xxx

xxx

ANALIZA STANOWISKA PRACY
W ZARZĄDZANIU KADRAMI
W BANKU KOMERCYJNYM

xxx

xxx

xxx

xxx

SPIS TREŚCI

WSTĘP

Znaczenie zarządzania kadrami w realizacji strategii banku 2

1. Elementy analizy stanowiska pracy 5

1. Stanowisko pracy jako funkcjonalna jednostka zespołu zadaniowego w systemie organizacji pracy 5

2. Wynik jako element analizy pracy 9

3. Określenie modelu kwalifikacyjnego pracownika w aspekcie charakterystyki wymagań na stanowisku pracy 11

2. Analiza stanowiska pracy a dobór, szkolenia i ocena kadr 13

3. Rola służb kadrowych w bankach komercyjnych 16

4. Standardy kwalifikacyjne w bankowości w Polsce 18

PODSUMOWANIE

Opracowanie stanowiska pracy jako niezbędny element racjonalnego zarządzania kadrami 20

SPIS LITERATURY 22

WSTĘP

O wynikach finansowych banku komercyjnego decyduje wiele czynników. Właściwe zarządzanie aktywami i pasywami, struktura organizacyjna banku, organizacja pracy, wyposażenie techniczne, systemy ewidencji rachunkowej - wszystko to w wymierny sposób wpływa na sukces banku. Należy jednak pamiętać, że bank jest instytucją zaufania publicznego. Klient powierza swoje zasoby finansowe i zgadza się na gospodarowanie nimi tylko wtedy, jeśli posiada zaufanie do osób, które będą decydowały o jego pieniądzach. Znaczenie czynników tak trudno wymiernych, jak kwalifikacje, predyspozycje i zaangażowanie pracowników w tworzenie wizerunku banku jest bezsporne, dlatego nowoczesne systemy zarządzania bankiem starają się uwzględnić racjonalne zarządzanie kadrami, jako element wpływający na sukces finansowy banku.

We współczesnym świecie szybkiego postępu technicznego i przepływu informacji, wprowadzenie nowego produktu na rynek powoduje natychmiastową reakcję konkurencji. Konkurencyjne banki oferują klientom podobne lub takie same produkty, niewiele różniące się cenami i sposobem funkcjonowania. W tej sytuacji decydujące znaczenie może mieć jakość obsługi, umiejętność przekazania informacji o produkcie oraz wzbudzenie przekonania, że klient może mieć pełne zaufanie do banku, w którym dokonuje wyboru produktu. Takie oddziaływanie zależy od zaangażowania ludzi w realizowanie strategii banku, w którym pracuje. Zarządzanie kadrami polega nie tylko na wyborze osoby do pracy w baku, ale na racjonalnym wykorzystaniu potencjałów i zdolności kadr do realizacji zadań banku. Jest to proces złożony, obejmujący decyzje dotyczące doboru kadry, systemu motywowania, szkoleń, awansowania itd. (Ryc.1). W wyniku oddziaływania przez bank - pracodawcę, pracownik nie tylko „zarabia”, ale utożsamia swój rozwój osobowy z zadaniami realizowanymi na swoim stanowisku pracy. W efekcie pracownik umie, chce i może wykorzystywać w pełni swoje zdolności , pracując w banku. Należy tu jednak podkreślić, że decyzje kadrowe są z natury rzeczy decyzjami trudnymi. Ludzie decydują o ludziach, wpływając przez system szeroko rozumianych narzędzi zarządzania kadrami na tak skomplikowany i delikatny układ, jakim jest psychika człowieka. Dlatego nie ma uniwersalnych systemów zarządzania kadrami, które bez uwzględnienia konkretnych sytuacji, możnaby przenieść do innych warunków. Koszty osobowe w banku stanowią znaczącą część wpływającą na wynik finansowy, dlatego ryzyko decyzji kadrowych winno być ograniczone do minimum poprzez staranny dobór metod oddziaływania na kadry.

Specyfika pracy w banku polega na podejmowaniu szybko dużej ilości decyzji obarczonych dużym ryzykiem. Dlatego też pracownik musi wiedzieć, jakie są jego kompetencje, do kogo należy dana sprawa oraz jak ją należy rozwiązać i zaewidencjonować. W systemach organizacyjnych banku dla szczegółowego określenia zakresu czynności pracownika funkcjonują opisy stanowiska pracy. W swoim opracowaniu chcę podkreślić przydatność precyzyjnego sformułowania zadań i wymagań na stanowisku pracy dla racjonalnego zarządzania kadrami - dla prawidłowego doboru kadry, jej motywowania oraz szkolenia i doskonalenia.

