trzema ocenami: kierownika, pracownika (samoocena) i jego kolegów z zespołu. Ta forma ocen jest znacznie wiarygodniejsza niż dwie poprzednie, daje dużo ciekawego materiału, ale jest znacznie bardziej pracochłonna, zwłaszcza jeśli chodzi o opracowanie i omówienie wyników. Jej słabością jest i to, że nie zawsze koledzy z zespołu chcą oceniać kolegę.

• Ocena 360 stopni. Od wielu lat jest bardzo modna. Ocen dokonują tutaj dodatkowo klienci zewnętrzni lub wewnętrzni.

Wady ocen okresowych:

• Są obiektywnie trudne, dość kosztowne i pracochłonne oraz potencjalnie konfliktogenne. W wielu organizacjach może brakować wiedzy i umiejętności, które są niezbędne, aby takich ocen efektywnie dokonywać. Zarządzający mogą tez uważać, że nie mają na to czasu ani ochoty.

• W większości małych firm i w części średnich sformalizowane oceny czasowe mogą być postrzegane jako przejaw biurokratyzacji, nieufności i dystansu wobec pracowników. W organizacjach, których kultura opiera się na kreatywności, spontaniczności, integracji i zaufaniu, wprowadzanie ocen okresowych pracowników może stanowić przykry zgrzyt; mogą psuć dobry klimat i niszczyć wytworzoną kulturę.

• Upowszechnianie się coachingu i mentoringu ogranicza potrzebę i sens dokonywania sformalizowanych ocen okresowych. Coaching i mentoring mają wiele obiektywnych cech dających im przewagę nad ocenami okresowymi.

• Dominująca zła praktyka - nie tylko w Polsce - w zakresie sposobu projektowania i przeprowadzania ocen okresowych zniechęca wielu pracodawców do ich kontynuowania. Ci, którzy ocen okresowych dotychczas nie stosowali, ale słyszeli o nich złe opinie od innych przedsiębiorców i menedżerów, również raczej nie pokuszą się o ich wprowadzenie.

Zalety:

Ocena okresowa pracowników jest użyteczna przy podwyżkach płac, jako punkt wyjścia przy decyzjach, kto na nie zasłużył i w jakiej wysokości. Może ułatwiać śledzenie i promowanie postępów w pracy zawodowej pracownika, może być wykorzystywana przy nagradzaniu. Niemniej wydaje się rzeczą niemal pewną, że większą przyszłość mają przed sobą oceny kojarzone z innymi procesami, dokonywane w sposób demokratyczny, przyjazne dla ludzi oraz uwzględniające ich sensowne uwagi i opinie.

pan prof. T. O. jest autorem jednego z takich systemów o nazwie OCELOT (Określanie Celów i Ocena Transakcyjna). OCELOT wykazuje pewne cechy zbieżne z kompleksową (zbilansowaną) kartą wyników.

15. Rekrutacja i dobór kadr

Rekrutacja kadr jest to proces polegający na opracowaniu i przekazaniu informacji o potrzebach kadrowych organizacji i oczekiwanych kompetencjach na wakujących stanowiskach oraz na dotarciu z tymi informacjami do miejsc, w których można znaleźć odpowiednich kandydatów. Po wywołaniu zainteresowania i ujawnieniu się kandydatów rozpoczyna się kolejny proces zwany doborem kadr.

Dobór kadr - jedna z najważniejszych funkcji personalnych w organizacji, od której w dużym stopniu zależy jej przyszłość. Jest to zbiór procedur, których celem jest wybór kandydatów najbardziej dla organizacji odpowiednich z punktu widzenia bieżących i przyszłych potrzeb. Zazwyczaj d.k. wiąże się z wieloetapowym postępowaniem, w którym wykorzystuje się konkurs świadectw, testy, wywiady, niekiedy także inscenizacje, gry kierownicze i inne techniki. D.k. poprzedza rekrutacja.

Rekrutacja zewnętrzna i wewnętrzna.

Rekrutacja może odbywać się zarówno na zewnętrznym, jak i na wewnętrznym rynku pracy, jeżeli rynek wewnętrzny jest dostatecznie duży i obiecujący.

Rekrutacja zewnętrzna polega na poszukiwaniu kandydatów do pracy poza daną organizacją, na zewnętrznym rynku pracy.

Rekrutacja zewnętrzna stwarza możliwości szerokich poszukiwań. Rynek zewnętrzny zawsze jest większy niż rynek wewnętrzny. Decydując się na dobrego kandydata spoza firmy, możemy liczyć na to, że będzie on przejawiać wiedzę i doświadczenie, których w naszym przedsiębiorstwie nie ma, a które są tu oczekiwane. Nie będzie uwikłany w układy panujące w firmie, może mieć w związku z tym większą swobodę działania.

Są jednak również i słabsze strony rekrutacji zewnętrznej. Ludzi z zewnątrz na ogół nie znamy lub znamy gorzej niż „swoich”. Możemy źle wybrać kandydata. Pierwsze wrażenie, jakie na nas zrobił, może być znacznie lepsze niż późniejsza ocena jego pracy. Kandydat z zewnątrz nie zna przedsiębiorstwa. Jeżeli jest ono duże, zdobycie niezbędnej wiedzy na temat ludzi, organizacji, strategii, procesów, tajemnic, powiązań wewnętrznych i zewnętrznych może zająć dużo czasu. Nieznajomość firmy będzie mieć wpływ na mniejszą skuteczność i efektywność pracy, może też być przyczyną pomyłek i kosztownych błędów. Zatrudnienie człowieka z zewnątrz może urazić ludzi z organizacji, którzy liczyli na awans i którym być może awans ten się należał. Mogą się obrazić i odejść z przedsiębiorstwa albo zacząć rozglądać się za inną pracą. Słabszą stroną rekrutacji zewnętrznej są też większe koszty oraz dłuższy czas poszukiwania i wprowadzenia nowego człowieka w zakres obowiązków.

