Pojęcie elastycznych form zatrudnienia

Klasyczny model czasu pracy:

Forma zatrudnienia - umowa o pracę

Rodzaj umowy - na czas nieokreślony

Miejsce zatrudnienia - siedziba pracodawcy

Regularność zatrudnienia - praca w określonych godzinach

Długość okresu zatrudnienia - długoletnie ciągłe zatrudnienie

Umowa zlecenia	Umowa o dzieło
Szycie spodni	Uszycie 10 par spodni
Prowadzenie teczek osobowych	Sporządzenie, uzupełnienie teczek osobowych
Sprzątanie	Doprowadzenie określonego pomieszczenia do czystości i porządku
Kierowanie pojazdem	Nie dotyczy
Czuwanie nad ciągłością dostaw	Nie dotyczy

Leasing pracowniczy

Pracodawca użytkownik

Agencja pracy tymczasowej

Pracownik tymczasowy

Pracodawcą użytkownikiem nie będą mogły być firmy, które:

• w ostatnich 6 miesiącach dokonały zwolnień grupowych,

• rozwiązały umowy z pracownikami na mocy porozumienia stron, z przyczyn nie dotyczących pracowników,

• w okresie ostatnich 3 miesięcy zwolniły pracownika z przyczyn dotyczących pracodawcy.

Z usług agencji pracy tymczasowej korzystają najczęściej:

• średnie i duże firmy o sezonowym charakterze produkcji, zatrudniające pracowników nisko i średnio wykwalifikowanych,

• hipermarkety,

• firmy ochroniarskie,

• agencje promocji bezpośredniej,

• firmy sprzątające obiekty,

• biura (jeśli mają niedobór kadr),

• przedsiębiorstwa organizujące targi (obsługa stoisk, tłumaczenia itp.).

Telepraca

W myśl kodeksu pracy telepracą jest praca wykonywana regularnie poza zakładem pracy, z wykorzystaniem środków komunikacji elektronicznej w rozumieniu przepisów o świadczeniu usług drogą elektroniczną.

Telepracownikiem jest pracownik, który wykonuje telepracę i przekazuje pracodawcy jej wyniki w szczególności za pośrednictwem środków komunikacji elektronicznej

Rodzaje telepracy:

1) sporadyczna,

2) domowa zmienna,

3) domowa,

4) mobilna,

5) zamorska,

6) telecentra,

7) telechatki.

W ramach telepracy wyróżnia się następujące
grupy pracowników

• telepracownicy zatrudnieni w firmie,

• telepracownicy samozatrudniający się lub kontraktowi,

• telepracownicy nieformalni,

• telepracownicy przedsiębiorcy.

W_systemie telepracy mogą być wykonywane wyspecjalizowane prace :

• tworzenie, przetwarzanie i udostępnianie danych,

• programowaniem komputerowe,

• usługi finansowe/księgowość,

• tłumaczenia,

• działalność edytorsko-redakcyjną,

• badawcze i projektowe,

• przeprowadzanie ankiet oraz działalność marketingowa

Najpopularniejsze zajęcia wykonywane w formie telepracy w Polsce:

- usługi finansowe,

Grafika komputerowa,

Księgowość,

Usługi prawnicze,

Sprzedaż, przedstawicielstwo handlowe,

Projekty techniczne,

Projektowanie systemów informatycznych, itp.

Najczęściej występujące w PL formy zatrudnienia telepracowników:

Umowa o pracę na czas nieokreślony,

Samozatrudnienie,

Umowa - zlecenie,

Umowa o dzieło,

Umowa o pracę na czas określony.

MODELE KOMPETENCYJNE TELEPRACOWNIKÓW

Kryteria oceny kompetencji		Kategorie prac w systemie telepracy
				Prace przeciętnie złożone, częściowo zrutynizowane	Prace złożone, analityczno - koncepcyjne
For ma lne	wykształcenie	Średnie ogólnokształcące	Wyższe profilowane
		Kwalifikacje informatyczne	podstawowe	specjalistyczne
		Kwalifikacje dodatkowe	Nie występują	Znajomość języków obcych
	Beh awi oral ne	Cechy charakteru	Zdolność koncentracji, podzielność uwagi, samodyscyplina, poczucie odpowiedzialności, odporność psychiczna	Zdolność analitycznego myślenia, komunikowania, samodyscyplina, poczucie odpowiedzialności
		Umiejętności, postawy i zachowania	Umiejętność organizacji pracy i zarządzania czasem, lojalność, odpowiedzialność	Umiejętność organizacji pracy i zarządzania czasem, rozwiązywania problemów, gotowość uczenia się, lojalność, odpowiedzialność

Telepraca

Z punktu widzenia telepracownika zalety:

• pracownik jest związany jedynie terminem oddania gotowych efektów pracy,

• nie musi dostosowywać się do odgórnie wyznaczonego czasu pracy, może w dowolnym momencie zrobić sobie przerwę,

• praca w domu pozwala połączyć obowiązki pracownika z wychowywaniem dzieci i innymi zajęciami domowymi,

• eliminuje się stratę czasu i koszty związane z podróżami do pracy, brak konieczności dojazdów do pracy sprzyja także ochronie środowiska,

• pracownik ma dużą samodzielność, nikt nie narzuca mu sposobu i pory wykonywania pracy,

• ogromne znaczenie w wypadku pracy koncepcyjnej (artystycznej, twórczej) ma możliwość stworzenia sobie przez pracownika odpowiednich warunków,

• eliminuje się koszty pośrednie (np. wydatki związane ze strojem biurowym).

