ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ (10 godz.
e-learning)

Przedstawiony poniżej tekst prezentuje formy organizacyjne i metody zarządzania, które stanowią najbardziej adekwatne przykłady w nauce o zarządzaniu dla potrzeb zmieniającej i rozwijającej się administracji. Poprzez analogię do organizacji i zarządzania w klasycznym ujęciu, można te nowoczesne już podejścia stosować z powodzeniem do administracji publicznej.

7. Wybrane formy organizacji i metody zarządzania przydatne dla nowoczesnej administracji publicznej

7.1. Formy organizacji

Organizacja ucząca się

Organizacja ucząca się jest koncepcją łączącą dwie teorie: organizacyjnego uczenia się i organizacji, a więc koncepcją która koncentruje się na procesach organizowania zogniskowanych wokół uczenia się. W literaturze organizacja ucząca się (learning organization, LO) określana jest jako organizacja, która:

• umożliwia i ułatwia uczenie się wszystkim swoim członkom oraz świadomie przekształca zarówno siebie, jak i kontekst, w którym istnieje;

• gromadzi i przetwarza informacje w wiedzę, którą następnie rozpowszechnia w całej organizacji, modyfikując swoje działanie zgodnie z wnioskami wynikającymi z tej wiedzy;

• zdobywa i implementuje wiedzę w strukturach, produktach, procesach i praktykach organizacyjnych;

• zbiera ciągle nowe doświadczenia i reaguje odpowiednimi działaniami dostosowawczymi.

Powyższe definicje wskazują, że organizacja tego typu świadomie wykorzystuje uczenie się na poziomie indywidualnym, grupowym i systemowym, we własnym obrębie oraz poprzez kontakty z otoczeniem. Proces organizacyjnego uczenia się umieszczony jest centralnie w stosunku do innych wartości.

Znaczenie procesu uczenia się wynika co najmniej z dwóch przesłanek. Po pierwsze, jest on niezbędny dla szybkiego wdrażania nowych rozwiązań i koncepcji, ich szybkiego rozpowszechniania i przyswajania oraz stymulowania innowacji poprzez czerpanie wiedzy z zewnątrz. Po drugie, proces ten (poprzez poszerzanie posiadanej wiedzy, dyfuzję najlepszych praktyk) pozwala na osiąganie stopniowych usprawnień w działaniu przedsiębiorstwa, które wpływają kolejno na jego efektywność. Uczenie się w organizacji związane jest z uczestnikami tej organizacji, ponieważ jednak pracownicy nie zawsze mogą wykorzystać wcześniej zdobytą wiedzę (uczenie się fragmentaryczne, sytuacyjne), uczenie się organizacji nie jest procesem tożsamym z uczeniem się poszczególnych jej uczestników (rys.1). Polega ono na adaptacyjnym zachowaniu się, co oznacza, że w zależności od przeobrażeń i zjawisk zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwo zmienia swoje cele, kryteria oceny efektywności, a także uwzględnia nowe elementy. Zachowanie to przybiera postać odpowiedzi (reakcji) przedsiębiorstwa na zmiany.

Rys.1. Model uczenia się organizacji Kima

Źródło: J.Rokita, Organizacja ucząca się, Akademia Ekonomiczna, Katowice 2003, s.87.

W literaturze, proces organizacyjnego uczenia się najczęściej przedstawiany jest w postaci procesu obejmującego:

• cykl poznania (wiedza, zrozumienie, przyswojenie) - zdolność do rozpoznania i przewidywania odpowiedniej potrzeby otoczenia oraz powiększania wiedzy o zjawiskach,

• cykl adaptacji (wiedza, nauczanie, rozwiązywanie) - zdolność do reagowania na potencjalne problemy przez wykorzystanie aktualnej wiedzy,

• cykl innowacji (wiedza, myślenie, komunikacja) - zdolność do kreowania nowej wiedzy,

• cykl realizacji (wiedza, wartość, zachowanie) - zdolność do wykorzystywania posiadanej wiedzy oraz przekształcenia jej we wzorce zachowania.

Zgodnie z powyższym cyklem, organizacja musi poznać własne rynki, aby stosować odpowiednie metody działania oraz trendy rozwojowe. Służy temu cykl poznania, podczas którego zbiera się dane, informacje i doświadczenia ludzi, które są ustalane w odpowiednim kontekście. Kolejno następuje proces internalizacji wiedzy. Konfrontacje i konflikty wynikające z jej napływu prowadzą do wzbogacenia organizacji, co pozwala na wprowadzenie nowych rozwiązań. Jednocześnie zdolność do wykorzystania wiedzy uzależniona jest od odpowiedniego wdrażania nowych zamierzeń, koncepcji, zasad działania.

W rzeczywistości, procesy uczenia się przejawiają się w różnych formach (o różnej efektywności). Zwiększanie zasobów wiedzy przybierać może formę tradycyjnego, empirycznego, bądź cybernetycznego uczenia się i przebiegać na poziomie pracownika, zespołu lub organizacji (tab.1).

Organizacyjne uczenie się jest dla organizacji uczącej się mechanizmem koordynującym i spajającym działalność. Jest to naturalnie wielostronny proces, za pomocą którego organizacja nabywa i stosuje swoją wiedzę, wartości i nowe zachowania. Wobec tego, permanentny, zaplanowany proces uczenia się, w którym udział biorą wszyscy pracownicy stanowi nie tylko rolę spoiwa wiążącego całą organizację, ale również jej motor napędzający. Wykorzystywanie zróżnicowanych form i typów uczenia się, a także odmienne podejście do kluczowych czynników organizacji (czynniki kulturowe, techniczne, organizacyjne) powoduje szereg implikacji: od wzrostu elastyczności działania po możliwość stosowania strategii wyłaniającej się.