Opracowanie ma charakter modelowy - wskazuje problemy oraz próby ich rozwiązywania bez diagnozowania konkretnych sytuacji. Odwołuje się do dostępnej literatury z zakresu zarządzania kadrami zarówno w banku jak i innych przedsiębiorstwach. W pracy wykorzystałam także obserwacje decyzji kadrowych w dwóch różnych bankach w ciągu sześcioletniej praktyki zawodowej.

Ryc.1 Element zarządzania kadrami

1. ELEMENTY ANALIZY PRACY

1.1 Stanowisko pracy jako funkcjonalna jednostka zespołu zadaniowego w systemie organizacji pracy

Bank komercyjny jest instytucją, która wykonuje czynności, określone w prawie bankowym oraz w statucie banku. Czynności ogólnie określone dla banku są precyzowane dla poszczególnych departamentów, wydziałów i komórek organizacyjnych, a w szczególności dla pojedynczych stanowisk pracy. Zakresy czynności opracowywane są w regulaminie organizacyjnym banku. Regulamin organizacyjny powinien zawierać wszystkie czynności wykonywane przez bank i być tak opracowany, by czynności nie powtarzały się w kilku departamentach. Komórka organizacyjna banku, wykonująca określone regulaminem zadania stanowi swego rodzaju zespół zadaniowy, w którym funkcjonalną jednostką jest pojedyncze stanowisko pracy. Każdy pracownik banku musi mieć jasno określony dla swojego stanowiska pracy zakres czynności, które obowiązany jest wykonywać. Charakterystyka stanowiska pracy jest funkcją technicznego opisu stanowiska pracy oraz wymagań stawianych pracownikowi (Ryc. 2).

Podstawą określenia zadań na stanowisku pracy jest opracowanie technicznego podziału produktów bankowych na etapy ich realizacji i przyporządkowanie ich wykonania poszczególnym zespołom zadaniowym w banku. Suma czynności związanych z realizacją różnych produktów w danej komórce organizacyjnej stanowi funkcji czynności tej komórki. Podział w komórce organizacyjnej zakresów czynności na poszczególne stanowiska pracy zależy od wielu czynników, m. in. od wielkości komórki organizacyjnej (w małych zespołach zakresy czynności dla pracowników będą bardziej elastyczne), modelu kierowania, systemów organizacyjnych, a nawet możliwości samych pracowników.

Wykonując analizę realizacji produktu należy uwzględnić wszystkie ewentualne przeszkody, takie jak awarie systemu, reklamacje, błędy w zleceniu klienta i błędy operacyjne, a ewentualne dokonywanie korekt przyporządkować jako zadanie do wyznaczonych stanowisk pracy. W wielooddziałowym banku komercyjnym o określonej regulaminem strukturze organizacyjnej, stanowiska pracy w poszczególnych oddziałach są z reguły standaryzowane w centralach. W kompetencjach oddziałów pozostaje dobór i szkolenie pracowników do wykonywania zadań wyznaczonych w zakresie czynności.

Ryc.3 przedstawia przykładowy opis produktu z podziałem na etapy wykonania oraz określeniem wykonawców dla tych etapów.

Ryc.2 Elementy analizy stanowiska pracy

Źródło: „Zarządzanie bankiem spółdzielczym”, J. Szambelańczyk, Wyd. WSB, P-ń 1997, str. 201.

1.2. Wynik jako element analizy pracy

Każdy opis pracy na stanowisku utworzony na podstawie analizowanych wyżej etapów winien składać się z określonych elementów.

Stanowisko są to: miejsce w strukturze organizacyjnej (stanowisko służbowe, zastępstwa, podległość), opis zadań i obowiązków, które mają być na tym stanowisku wykonywane oraz zakres odpowiedzialności.

Ograniczenie zakresu czynności do wyznaczenia zadania i obowiązków może spowodować, że opis ten nie będzie wynikać ze strategii banku. W nowoczesnym zarządzaniu kadrami w analizie pracy występuje element wynikowy - wiązanie opisu stanowiska z wymaganiami strategicznymi i celami banku.