Taki system pracy daje również korzyści pracodawcy:

• zmniejszenie kosztów związanych z organizacją stanowiska pracy,

• wzrost wydajności pracowników,

• całkowita eliminacja problemu nadgodzin,

• optymalizacja stanu zatrudnienia, bez zmian w strukturze i wydajności firmy,

• znaczna redukcja ilości zwolnień chorobowych,

• skuteczniejsze zarządzanie,

• ograniczenie konfliktów i nieporozumień w środowisku pracowników,

• optymalizacja wynagrodzenia,

• niższe koszty rekrutacji i szkolenia nowych pracowników

Wady telepracy dla pracodawców:	Wady telepracy dla pracowników:
sprzeciw kadry kierowniczej	zmiana sposobu życia - zatarcie granicy między pracą a życiem prywatnym
wysokie koszty początkowe	ryzyko osłabienia więzi społecznych powodowany odizolowaniem miejsca pracy
trudny nadzór nad pracownikami	mniejsza możliwość awansu
bezpieczeństwo i poufność informacji	obawa przed samozatrudnieniem
trudność z odseparowaniem „biura w domu” i życia innych domowników lub rodziny.	Stagnacja
izolacja i poczucie samotności	stres w rodzinie
samozatrudnienie	dezorganizacja w pracy bądź pracoholizm
konieczność przedefiniowania wewnętrznych reguł przedsiębiorstwa	dłuższy dzień w pracy

Elastyczne formy zatrudnienia w praktyce:

Outsourcing

Umowy na czas określony

Umowy zlecenia i o dzieło

Zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy

Dzielenie pracy

Praca na wezwanie

Zatrudnienie dorywcze

Wypożyczenie pracowników

Zatrudnienie tymczasowe

Praca w domu

telepraca

Elastyczny model zatrudnienia:

Elastyczność organizacyjną,

Elastyczność funkcyjną (funkcjonalną),- oznacza gotowość do ciągłego dokształcania i w razie konieczności- przekwalifikowania pracowników;

Elastyczność czasową (czasu pracy),

Elastyczność liczbową (numeryczną).

Elastyczność czasową (czasu pracy)

Uelastycznienie czasu pracy może zmierzać do:

*uelastycznienia chronometrycznych wymiarów organizacji czasu pracy (ruchomy czas pracy, urlopy wypoczynkowe)

* uelastycznienia chronometrycznych i chronologicznych wymiarów organizacji czasu pracy (podział czasu pracy- Job sparing, ustalanie rocznego czasu pracy, praca zmianowa)

FORMY CZASU PRACY:

Zadaniowy, skrócony tydzień pracy, praca weekendowa, równoważony czas pracy, przerywany czas pracy, indywidualny rozkład czasu pracy.

Alternatywne formy- zalety:

- Lepsze wykorzystanie potencjału pracowników i optymalne dopasowanie kadry do wykonywanych zadań,

- zmniejszenie kosztów administracji i świadczeń oraz kosztów związanych ze szkoleniami, rekrutacją,

- pełniejsze wykorzystanie czasu pracy zatrudnionych,

- lepsza kontrola efektywności pracowników (rozliczanie z wyników),

- możliwość doraźnego zatrudnienia personelu, np. do prac sezonowych, specjalistycznych projektów itp.,

- szansa dla pracowników którzy z różnych przyczynie mogą/nie chcą pracować na pełny etat,

- możliwość pracy w kilku miejscach naraz.

Zagrożenia:

- obniżone poczucie bezpieczeństwa i brak ciągłości zatrudnienia,

- mniejsze wzajemnie zaufanie pracodawcy, pracobiorcy i pracowników etatowych,

- niedostateczne regulacje prawne,

- brak gwarantowanej płacy minimalnej i świadczeń pracowniczych,

- słabe więzi między pracownikami i nieutożsamianie się z firmą, niemożność ukształtowania się silnie oddziałującej kultury organizacyjnej,

- duże rozproszenie pracowników i niemożność zrzeszenia się np. w związkach zawodowych,

- częste dyskryminowanie i izolowanie zewnętrznych pracowników przez pracowników etatowych firmy,

- częste zacieranie się granicy między życiem osobistym a pracą,

- przeniesienie kosztów kształcenia się na pracowników z jednoczesnym zwiększeniem wymagań wobec nich i obarczaniem ich większą odpowiedzialnością.

Dobór pracowników

Rekrutacja (dobór) pracowników:

• Rekrutacja kandydatów

• Selekcja kandydatów

• Adaptacja nowo zatrudnionych pracowników

Rekrutacja:

• proces znajdowania i przyciągania dostatecznie dużej, dla celów selekcji, liczby kandydatów na nieobsadzone stanowiska pracy

Selekcja:

• Proces oceny przydatności kandydatów i wybór jednego z nich, najbardziej odpowiedniego z punktu widzenia wymagań stanowiska pracy

Struktura procesu rekrutacji

Nabór zasobów ludzkich

Decyzja o rozpoczęciu rekrutacji

Alternatywne metody wobec pozyskania

Określenie wymogów wobec pracownika

Wybór źródła i metody rekrutacji

•Przygotowanie ofert pracy

•Skierowanie oferty na rynek pracy

SELEKCJA

Metody:

• Ogłoszenia w intranecie, biuletynie

• Rezerwa kadrowa

• Lista sukcesów

• Konkursy zamknięte

Metody:

• Ogłoszenia w prasie, Internecie, radiu i telewizji

• Rekomendacje pracowników

• Urzędy pracy

• Wyspecjalizowane firmy

• Uczelnie i szkoły

• Kandydaci nieprzyjęci uprzednio

• Zgłoszenia samoistne

Rekrutacja zewnętrzna Rekrutacja wewnętrzna

•Zbieranie ofert i informacji

o kandydatach

Określenie wymagań wobec pracownika

- opis stanowiska pracy

- jest instrumentem organizatorskim zawierającym wszechstronną charakterystykę pracy wykonywanej na danym stanowisku oraz zestaw wymagań stawianych osobie zajmującej to stanowisko, które wynikają z celów i zadań wykonywanych na tym stanowisku

Elementy:

} cel istnienia stanowiska

} pole pracy

} zadania, uprawnienia, odpowiedzialność

} wymagania kwalifikacyjne

Elementy rozszerzonego opisu stanowiska pracy

1. Nazwa stanowiska

2. Nazwa komórki organizacyjnej

3. Bezpośredni przełożony /komu podlega

4. Podwładni /ilu, jakie stanowiska

5. Stała współpraca zewnętrzna

6. Stała współpraca wewnętrzna

7. Cel istnienia stanowiska

8. Zakres zadań

9. Zakres uprawnień

10.Zakres odpowiedzialności /wartość odpowiedzialności materialnej/

11.Zakres współdziałania /praca indywidualna, zespołowa, kontakty z klientami/

12.Czas pracy

13.Wyposażenie stanowiska pracy

14.Zagrożenie zdrowia i życia

15.Podpisy akceptujące

X zalecany sposób formułowania

Obowiązki - konieczność zrobienia czegoś, powinność, zobowiązanie

Zadania - obszar działania

Czynności Ruchy robocze- Naczelne stanowiska kierownicze x Stanowiska kierownicze i specjaliści x x Stanowiska wykonawcze x x Stanowiska wykonawcze w produkcji seryjnej i aparaturowej x x

Przykładowy opis stanowiska pracy

1. Identyfikacja stanowiska pracy: kierownik działu zasobów ludzkich.

2. Ogólna charakterystyka wykonywanej pracy.

Celem pracy jest sprawowanie nadzoru nad realizacją polityki personalnej w przedsiębiorstwie, koordynowanie działań w sferze zatrudnienia obejmujących realizacje programów strategicznych i wdrażanie procedur administracyjnych.

3. Zależność służbowa.

3.1 Podlega: dyrektorowi zarządzającemu.

3.2 Sprawuje nadzór: nad pracownikami działu zasobów ludzkich.

3.3 Współpracuje: z kierownikami komórek liniowych, ze związkami zawodowymi oraz z instytucjami zewnętrznymi:

MG, MPiPS, Urząd Pracy, Urząd Skarbowy, ZUS, GUS, uczelnie, firmy konsultingowe.

4. Zakres obowiązków:

kierowanie pracą podległego działu,

planowanie i kontrola realizacji budżetu działu zasobów ludzkich,

monitorowanie poziomu i struktury zatrudnienia w firmie.

organizowanie procesów personalnych, w tym: rekrutacji, rozwoju, oceniania i wynagradzania personelu,

nadzorowanie przestrzegania przez pracowników firmy dyscypliny służbowej,

inicjowanie działań wspierających realizację strategii firmy.

5. Wymagane kwalifikacje.

5.1. Wykształcenie: wyższe ekonomiczne lub prawnicze.

5.2. Doświadczenie: praca w dziale personalnym lub w firmie doradztwa personalnego.

5.3. Predyspozycje: łatwość kontaktów z. ludźmi, komunikowania się, odporność na stres, odpowiedzialność, wiarygodność osobista.

5.4. Trening specjalistyczny: prowadzenie negocjacji, zarządzanie projektem, zarządzanie zmianą.

6. Warunki pracy.

Stanowisko pracy jest zlokalizowane w dobrze wyposażonym budynku biurowym. Ewentualne uciążliwości mogą być związane z użytkowaniem komputera, występowaniem czynników stresogennych oraz oczekiwaną dyspozycyjnością.

7. Relacja do innych stanowisk pracy.

Awans na stanowisko kierownika działu zasobów ludzkich jest możliwy ze stanowiska specjalisty w tym dziale lub z zewnątrz. Ze stanowiska kierownika działu zasobów ludzkich są możliwe: awans na stanowisko dyrektora lub przemieszczenie poziome na inne stanowiska kierownicze

Zasadnicze obszary wykorzystania opisów stanowisk pracy

Organizacja pracy Zarządzanie zasobami ludzkimi

Kierowanie ludźmi

• Tworzenie i modyfikacja struktury organizacyjnej;

• Projektowanie nowych stanowisk organizacyjnych;

• Tworzenie regulaminów i procedur organizacyjnych;

• Tworzenie warunków pracy zgodnych z zasadami ergonomii i bhp

• Planowanie zatrudnienia

• Rekrutacja i selekcja kandydatów do pracy

• Adaptacja nowo zatrudnionych pracowników

• Przemieszczanie pracowników

• Mierzenie efektów pracy i ocenianie pracowników

• Szkolenie i rozwój pracowników

• Wartościowanie pracy

• Wynagradzanie pracowników

• Ustanowienie miejsca i roli pracownika w danej organizacji

• Usprawnienie procesu decyzyjnego

• Usprawnienie organizacji pracy podwładnych

• Ograniczenie możliwości popełniania błędów

• Ograniczenie powstawania sporów kompetencyjnych

• Ułatwienie kontroli pracy podległych pracowników

Właściwie skonstruowane opisy stanowisk mają następujące cechy:

• Odnoszą się do stanowiska, a nie osoby zajmującej je w danej chwili.

• Są skonstruowane w sposób prosty, nie budzący wątpliwości.

• Są stale uaktualniane.

• Stanowiska powinny cechować się rozłącznością obowiązków, zadań, odpowiedzialności i zwierzchności.

Profil kompetencyjny- uporządkowany zestaw kompetencji zawodowych (wiedzy, umiejętności, cech osobowości, postaw, zachowań) charakterystyczny dla danego stanowiska, roli organizacyjnej lub zawodu, który jest wykorzystywany jako wielofunkcyjne narzędzie w procesie zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji.

Profile kompetencyjne:

• profil wymagań stanowiska;

• profil kompetencji pracownika;

• profil przydatności zawodowej.