Tab.1. Podstawowe sposoby realizacji organizacyjnego uczenia się

	Tradycyjny	Empiryczny	Cybernetyczny
Pracownika	ciągły rozwój kompetencji poprzez samokształcenie, uczestnictwo w programach adaptacji, mentoringu, coachingu, uczestnictwo w zewnętrznych kursach i treningach, studia zaoczne i podyplomowe	zdobywanie doświadczeń poprzez praktyczne działanie, rotacja personelu, uczenie się na błędach, kontakty bezpośrednie z klientami, kontakty bezpośrednie z pracownikami innych firm	analiza i ocena własnych zachowań oraz próba kwestionowania założeń dotyczących pracy na stanowisku, indywidualne odkrywanie wewnętrznych założeń dotyczących działania organizacji, ich analiza i ocena, przekazywanie informacji napływających z otoczenia do banku danych, praca nad własnymi projektami
Zespołu	trening zespołu ukierunkowany na wzrost umiejętności działania zespołowego i spójności grupy, szkolenia prowadzone przez specjalistów zewnętrznych, zespołowe uczenie się - m.in. poprzez wzajemne przenikanie wiedzy	zdobywanie doświadczeń poprzez zespołowe działanie, ćwiczeni dialogu, uczenie się z doświadczeń innych benchmarking wewnętrzny, kontakty z pracownikami innych organizacji, dostawcami, klientami, omawianie błędów i nieprawidłowości, rozpoznawanie potrzeb klientów wewnętrznych i kształtowanie relacji z nimi, uczenie się na błędach - zespołowe porównywanie i omawianie działań skutecznych i nieskutecznych, wyprowadzanie wniosków, wprowadzanie zmian	przegląd sytuacji kryzysowych i niebezpiecznych, kwestionowanie założeń dotyczących funkcjonowania zespołu, jego współpracy z innymi zespołami, wyjaśnianie, tworzenie i pogłębianie wizji przyszłości, modyfikacja wewnętrznych założeń członków zespołu poprzez poddawanie ich zespołowej ocenie, tworzenie nadmiaru pomysłów poprzez stosowanie technik twórczego rozwiązywania problemów, zespołowa praca nad nowymi rozwiązaniami
Organizacji	systematyczne gromadzenie informacji z literatury fachowej, zarządzanie procesem ciągłego szkolenia	benchmarking funkcjonalny i zewnętrzny, rozpoznawanie potrzeb klientów, kształtowanie relacji z klientami, dostawcami, aliantami, analizowanie trendów rozwojowych, zjawisk	ciągłe gromadzenie informacji napływających z otoczenia w jednym banku danych, selekcja i dystrybucja danych wewnątrz organizacji, kwestionowanie założeń dotyczących funkcjonowania całej organizacji, korzystanie z konsultantów zewnętrznych

Źródło: B.Mikuła, A.Ortyl, Zarządzanie…, op. cit.

W odróżnieniu od tradycyjnej organizacji, organizacja ucząca się posiada umiejętność pozytywnego patrzenia na przemiany i usprawnienia. Pozwala to na szybkie korygowanie struktur i reagowanie na potrzeby klientów (w tym kontekście uczące się przedsiębiorstwo oznacza również zmniejszanie biurokracji). Uczące się przedsiębiorstwo lepiej przechodzi wahania koniunktury, ponieważ nie musi dokonywać trudnej reorganizacji dopiero po wystąpieniu trudności, a występujące „skostnienia” przezwyciężane są poprzez uwypuklanie znaczenia całych procesów przy ograniczaniu roli tradycyjnych hierarchii, stosowanie w myśleniu nowych kategorii (myślenie procesami, tworzenie wartości, kluczowe umiejętności), a także oferowanie wyrobów i usług „na miarę”. Tak więc potencjalne korzyści uczenia się dla organizacji obejmują:

• proaktywne i antycypacyjne zachowania,

• swoisty klimat organizacyjny oparty na pracy zespołowej,

• rozwój i budowanie przewagi konkurencyjnej opartej na wyróżniających kompetencjach,

• proces transferu i akumulacji wiedzy,

• budowanie kompetencji ogólnych,

• tworzenie systemów uczenia się i ich kontroli,

• osiąganie założonych celów i realizacja strategii,

• tworzenie zasobów wiedzy wykorzystywanych w nieprzewidzianych sytuacjach,

• dużą sprawność funkcjonowania w wyniku praktycznych zastosowań zasobów wiedzy,

• orientację na uczenie w celu permanentnej poprawy sytuacji i motywacji osiągania sukcesów,

• budowanie zasobów wiedzy organizacyjnej i zarządzanie wiedzą.

Uzyskanie powyższych korzyści możliwe jest jednak jedynie poprzez wprowadzenie szeregu zmian w wewnętrznym funkcjonowaniu organizacji. Znacznym przeobrażeniom musi ulec model struktury organizacyjnej. Zakłada się, iż struktura organizacji uczącej się bazuje na dwóch szczeblach zarządzania. Akcentuje się przy tym bardzo szerokie uprawnienia menedżerów lokalnych, którzy powinni przejmować całkowitą odpowiedzialność za działalność swoich jednostek. Z kolei centralne kierownictwo powinno koncentrować swoją uwagę na kształtowaniu zdolności do uczenia się. W szczególności zaś jego funkcje polegać będą na:

• gospodarowaniu zasobami organizacji,

• wypracowywaniu przewodnich idei,

• określaniu zasadniczych wartości,

• określaniu wizji przyszłości,

• badaniu organizacji jako systemu,

• projektowaniu procesów uczenia się.

Dodatkową cechą struktury organizacji uczącej się jest zasada minimum specyfikacji. Innymi słowy, pracownicy powinni mieć określone jedynie podstawowe obowiązki (zadania jasno sformułowane) oraz szerokie możliwości samodzielnego działania. Spłaszczona struktura organizacyjna, szeroka autonomia zespołów pracowniczych, decentralizacja uprawnień, powodują, iż w organizacji uczącej się wpływ zależności hierarchicznych jest minimalizowany, a dominującymi relacjami są zależności kooperacyjne. Komórki i jednostki organizacyjne, zajmujące się dotąd zarządzaniem strategicznym oraz zarządzaniem personelem, zostają włączone w nową jednostkę zarządzania kompetencjami, natomiast zakres autonomii pozostałych komórek ulega znacznemu poszerzeniu.

Istotnym zmianom podlega również kultura organizacyjna. Ponieważ między indywidualnymi i organizacyjnymi uwarunkowaniami uczenia się występuje zjawisko wzajemnego determinizmu, przedsiębiorstwa powinny tworzyć odpowiednie warunki umożliwiające uczenie się na płaszczyźnie organizacyjnej. Może to nastąpić m.in.: poprzez kształtowanie dyscyplin organizacyjnego uczenia się, takich jak:

• mistrzostwo osobiste - doskonalenie umiejętności fizycznych oraz doskonalenie duchowe poprzez osiąganie dojrzałości emocjonalnej. Rozwijanie mistrzostwa osobistego następuje na drodze tworzenia wizji przyszłości, poszukiwania prawdy. Wiąże się to z tworzeniem odpowiedniej kultury organizacyjnej, jak również z przyjęciem twórczego sposobu widzenia świata;

• modele myślowe - odkrywanie zakorzenionych sposobów postrzegania świata przez pracowników i organizacje. Dyscyplina modeli myślowych uczy analizowania i oceny własnych obrazów świata, dialogu i konwersacji, umożliwiających otworzenie się na poglądy współpracowników;

• wizja przyszłości - kreowanie wspólnej wizji i poczucia sensu działalności. Wspólna wizja przyszłości umożliwia twórcze uczenie się, podnosi aspiracje pracowników oraz wpływa na ich zaangażowanie w długofalowe działania organizacji;