Precyzyjne określenie celów strategicznych w banku komercyjnym, pozwoli na określenie dla poszczególnych stanowisk pracy wyników, które mają być osiągnięte np. zwiększenie liczby klientów indywidualnych, pozyskanie klientów depozytowych, zwiększenie udziałów w rynku rozliczeń zagranicznych itp. Powstaje tu jednak pytanie, czy postawienie zbyt wysokich wymagań bez równoczesnego wskazania metod wpłynięcia na osiągany wynik, może być kryterium oceny dla danego stanowiska pracy. Metoda wynikowego opisu stanowiska nie jest obecnie powszechnie stosowana, wymaga bowiem szczegółowych analiz. W pierwszej kolejności może mieć zastosowanie dla stanowiska marketingowych i nowo powstających stanowisk tzw. opiekunów klienta lub doradców bankowych.

Wynikowe określenie stanowiska pracy mogłoby wiązać się z utworzeniem „ruchomej części” wynagrodzenia (Ryc. 4).

Ryc.4 Specyfikacja elementów opisu stanowiska pracy

Źródło: Karpińska Ewa, Gomulski Wiesław, „Wynikowy opis stanowiska pracy”. Presonel 4 (49), 1998r, str. 17.

1.3. Charakterystyka wymagań na stanowisku pracy

Z opisu stanowiska wynika bezpośrednio profil wymagań stanowiska i kwalifikacji pracownika. W prawidłowo dokonanej analizie pracy określić można wymagane kompetencje w każdym rodzaju działalności (wiedza, umiejętności, doświadczenie, cechy osobowości, czas potrzebny do pełnego poznania i opracowania działań przewidzianych na stanowisku). Im bardziej zbieżny jest profil wymagań stanowiska z kwalifikacjami pracownika, tym efektywniej wykonywane będą czynności, wynikające z tego stanowiska. Wymogi stanowiska winny być rozpatrywane w kilku sferach, tj. wymogi fizyczne, wiedza, doświadczenie, wymogi psychiczne i społeczne. Stanowisko pracy może mieć określone elementarne, niezbędne wymogi oraz dodatkowe, wpływające pozytywnie na wynik pracy. W banku komercyjnym o rozbudowanej strukturze organizacyjnej i wysokiej specjalizacji czynności dominować będzie typ pracownika - specjalisty, o głębokiej wiedzy, ale w węższym zakresie oraz wymaganym doświadczeniu. Określona „odgórnie” droga służbowa, uregulowany zakres współpracy i komunikowanie się między komórkami organizacyjnymi wymagają innych predyspozycji społecznych, niż w małych oddziałach, gdzie istnieje bezpośrednia, często niesformalizowana współpraca między pracownikami i kadrą kierowniczą. W mniejszych jednostkach, jak filie, agencje i punkty obsługi klienta kłaść należy szczególny nacisk na takie aspekty kwalifikacyjne, jak szerokie umiejętności i doświadczenie zawodowe, często pełna dyspozycyjność i umiejętność przystosowania się do zmian. Wymagania i oczekiwania wobec pracowników różnią się w zależności od wielkości komórki organizacyjnej, w której funkcjonuje dane stanowisko, od zróżnicowania zadań pracowników na stanowiskach, indywidualnych warunków pracy (zaplecze techniczne, warunkujące np. umiejętność obsługi systemów informatycznych, godziny pracy - konieczność pełnej dyspozycyjności itp.).

Jeśli profile wymogów są na danym stanowisku pracy już określone, to powinny być weryfikowane okresowo. Niezbędne są korekty zarówno ze strony wymogów stanowiska (poprawa organizacji pracy, zmiany wyposażenia technicznego stanowiska) jak i kwalifikacji pracownika (szkolenia, przesunięcia). Dla stworzenia harmonii pomiędzy zadaniami kwalifikacyjnymi pracownika służą takie instrumenty zarządzania kadrami jak - ze strony pracownika - oceny kadrowe, doskonalenie, szkolenia, dobór nowych pracowników, a ze strony stanowiska pracy - nowe określenie czynności, zmiany warunków pracy i wyposażenia.

Racjonalne zarządzanie kadrami polegać tutaj będzie na elastycznym wykorzystaniu odpowiednich instrumentów działania w celu osiągnięcia zgodności stawianych zadań z możliwościami wzrostu wydajności.