Rekrutacja wewnętrzna jest wolna od większości wad rekrutacji zewnętrznej. Kandydatów znamy dobrze, a więc znacznie mniej ryzykujemy. Awansowanie ludzi z własnej organizacji jest przejawem lojalności pracodawcy. Jest dobrze przyjmowane przez kadrę zarządzającą i większość pracowników. Zwiększa motywację do dobrej pracy i wiązania swoich losów z firmą. Koszty rekrutacji wewnętrznej są znacznie mniejsze.

Słabością rekrutacji wewnętrznej jest płytkość wewnętrznego rynku pracy. Jeżeli poszukujemy większej liczby kandydatów do pracy, rynek wewnętrzny będzie za mały. Mogą w ogóle nie ujawnić się naprawdę dobrzy kandydaci. Problem stanowi też skuteczne kierowanie dawnymi kolegami, szczególnie wtedy, gdy niektórzy z nich również liczyli na awans. Kolejną słabością jest ograniczanie napływu nowych ludzi z inną wiedzą i innym doświadczeniami, znających kulturę innych organizacji i odmienne sposoby rozwiązywania problemów.

Rekrutacja wewnętrzna może uruchomić efekt domina, zwłaszcza jeśli obsadza się w ten sposób stanowiska usytuowane wysoko w hierarchii. Osoba awansująca zwalnia swoje stanowisko, na które przychodzi ktoś inny. Ten z kolei opuszcza swoje stanowisko pracy, na które awansuje jeszcze inny człowiek. Efekt domina jest korzystny, ponieważ stwarza możliwość zmiany pracy i awansu wielu osobom. Jednak w firmach, w których polityka rozwoju zawodowego jest prowadzona gorzej, wywołuje on trudności kadrowe, niekiedy niemożliwe do przezwyciężenia.

Konkurs otwarty zarówno dla kandydatów z zewnątrz, jak i z organizacji sprawia wrażenie rozwiązania najbardziej obiektywnego i sprawiedliwego. Ma jednak również słabe strony. Przygotowanie i przeprowadzenie konkursu jest kłopotliwe i absorbujące czasowo, zwłaszcza gdy zgłosi się wielu kandydatów. Błędy merytoryczne lub proceduralne mogą prowadzić do wyboru niewłaściwego człowieka. Nie zawsze konkurs kończy się obsadzeniem wakującego stanowiska. Konkurs bywa także kosztowny.

Zarówno rekrutacja zewnętrzna, jak i wewnętrzna może być otwarta lub zamknięta. Rekrutacja otwarta charakteryzuje się tym, że zakres poszukiwań jest szeroki, a wszystkie działania się jawne. Rekrutacja zamknięta polega na zwracaniu się do nielicznych, wybranych osób. Przebieg procesu rekrutacji i selekcji kandydatów jest poufny. Rekrutacja otwarta stwarza potencjalnie większe szanse na dobór najwłaściwszego kandydata i sprawia wrażenie bardziej demokratycznej. Jest jednak kłopotliwa, czasochłonna i kosztowna. Ludzie, którzy nie przeszli procedur selekcyjnych ryzykują utratę twarzy i zaufania w swoim otoczeniu. Ich dalsza praca w dotychczasowym środowisku może później układać się gorzej. Rekrutacja zamknięta jest wolna od powyższych wad, ale nie zawsze zapewnia wyłonienie dostatecznie dobrego kandydata.

Źródła doboru kadr.

Najczęściej stosuje się następujące formy:

• Wykorzystywanie własnych banków kadr oraz ofert pracy zgłaszanych przez ludzi zainteresowanych podjęciem pracy lub jej zmianą. Wielu ludzi chętnych do pracy i aktywnie jej poszukujących, a także zainteresowanych zmianą pracy przychodzi osobiście do różnych pracodawców z propozycją podjęcia u nich pracy lub też przedkłada oferty z wykorzystaniem poczty tradycyjnej lub elektronicznej. W momencie gdy pojawi się wakujące stanowisko, pracodawcy mogą do tych ofert powrócić. Mogą też nawiązać kontakt z ludźmi, którzy już wcześniej ubiegali się o pracę w danej firmie, byli bliscy powodzenia i których dane osobowe zostały umieszczone, za ich zgodą, w bazach danych.

• Poszukiwania w gronie ludzi znanych osobiście. Zalety: docieramy do ludzi, których znamy i których uważamy za odpowiednich kandydatów, a ponadto ta forma doboru kadr nic lub prawie nic nie kosztuje. Jej słabością jest to, że nie zawsze znamy odpowiednich kandydatów. Mogą się zdarzyć zawody, w których nie znamy nikogo. Podstawową słabością jest więc wąska baza kadrowa. Złagodzić ten problem można wprowadzając dodatkowo poszukiwania kandydatów przez znajomych i krewnych. Jeżeli właściciel firmy zwróci się do kilkudziesięciu znajomych we właściwych środowiskach i poprosi o pomoc w znalezieniu odpowiedniego kandydata do pracy, jest niemal pewne, że otrzyma co najmniej kilka propozycji, raczej wiarygodnych, bo nie wypada przyjacielowi/znajomemu rekomendować kogoś niewłaściwego.

• Poszukiwania przez znajomych, w gronie osób przez nich rekomendowanych,

• Poszukiwania z wykorzystaniem mediów (prasy, lokalnego radia, lokalnej telewizji). Ogłoszenia umieszczane w prasie są względnie przystępne, jeśli chodzi o cenę. Giną jednak w wielości innych ogłoszeń i reklam. Wyróżnianie anonsu za pomocą szaty graficznej i czcionek znacznie podnosi koszty.