• zespołowe uczenie się - rozwijanie wiedzy w grupie i poprzez grupę. Zespołowe uczenie opiera się na współdziałaniu (opartym na zaufaniu), którego celem jest uzyskanie synergii poprzez połączenie możliwości umysłowych wielu osób i wspieranie innych zespołów drogą przekazywania im swoich technik i umiejętności;

• myślenie systemowe - umożliwiające wielokierunkowe postrzeganie wzajemnych relacji i zależności (a nie jedynie związków przyczynowo-skutkowych);

• otwarty system informacyjny - tworzenie nowej kultury informacyjnej, której immanentną cechą jest traktowanie informacji jako dobra wspólnego, stymulowanie bezpośredniej komunikacji, wykorzystanie systemów informatycznych;

• konstruktywna konfrontacja - obejmująca podważanie założeń, wartości i działań. Konstruktywna konfrontacja możliwa jest poprzez kreowanie chaosu informacyjnego, podejmowanie ryzyka, uczenie się na błędach; jej efektem jest podważanie dotychczasowych sposobów działania;

• kultura organizacyjna - zorientowana na podmiotowe traktowanie pracowników oraz cechy takie jak: gotowość do podejmowania ryzyka i eksperymentowania, otwartość na ludzi i nowe koncepcje, gotowość do współpracy.

Powyższe zasady stanowić powinny kanwę postępowania na wszystkich poziomach, płaszczyznach i we wszystkich realizowanych procesach (rozwój kompetencji i wiedzy powinien być wpisany w metody i formalne praktyki). W przedsębiorstwie uczącym się muszą zachodzić interakcje, które umożliwią nie tylko przekazywanie informacji, ale także wpływanie na zmiany w postawach i poglądach pracowników. Istotnego znaczenia nabiera zatem spontaniczna i otwarta komunikacja, która wymaga stworzenia klimatu dyskusji i poszanowania odmienności. Wiąże się to z wprowadzeniem partycypacyjnego trybu podejmowania decyzji, sprzyjającego wzrostowi samodzielności zespołów, zaspokojeniu porzeby samorealizacji pracowników. Ponieważ przedsiębiorstwo uczące się „żyje” z kreatywności poszczególnych grup (bądź osób), powinno ono równocześnie tworzyć warunki sprzyjające kreowaniu innowacji. Aktywność pracowników we wdrażaniu udoskonaleń powodować będzie, że organizacja ucząca się nigdy nie osiągnie stanu końcowego (doskonałego), a występujący w niej proces uczenia się zapewni stałą ciągłość rozwojową.

Organizacja kreatywna

Myślenie procesowe stworzyło nową filozofię zarządzania, której istotą jest podatność na zmiany i odchodzenie od linearnego spojrzenia na organizację. Dominujące obecnie paradygmaty - zarządzania informacją i wiedzą utrzymują się w tym nurcie. Nie ulega jednak wątpliwości, że zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstw (procesy globalizacji, rozwój IT) powodują, że zasoby wiedzy, podlegając prawom rynku stają się dostępne dla wszystkich. Tym samym, konieczne jest poszukiwanie nowych paradygmatów, które mogą być źródłem nowych inspiracji dla organizacji przyszłości. Jednym z nich może być kreatywność (paradygmat twórczych procesów umysłu).

Przesunięcie merytorycznego i poznawczego punktu ciężkości na rzecz kreatywności wynika z głębokiego powinowactwa twórczego myślenia oraz wiedzy, które przebiegają oraz uzupełniają się w ludzkiej świadomości. Procesy te (poprzedzający kreatywny i następujący wiedzy), stanowią niejako pochodną różnych poziomów świadomości i inteligencji, a poprzez określoną przynależność, samoorganizację, więzi, łączą się w zintegrowanych procesach wyobraźni.

Efektem dynamiki tych procesów jest kreatywność indywidualna i zespołowa, współtworzące podstawę organizacji kreatywnej. Można zatem przyjąć, iż organizacja kreatywna to taka, w której dominującą rolę spełniają wszystkie rodzaje inteligencji i świadomości twórczej. Następuje w niej zjawisko przeniesienia i zespalania indywidualnych procesów umysłu w procesy zbiorowe wyższego rzędu, co wpływa na budowanie pola informacyjnego organizacji, stworzonego przez jej własne wnętrze, składające się z kreatywnych zespołów usytuowanych na poszczególnych poziomach zarządzania.

Zaproponowany model organizacji kreatywnej stanowi więc odwzorowanie organizacji, jako zespolonego umysłu (metafory organizacji kreatywnej), którego spoiwem są twórcze procesy umysłów pracowników i zespołów (rys.2).

Rys.2. Mapa zespolonego umysłu organizacji

Źródło: M.Brzeziński, Organizacja…, op. cit.

Podstawową cechą organizacji kreatywnej jest oczywiście twórcze myślenie w wymiarze indywidualnym i zespołowym. Wymiary te tworzą swoistą sieć, w której przepływają informacje, pomysły i koncepcje w ramach ustawicznej wymiany.

Tab.2. Komponenty kreatywnej organizacji

Wymiar indywidualny

Wymiar zbiorowy

Potrzeba podwyższania kwalifikacji Elastyczność myślenia i działania Zdolności intelektualne i szerokie horyzonty poznawcze Walory emocjonalne (empatia itp.) Uczenie się kreatywności Wytrwałe dążenie do sukcesu Niezależność od opinii innych i wiara w siebie Poczucie wolności w myśleniu i działaniu Odwaga podejmowania ryzykownych przedsięwzięć i idei Umiejętność myślenia holistycznego Chęć przełamywania obowiązujących paradygmatów Otwartość na zmiany

Różnorodność kompetencji i łączenie ich dla wspólnego dobra Partnerzy dobrowolnie uznają wspólnie wypracowane zasady oparte na pozytywnych więziach Partnerzy mają (mniej więcej) równy status Związki organizacyjne między partnerami (zespołami) przyjmują formy przejściowe dla realizacji zadań, projektu, itp. Hierarchia zredukowana do niezbędnego minimum Swobodny przepływ informacji Odpowiedzialność i samokontrola w zespołach kreatywnych Różnorodność uzależniona od stopnia dojrzałości zespołów Atmosfera motywująca (wspierająca, sprzyjająca nowym pomysłom, ciepła i asertywna oraz zapewniająca wielostronną komunikację) Orientacja na otoczenie

Źródło: M.Brzeziński, Organizacja…, op. cit.

W nich również wyzwalane są procesy, które poprzez właściwą wymianę, integrują poszczególne poziomy inteligencji i świadomości twórczej. Ich efektem jest kreatywność, przy czym poziom kreatywności zależy od występowania i stopnia natężenia cech kształtujących poszczególne wymiary (tab.2).