Tabela 1. Przykładowy profil wymagań na stanowisku specjalisty d/s operacji bankowych w komórce obsługującej akredytywy eksportowe w oddziale o dużej specjalizacji

SFERA	WIEDZA	UMIEJĘTNOŚCI	PREDYSPOZYCJE PSYCHICZNE I SPOŁECZNE
POZIOM
Elementarny (podstawowy)	- wykształcenie: wyższe ekonomiczne - znajomość języka ang. na poziomie: „First Certificate” - praktyka zawodowa: min. 2 lata w opera-cjach zagranicznych	- przeprowadzanie operacji bankowych (Nostro/ loro) - posługiwanie się komputerem - analizowanie dokumentów handlowych - korespondencja w języku ang.	- zdolności analityczne - odporność na stres negocjacyjny - zdolność oceny ryzyka - zdolność wnioskowania - kontakt z klientem
Fakultatywny (dodatkowy)	- specjalność: handel zagraniczny - znajomość innych języków obcych - kurs dotyczący doku-mentów w handlu zagranicznym	- interpretacja przepisów prawnych -umiejętności organizacyjne	- innowacyjność - zdolność wpływania na zachowanie innych - odporność na pracę w utrudnionych warunkach

Źródło: opracowanie własne

2. ANALIZA STANOWISKA PRACY A DOBÓR, OCENA I SZKOLENIE KADR

Stanowisko pracy często postrzegane jest jako zbiór czynności i zadań. Jest to jedynie „zewnętrzny” aspekt stanowiska. Prawdziwy cel ukryty jest pod widocznym opisem i wiąże się nierozerwalnie z instrumentami zarządzania kadrami. Analiza pracy jest to jedno z najważniejszych narzędzi, biorących udział w planowaniu, doborze, ocenie i doskonaleniu kadr. Kompletna analiza pracy, tj. zbiór czynności, obszarów odpowiedzialności i kwalifikacji pracownika, wykazuje stopień sharmonizowania wszystkich tych aspektów i służby identyfikacji potrzeb zastosowania instrumentów zarządzania kadrami w celu prawidłowego funkcjonowania stanowiska pracy w organizacji.

Wieloelementowa struktura analizy pracy wymaga porządkowania wszystkich jej elementów, aby zachować równowagę organizacyjną. Funkcjonujące stanowisko pracy musi podlegać modyfikacjom zarówno w aspekcie technicznym (wyposażenie, reorganizacja), charakterystyki wymagań (oceny, zakresy szkoleń, doskonalenia) jak i w aspekcie wynikowym (motywacje). Podział pracy w organizacji jest procesem dynamicznym i analizy stanowiska pracy powinny być wykonywane w sposób permanentny. Nie można określić, co jaki odcinek czasu winna być dokonywana weryfikacja stanowiska pracy. W ciągłej analizie pracy w każdej chwili może nastąpić interwencja za pomocą instrumentu zarządzania kadrami, aby zapewnić sprawną realizację zadań organizacji.

Określenie zakresu czynności oraz kwalifikacji wymaganych na stanowisku jest niezbędne dla dokonania właściwej rekrutacji. Porównanie profilu wymagań na stanowisku z profilem kwalifikacyjnym kandydata pozwala na dokonanie właściwej selekcji i rekrutacji w banku.

Profile nie muszą być identyczne, lecz im większa jest ich zbieżność, tym proces realizacji zadań będzie sprawniejszy. W procesie rekrutacji podstawowym kryterium może stać się także wynikowy element analizy pracy. Postawienie konkretnego zadania przed kandydatem może powodować jego rezygnację, a brak koncepcji osiągnięcia wyniku może dyskwalifikować innych kandydatów.

W trakcie wykonywania czynności na stanowisku pracy, analiza pracy pozwala na ocenę pracownika, która dalej jest podstawą prognozowania struktury zatrudnienia, karier zawodowych, programu szkoleń lub zmian technicznych stanowiska pracy. Ocena, w podstawowym znaczeniu, służy porównaniu pracy, z tym co jest wymagane (co zostało określone w analizie stanowiska). Upewnia się czy pracownicy posiadają odpowiednią wiedzę, umiejętności i podstawy do robienia tego, co zostało dla nich określone w ich zakresie obowiązków.

Na podstawie wniosków z oceny ustala się potrzeby w zakresie zmiany kwalifikacji pracownika, (np. plan szkoleń), zmiany zakresów czynności lub zmianę stanowiska pracy (awans, przesunięcie).

Wzajemne powiązanie analizy pracy, oceny pracowniczej i doskonalenia zawodowego przedstawia Ryc.5.

Pożądany efekt analizy pracy można określić lakonicznie: „właściwy człowiek na właściwym miejscu”.