• Poszukiwania przez Internet, coraz popularniejsze z uwagi na ogromny zasięg i niskie koszty. Pracodawcy często prowadzą rekrutację na swoich stronach internetowych. Informacje o pracy znajdują się również w różnych bazach danych dotyczących rynku pracy, prowadzonych przez agencje promocji kadr lub rejonowe urzędy pracy. Także potentaci prasowi przenoszą do Internetu publikowane u siebie ogłoszenia o pracy. Internet umożliwia kandydatom zwrotne reagowanie na oferty i bezpośrednie przekazywanie odpowiednich informacji potencjalnym pracodawcom.

• Poszukiwania poprzez urzędy pracy. Podstawowa zaleta: usługi urzędów pracy związane z pośrednictwem pracy są bezpłatne i coraz bardziej profesjonalne. Pewną barierą jest nie najlepsza opinia o tych urzędach z przeszłości oraz fakt, że często nadal rekomendują głównie bezrobotnych. Niektórzy pracodawcy, częściowo w wyniku uprzedzeń, nie chcą zatrudniać bezrobotnych. Spotkać się też można z opinią, że publiczne urzędy pracy nie dysponują naprawdę dobrymi kandydatami do pracy. Z drugiej strony część pracodawców, głównie z mniejszych firm, będących w trudnej sytuacji finansowej, współpracuje wyłącznie z rejonowymi urzędami pracy, z uwagi na dotacje z Funduszu Pracy i ulgi w obciążeniach na ZUS (w przewidzianych w ustawie przypadkach).

• Poszukiwania na uczelniach i w innych szkołach. Kadrowcy z wielu organizacji utrzymują ze szkołami stałe kontakty i oferują pracę wybranym absolwentom, a niekiedy także studentom ostatnich semestrów. Bliższe dwustronne poznanie ułatwiają praktyki studenckie w zakładzie pracy. Studenci często piszą pracę dyplomową lub magisterską na temat uzgodniony z przyszłym pracodawcą.

• Poszukiwania w ośrodkach doskonalenia kadr. Nie są one tak popularne wśród kadrowców, jak w krajach UE, gdzie tego typu ośrodki cieszą się dużym zainteresowaniem wielu pracodawców. Niemniej i w Polsce część specjalistów personalnych, poważnie traktujących swoje obowiązki, szuka w takich miejscach kandydatów do pracy, poznając ich bliżej osobiście, dokonując środowiskowego wywiadu i składając oferty pracy.

• Poszukiwania poprzez agencje doradztwa personalnego i firmy „łowców głów”. Agencje doradztwa personalnego i firmy headhunterskie, zajmujące się wyszukiwaniem kandydatów do pracy na zlecenie klientów, przyjęły się już na dobre w Polsce, mimo że nie było u nas takich tradycji. Opłaty za ich usługi uchodzą za wysokie, nie tylko w Polsce. Jednak przy dobrym rezultacie jest to na ogół uważane za opłacalne. Z usług tego typu podmiotów korzystają najczęściej firmy ponadnarodowe i zagraniczne w Polsce, a także niektóre bogatsze polskie organizacje z sektora przedsiębiorstw. Preferowaną formą usługi jest pozyskiwanie kandydatów już wyselekcjonowanych przez te firmy, z wykorzystaniem profesjonalnych narzędzi. Usługi obejmują najczęściej znalezienie właściwych kandydatów na specjalistów lub menedżerów dwóch najwyższych poziomów kierowania. Niektóre agencje specjalizują się w poszukiwaniu określonych zawodów: sekretarek, księgowych, informatyków, prawników, specjalistów z zakresu marketingu itd.

Proces doboru kadr.

1. kurtuazyjna wizyta, wstępna wymiana informacji. Kandydat, po wcześniejszym przesłaniu swoich podstawowych dokumentów, czyli CV i listu intencyjnego, zwanego listem motywacyjnym, bądź osobiście z tymi dokumentami, zjawia się w siedzibie firmy i odbywa krótką rozmowę z jej przedstawicielami. Ma zamiar uzyskać dodatkowe informacje o firmie i pracy na stanowisku, o które się ubiega. Specjalista personalny informuje go, jakie dokumenty trzeba jeszcze złożyć (wymagania różnych organizacji bywają odmienne), jak i kiedy będą przebiegać dalsze procedury, związane z rekrutacją. Obie strony oceniają nawzajem swoje pierwsze wrażenia. Po kurtuazyjnej wizycie kandydat może wzmocnić swoje zainteresowanie pracodawcą lub, przeciwnie, zrezygnować z dalszych starań o pracę u niego.

2. Skompletowanie i analiza dokumentów, eliminacja części kandydatów. Drugim etapem jest konkurs świadectw. Dokumentacja nadesłana przez kandydatów analizowana jest pod kątem szeroko pojętych kompetencji kandydata z wymogami stanowiska pracy. Szczególnie wnikliwie traktowane są informacje o wykształceniu, umiejętnościach, doświadczeniu i przebiegu praktyki zawodowej oraz dotychczasowych osiągnięciach.

W efekcie część osób jest eliminowana z dalszego postępowania, z uwagi na zbyt dużą rozbieżność pomiędzy profilem zawodowym kandydata a wymogami stanowiska.