Zjawisko przeniesienia i zespalania indywidualnych procesów umysłu w procesy zbiorowe powoduje powstawanie pola informacyjnego. Tym samym model kreatywnej organizacji bazuje na zespoleniu procesów przebiegających w tym polu. W poszczególnych rodzajach zespołów poprzez wspólne pole uzyskuje się świadomość organizacyjną, dotyczącą wszystkich podsystemów organizacji. Tak więc organizacja kreatywna porusza się w obrębie pola stworzonego przez własne wnętrze, gdzie procesy informacyjne na wszystkich poziomach zarządzania odbierają informacje o otoczeniu i integrują je z wnętrzem. Przepływy informacji powodują określone zmiany w systemie społecznym, które z kolei decydują o dynamice całej organizacji. W ten sposób organizacja uczy się (poszukuje dynamicznej równowagi) i osiąga niepowtarzalny stan równowagi, który zawiera się pomiędzy zmianą a stabilnością. Działania przebiegające w polu informacyjnym tworzą nowe dynamiczne formy, które ujawniają się w postaci sił samoorganizacji i samorozwoju na wszystkich szczeblach zarządzania.

Podstawowym ogniwem organizacji kreatywnej są zespoły-platformy o specyficznej kombinacji umiejętności, talentów i osobowości. Są to celowe zespoły (innowacyjne, zadaniowe) budowane ad hoc, jako otwarte struktury w oparciu o następujące założenia:

1. Podstawą kreatywnej organizacji są twórcze zespoły wielofunkcyjne powoływane dla określonych zadań lub procesów.

2. Zespół twórczy to grupa pracowników tworząca wyrazistą całość pod wspólnym kierownictwem, powołana najczęściej doraźnie w celu wykonania określonego zadania. Charakteryzuje się ona dużą wiedzą i nowatorskim, odkrywczym sposobem myślenia oraz inspirującym, pełnym pasji tworzeniem niekonwencjonalnych rozwiązań.

3. Zespół jest od początku do końca odpowiedzialny za realizacje powierzonych mu zadań.

4. Zespołu traktowane są jako elastyczne formuły organizacji pracy.

5. Konfiguracja zespołów uzależniona jest od składu personalnego, potencjału inteligencji i świadomości twórczej oraz lidera zespołu.

6. Poziom autonomii zespołu jest funkcją dojrzałości i efektywności członków zespołu.

7. Zespoły mogą łączyć w sobie kompetencje projektanckie i realizacyjne.

Odpowiedni dobór członów zespołu powoduje, że są oni pozytywnie nastawienie, umotywowani i utożsamiają się z grupą. Zespoły powstają wokół procesów wymagających rekonfiguracji i podlegają zmianom zgodnie z potrzebami organizacji, co powoduje, że są one niejako w ciągłym ruchu (cechuje je wysoka dynamika i strukturalne zróżnicowanie).

Struktura organizacji kreatywnej jest więc kompromisem pomiędzy hierarchicznością i niehierarchicznością struktur, co wynika z równoważenia dwóch kierunków: wertykalnego - określającego ramową hierarchię istniejących zespołów(operacyjnych, taktycznych, strategicznych) oraz horyzontalnego - wyznaczającego budowanie zespołów wokół procesów wymagających rekonfiguracji. Przewaga którejś tendencji wynika z warunków panujących w konkretnej organizacji. Oznacza to, iż dochodzenie w kreatywnej organizacji do określonego poziomu struktury, następuje poprzez budowanie i wdrażanie kolejnych zespołów, co jest pewnego rodzaju „uczeniem się osiągania określonej struktury” (struktura może zawierać komponenty struktury organizacji uczącej się, zespołowej, procesowej).

Wielofunkcyjny charakter zespołów powoduje jednocześnie, że w organizacji kreatywnej zmianie ulega rodzaj oraz zakres przywództwa. Przewodzenie jest niejako przedsięwzięciem zbiorowym, do wypełniania którego są potrzebni wszyscy członkowie zespołu. Harmonizowanie ich współdziałania należy do lidera, który przewodząc staje się jego częścią, kierując od wewnątrz doświadczeniem i wiedzą już istniejącą w zespole. Dlatego w organizacji kreatywnej powinno obowiązywać nowe podejście do zarządzania wsparte na koncepcji świadomego przywództwa, a jego skuteczność uzależniona jest od szeregu czynników, w tym: stylu kierowania, umiejętności teoretycznych, doświadczenia, predyspozycji bycia liderem, umiejętności pracy zespołowej. Szczególnego znaczenia nabiera zwłaszcza zdolność wpływania na pracowników, która wyraża się m.in. poprzez znajdowanie sposobów uruchamiania dodatkowej energii do realizacji nowych zadań, tworzenie kultury opartej na partnerstwie, współodpowiedzialności, zaufaniu. Takie oddziaływanie na poziomie ludzkich emocji jest możliwe dzięki integrowaniu czterech zasadniczych wymiarów organizacji kreatywnej, tj.:

• strukturalnego - odnoszącego się do dynamicznych aspektów organizacji, czyli oddziaływania i powiązań pomiędzy składowymi a całością o charakterze informacyjnym,

• intelektualnego - indywidualnych i zbiorowych procesów wykorzystujących potencjał inteligencji racjonalnej,

• emocjonalnego - indywidualnych i zbiorowych procesów zawierających się w inteligencji emocjonalnej,

• duchowego - indywidualnych i zbiorowych potrzeb zawartych w inteligencji duchowej.

Harmonizowanie tych wymiarów umożliwia tworzenie właściwego klimatu intelektualno-duchowego. Efektem tego jest swoboda twórcza, zdolność do inicjowania innowacji i przezwyciężania inercji procesów implementacji, zaś z punktu widzenia organizacji - błyskawiczne dostosowywanie się do aktualnych zmian, a także możliwość kreowania jej przyszłości.

1. Metody zarządzania

Benchmarking

Wzrost globalnej konkurencji oraz konieczność ciągłych ulepszeń w organizacji stanowią zasadnicze przyczyny wzrostu popularności benchmarkingu. Zgodnie z definicją, benchmarking jest procesem polegającym na doskonaleniu efektywności własnej organizacji poprzez identyfikowanie, analizowanie, adaptowanie i wdrażanie rozwiązań stosowanych przez organizacje najbardziej efektywne w skali świata. U jego podstaw leży porównywanie własnej organizacji z wzorcami, które może mieć charakter uczenia się, poszukiwania najefektywniejszych metod, wzorcowych sposobów postępowania. Przedmiotem porównań może być całe przedsiębiorstwo, jak i jego elementy składowe: struktura, procesy, procedury, produkty.