Osobny temat rozważań może stanowić konstrukcja i wykonanie oceny pracowniczej, jej wpływ na ścieżki kariery zawodowej i wynagrodzenie, formy i rola szkoleń. Nadmienię tu jednak tylko, że w bankach stosowane są tzw. arkusze ocen, wypełniane przez przełożonych lub (oraz) przez samego pracownika (Zał.1). Dopełnieniem oceny jest rozmowa pracownika z przełożonym, określająca przebieg dotychczasowej pracy oraz plan działania na przyszłość. Bardzo rzadko stosowana jest ocena przełożonego przez pracowników, choć ta forma weryfikacji stanowiska kierowniczego może przynosić doskonałe rezultaty.

Banki z reguły doceniają rolę analizy pracy jako czynnika wpływającego na realizację ich zadań strategicznych. Jednak instrumenty zarządzania kadrami nie zawsze są stosowane racjonalnie. Każdy element zarządzania - czy to będzie preferencyjny opis stanowiska, czy szkolenie w renomowanych palcówkach oświatowych, czy też dobre wynagrodzenie - stosowany oddzielnie nie przyniesie oczekiwanych rezultatów. Tylko współdziałanie wszystkich czynników wpłynie pozytywnie na sprawność organizacji i pozwoli, aby realizowały się zarówno zadania całości struktury, jak i dokonywała samorealizacja każdej jej jednostki - czyli pracownika.

Ryc.5 Analiza pracy w ocenie i szkoleniach

3. ROLA SŁUŻB KADROWYCH W BANKU KOMERCYJNYM

Głównym podmiotem analizy pracy, oprócz kadry kierowniczej i samych pracowników, są działy kadr, które w ostatnich latach otrzymują coraz więcej kompetencji dotyczących problematyki personalnej. Niewiele jest już banków, gdzie rola działu kadr ogranicza się do kwestii płacowych. W sferze ich zadań znajdują się takie obszary działalności jak: planowanie i dobór kadr, administrowanie personelem, szkolenia, sprawy socjalne, ubezpieczenia itp. Pracownicy działu kadr znają strategie, strukturę organizacyjną i warunki materialne swojego banku, dlatego mogą dokonywać analizy pracy dla wszystkich oddziałów w sposób zintegrowany.

Banki, które z różnych względów (banki w organizacji, małe banki) nie mają rozbudowanych służb kadrowych, korzystają często z usług profesjonalnych firm konsultingowych. Pozwala to zaoszczędzić kosztów utrzymania całej komórki w banku, lecz znajomość specyfiki działania danego banku przez firmę „z zewnątrz” jest często zbyt mała. Nie zawsze też można odkryć wszystkie cele strategiczne, niezbędne przecież do pełnej analizy pracy, przed firmą mogącą mieć kontakt z konkurencyjnym bankiem. Rozwiązania, dotyczące zarządzania kadrami, nie są rozstrzygnięciami ostatecznymi, dlatego jednorazowe zatrudnienie firmy doradczej nie jest celowe. Przy niewielkich własnych zasobach kadrowych natomiast, wskazane jest korzystanie z doradztwa personelu w procesie rekrutacji zewnętrznej i selekcji kandydatów.

Tabela 2 przedstawia wady i zalety przygotowania opisów stanowiska przez różne podmioty. Optymalne byłoby współdziałanie wszystkich uczestników zarządzania kadrami przy koordynowaniu ich przez wyspecjalizowany dział kadr, mający odpowiednie kompetencje.

Tabela 2

Kto przygotowuje opisy zadań i stanowiska pracy?
PODMIOT	ZALETY	WADY
Zajmujący stanowisko	- najlepsza znajomość stanowiska i wykonywanych czynności	- niebezpieczeństwo subiektywnej przeceny lub niedowartościowania czynności
Przełożony	- znajomość świadczeń danego stanowiska w kontekście całego przedsiębiorstwa	- niebezpieczeństwo subiektywnej przeceny lub niedowartościowania, eksponowanie stanu istniejącego lub idealnego
Dział kadr	- możliwość zwartego i zintegrowanego opracowania	- pominięcie istotnych szczegółów wynikające z niepełnej znajomości
Konsultant ds. kadrowych	- doświadczenie w tej problematyce, bezstronność	- zbyt mała znajomość specyficznych warunków zakładu
Zespół pracowników powiązanych ze stanowiskiem	- obiektywizm, szanse na stworzenie warunków bezkonfliktowego działania	-trudność komunikowania się, duże koszty, przeciążenie pracą

Źródło: Konrad Schwan, Kurt G. Seipel, red. Leszek Krysztofiak, „Marketing kadrowy”, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 1995, str. 77.