3. Testy psychologiczne lub psychotechniczne, pokazy pracy, eliminacja części kandydatów. Testy psychologiczne stosowane są głównie w wypadku kandydatów na stanowiska kierowników i specjalistów. W wypadku osób kandydujących na stanowiska robotnicze stosowane bywają testy psychotechniczne, badające na przykład koordynację wzrokowo-ruchową, szybkość i prawidłowość reakcji, orientację przestrzenną itp. Testy psychotechniczne obowiązkowe są w odniesieniu do niektórych stanowisk, na przykład pilotów samolotów i kierowców. Testy psychologiczne powinny spełniać określone kryteria, jeżeli ich stosowanie ma mieć sens i przynosić oczekiwane rezultaty. Do tych warunków należą w szczególności:

• Właściwy dobór testu do konkretnych potrzeb

• Standaryzacja testu na podstawie reprezentatywnej próby; testy standaryzowane dla jednego kraju czy środowiska mogą być mało wiarygodne czy nawet z gruntu niewłaściwie dla innego środowiska, o odmiennych cechach kulturowych

• Normalizacja testu zapewniająca porównywalność i właściwie skalowanie wyników

Stosowane są różnego rodzaju testy psychologiczne:

• Testy na inteligencję - ułatwiają rozpoznanie tylko niektórych aspektów inteligencji, a zwłaszcza zdolności do skojarzeń i szybkości do ich dokonywania oraz odnajdowania związków logicznych. Zazwyczaj tego rodzaju testy składają się z serii zadań o stopniowo wzrastającej skali trudności. Najbardziej znane są matryce progresywne Ravena.

• Testy osiągnięć (achievement tests). - ocena aktualnego stanu wiedzy lub umiejętności danej osoby. Są przydatne nie tylko w selekcjonowaniu kandydatów do pracy, ale także w badaniach związanych z efektywnością szkoleń i innych form rozwoju zawodowego.

• Testy uzdolnień (aptitude tests). Mierzą możliwości nabywania umiejętności. Wyróżnia się testy badające uzdolnienia specjalne (np. muzyczne, mechaniczne, sportowe, do pracy urzędniczej), ogólne i wielorakie. Testy uzdolnień ogólnych badają uzdolnienia przydatne w różnych dziedzinach, wykazując zbieżność m. in. z testami na inteligencję. Testy uzdolnień wielorakich to całe zestawy (baterie) testów, które mierzą wiele różnych czynników. W testach uzdolnień szczególnie ważne jest to, że mierzy się potencjalne osiągnięcia, niezależnie od aktualnego stanu i umiejętności danej osoby.

• Testy osobowościowe (personality tests). Obejmują rozmaite zestawy narzędzi do diagnozowania osobowości. Dość często wyróżnia się tu testy bezpośrednie i test pośrednie (projekcyjne). Jednym z bardziej znanych testów bezpośrednich jest MMPI, stosowany także w Polsce. Spośród testów pośrednich najbardziej znany jest test Rorschacha. Stosunkowo popularny jest model pięciokryterialny, w którym bada się pięć wymiarów osobowości:

1. Ekstrawersja - introwersja

2. Stabilność - niestabilność emocjonalna

3. Zgodność - niezgodność

4. Sumienność - niesumienność

5. Otwartość- brak otwartości na doświadczenia

• Testy wysiłkowe (wydolności). Mogą być stosowane zarówno w odniesieniu do stanowisk nierobotniczych, jak i robotniczych, aczkolwiek charakter testów psychologicznych mają tylko te pierwsze. Drugie są z reguły testami medycznymi, fizjologicznymi. Testy wysiłkowe psychologiczne mierzą wydolność pracy umysłowej i odporność na przeciążenia.

• Testy prawdomówności (na wariografie). Mają pewne walory, gdyż pozwalają z dużym prawdopodobieństwem ustalić, czy osoba badana mówi prawdę i jaka jest jej skłonność do konfabulacji. W selekcjonowaniu kandydatów do pracy są rzadko używane.

• Badania grafologiczne. Jeżeli pracodawca życzy sobie, aby list motywacyjny napisany był odręcznie, oznacz to prawie na pewno, że charakter pisma kandydata będzie badany przez grafologa, o czym zresztą kandydat nigdy się nie dowie, jako że rzecz jest kontrowersyjna i pewnie trochę wstydliwa. Opinie na temat grafologii jako nauki są podzielone, dominuje jednak sceptycyzm. Badania grafologiczne, o ile już są stosowane, mogą być traktowane jednie jako materiał pomocniczy przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu.

4. Rozmowy kwalifikacyjne, serie wywiadów lub sesje Assessment Centra, eliminacja części kandydatów. W organizacjach o mocnej pozycji rynkowej kandydat często odbywa nie jedną, lecz kilka rozmów, w czasie których przedstawiciele organizacji próbują rozpoznać jego kompetencje i wyobrazić sobie, czy będzie on pasował do konkretnego zespołu i promowanej kultury danego obszaru organizacji.

Rozmowy kwalifikacyjne są prowadzone w różnych składach osobowych:

- jeden prowadzący rozmawia z jednym kandydatem;

- jeden prowadzący rozmawia z kilkoma kandydatami naraz;

- kilku prowadzących rozmawia z jedynym kandydatem;

- kilku prowadzących rozmawia kierownikowi kilkoma kandydatami.

Formy wywiadów:

- wywiad spontaniczny. Nie jest ograniczony przygotowanymi wcześniej schematami rozmowy kierownikowi pytaniami. Jego zaletą jest maksymalna elastyczność, natomiast wielką słabością - brak możliwości porównania odpowiedzi kierownikowi odpowiedziami innych kandydatów. Trudno cokolwiek porównywać, skoro każdemu kandydatowi były zadawane inne pytania.

- wywiad ustrukturyzowany. Każdy kandydat otrzymuje dokładnie te same, wcześniej przygotowane pytania.

- wywiad częściowo ustrukturyzowany. Najważniejsze pytania są te same dla każdego kandydata, ale zadaje się też inne pytania, zwłaszcza gdy nasuwają się one w trakcie rozmowy. Pytania może zadawać także kandydat, dopuszczalna jest pewna wymiana poglądów i informacji.