Wyróżnia się następujące rodzaje benchmarkingu:

• wewnętrzny: stosowany w dużych firmach, przy założeniu, że różne komórki tej samej organizacji wykonują podobne funkcje, jednak w odmienny sposób,

• konkurencyjny: celem jest zrozumienie sposobów realizacji procesów u lidera rynkowego - konkurenta z tej samej branży,

• funkcjonalny: wykracza poza granice branży i poszukuje organizacji działających w podobnym zakresie lub wykonujących podobne czynności,

• generyczny: porównanie funkcji i procesów gospodarczych realizowanych w różnych organizacjach bez względu na branżę ich działalności.

Z kolei, uwzględniając przedmiot porównań, typologia benchmarkingu obejmuje:

• ogólny, gdy porównanie dotyczy wszystkich aspektów funkcjonowania organizacji,

• proceduralny, którego istotą jest porównywanie wybranych procedur,

• procesowy, gdy porównuje się procesy realizowane w firmach,

• funkcjonalny, gdy porównanie dotyczy wybranej funkcji,

• produktu, który polega na porównywaniu produktów.

Bez względu na rodzaj, benchmarking nie polega jedynie na określaniu najlepszych rozwiązań, ale wykracza daleko poza ten obszar, obejmując pogłębioną analizę badanych osiągnięć oraz ich „przenoszenie” na grunt własnej organizacji. Praktyczne zastosowanie benchmarkingu wymaga zatem systematycznego, ujętego w procedury postępowania (rys.3.). Jego sukces zależy od:

• dobrego zanalizowania i zrozumienia własnych procesów,

• porównania własnych procesów, rozwiązań i rezultatów z osiągnięciami innych,

• przystąpienia do działań mających na celu dorównanie najlepszemu lub nawet prześcignięcia jego osiągnięć.

Rys. 3. Proces porównywania się z najlepszymi

Źródło: K.Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2003, s.47.

Za najważniejsze dla skuteczności benchmarkingu uznaje się:

• posiadanie wiedzy na temat koncepcji benchmarkingu,

• postawę liderów i wsparcie przez kadrę menedżerską,

• udokumentowanie własnych procesów biznesowych,

• nastawienie do dzielenia się wiedzą wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Zasadniczym efektem benchmarkingu jest wzrost efektywności funkcjonowania. Wzrost ten następuje na skutek:

• pobudzania do ciągłego uczenia się w organizacji,

• zapobiegania samozadowoleniu organizacji poprzez porównanie się z najlepszymi,

• optymalizowania działań,

• motywowania do wprowadzania zmian,

• wymuszania koncentracji na długookresowych rezultatach działania.

Jednocześnie należy zauważyć, iż benchmarking traktowany jedynie jako naśladownictwo nie prowadzi do uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej; ma jedynie charakter tymczasowy. Negatywnym skutkiem „odtwórczego” uczenia się jest również ograniczenie kreatywności i innowacyjności własnych pracowników.

Zarządzanie zintegrowane

Cechy gospodarki opartej na wiedzy oraz presja technologiczna współczesnej gospodarki światowej, wywierają ogromny wpływ na sposób prowadzenia działalności biznesowej współczesnych organizacjiw. Wymagają formułowania i przyjmowania nowych koncepcji zarządzania oraz wynikających z nich nowych strategii. Strategie te muszą opierać się na zbiorze nowych metod i technik, rozpatrywanych przez pryzmat kapitału intelektualnego organizacji, stanowiącego najistotniejszy zasób konkurencyjny współczesnych organizacji. Wiedza, w połączeniu z kapitałem intelektualnym, stymuluje bowiem rozwój pozostałych sfer aktywności przedsiębiorstwa (zarówno w jego otoczeniu konkurencyjnym, jak i globalnym). Dochodzi zatem do wzrostu jego konkurencyjności przez podejmowanie skutecznych działań w procesach integracji i konwergencji kapitału ludzkiego, strukturalnego i relacyjnego, nowych koncepcji i metod zarządzania oraz nowych trendów gospodarczych (rys. 4.).

Rys. 4. Ewolucja zarządzania oraz nowe strategie i metody działania

Źródło: opracowanie własne.

Opisywane procesy nie mogą być realizowane przy wykorzystaniu klasycznego, taylorowskiego podejścia do zarządzania. Symultaniczność, jednoczesność procesów gospodarczych o różnorodnym charakterze, mnogość obszarów i tendencji zmian oraz rosnący stopień skomplikowania problemów na różnych poziomach informacyjno-decyzyjnych powodują, że należy poszukiwać nowych, bardziej adekwatnych koncepcji (paradygmatów). Muszą się one odnosić do różnych poziomów zarządzania, tj. zarówno do:

• struktury generatywnej (systemowej) zarządzania, odpowiadającej poziomowi strategicznemu podejmowania decyzji,

• poziomu responsywnego, kreującego wzorce zachowań organizacji w nowych warunkach (poziom taktyczny),

• jak i do poziomu reaktywnego, związanego z wydarzeniami o charakterze operacyjnym, gwarantującego możliwość przekładania wzorców zachowań na konkretne działania operacyjne w organizacji.

Zarządzanie zintegrowane, będące efektem wewnętrznej integracji funkcji, procesów podstawowych i ról organizacyjnych oraz zewnętrznej koordynacji, zmierza do holistycznej integracji problemów organizacyjnych oraz tzw. metaintegracji, jako nowej filozofii zarządzania. Jest ona determinowana wzrostem turbulencji otoczenia, spadkiem prognozowalności rozwoju firmy, pluralizmem zachowań w ciągle rosnącym tempie zmian oraz koniecznością uzyskania spójności wzajemnie uwarunkowanych systemu celów i systemu wartości.

Zarządzanie informacją i wiedzą

Współczesne, a szczególnie przyszłościowe zarządzanie kładzie szczególny nacisk na zarządzanie wiedzą, stanowiące kluczowy czynnik poprawy efektywności organizacji. Podstawę wiedzy stanowi odpowiednio skonstruowany, zarządzany i aktualizowany system gromadzenia, przetwarzania i zabezpieczania informacji. Z tego powodu zarządzanie informacją odgrywa bardzo istotną rolę w procesach zarządzania wiedzą.

Pojęcie zarządzania informacją jest najczęściej sprowadzane do problematyki zarządzania zasobami informacyjnymi. Oznacza ono rejestrowanie, przetwarzanie, gromadzenie i dostarczanie informacji przy wykorzystaniu komputerów, w celu rozpoznawania zjawisk determinujących funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Głównym celem zarządzania informacją jest wyodrębnianie zdarzeń wyznaczających warunki działalności przedsiębiorstwa w jego otoczeniu oraz zebranie dostatecznej ilości informacji, umożliwiającej jego prawidłowe (tj. efektywne) funkcjonowanie w tym otoczeniu.