4. STANDARDY KWALIFIKACYJNE W BANKOWOŚCI POLSKIEJ

Opisy wymagań i oczekiwań stawianych pracownikom w sektorze bankowym w Polsce są dokonywane autonomicznie przez banki, w zakresie specyfiki ich działania. Istnieje jednak wiele wspólnych elementów, które pracownicy różnych banków na określonym poziomie fachowości powinni reprezentować.

Typowe modele kwalifikacji są opracowywane przez Związek Banków Polskich we współpracy ze środowiskiem bankowym (banki, szkoły bankowe, fundacje) i stanowią wzorce zespołu cech pracownika - standardy wymagań kwalifikacyjnych - będące punktem odniesienia dla innych pracowników.

Na zespół cech wymaganych składają się, zgodnie z materiałem opracowanym przez Związek Banków Polskich i Fundację Edukacji Badań Naukowych:

- kwalifikacje kluczowe (wiedza i umiejętności podstawowe),

- kwalifikacje specjalistyczne (w zakresie danego rodzaju pracy),

- kwalifikacje ogólnorozwojowe (jako łącznik między kwalifikacjami kluczowymi i specjalistycznymi),

- kwalifikacje dotyczące umiejętności i predyspozycji niezbędnych na określonym poziomie fachowości.

Zakres wiedzy, umiejętności i predyspozycji, wyznaczony standardem, jest niezbędny do właściwego funkcjonowania pracownika na zajmowanym przez niego stanowisku i do pełnienia przez niego funkcji zawodowej.

Ze względu na specyfikę sektora bankowego i zróżnicowanie zadań wykonywanych przez bankowców, w obrębie standardów wyodrębnia się trzy poziomy w rozwoju zawodowym pracownika oraz specjalizacje. Oddzielnie zdefiniowano także wymagania kwalifikacyjne dotyczące języka obcego.

Wiedza ogólnobankowa jest warunkiem uzyskania następujących stopni:

• samodzielny pracownik bankowy - na poziomie podstawowym,

• dyplomowany pracownik bankowy - na poziome średnim.

Dla stopnia specjalisty bankowego niezbędnym stało się wyróżnienie profili wiedzy. Obecna struktura specjalizacji jest następująca:

• organizacja i zarządzanie,

• operacje bankowe krajowe,

• rachunkowość bankowa,

• analiza kredytowa i fundamentalna,

• rynek pieniężny i kapitałowy,

• marketing bankowy,

• informacja i informatyka bankowa,

• bankowa obsługa prawna.

Standardy kwalifikacyjne w bankowości opracowane w ten sposób pozostają otwarte i mogą ulegać modyfikacji stosownie do zmian wymagań zawodowych stawianych specjalistom bankowym oraz do zmian rozwoju wiedzy psychologicznej na użytek bankowości.

Standardy kwalifikacyjne mają znaczenie w zarządzaniu kadrami. Stanowią przesłankę do ustalenia ścieżek kariery zawodowej, określania potrzeb szkoleniowych, mogą być pomocne w ocenie kadr.

Aby uzyskać odpowiedni poziom w systemie standardów kwalifikacji bankowych, konieczne będzie poświadczenie odpowiednim stażem pracy oraz złożenie egzaminu teoretycznego przed komisją powołaną przez placówkę edukacyjną akredytowaną przez Związek Banków Polskich. Cechą standardów jest porównywalność kwalifikacji pracowników o określonym cenzusie. Dzięki temu można przyjąć jednolite, nawiązujące do treści standardów kryteria oceny wiedzy kandydatów i form przeprowadzenia wspomnianych egzaminów.

Zagadnienie standaryzacji kwalifikacji pracowników w bankowości polskiej jest nowe. Otwarte pozostają problemy zwiane z wzajemnym respektowaniem opracowań przez całe środowisko bankowe.

PODSUMOWANIE

Opracowanie stanowiska pracy jako niezbędny element racjonalnego zarządzania kadrami

Analizę pracy można określić jako proces badawczy, polegający na zbieraniu i gromadzeniu kompleksowych informacji o pracy, krytycznej ocenie tych informacji oraz wykorzystanie ich dla usprawnienia istniejącej i projektowania nowej organizacji pracy. Nie istnieje jednak uniwersalny schemat analizy pracy. Zależy on od wielu czynników, takich jak: wielkość struktur organizacyjnych, rodzaj stanowiska pracy, warunki zewnętrzne, cele dla których analiza jest przeprowadzona.

Podsumowując cele analizy pracy wymienić należy takie działania kadrowe jak:

• Określenie celu istnienia stanowiska pracy, (tworzenie nowych stanowisk, reorganizowanie). Jest to ważne z punktu widzenia rekrutacji, awansowania lub przesunięć.