Sesja Assessment Centra polega na spotkaniu kandydata lub kilku kandydatów kierownikowi tzw. asesorami - kilkoma ekspertami wewnętrznymi (ewentualnie także zewnętrznymi), którzy po wcześniejszym starannym przygotowaniu pytań starają się rozpoznać walory i słabsze strony kandydata. Istotą AC jest wykorzystywanie na jednej lub kilku sesjach całego zestawu różnych technik: wywiadu, niektórych testów, sprawdzianów, inscenizacji, gier kierowniczych, siatki kierowniczej itd. Wartość AC jest dokładnie taka sama, jaka jest wartość wcześniej przygotowanych narzędzi. Gdy asesorzy są słabo przygotowani, sesja jest stratą czasu, nawet jeśli dysponują oni dużą wiedzą zawodową. AC ma zastosowanie nie tylko przy doborze ludzi, ale także przy ich rozwoju zawodowym.

5. Przedstawienie kierownikowi wyselekcjonowanych kandydatów celem wyboru przez niego osoby najbardziej mu odpowiadającej, ewentualne oferty dla innych najlepszych kandydatów.

Schemat ten dotyczy organizacji o silnej pozycji, które mogą sobie pozwolić na takie procedury. Szefowie mało atrakcyjnych firm często cieszą się, gdy ktokolwiek do nich zawita.

16. Zarządzanie strategiczne a zarządzanie ZZL; definicje, związki między typami zarządzania.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi - część zarządzania strategicznego organizacji, związana z przyjmowanymi filozofiami i modelami ZZL oraz najważniejszymi, długookresowymi założeniami dotyczącymi roli ludzi w organizacji, ich partycypacji w zarządzaniu i wynikach finansowych, polityki rekrutacji i doboru kadr, motywowania, wynagradzania, elastyczności zatrudnienia, zakresu outsourcingu, efektywności pracy, konkurencyjności w zakresie czynnika ludzkiego. Celem nadrzędnym strategicznego ZZL jest pomyślność organizacji, a jedną z najistotniejszych cech - postrzeganie menedżerów i pracowników jako aktywów organizacji o szczególnym znaczeniu. Strategiczne ZZL powinno pozostawać w harmonii z innymi strategiami funkcjonalnymi organizacji dotyczącymi domeny, rozwoju, konkurowania, finansów itd. Udane zrealizowanie strategii wymaga spełnienia dwóch warunków:

1) znajomości i zrozumienia cyklu wiążącego strategię i działanie,

2) wiedzy o tym, jakie narzędzia powinny być użyte na każdym etapie wdrażania i rozwoju strategii.

Na ten uniwersalny cykl składają się:

1) zdefiniowanie misji i wizji organizacji;

2) dobór i wyjaśnienie strategii (zdefiniowanie celów i zadań strategii, wyselekcjonowanie miar i mierników, wyselekcjonowanie strategicznych inicjatyw);

3) planowanie operacyjne (dobór i ulepszanie narzędzi procesu, plan rozwoju zasobów i ich potencjału, zaplanowanie budżetów);

4) monitorowanie i uczenie się zarówno strategii, jak i jej operacjonalizacji;

5) testowanie i adaptowanie strategii stosownie do zmian i potrzeb (prowadzenie analiz efektywności, analiz korelacji, sprawdzanie alternatywnych, wyłaniających się strategii).

W pełni rozwinięta misja organizacji obejmuje pięć elementów. Są nimi:

1) najważniejsze idee i wartości, którym organizacja chce służyć,

2) domena firmy (składają się na nią: jej produkty, grupy klientów, do których są adresowane i rynki, na których firma działa)

3) oferta szczególna pod adresem klientów i kontrahentów

4) oferta szczególna pod adresem społeczeństwa (społeczności lokalnej)

5) dewiza firmy, będąca najkrótszym z możliwych wyrażeniem intencji organizacji wobec klientów

Strategia firmy może być w różnym stopniu zdefiniowana i rozwinięta. Większość organizacji ma sformułowaną strategię rozwoju, choć nie zawsze w sposób profesjonalny i zoperacjonalizowany. W wielu małych firmach strategia może znajdować się jedynie w umysłach ich właścicieli, choć i tu zachodzi czasami potrzeba jej opisania, zwłaszcza wtedy, gdy właściciel stara się o kredyt i musi opracować biznesplan.

Strategie w dużych organizacjach mogą być budowane na poziomie:

• Całej organizacji (tzw. wielkie strategie - częściej spotykane w USA niż w Pisce, gdzie ta nazwa się raczej nie przyjęła)

• Samodzielnych (strategicznych) jednostek operacyjnych (SJO - samodzielna jednostka operacyjna - samodzielna jednostka gospodarcza firmy, wyposażona we własną misję, wizję i strategię, mająca własne grono konkurentów.)

• Funkcjonalnym (strategie finansowe, marketingowe, personalne itd.)

Ricky W. Griffin wyróżnia trzy wielkie strategie:

1. wzrostu - strategia przewidująca wzrost przedsiębiorstwa w jednym lub kilku wymiarach,

2. stabilizacji - zakładająca utrzymanie status quo,

3. cięć (redukcji) - zakładająca redukcję skali działalności, redukcję w niektórych obszarach lub całkowite zaniechanie nierentownych czy mało rentownych rodzajów działalności.

Grażyna Gierszewska pisze o czterech typach strategii:

1. specjalizacji, polegającej na wąskim portfelu specjalności (domeny),

2. dywersyfikacji, polegającej na rozszerzaniu zakresu działalności; przy dywersyfikacji pionowej rozszerzenie działalności wiąże się z tym, czym dotychczas firma się zajmowała (przykładem dywersyfikacji pionowej może być otworzenie sklepu firmowego, sprzedającego własne produkty), a przy dywersyfikacji poziomej obejmuje zupełnie nowe rodzaje działalności.