Jednym z najbardziej znanych schematów tworzenia profili wymagań stanowiska pracy jest „siedmiopunktowy plan Rodgera”, na który składają się następujące cechy:

1. cechy fizyczne;

2. wiedza;

3. ogólna inteligencja;

4. specjalne uzdolnienia;

5. zainteresowania;

6. cechy osobowości;

7. czynniki zewnętrzne.

Przykładowy profil wymagań stanowiska menedżera

Skala natężenia cechy: cecha mało ważna 1 2 3 4 5 6 7 cecha bardzo ważna

Mapa kompetencji

PROFIL STANOWISKA MENEDŻERA W DZIALE MARKETINGU

Struktura procesu rekrutacji

Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej

Zalety:

• Mniejsze prawdopodobieństwo podjęcia nietrafnej decyzji

• Stosunkowo krótki czas

• Większa motywacja - lepsze wyniki

• Wcześniejsze merytoryczne przygotowanie kandydata

• Możliwość wprowadzenia kandydata „od zaraz”

• Niższe koszty

Wady:

• Ograniczenie liczby kandydatów

• Wejście na szczebel niekompetencji ( zasada Petera)

• Niekorzystne powiązania personalne

• Trudności w realizacji nowych idei

• Powielanie błędów

• Występowanie efektu domina

Zalety i wady rekrutacji zewnętrznej

Zalety:

• Większe prawdopodobieństwo znalezienia pożądanego pracownika

• Pozyskanie pracowników z nowym kapitałem (wiedza, umiejętności)

• Możliwość zatrudnienia młodych ludzi, a następnie ich ukształtowania

• Zwiększenie elastyczności działania

Wady:

• Trudności z precyzyjnym określeniem kwalifikacji

• Konflikty z aktualnie zatrudnionymi pracownikami, którzy nie zostali awansowani

• Dłuższy czas adaptacji nowo zatrudnionych

• Wyższe koszty

• Możliwość wystąpienia zjawiska tzw. „komety kadrowej”

Determinanty wyboru źródła pozyskania pracowników

- sytuacja na rynku pracy,

- faza rozwoju przedsiębiorstwa,

- stosowany przez firmę model zarządzania kadrami,

- szczebel stanowiska przeznaczonego do obsady,

- efekt domina.

Rodzaje rekrutacji

• wewnętrzna - zewnętrzna (rodzaj rynku pracy - źródło)

• szeroka - wąska (segmentowa) (zasięg rekrutacji)

• pasywna - aktywna (aktualne potrzeby)

• otwarta - zamknięta (jawność kryteriów)

• bezpośrednia - pośrednia (podmiot)

Struktura procesu rekrutacji

Struktura ogłoszenia

Ogłoszenie powinno zawierać następujące informacje:

• Lokalizację i mocne strony organizacji (pozycja rynkowa, szanse rozwojowe)

• Nazwę stanowiska oraz krótki opis zadań

• Korzyści związane z podjęciem pracy

• Profil kwalifikacyjny kandydata

• Tryb składania dokumentacji

• Sposób nawiązania kontaktów

Formułując ogłoszenie należy zwrócić szczególną uwagę, aby nie formułować treści dyskryminujących

Struktura procesu rekrutacji

Struktura procesu selekcji

Zbiór kandydatów do pracy

Badanie i ocena dokumentów oraz kandydatów

Dokonanie wyboru

Porównanie kandydatów

Wybrani kandydaci Odrzuceni kandydaci

Bank danych o kandydatach

ADAPTACJA

Metody selekcji:

• analiza dokumentów

• referencje

• wywiady

• testy:

ü psychologiczne

ü wiedzy

ü umiejętności

ü próbki pracy

ü psychomotoryczne

ü medyczne

• centrum oceny

• niekonwencjonalne

metody

Kryteria selekcji:

• pozytywne i negatywne

• podstawowe i uboczne

• mierzalne i niemierzalne

• ogólne i specyficzne

• legalne i nielegalne

Dokumenty aplikacyjne

• Życiorys (CV)

• List motywacyjny

• Kwestionariusz osobowy

• Świadectwa pracy z poprzednich miejsc zatrudnienia

• Świadectwa szkolne

• Dyplomy ukończenia uczelni

• Dyplomy ukończenia kursów

• Książeczka zdrowia

• Badania lekarskie

• Książeczka wojskowa

• Zdjęcia

Curriculum Vitae (CV)

CV to wizytówka przyszłego pracownika, dokument, w którym umieszczamy dane osobowe oraz informacje na temat:

- cel zawodowy,

- wykształcenia,

- doświadczenie zawodowe,

- dodatkowe umiejętności,

- zainteresowań,

Należy mieć świadomość, że osoby odpowiedzialne za rekrutację poświęcają ok. 20 sec na przeczytanie curriculum vitae.

Referencje

Źródła referencji powinny spełniać następujące warunki, aby można je było uznać za użyteczne:

ü zróżnicowane

ü świadome

ü wiarygodne

ü profesjonalne

ü kompetentne

ü aktualne

Rozmowy kwalifikacyjne (wywiady) można podzielić ze względu:

• rodzaj zadawanych pytań (rozmowy biograficzne, rozmowy planowane przez odniesienie do czynników oceny, ustrukturalizowane behawioralne, strukturalizowane psychometryczne)

• klimat rozmowy (komfortowe, stresowe)

• zakres zbieranych informacji (wstępne, pogłębione)

• stopień formalizacji rozmowy (ustrukturalizowane, nieustrukturalizowane, kompleksowe)

• liczbę kandydatów (indywidualne, grupowe)

• liczebność członków komisji (indywidualne, zespołowe i przeprowadzane kolejno)

ROZMOWA KWALIFIKACYJNA

Unikaj pozycji konfrontacyjnej

Unikaj pozycji koleżeńskiej

Preferuj pozycję - prawą boczną

Etapy rozmowy rekrutacyjnej

1. Rozpoczęcie

2. Łatwe pytania otwierające kandydata

3. Omów przebieg rozmowy, czas trwania

4. Zadawanie pytań - badanie kryteriów

5. Przekazanie głosu kandydatowi, pytania od kandydata

6. Poinformowanie o następnych krokach

7. Miłe zakończenie i podziękowanie za rozmowę

Zalety i wady rozmów kwalifikacyjnych

Zalety:

• Szansa zadawania dociekliwych pytań

• Zaprezentowanie realistycznej wizji pracy

• Umożliwienie zadawania pytań kandydatom

• Sposobność bezpośredniego spotkania pracodawcy z kandydatem

• Zapewnienie kandydatowi możliwości oceny organizacji

Wady:

• Niska wiarygodność

• Trudność w przewidywaniu efektów danego kandydata

• Uzależnienie od umiejętności osoby przeprowadzającej rozmowę

• Trudność w ocenie zbieżności kompetencji z wymaganiami

• Subiektywna i niesprawiedliwa opinia przeprowadzającego rozmowę

Błędy popełniane w trakcie rozmów kwalifikacyjnych

I. EFEKT HALO:

Efekt „aureoli”

Efekt „rogów”

II. STEREOTYPY

III. OSOBISTE UPODOBANIA

Błąd podobieństwa

Błąd kontrastu

IV. EFEKT „PIERWSZEGO WRAŻENIA”

V. EFEKT „OSTATNIEGO WRAŻENIA”

VI. SELEKTYWNE SŁUCHANIE WYPOWIEDZI

VII. EFEKT BARNUMA

Testy

Testy psychologiczne - służą do badania określonych cech

psychologicznych takich jak:

• cechy intelektu (spostrzegawczość, kompetencja językowa, wyobraźnia)

• cechy temperamentu (aktywność, odporność na stres)

• cechy osobowości (skłonność do ryzyka, postawy wobec siebie, zadań i ludzi)

• system motywacji (konfiguracja systemu wartości, poziom ambicji)

Testy wiedzy zawodowej;

Testy umiejętności zawodowych:

• próbki pracy i symulacje pracy;

Testy psychomotoryczne;

Testy medyczne.

Test psychologiczny

Jedziesz samotnie samochodem nocą w burzy. Mijasz przystanek autobusowy i widzisz troje ludzi

oczekujących na autobus:

1. Staruszkę, która wygląda jakby właśnie umierała;

2. Twojego dobrego przyjaciela, który kiedyś uratował Ci życie;

3. Cudowną kobietę (lub faceta), dokładnie taką o jakiej zawsze marzyłeś.

Komu z nich zaproponowałbyś podwiezienie, zakładając, że masz tylko jedno wolne miejsce w samochodzie (powiedzmy, że jedziesz małym kabrioletem)

Pomyśl chwilkę zanim odpowiesz!

Ten problem etyczno-moralny został wykorzystany w pewnej firmie w testach dotyczących podjęcia pracy.

1. Możesz zabrać umierającą staruszkę i uratować jej życie;

2. Możesz zabrać przyjaciela i zrewanżować mu się za uratowanie Ci życia;

3. Jednak wówczas może się okazać, że już nigdy nie spotkasz swojej wymarzonej miłości…………

Kandydat, którego przyjęto do pracy (jedyny z ponad 200 zgłaszających) nie miał wątpliwości, gdy udzielał odpowiedzi:

Kogo bym zabrał?

• To proste. Dałbym kluczyki swojemu przyjacielowi z prośbą, by zabrał staruszkę jak najszybciej do szpitala.

• Sam zaś zostałbym na przystanku i wspólnie z kobietą z mych marzeń zaczekałbym na autobus

Morał: nie myśl schematycznie!

Centrum oceny (Assesment Centre)

• Kompleksowe podejście do selekcji

• Kładzie nacisk na zachowanie

• Stosuje ćwiczenia, obejmujące odgrywanie ról w parach oraz ćwiczenia grupowe

• Wykorzystuje również rozmowy kwalifikacyjne i testy

• Efekty w postaciach wielowymiarowych

• Ocenia kilku kandydatów jednocześnie

• Udział kilku osób oceniających lub obserwatorów przez co zwiększa się obiektywizm ocen

Niekonwencjonalne metody selekcji

Zalicza się do nich m.in.:

• Grafologię

• Astrologię

• Analizę biorytmów

• Badanie wariografem

Wybór metody

Do najważniejszych kryteriów wyboru metod selekcji można zaliczyć:

• Trafność prognostyczną

• Praktyczność

• Uniwersalność

• Opłacalność

• Akceptowalność

• Legalność

Procedura selekcji

Analiza dokumentów aplikacyjnych

Wstępna rozmowa

Uzupełnienie dokumentacji kandydata

Testy

Wywiad pogłębiony

Decyzja o zatrudnieniu

Metoda Współczynnik

• Assessment center (wykorzystywane przy awansowaniu) 0,63

• Testy próbek pracy 0,55

• Testy zdolności 0,53

• Assessment center (przewidywanie efektywności) 0,43

• Testy osobowości 0,41

• Dane biograficzne 0,38

• Wywiady ustrukturalizowane 0,31

• Typowe wywiady 0,15

• Referencje 0,13

• Grafologia 0,00

• Astrologia 0,00

Trafność metod selekcji

Prawidłowy dobór powinien opierać się na

następujących zasadach:

• Planowości;

• Systemowości;

• Otwartości i konkurencyjności;

• Obiektywizmu;

• Metodyczności i jednolitości;

• Rzetelności i bezstronności;

• Wszechstronności;

• Fachowości.

BENCHMARKING w ZZL

BENCHMARKING (pomiar porównawczy) to proces systematycznego porównywania własnej firmy z innymi albo porównywania ze sobą różnych działów jednego przedsiębiorstwa, aby ustalić, jaki jest jego stan obecny i czy potrzebna jest jakaś zmiana.