Zarządzanie informacją podlega ciągłej ewolucji, a wraz ze wzrostem znaczenia informacji, wzrasta również zapotrzebowanie na projektowanie specjalistycznych systemów informacyjnych służących sprawnemu zarządzaniu informacją. Elementem oceny efektywności działań podejmowanych w zakresie zarządzania informacją jest stopień zaspakajania przez te systemy potrzeb informacyjnych organizacji oraz koszty ich wdrażania i utrzymywania.

System informacyjny organizacji (Information System) obejmuje technologię informacyjną (IT), system zarządzania oraz system organizacyjny. W jego skład wchodzą nadawcy i odbiorcy informacji oraz techniczno-organizacyjne środki zbierania, komunikacji, przetwarzania i ochrony informacji. Podstawowe funkcje systemu informacyjnego zarządzania skupiają się na: pozyskiwaniu danych, przetwarzaniu i udostępnianiu tych informacji osobom i komórkom podejmującym decyzje biznesowe. Zastosowanie zintegrowanych systemów informacyjnych w organizacji oraz w jego kontaktach z partnerami biznesowymi, wsparte dodatkowo odpowiednimi rozwiązaniami organizacyjnymi, jak np. just-in-time, system planowania zasobów zarządzania MRPII (Management Ressources Planning) czy system planowania zasobów przedsiębiorstwa ERP (Enterprise Ressources Planning) umożliwiają skuteczną realizację różnorodnych procesów, determinujących rynkową konkurencyjność przedsiębiorstwa. Można do nich zaliczyć przede wszystkim:

• realizację badań rynkowych i analizę potrzeb klientów,

• wsparcie systemu technicznego przygotowania produkcji oraz procesów badawczo-rozwojowych,

• efektywne planowanie i sterowanie przepływem produkcji (np. zastosowanie kodów kreskowych FDC/BDE, elektroniczna wymiana informacji - EDI) oraz skuteczne zarządzanie logistyczne,

• zarządzanie jakością w całej sieci wartości,

• opracowywanie ofert dla klientów,

• kalkulację kosztów produkcji i współpracy z klientem (system finansowo-księgowy),

• zarządzanie zasobami ludzkimi i realizacja efektywnych szkoleń itd.

Wdrożenia systemów informacyjnych są więc kluczowym czynnikiem konkurencyjności przedsiębiorstwa. Jak zauważyli J. Brian-Quinn, J. Baruch i K. Sien, są one najważniejszym krokiem do rozwoju firmy w warunkach nowej gospodarki. Tworzą także podstawę rozwoju systemów zarządzania wiedzą w organizacji.

Zarządzanie wiedzą (knowledge management) może być definiowane jako odkrywanie i zarządzanie różnymi poziomami wiedzy począwszy od indywidualnych pracowników, przez zespoły ludzi i całe organizacje w celu poprawy wyników działalności. Nawiązując do obserwacji A. Tiwany, bez względu na wewnętrzną organizację przedsiębiorstwa i rodzaj oferowanych produktów, występują procesy tworzenia wartości i uzyskiwania przewagi konkurencyjnej przez tworzenie, przekazywanie i wykorzystywanie wiedzy uzyskanej podczas interakcji z klientem. Proces ten może dotyczyć nie tylko pojedynczych przedsiębiorstw, ale także - charakterystycznych dla rozwoju nowej gospodarki - struktur sieciowych w postaci np. grup kapitałowych i organizacji globalnych. Dzięki temu można zaobserwować typową dla modelu cyklu życia wiedzy (Knowledge Life Cycle Model) sekwencję zdarzeń polegającą na:

• selekcji wiedzy,

• rozwoju i konsolidacji wiedzy w całej sieci wartości,

• dystrybucji i wymiany wiedzy pomiędzy wszystkimi uczestnikami procesów wewnątrz przedsiębiorstwa i partnerami z jego otoczenia.

Funkcjonowanie firmy w jej otoczeniu rynkowym poddane jest różnorodnym wpływom, wynikającym z ciągłych zmian zarówno otoczenia, jak i samej firmy. Organizacja o cechach organizacji uczącej się ciągle rozwija swoją wiedzę, zwiększając w czasie jej wartość. Koncepcja ciągłego rozwoju wiedzy wyraźnie potwierdza, iż rozwój ten zachodzi pod wpływem zmian otoczenia firmy i jej zmian wewnętrznych. Tak więc, wiedza jest budowana w ciągłym procesie uczenia się organizacji i jej pracowników, jest gromadzona w ludzkich umysłach i systemach IT, odpowiednio przechowywana i aktualizowana. Wiedza w organizacji powstaje w odpowiedzi na potrzeby i oczekiwania związane z jej wykorzystaniem podczas realizacji wymienionych wcześniej procesów, zachodzących w organizacji. Zasoby wiedzy ewoluują podczas szkoleń personelu, realizacji prac B+R, badań marketingowych, procesów innowacyjnych, doskonalenia oferty rynkowej, zatrudniania ekspertów, transferu innowacji itd.

Rola zarządzania wiedzą w organizacji działającej w warunkach nowej gospodarki jest trudna do przecenienia. System zarządzania wiedza umożliwia bowiem integrację wiedzy o kliencie z relacjami biznesowymi zachodzącymi w firmie i w jej otoczeniu. Dzięki temu, system zarządzania wiedzą tworzy podstawę nowych sposobów kreowania wartości, do których należy zaliczyć m.in.:

• efektywne wykorzystanie wiedzy istniejącej, co usprawnia kontakty firmy, umożliwia jej elastyczną reakcję na zmiany potrzeb rynkowych oraz lepsze dostosowanie oferty do potrzeb klienta,

• możliwość przewidywania i wyciągania wniosków na przyszłość w oparciu o istniejące zasoby wiedzy związane z historią działania i aktualnie opisywanymi czynnikami otoczenia,

• sprawną koordynację wszelkich procesów wewnętrznych i zewnętrznych,

• tworzenie konkurencyjnych strategii wyprzedzających,

• integrację wiedzy zewnętrznej i jej lepsze wykorzystanie do potrzeb firmy.

Wykorzystanie w przedsiębiorstwie metody zarządzania wiedzą stanowi więc jeden z kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa w warunkach gospodarki opartej na wiedzy. Odpowiednio skonstruowany system zarządzania wiedzą przyczynia się m.in. do łatwiejszego prognozowania trendów gospodarki, przyjmowania efektywnych strategii działania i elastycznego reagowania na zmiany zachodzące wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Poprawia to pozycję konkurencyjną firmy i ułatwia jej funkcjonowanie w globalnej gospodarce.

E-biznes

Termin e-biznes (biznes elektroniczny, internetowy) obejmuje: wszelkie aspekty kupna i sprzedaży wyrobów i usług za pośrednictwem sieci. Podstawową cechą e-biznesu jest przeprowadzanie transakcji pomiędzy konsumentami i dostawcami on-line, przy czym kluczowym artykułem handlowym jest informacja. E-biznes to inaczej wirtualna całość, która może (lecz nie musi) prowadzić do produktu fizycznego.