3. Przywództwa kosztowego, w którym firma zmierza do budowania swojej pozycji konkurencyjnej, optymalizując relację efekty - koszty i minimalizując koszty jednostkowe produktów (poprzez postęp technologiczny, wzrost wydajności pracy, redukcję zbędnego zatrudnienia itd.)

4. Różnicowania, w którym stawia się na różnorodność, unikalne produkty, wyszukiwanie i kreowanie nowych potrzeb klientów, także poprzez działania marketingowe.

1. Stabryła również wymienia cztery podstawowe typy strategii:

1. rozwojową,

2. naprawczą

3. zachowawczą

4. defensywną.

Strategie na poziomie SJO też mogą być różne. Zdaniem R. W. Griffina najczęściej spotykane są:

• strategie adaptacyjne, polegające na elastycznym dostosowaniu do szans i możliwości, jakie stwarza rynkowe otoczenie,

• strategie obrony, przyjmowane dość często w stabilnym otoczeniu,

• strategie poszukiwacza, przyjmowane głównie w dynamicznie zmiennym otoczeniu,

• strategie analityka, właściwie w otoczeniu umiarkowanie stabilnym,

• strategie biernej reakcji, uznawane ogólnie za błędne, polegające na reagowaniu na zmiany w nieodpowiedni sposób lub na braku reakcji.

Zarządzanie zasobami ludzkimi ZZL - dziedzina, a w organizacji także filozofia i model zarządzania, związane z czynnikiem ludzkim w organizacji, zorientowane na pozyskanie, utrzymanie, motywowanie i rozwój zawodowy ludzi w organizacji i z nią związanych, stanowiące część holistycznego systemu zarządzania. Jej istotą jest menedżerski charakter. ZZL upowszechniło się w dwóch ostatnich dekadach XX wieku. Charakteryzując się silną orientacją organizacji na zewnątrz, dążeniem do zapewnienia wysokiej efektywności zasobów ludzkich, podejściem całościowym i systemowym (holistycznym). Postuluje uznawanie pracowników za aktywa firmy i jej najważniejszy kapitał. Wspiera misję i wizję organizacji, nadając duże znaczenie strategicznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi, a także zarządzaniu zmianami i kulturą.

17. Pracujący a zatrudnieni, różnice, jaka ich liczba, co się na to składa

Zatrudnieni to osoby, z którymi zawarto umowę o pracę (na czas określony lub nieokreślony). Chroni je kodeks pracy. Zatrudnieni to inaczej pracownicy najemni. Liczba zatrudnionych w Polsce wynosi niespełna 9 milionów.

Pracujący to suma zatrudnionych, przedsiębiorców i osób pracujących na własny rachunek. W Polsce liczba pracujących wynosi blisko 13 milionów, jest więc prawie 4 miliony większa niż liczba zatrudnionych.

W statystykach występuje jeszcze termin „aktywni zawodowo”, przez co rozumie się sumę pracujących i zarejestrowanych bezrobotnych, jednak naszego pana prof. dziwi niepomiernie dlaczego bezrobotni uważani są za aktywnych zawodowo, skoro nie pracują i tylko zawyżają wskaźniki. W ten sposób definiuje się aktywnych zawodowo nie tylko w Polsce, ale i w UE oraz wielu innych krajach.

W Polsce odsetek pracujących w relacji do ogólnej liczby ludności jest stosunkowo niski w porównaniu do większości krajów wysoko rozwiniętych.

Na taki stan rzeczy złożyło się kilka przyczyn:

• Wyjazd z kraju w poszukiwaniu pracy ponad 2 milionów Polaków w okresie ostatnich kilku lat - od wstąpienia Polski do UE; wprawdzie obniżyło to niemal dwukrotnie stopę bezrobocia, niemniej ludzie ci nie pracują dla kraju;

• Niekorzystne zmiany w strukturze demograficznej ludności; maleje udział ludzi młodych w wieku produkcyjnym, wzrasta udział ludzi powyżej 65 roku życia;

• Przedwczesna, i na dużą skalę, dezaktywizacja zawodowa pracowników, którzy nie osiągnęli jeszcze wieku emerytalnego (wcześniejsze emerytury, świadczenia emerytalne, renty); pod względem odsetka rencistów znajdujemy się w światowej czołówce.

• Nadmierna liczba ludzi, którzy mogą liczyć jedynie na prace dorywcze i tylko takie prace wykonują, często w szarej strefie.

18. Podmioty ZZL, wymienić, opisać, co robią.

W dużej organizacji występuje aż pięć podmiotów ZZL. Są nimi:

1) właściciele (zazwyczaj jest ich więcej niż jeden) - w dużych organizacjach zazwyczaj niezarządzający bezpośrednio i ograniczający się do doboru właściwych ludzi do prowadzenia firmy oraz przekazywania im niektórych najważniejszych prerogatyw;

2) naczelne kierownictwo - zajmujące się głównie filozofią i strategią ZZL;

3) pozostali kierownicy - realizujący większość funkcji ZZL;

4) pion lub dział personalny (HR) - pełniący głównie funkcje inspirujące, wiodące, koordynacyjne, obsługowe, agenta zmian wszyscy audytora/auditora wewnętrznego;

5) wszyscy pracownicy - uczestniczący w ZZL z pozycji osób projektujących i obsługujących różne systemy i podsystemu ZZL oraz zarządzających własnym potencjałem pracy i rozwoju. Związki zawodowe nie są podmiotem ZZL; tam gdzie działają, powinny być jednak ważnym partnerem. Wpływ na ZZL mają także zewnętrzni konsultanci, choć oczywiście oni również nie są podmiotem zarządzającym.