Cykl benchmarkingu

Różne rodzaje pomiaru

• Pomiar wewnętrzny - porównanie przeprowadzane wewnątrz organizacji;

• Pomiar konkurencyjny - porównanie z konkurentami

• Pomiar równoległy - porównanie z organizacjami wykonującymi te same lub podobne zadania

• Pomiar podstawowy - porównanie głównych wskaźników ze wskaźnikami w dowolnej organizacji

Analiza wyników benchmarkingu - obszary oddziaływania

• Poziom operacyjny - sprawy działu lub rodzaju działalności

• Poziom biznesowy - sprawy struktury i organizacji

• Poziom strategiczny - sprawy kultury i systemów wartości; główne kwestie operacyjne mające konsekwencje strategiczne

OUTPLACEMENT - program zwolnień monitorowanych, którego głównym celem jest złagodzenie skutków, jakie niosą ze sobą zwolnienia, zarówno dla pracowników, jak i dla całej firmy.

Korzenie outplacementu

USA

• 1945 - wojsko

• Haldane`a - System Identyfikacji Umiejętności Motywacyjnych

• Lata 60-te - biznes

Europa

• 1985 - Wessex Helicopter

• Hiszpania, Holandia, Francja, Niemcy

• Polska - Philip Morris Polska S. A. - Oświęcim

Planowanie zasobów ludzkich -> zasoby istniejące, zasoby przyszłościowe -> luka zasobów ludzkich

Planowanie zatrudnienia:

- ilu i jakich pracowników będziemy potrzebowali w przyszłości?

- jaką część zatrudnionych powinni stanowić pracownicy, a jaką podmioty zewnętrzne (podmioty zlecone)?

- jakie formy zatrudnienia będą najbardziej adekwatne do potrzeb firmy?

- w jaki sposób można zwiększyć lub zmniejszyć stan zatrudnienia?

- jak najlepiej jest inwestować w rozwój kapitału ludzkiego?

- jak można minimalizować koszty i maksymalizować produktywność pracy?

- jak można skutecznie oddziaływać na zachowania poszczególnych osób i grup świadczących pracę dla firmy?

- czy i w jakim okresie będzie potrzebne przeprowadzenie restrukturyzacji zatrudnienia?

Kryterium podziału	Rodzaje outplacement'u
Zleceniodawca usługi	Korporacyjny
		Prywatny / detaliczny
	Charakter grupy odbiorców	Indywidualny
		Executive
		Grupowy
		Mieszany
		Grupowy publiczny
	Zakres świadczonych usług	Pełny
		Ograniczony czasowo
		Kafeteryjny
		Just-in-time
		Ze wsparciem administracyjnym
	Ukierunkowanie usługi	Pełny
		Zorientowany na zmianę postaw i rozwój umiejętności
		Zorientowany na rynek pracy
		Zorientowany na przekwalifikowanie zawodowe
		Zorientowany na rozwój przedsiębiorczości
		Skoncentrowany na planowaniu przejścia na emeryturę

Elementy wspólne outplacementu

• Pomoc psychologiczna dla zwalnianych pracowników;

• Pomoc w przekwalifikowaniu się i zdobywaniu nowych umiejętności;

• Doskonalenie umiejętności samoprezentacji;

• Przekazywanie informacji na temat rynku pracy;

• Pomoc prawna

Dlaczego firmy decydują się na zastosowanie outplacementu?

• Chęć pomocy zwalnianym pracownikom;

• Zmniejszenie niekorzystnego wpływu, jaki redukcja zatrudnienia wywiera na personel pozostający w organizacji;

• Kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy.

Trudności związane z prowadzeniem programów outplacementu w Polsce

• Przekonanie kadry zarządzającej firmy do potrzeby jego zastosowania;

• Postawy osób objętych programem outplacementu:

• niechęć do jakichkolwiek programów szkoleniowych;

• nierealistyczne oczekiwania finansowe;

• brak mobilności;

• Zbyt późne rozpoczynanie programu;

• Niedostosowanie programu do specyfiki osób nim objętych;

• Trudności we wzajemnych kontaktach konsultanci zwalniani pracownicy.

Wybrane firmy w Polsce, która zastosowały outplacement indywidualny w ciągu ostatnich 10 lat

• Grupa Żywiec S.A.

• Ford Poland - 20 pracowników wyższej kadry kierowniczej.

• USAID - 8-miesięczny program dla 18 osób ze średniej i wyższej kadry kierowniczej.

• Lechia-Beiersdorf - program dla dwóch kierowników działów.

• Reckitt-Benckiser - program indywidualny dla dwóch kierowników działów.

• Land'0'Lae Foods - programy indywidualne i grupowe dla Regionalnych Kierowników Sprzedaży.

• Wielkopolski Bank Kredytowy - program indywidualny dla 10 pracowników

Programy outplacementowe proponowane są części odchodzących pracowników przez 75% organizacji zatrudniających stu lub więcej pracowników.

• Podstawową motywacją do wdrożenia tego typu programów są wartości korporacyjne obowiązujące w firmie (76%), podczas gdy mniej niż 10% wskazuje przyczyny takie jak relacje pracownicze lub wskazania prawne,

• O rodzaju wsparcia outplacementowego w największym stopniu decydują: zajmowane stanowisko (63%) i staż pracy (39%)

• Więcej niż połowa firm (58%) zwiększa poziom wsparcia outplacementowego pod wpływem określonych okoliczności, takich jak fuzje, akwizycje i likwidacje firm.

• Aż 90% przedstawicieli działów HR jako najważniejsze elementy programów outplacementowych wskazuje wsparcie, coaching i doradztwo konsultantów, dostępność materiałów do autoprezentacji na rynku pracy, możliwość rozwijania umiejętności, aktualne informacje o ofertach pracy, kontakty networkingowe
  oraz internetowy dostęp do zasobów.