Intensywność działań e-biznesowych, a zarazem stopień zaawansowania przedsiębiorstwa w wykorzystaniu tej metody, uzależniony jest tzw. koncepcji „5C” (rys. 5.), tj.: zakresu koordynacji działań (coordination), skali i zakresu obrotu handlowego (commerce), rozwoju procesów budowy wspólnoty w grupach przedsiębiorstw i klientów oraz pomiędzy nimi (community), prezentacji treści internetowych (content) oraz sprawności komunikacji (communication).

Rys. 5. Właściwość Internetu i koncepcja „5C”

Źródło: A. Afuah, Ch. L. Tucci: Biznes…, op. cit., s. 66.

Organizacja wykorzystująca rozwiązania e-biznesowe realizuje wybrany model biznesu internetowego. Jest nim: „(...) sposób, w jaki firma chce zapewnić sobie w dłuższym czasie zyski z działalności w Internecie”. Modele biznesowe określają „(...) czynniki warunkujące utrzymanie przez firmę trwałej przewagi konkurencyjnej, czyli osiąganie w dłuższym czasie rezultatów lepszych niż wyniki konkurencji” i dzielą się na (tab. 3.):

• modele mieszane czyli internetowo-tradycyjne (clicks-and-mortar models),

• modele czysto internetowe (pure play models) - tj. firmy, które nie stosowały wcześniej modelu biznesowego gospodarki tradycyjnej (bricks-and-mortar business model).

Tab. 3. Modele biznesu internetowego

Nazwa modelu	Rodzaje i opis
Broker (brokerage model)	Firma jest organizatorem rynków, kojarzy kupujących i sprzedających na wirtualnych platformach handlowych (e-business storefront), pobiera prowizję od transakcji realizowanych za ich pośrednictwem (transakcje handlowe, serwisy giełdowe, pasaże internetowe, metapośrednictwo, serwisy ogłoszeniowe). Brokerów dzieli się na: brokerów kupujących - umożliwiają klientom zmniejszenie kosztów związanych z przeprowadzeniem transakcji i poszukiwaniem informacji na temat produktów, brokerów sprzedawców, którzy zmniejszają koszty poszukiwania informacji i koszty transakcji handlowych poprzez udostępnianie informacji o potencjalnych nabywcach, brokerów transakcyjnych - firmy zmniejszające koszty transakcyjne i koszty poszukiwania rynku zarówno dla nabywców, jak i sprzedawców, COINs (Communities of Interest) - zmniejszające koszty sprzedawców i nabywców zainteresowanych konkretną dziedziną (przez tworzenie społeczności internetowych).
Model reklamowy (advertising model)	Właściciel witryny WWW udostępnia internautom treści i usługi. Źródłem dochodów są opłaty pobierane od reklamodawców za zamieszczanie bannerów i innych form reklamy. Oprócz portali uniwersalnych istnieją serwisy personalizowane, specjalistyczne, itp.
Pośrednik informacyjny (infomediary model)	Zbiera informacje o konsumentach i ich upodobaniach oraz dokonuje tzw. „inteligentnej eksploracji” (data mining) tych danych w celu ustalenia istotnych wzorców pozwalających na udoskonalenie np. obsługi klienta.
Kupiec (merchant model)	Najpopularniejszą jego formą jest sklep internetowy, prowadzony w ramach działalności dodatkowej, jako dodatkowy kanał dystrybucji.
Producent (manufacturing model)	Opiera się na eliminacji pośredników z łańcucha dystrybucji i docieraniu z ofertą bezpośrednio do klientów końcowych.
Sieć afiliowana (affiliate model)	Opiera się na systemie elektronicznych „odesłań” (click-through) wiążących internetowe strony różnych firm zajmujących się handlem elektronicznym.
Wirtualna społeczność (community model)	Polega na tworzeniu więzi internautów z wirtualną społecznością, do której należą - np. iVillage, największy na świecie portal dla kobiet, którego wspólnotę tworzą takie kanały tematyczne jak: Better Health (Zdrowiej) czy ParentsPlace (Dla rodziców).
Model abonencki (subscription model)	Dostęp do witryny internetowej jest odpłatny; abonament uprawnia do korzystania z publikowanych treści (np. AOL Time Warner lub archiwum Gazety Wyborczej).
Model taryfowy (utility model)	Opiera się na zasadzie naliczania opłat za faktyczne użytkowanie zasobów (np. dostęp czasowy lub jednorazowy do archiwum lub biblioteki internetowej).

Źródło: A. Afuah, Ch.L. Tucci: Biznes…, op. cit., s. 87, 88, 445; A. Hartman, J. Sifonis, J. Kador: E-bizes…, K.E.Liber, Warszawa, s. 119-124.

Model biznesowy firmy nie ogranicza się z reguły wyłącznie do jednego segmentu gospodarki internetowej. Organizacje mogą łączyć różne modele biznesowe i tworzyć wartość dla użytkowników końcowych w kilku sektorach (np. Cisco Systems jest dostawcą sprzętu telekomunikacyjnego i infrastruktury sieciowej, ale większość jej obrotów jest generowana w Internecie). Działania te kreują tzw. rynki e-biznesowe, które dzieli się (ze względu na relacje zachodzące w procesie sprzedaży) na:

• Business to Business (B2B) - transakcje zachodzące pomiędzy firmami. Rynek B2B charakteryzuje się najwyższą wielkością obrotów, a jego podstawowym zadaniem jest zapewnienie wymiany produktów pomiędzy zainteresowanymi partnerami instytucjonalnymi. Przykładem rozwiązań B2B może być zaoferowanie kompleksowego oprogramowania do prowadzenia sklepu internetowego przez jedna firmę - innym przedsiębiorstwom.

• Business to Customer (B2C) - kojarzone z handlem elektronicznym (e-commerce) - polega na dostarczaniu produktów klientom indywidualnym. Przykładem mogą być sklepy lub księgarnie internetowe.

• Customer to Customer (C2C) określane także jako Private to Private (P2P), tworzą relacje pomiędzy użytkownikami danego rynku (np. aukcje internetowe dokonywane za pośrednictwem portalu Allegro.pl).

• Business to Government (B2G) - rynek oferujący produkty dla instytucji rządowych i administracji publicznej (np.: system elektroniczny „Płatnik ZUS”).

• Business to Employee (B2E) - odnosi się do relacji zachodzących pomiędzy przedsiębiorstwami a pracownikami (obecnymi i potencjalnymi), a głównym zadaniem tego rynku jest kojarzenie podmiotów prawnych i indywidualnych w obszarach dotyczących ich wspólnych zainteresowań (np. poszukiwanie pracy lub agencje pracy czasowej - zob. np. Workservice.pl).