• Klasyfikowanie i standaryzacja stanowisk, dokonane przez ich porównanie. Jest niezbędne dla wprowadzenia racjonalnego systemu wynagrodzeń, oceny i motywacji.

• Doskonalenie organizacji pracy poprzez okresowe weryfikowanie stanowisk pracy w jego trzech aspektach: zadaniowym, charakterystyki wymagań i wynikowym. Pozwala to na racjonalne zmiany technicznej strony pracy (np. wyposażenie, czas pracy itd.), zaplanowanie doskonalenia kwalifikacji kadr, wyznaczenie nowych obowiązków, a nawet zaplanowanie nowej organizacji.

Analiza pracy jest niezbędna dla sprawnego zastosowania wszystkich instrumentów zarządzania kadrami, dlatego wykonanie jej powierzać należałoby wyspecjalizowanym służbom kadrowym w banku, we współpracy z pracownikami, wykonującymi powierzone obowiązki na stanowisku pracy oraz ich przełożonymi.

Ze względu na charakter opracowania, poruszone tu problemy nie są analizowane szczegółowo. Nie wspomniano o metodyce analizy stanowisk pracy, która może stanowić odrębne, bardzo interesujące rozważanie. Nowym zagadnieniem będzie także realizacja przedsięwzięcia, jakim jest próba ujednolicenia wymagań kwalifikacyjnych, dokonana przez Związek Banków Polskich i Fundacje Edukacji i Badań Bankowych jako tzw. standardów kwalifikacyjnych w bankowości polskiej.

Przedłożenie standardów kwalifikacyjnych do respektowania przez banki polskie wymagać będzie nie tylko nakładów finansowych na szkolenia, ale także sprawnie funkcjonujących służb kadrowych, które będą w stanie wykorzystać ten element w zarządzaniu personelem. Biurokratyczne, nieelastyczne podejście do standardów może stanowić zagrożenie dla banków, zwiększając liczbę odejść z powodu niezadowolenia z pracy (np. dobry pracownik, nie posiadający statusu zgodnie ze standardami, będzie gorzej traktowany niż nowoprzyjęta osoba o określonym cenzusie).

Problematyka zarządzania kadrami, jest dla nas - pracowników banków bardzo istotnym zagadnieniem. Idealny stan to utożsamianie realizacji własnych celów z misją i strategią banku. W każdym banku, który chce zdobyć miano banku nowocześnie zarządzanego wśród wielu strategicznych obszarów działania powinien znaleźć się taki: „PRZYCIĄGNĄĆ, ROZWINĄĆ I UTRZYMAĆ WYSOKO KWALIFIKOWANY PERSONEL, ZDOLNY DO REALIZACJI WSPÓLNYCH WARTOŚCI”.

Spis literatury

1. Gick Alan, Traczyńska Małgorzata: „Rachunek zysków, czyli cel analizy pracy i opis stanowiska” Personel 5 (50), maj 1998.

2. Jankowski Władysław, Krzyżkiewicz Zbigniew, Kosińskie Bogdan „Banki: rynek, operacje, polityka” Poltext, Warszawa 1997.

3. Karpińska Ewa, Gomulski Wiesław: „Wynikowy opis stanowiska pracy” Personel 4 (49), kwiecień 1998.

4. Louart Pierre: „Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie” Poltext, Warszawa 1995.

5. Schwarz Konrad, Seipel Kurt: Marketing kadrowy” Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1995r.

6. Szambelańczyk Jan: Instytucjonalne i środowiskowe uwarunkowanie modeli zarządzania kadrami w bankach spółdzielczych”, Zeszyty naukowe AE w Poznaniu, zeszyt 243, Poznań 1996r.

7. „Zarządzanie kadrami - materiały do ćwiczeń” pod red. Tadeusza Listwana, AE im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1994r.

8. „Zarządzanie personelem - materiały do ćwiczeń” pod red. Adama Szałkowskiego, AE w Krakowie, Kraków 1997r.

9. „Standardy kwalifikacyjne w bankowości polskiej” - Materiały opracowane przez Związek Banków Polskich i Fundację Edukacji i Badań Bankowych

Załącznik 1

KARTA SAMOOCENY I OCENY

KADRA PODSTAWOWA

A.

Instrukcja: Literowe oznaczenie oceny (W, B, D, Z LUB S) każdej cechy (kategorii) - pracownik dokonujący samooceny wpisuje w miejsce oznaczone „pracownik”, przełożony w miejsce oznaczone „przełożony” w kolumnie OCENA.