W mniejszej organizacji z reguły nie ma wieloszczeblowego kierownictwa. Nie występuje też pion, dział, niekiedy nawet sekcja HR. Gdy liczba pracowników nie przekracza stu osób, zazwyczaj nie ma nawet menedżera personalnego. Personalnego małych firmach najczęściej występują tylko dwa podmioty ZZL: właściciel, będący też osobą zarządzającą firmą i pracownicy.

Rola właściciela w ZZL.

W spółkach handlowych właściciel zobowiązany jest do sprawowania tzw. nadzoru właścicielskiego. Wynikające stąd obowiązki są określone przepisami prawa. W odniesieniu do spółek skarbu państwa nadzór ten realizowany jest przez rady nadzorcze, w których uczestniczą przedstawiciele Skarbu Państwa, reprezentujący jego interesy. ZZL nie jest obszarem, którym rady nadzorcze interesują się najbardziej. Niemniej w niektórych kwestiach mają głos decydujący (powołanie prezesa zarządu i określenie jego wynagrodzenia, emisja akcji i warunki, na jakich mogą je otrzymywać pracownicy itd.). Rady nadzorcze zazwyczaj interesują się modyfikacjami układów zbiorowych pracy, poziomem i dynamiką wynagrodzeń, dużymi zmianami w poziomie i strukturze zatrudnienia, zwolnieniami grupowymi - choć najczęściej nie wchodzą w szczegóły i nie krępują działań zarządu.

Akcjonariusze - przy akcjonariacie rozproszonym - ingerują w ZZL na ogół w znikomym stopniu. Jednak i wówczas stanowią podmiot konkurencyjny wobec pracowników firmy, jeśli chodzi o sposób podziału dochodu z działalności gospodarczej. Im więcej zgarną pieniędzy w postaci dywidendy, tym mniej środków może być przeznaczonych na wynagrodzenia pracowników, i odwrotnie.

Rola naczelnego kierownictwa w ZZL.

Bardzo ważnym zadaniem naczelnego kierownictwa w ZZL jest obsadzenie kluczowych stanowisk. Od umiejętności pozyskania najlepszych kandydatów i trafnej obsady tych stanowisk wiele zależy. Im mniej błędów zostanie tutaj popełnionych, tym lepsza będzie praca firmy, większa stabilność kadr i konsekwencja w dążeniu do osiągnięcia celów, mocniejsza pozycja rynkowa firmy i lepsza atmosfera w pracy.

Naczelne kierownictwo, zgodnie z ogólnymi zasadami zarządzania, powinno koncentrować działania na kwestiach najważniejszych. Nie powinno angażować się we wszystko, nie powinno pełnić funkcji głównego dyspozytora ani też totalnego kontrolera.

A. Pocztowski akcentuje trzy role naczelnego kierownictwa w zakresie strategicznego ZZL: wizjonera, architekta i promotora. Menedżerowie najwyższego szczebla mają tak szeroką wizję rozwoju firmy, jak nikt inny w organizacji. Wynika z niej swoista filozofia zarządzania zasobami ludzkimi, skłaniająca do przyjmowania określonych wartości, norm i zasad w zakresie polityki personalnej. Rola architekta wyraża się w transponowaniu wizji na ciąg procesów i odpowiednie struktury. Rola promotora wiąże się z wysoką pozycją naczelnego kierownictwa w firmie i związaną z tym łatwością w zakresie inspirowania, inicjowania i forsowania określonej polityki i kierunków zmian.

Rola średniej i niżej kadry kierowniczej.

Średnia i niższa kadra kierownicza ma większe uprawnienia w zakresie ZZL w firmach zdecentralizowanych, a mniejsze w organizacjach scentralizowanych. Większej jej samodzielności sprzyjają budżetowanie kosztów oraz technika zarządzania przez wyniki przyjęta w całej organizacji. Z punktu widzenia szybkości procesu decyzyjnego i efektywności na ogół jest dobrze, gdy decyzje podejmują menedżerowie możliwie najniższego szczebla, mający dostatecznie dużą wiedzę w danej kwestii i mogący przewidzieć skutki tych decyzji. Wyposażenie średniej i niższej kadry kierowniczej w prawo decydowania o poziomie i strukturze zatrudnienia, formach płac i wysokości indywidualnych wynagrodzeń, awansach i degradacjach stanowiskowych, czasie pracy itd. na ogół jest korzystne. Wzrasta wówczas efektywność systemu zarządzania pracą, jak również podnosi się poziom kompetencji kadry. Z kolei ograniczenie uprawnień tych ludzi do wnioskowania, traktowanie ich jako mało kompetentnych w zakresie ZZL i niegodnych zaufania skutkuje spowolnieniem procesu decyzyjnego, spadkiem zaangażowania niższej kadry kierowniczej i przeciążeniem osób zajmujących wyższe stanowiska. Decyzje podejmowane „na górze” często bez dobrej znajomości konkretnych ludzi i realiów, są zazwyczaj gorsze, niż gdyby zapadały w miejscach, gdzie ta wiedza jest najrozleglejsza.

Rola pionu HR

Nowoczesny pion HR powinien zrezygnować z zachowań władczych, orientując się na funkcje:

- agenta zmian,

- doradcze,

- koordynacyjne,

- szkoleniowe,

- obsługowe,

- audytora i auditora.