Nagroda za program Outplacement
Philips Lighting Poland otrzymał nagrodę im. St. Staszica za działania na rzecz pracowników, w szczególności szkolenia,  okazywaną pomoc i wsparcie aktualnych i byłych pracowników.

Program Wsparcia w Poszukiwaniu Pracy realizowała dla Philips Lighting Poland firma DBM Polska.
W ramach tego programu pracownicy Philips otrzymali kompleksowe wsparcie, którego celami były między innymi:

• przekazanie informacji na temat rynku pracy,

• przygotowanie do udziału w rozmowach rekrutacyjnych (pomoc w przygotowaniu profesjonalnego CV i listów motywacyjnych),

• dostarczenie informacji o skutecznych sposobach poszukiwania pracy,

• wsparcie w ocenie własnych umiejętności i określeniu, jakiej pracy szukać,

• wsparcie telemarketingowe w zbieraniu informacji o firmach w danej lokalizacji i możliwych wolnych stanowiskach (ofertach pracy),

• doradztwo w zakresie przekwalifikowania się/szkoleń uzupełniających kwalifikacje lub w otwieraniu własnej działalności gospodarczej.

Jak mierzyć efektywność outplacementu?

• Liczba zwolnionych pracowników, którzy osiągnęli ponowną stabilizacje zawodową;

• Zgodność kosztów restrukturyzacji na jednego zatrudnionego z budżetem początkowym;

• Liczba przegranych spraw w Sądzie Pracy;

• Poziom kosztów poniesionych z racji odszkodowań wypłacanych zwalnianym pracownikom;

• Zgodność harmonogramu procesu redukcji z przyjętymi założeniami;

• Wskaźnik satysfakcji pozostałych osób w firmie;

• Poziom absencji i fluktuacja kadr;

• Atmosfera w firmie, poziom poparcie ze strony partnerów społecznych.

Outsourcing funkcji personalnej

Outsourcing funkcji personalnej to wydzielenie ze struktury przedsiębiorstwa określonych usług, zadań bądź całych procesów personalnych

Koszty i wartość dodana na trzech poziomach ZZL

W ramach funkcji personalnej wydzielane są:

• rekrutacja

• wynagrodzenia i administrowanie świadczeniami

• szkolenia

• obsługa pracowników delegowanych do pracy w innych regionach kraju lub poza jego granicami

Odmiany outsourcingu funkcji personalnej:

• Całkowity outsourcing funkcji personalnej

• Częściowy outsourcing funkcji personalnej

• Outsourcing personelu służb pracowniczych

• Outsourcing w formie podziału zadań związanych z wykorzystaniem technologii informatycznej

Korzyści outsourcingu:

• poprawa jakości realizowania zadań kadrowych;

• skrócenie czasu realizacji zadań kadrowych;

• zwiększenie produktywności pracowników we wszystkich działach, a więc również w komórkach kadrowych;

• eliminowanie najsłabszych ogniw realizowanych procesów kadrowych;

• dostęp do nowych kompetencji;

• zwiększenie elastyczności w działaniach;

• specjalizacja pracy i koncentracja na wykonywaniu kluczowych
  zadań;

• zmniejszenie kosztów pracy.

Etapy outsourcingu funkcji personalnej:

1. Określenie celów wydzielenia funkcji personalnej

2. Analiza kosztów i korzyści outsourcingu

3. Analiza szans i ryzyka

4. Zbudowanie harmonogramu działań

5. Typowanie potencjalnych firm outsourcingowych

6. Opracowanie zapytania ofertowego i wysłanie do potencjalnych usługodawców

7. Dokonanie wyboru usługodawcy

8. Negocjowanie warunków umowy outsourcingowej

9. Akcja informacyjna w firmie o outsourcingu

10. Opracowanie harmonogramu rozpoczęcia współpracy

11. Zarządzanie relacjami między pracownikami usługodawcy i pracownikami firmy

12. Kontrolowanie efektywności działań usługodawcy i ich zgodności z przepisami

Podstawowe zagadnienia, które muszą znaleźć się w zapytaniu ofertowym

1. Wprowadzenie

2. Wymagania i oczekiwania usługobiorcy

3. Charakterystyka usługodawcy

4. Prowadzenie dokumentacji i administracja

5. Komunikacja z pracownikami usługobiorcy i kształcenie ich

6. Technologia

7. Przeniesienie i wdrożenie systemu realizacji wydzielonej funkcji

8. Świadczenie usług

9. Raporty

10. Wsparcie dla usługobiorcy w zakresie przestrzegania regulacji prawnych

11. Usługi powiernicze

12. Sprawy finansowe

Standardowa zawartość umowy outsourcingowej

Elementy umowy	Uwagi
1. Przedmiot umowy	Precyzyjne określenie przez zleceniodawcę przedmiotu i ogólnego sposobu realizacji umowy
2. Zakres usług objętych umową	Szczegółowy wykaz wszystkich zadań wchodzących w skład realizowanej umowy.
3. Obowiązki stron	Chodzi tu o podstawowe, powtarzalne obowiązki stron niezbędne do sprawnej, normalnej, merytorycznej realizacji zakresów zadań określonych w umowie
4. Zachowanie tajemnicy i zasady współpracy	Jedną z cech outsourcingu jest zapewnienie pełnej tajemnicy informacji, do których zleceniobiorca ma dostęp.
5. Odpowiedzialność zleceniobiorcy	Szczegółowe zapisy dotyczące tej kwestii są jednym z najważniejszych punktów umowy outsourcingowej
6. Czas trwania umowy	Zazwyczaj umowy outsourcingowe są zawierane na kilka lat, czasami na rok (odnawialne), rzadziej bezterminowo
7. Wynagrodzenie	Polityka cenowa firmy outsourcingowej
8. Rozwiązanie umowy	Zleceniodawca chce mieć zwykle gwarancję szybkiego rozstania się z dostawcą, jeśli ten nie spełni jego oczekiwań.
9. Postanowienia końcowe	Postanowienia końcowe zazwyczaj nie odbiegają od tych z innych umów cywilnoprawnych.