• E-Government (eG)- rynek elektronicznych kontaktów pomiędzy rządem i instytucjami administracji rządowej a ich otoczeniem (np. portale informacyjne typu BIP - Biuletyn Informacji Publicznej).

Rozwój gospodarki globalnej i społeczeństwa informacyjnego podkreśla ideę e-biznesu. Paradoksalnie rozwój e-biznesu przyczynia się do rozwoju gospodarki globalnej. Można więc zauważyć integralny charakter e-biznesu z nową gospodarką. Stąd też można zakładać, że metoda ta z pewnością doczeka się kolejnych modyfikacji, uwzględniając rosnącą mobilność współczesnych społeczeństw.

M.J.Pedler, J.G.Burgoyne, T.H.Boydell, The Learning Company: A Strategy for Sustainable Development, McGraw-Hill, Maidenhead 1997.

D.A.Garvin, Building a Learning Organization, „Harvard Business Review”, 1993/7,8.

A.Zaliwski, Korporacyjne bazy wiedzy, PWE, Warszawa 2000.

B.Nogalski, Kultura organizacji - duch organizacji, TNOiK, Bydgoszcz 1998.

M.Brzeziński, Proces uczenia się w nowoczesnej organizacji, „Przegląd Organizacji” 1999/4.

W.M.Grudzewski, I.K.Hejduk (red.), Przedsiębiorstwo przyszłości…, op. cit.; M.Pedler, K.Aspinwall, Przedsiębiorstwo uczące się, Petit, Warszawa 1999.

J.Batorski, Organizacja efektywnie ucząca się, WSB, Dąbrowa Górnicza 2002; A.Leszczyńska, Metoda wdrażania systemu zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie, Praca doktorska, Politechnika Warszawska 2006; B.Mikuła, Organizacje oparte na wiedzy, Akademia Ekonomiczna, Kraków 2006; G.Kobyłko, M.Morawski, Przedsiębiorstwa zorientowane na wiedzę, Difin, Warszawa 2006.

Opis wdrożonych organizacji uczących się znaleźć można w: J.Lambin, Strategiczne zarządzanie marketingowe, PWN, Warszawa 2001; D.Guthrie, Transforming an existing organization into a learning organization, Working Papers, www.gdss.com; M.Wawrzeńczyk, Możliwość zastosowania koncepcji uczącej się organizacji w przedsiębiorstwach polskich, Praca doktorska, UMCS, Lublin 2002.

R.Krupski, Zarządzanie…, op. cit.

W.M.Grudzewski, I.K.Hejduk (red.), Przedsiębiorstwo przyszłości…, op. cit.

B.Mikuła, Człowiek a organizacja, Antykwa, Kraków 2000.

P.Nesterowicz, Organizacja oparta na wiedzy. Koncepcja oraz warunki zastosowania w polskich przedsiębiorstwach, Praca doktorska, AE, Wrocław 1998; P.M.Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998; D.Worrell, The learning organization: management theory for the information age or new age fad?, „The Journal of Academic Librarianship”, 1995/9.

T.Bills, Ch.Genassi, Creative business, Palgrave Macmillan, New York 2003; M.Brzeziński, Kreatywność w nowoczesnej organizacji, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, 2003/8; M.A.West, Rozwijanie kreatywności wewnątrz organizacji, PWN, Warszawa 2000.

M.Brzeziński, Organizacja kreatywna, PWN, Warszawa 2009.

M.Brzeziński, Organizacja…, op. cit..

Różnicę pomiędzy organizacją uczącą się a organizacją kreatywną ilustruje porównanie: „wirtuoza (odtwórcy) z kompozytorem (twórcą) oraz powiązań z potrzebami odbiorcy (słuchacza-klienta)”.

Tamże.

Tamże.

Tamże.

Tamże.

M.Brzeziński, Wdrożenia wyzwaniem teorii i praktyki zarządzania organizacjami, „Przegląd Organizacji” 2004/7-8.

J.Brilman, Nowoczesne…, op. cit.

J.Lendzion, A.Mróz, Wprowadzenie…, op. cit., s.186.

J.Brilman, Nowoczesne…, op. cit., s.266.

Por. T.Bendell, L.Boulter, Benchmarking, PSzB, Kraków 2000; A.Węgrzyn, Benchmarking. Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa, Antykwa, Kluczbork-Wrocław 2000.

K.Perechuda (red.), Zarządzanie..., op. cit., s.114.

 K. Perechuda, (red.), Zarządzanie..., op. cit., s. 8.

 P.M. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Wyd. ABC, Warszawa 1998, ss. 62-64.

A. Stabryła, Zarządzanie rozwojem firmy, Akademia Ekonomiczna, Kraków 1995, s. 254.

 J. Brian-Quinn, J.J. Baruch, K.A. Sien, Software-Based Innovation, „McKinsey Quarterly”, 1996/4.

 Tiwana, A., The Essential Guide to Knowledge Management. E-business and CRM Applications, Pearson Education, Inc., Prentice Hall PTR 2001, s. 59.

 J. Chadam, Z. Pastuszak, Financial Performance and Knowledge management in Capital Groups: Privatized versus New Private Businesses; [Chapter 8, in:] Corporate Governance and Finance in Poland and Russia, PALGRAVE. MacMillan's Global Academic Publishing, London - New York 2006 oraz J. Chadam, Z. Pastuszak, Elements of knowledge management in multi-entity organisations, „International Journal of Management and Decision Making" 2006/ 1.

Leitch, J.M., Rosen Ph.W., Knowledge Management, CKO, and CKM: The Keys to Competitive Advantage, The Manchester Review, Double Issue 2001/2,3; Holsapple, C.W., Singh, M., The Knowledge Chain Model: Activities for Competitiveness, Expert Systems with Applications, 2001/1.

 M. Norris, S. West: eBiznes, WNT, Warszawa 2001, s. 16.

 A. Afuah, Ch.L. Tucci, Biznes internetowy - strategie, modele, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 65.

 Tamże, s. 85.

 Tamże, s. 20.

 M. Cieszewski: Firma w Internecie, Fundusz Współpracy, Warszawa 2001, s. 42. W przedstawionej klasyfikacji pominięte zostały techniczne modele „biznesu elektronicznego” jak np. opisane w studium przypadku rozwiązania M2M (Machine to Machine) wdrażane przez Nokię, polegające na automatycznej komunikacji pomiędzy maszynami, realizowanej za pośrednictwem sieci wirtualnych, podczerwieni itp.

Wyznaczenie obiektu benchmarkingu

Analiza wewnętrzna

Wyznaczenie partnera

Analiza partnera

Ocena wyników

Planowanie i realizacja zmian oraz doskonalenie

---