Ponieważ współczesny świat narzuca duże tempo zmian, funkcja agenta zmian staje się coraz ważniejsza. Menedżer i specjaliści HR, stosując benchmarking, śledząc literaturę przedmiotu i zmiany w prawie, analizując funkcjonowanie systemu ZZL w praktyce swojej organizacji i u liderów w branży, we współpracy z ekspertami wewnętrznymi i zewnętrznymi mogą i powinni inicjować niezbędne zmiany. Są do tego predestynowani, dysponując często szczególnymi umiejętnościami w tej dziedzinie. Realizacja tej funkcji wymaga jednak nie tylko wiedzy zawodowej, ale i kompetencji w zakresie zarządzania zmianami. Można nawet powiedzieć, że to właśnie menedżerom personalnym potrzebne są najwyższe kompetencje w tej materii. Zarządzanie zmianami dotyczącymi ludzi jest trudne i potencjalnie najbardziej konfliktogenne. Przestawiane czy złomowane maszyny i urządzenia nie protestują. Reagują - często bardzo silnie i emocjonalnie - ludzie, gdy ich interesy, przyzwyczajenia i oczekiwania są naruszane. Menedżer i specjaliści HR muszą nie tylko rozumieć problemy i wyzwania zawodowe, ale także poszukiwać i zjednywać sojuszników do przeprowadzania obiektywnie niezbędnych zmian, redukować opór, sprawnie je przeprowadzać, monitorować i utrwalać.

Funkcja doradcza wiąże się bezpośrednio z rolą pionu HR w organizacji i kompetencjami, często niepowtarzalnymi w skali firmy. Menedżer i specjaliści HR doradzają więc innym kierownikom, jak postępować w określonych sprawach (przyjęcia do pracy, zwolnienia, przywrócenia do pracy, sprawdzenie kompetencji, typowanie do awansu, ocena pracowników, określanie standardów pracy, skuteczniejsze motywowanie, rozwiązywanie konfliktów na tle pracy i płacy itd.). Funkcja ta może być dobrze realizowana tylko wówczas, gdy menedżer i specjaliści HR cieszą się autorytetem i są traktowani jak lojalni partnerzy.

Funkcja koordynatora, którą pełnią menedżer i specjaliści HR, jest już dość powszechnie sprawowana w ramach struktur macierzowych, w jakich funkcjonują współczesne duże organizacje. Wymaga to umiejętności ułożenia współpracy z wieloma kierownikami liniowymi oraz skuteczności działania - w miarę możliwości bez uciekania się do metod administracyjnych, nakazowych.

Funkcja szkoleniowa wiąże się z innymi, wcześniej już wskazanymi. Menedżerowie i specjaliści personalni dość często sami szkolą i instruują innych. Jeszcze częściej organizują potrzebne szkolenia, korzystając z wiedzy i umiejętności pracowników firmy oraz ludzi spoza niej.

Funkcja obsługowa jest również bardzo ważna. Pion HR wyręcza innych kierowników i pracowników w realizowaniu takich zadań, jak naliczanie wynagrodzeń i podatków dochodowych od osób fizycznych, obsługa socjalna, sprawozdawczość zewnętrzna i wewnętrzna dotycząca zatrudnienia, czasu pracy, współpraca z instytucjami edukacji i rynku pracy, ZUS, GUS, Urzędem Skarbowym i innymi podmiotami zewnętrznymi. Obsługa dotyczy wielu kwestii i jest mile widziana przez innych kierowników i pracowników, którzy są uwalniani od tego rodzaju uciążliwych zadań.

Funkcja audytorska polega na stałym analizowaniu jakości ZZL w organizacji, adekwatności systemów, metod, technik i narzędzi do potrzeb bieżących i przyszłych, nade wszystko jednak na badaniu efektywności i jakości systemu pracy. W zakresie tej funkcji mieści się też monitorowanie stosunków międzyludzkich w organizacji, nadzór nad przestrzeganiem prawa pracy i dobrych obyczajów w zakresie stosunków pracy. Funkcja audytora przeplata się z funkcją auditora (audyt koncentruje się na aspektach finansowo-organizacyjnych, zaś audit na jakości i związanych z nią procesach), jako że coraz częściej menedżer i specjaliści personalni są bardzo zaangażowani we wdrażanie i doskonalenie systemów zarządzania jakością oraz w filozofię TQM (Total Quality Management - zintegrowane zarządzanie jakością - jest w słowniczku pojęć na końcu książki - podobno ) i mają w tym zakresie odpowiednie certyfikaty.

Rola pracowników jako podmiotu ZZL

Pracownicy występują w poczwórnej roli:

1. są autorami lub współautorami różnych elementów ZZL;

2. obsługują procesy związane z ZZL;

3. zarządzają własnymi kompetencjami i własnym rozwojem;

4. poprzez działalność w związkach zawodowych, udział w stowarzyszeniach społeczno-zawodowych i dzięki relacjom koleżeńskim oceniają i kontestują istniejący stan rzeczy.

Dążą do osiągnięcia większych korzyści osobistych i przywilejów pracowniczych, co jest naturalne, ale też są zainteresowani pomyślnością organizacji w której pracują - z uwagi zarówno na ambicje zawodowe oraz chęć utrzymania miejsc pracy i materialnej stabilizacji.

Ogólną tendencją jest zacieranie się różnic między kierownikami a specjalistami, jeśli chodzi o treść ich ról organizacyjnych. Specjaliści wykonują dzisiaj wiele funkcji, które w przeszłości zarezerwowane były dla kierowników: planują, koordynują i kontrolują pracę innych, reprezentują firmę w kontaktach zewnętrznych (w relacjach z klientami, ale nie tylko), wyszukują partnerów zewnętrznych do współpracy i odbierają ich prace, proponują innowacje i usprawnienia, wdrażają zmiany, podejmują samodzielnie liczne decyzje itd. Poszerzanie treści roli specjalistów jest uzasadnione i obiektywnie konieczne z uwagi na ich coraz wyższe kwalifikacje, aspiracje i wewnętrzną potrzebę rozwoju, a także stałe skracanie się czasu, którymi można dysponować, aby być konkurencyjnym na rynku.

---