Zalety outsourcingu funkcji personalnej

• Niższe koszty całkowite outsourcingu niż zatrudnienia personelu służb pracowniczych

• Brak środków finansowych na zakup drogiej technologii komputerowej i oprogramowania do obsługi świadczeń pracowniczych

• Firmy, które świadczą usługi outsourcingowe dla wielu różnych przedsiębiorstw, dysponują personelem przeszkolonym w zakresie obsługi funkcji personalnej dla różnych branż

• Outsourcing funkcji personalnej jest często stosowany w wyniku fuzji lub reorganizacji przedsiębiorstw.

• Obniżenie kosztów ogólnych i administracyjnych

• Ograniczenie nakładów kapitałowych na powierzchnie biurowe

• Wykorzystywanie outsourcingu zmniejsza odpowiedzialność związaną z obowiązkiem przestrzegania regulacji prawnych

• Usługi wysoko wykwalifikowanych specjalistów ds. zasobów ludzkich kosztują więcej niż większość organizacji jest gotowa zapłacić

Wady outsourcingu funkcji personalnej

• Wiele przedsiębiorstw nie ma dobrych doświadczeń związanych z wydzielaniem funkcji personalnych.

• Utrata kontrolę nad sposobem zarządzania zasobami ludzkimi.

• Rozpoczęcie współpracy z firmą outsourcingową jest na ogół dość kosztowne.

• Ryzyko, że część personelu służb pracowniczych utraci pracę.

• Wybór niewłaściwego usługodawcy może być przyczyną problemów związanych między innymi z pogorszeniem morale pracowników.

• Wydzielenie funkcji personalnej, która podlega rygorystycznym regulacjom prawnym, wiąże się z ryzykiem nałożenia wysokich kar na organizację, jeśli firma świadcząca usługi nie będzie przestrzegać stosownych przepisów.

• Firma decydująca się na outsourcing musi korzystać z usług radcy prawnego.

Najważniejsze korzyści pośrednie zgłaszane przez dyrektorów największych firm w Polsce w pierwszym roku funkcjonowania rozwiązań outsourcingowych

41. Leasing kadrowy- istota wady i zalety

Leasing personelu (kadrowy) wiąże się z pojęciem pracy czasowej. Istotą leasingu personelu, określanego też mianem pracowniczego, jest wynajmowanie przez daną firmę pracowników zatrudnionych w innych firmach w celu świadczenia usługi pracy. Oznacza to, że zainteresowane firmy podpisują stosowną umowę, na mocy której wynajęte przez firmę-klienta osoby wykonują pracę pod jej nadzorem, a wynagrodzenie jest wypłacane przez firmę użyczającą. Może nią być inne przedsiębiorstwo działające w podobnej branży, które ma w danym okresie nadwyżki zatrudnionych. Firmy, które specjalizują się w oferowaniu innym podmiotom gospodarczym usługi pracy czasowej świadczonej przez zatrudnionych w tym celu pracowników to agencje pracy czasowej.

Zalety: 1. Obniżenie stałych kosztów pracy; 2. Możliwość prowadzenia polityki minimalnego zatrudnienia, tj. odpowiadającego okresowi, w którym popyt na produkty bądź usługi tej firmy jest najniższy;3.Przeciwdziałanie przerostom zatrudnienia;4.Koncentrowanie się na podstawowych procesach biznesowych;5.Ograniczenie kosztów obsługi administracyjnej;6.Zapewnienie sobie zastępstwa stałych pracowników podczas urlopów, szkoleń czy choroby;7.Ograniczenie ryzyka zwolnień stałych pracowników;8.Wykorzystanie okresu pracy czasowej do poznania wykonujących ją osób i ewentualnego zaproponowania im później stałej pracy. Wady:

42. Outplacement- istota i działania

Outplacement -program zwolnień monitorowanych, którego głównym celem jest łagodzenie skutków jakie niosą ze sobą zwolnienia, zarówno dla pracowników jaki i dla całej firmy. Outplacementu może obejmować:- pomoc psychologiczna dla zwalnianych pracowników- pomoc w przekwalifikowaniu się i zdobywaniu nowych umiejętności- doskonalenie umiejętności samo prezentacji- przekazywanie informacji na temat rynku pracy- pomoc prawna. Rodzaje outplacementu:- indywidualny - grupowy- wewnętrzny- zewnętrzny - wynajmujemy firmę doradczą.

Firmy decydują się na zastosowanie outplacementu ponieważ: 1.Chcą pomóc zwalnianym pracownikom, 2. chcą Zmniejszyć niekorzystnego wpływu jaki redukcja zatrudnienia wywiera na personel pozostający w organizacji oraz w celu 3. Kształtowania pozytywnego wizerunku firmy.

Efektywność outplacementu można mierzyć:- liczbą zwolnionych pracowników, którzy osiągnęli pewną stabilizację zawodową; - liczbą przegranych spraw w sądzie pracy; - poziom kosztów poniesionych z racji odszkodowań wypłacanych zwolnionym pracownikom; - wskaźnik satysfakcji pozostających osób w firmie; - poziom absencji i fluktuacji kadr; - atmosfera w firmie, poziom poparcia ze strony partnerów społecznych

15

Nietypowe

Typowe

Formy zatrudnienia

• Samozatrudnienie

• Umowa zlecenie

• Umowa o dzieło

• Umowa agencyjna

• Umowa na czas określony

• Umowa na czas wykonania określonej pracy

• Umowa na okres próbny

• Umowa na czas zastępstwa pracownika

• Umowa sezonowa

Umowy cywilnoprawne

Umowy terminowe

Pozostałe

Niepracownicze

Pracownicze

Umowa o pracę

na czas nieokreślony

na pełen etat

---