IMIĘ I NAZWISKO PRACOWNIKA: ...................................................................

WZORCOWY OPIS SKALI OCEN:
WYRÓŻNIAJĄCY SIĘ ZNAKOMITY W	BARDZO DOBRY B	DOBRY D	ZADOWALAJĄCY Z	SŁABY S	OCENA
1. WIEDZA TEORETYCZNA
Doskonałe przygotowanie teoretyczne do pracy na danym stanowisku. Wiedza specjalistyczna wykraczająca poza wymagania stanowiska.	Dobre przygotowanie teoretyczne do pracy na danym stanowisku. Prezentuje pełną znajomość zagadnień potrzebnych do wykonywania zadań.		Elementarna wiedza i znajomość zagadnień wystarczające do wykonania powierzonych mu zadań.	Ma pewne braki w przygotowaniu teoretycznym, utrudniające wykonanie zwykłej pracy.	Pracownik Przełożony
2. WIEDZA PRAKTYCZNA DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE
Bardzo duże doświadczenie i dogłębna znajomość stanowiska pracy oraz wszystkich związanych z nim operacji i/ lub zagadnień specjalistycznych koniecznych do realizacji zadań.	Dobre przygotowanie praktyczne do pracy. Dobrze zna (ma opanowane) czynności i/ lub zagadnienia związane z tym stanowiskiem.		Przeciętna biegłość w wykonywaniu większości operacji lub: niedługa praktyka na zajmowanym stanowisku.	Zna tylko niektóre spośród operacji związanych z danym stanowiskiem. Przejawia trudności w stosowaniu praktycznych umiejętności.	Pracownik Przełożony
3. PODNOSZENIE KWALIFIKACJI
Jest aktywny w dążeniu do podnoszenia swej wiedzy zawodowej. Wykorzystuje każdą możliwość podnoszenia kwalifikacji zawodowych przez samokształcenie się oraz różne formy szkolenia.	Korzysta z możliwości szkolenia się i podnoszenia kwalifikacji. Poszukuje właściwych dla niego form szkolenia.		Podnosi swoje kwalifikacje i umiejętności zawodowe w przypadku pojawiających się potrzeb i skierowania go na szkolenia.	Musi być nakłaniany do pogłębienia swojej wiedzy lub zdobywania nowych umiejętności praktycznych.	Pracownik Przełożony

WYRÓŻNIAJĄCY SIĘ ZNAKOMITY W	BARDZO DOBRY B	DOBRY D	ZADOWALAJĄCY Z	SŁABY S	OCENA
4. JAKOŚĆ PRACY
Praca jakościowo doskonała pod każdym względem. Osiąga bardzo dobre wyniki. Przedkładane przez niego prace mają wzorową formę i treść.	Praca wykonywana rzetelnie. Błędy zdarzają się bardzo rzadko. Można mieć zaufanie do jakości jego pracy i wykonywania powierzonych mu zadań.		Na ogół pracuje rzetelnie. Niezbyt często popełnia błędy, ale należy jego pracę czasem kontrolować.	Jakość pracy często budzi zastrzeżenia, błędy lub niedokładności są liczne. Wymaga ustawicznej kontroli i wskazówek.	Pracownik Przełożony
5. TEMPO PRACY
Pracuje bardzo szybko, w tempie dużo większym od przeciętnego. Obejmuje natychmiast nowe zadania, gdy poprzednie są wykonane.	Pracuje szybko, ma dużą wydajność. Zwykle wykonuje zadania przed terminem.		Tempo jego pracy jest przeciętne w stosunku do tempa innych pracowników w wydziale. Mieści się w terminach.	Ma wydajność pracy niższą od przeciętnej. Jest powolny. Zwykle zalega z wykonywaniem zadań. Lub: pracuje w nieregularnym tempie, czasem szybko, czasem powoli bez wyraźnych powodów.	Pracownik Przełożony
6. ORGANIZACJA PRACY WŁASNEJ
Organizuje sobie całkowicie samodzielnie pracę bez interwencji przełożonego. Potrafi znakomicie ustalić konieczną kolejność wykonywania zadań. Pracuje systematycznie, zgodnie z założonym planem pracy.	Organizuje dobrze swoją pracę, tak by wykonywanie zadań przebiegało sprawnie. Przestrzega zaleceń i planu pracy. Ściśle dotrzymuje ustalonych przez przełożonego terminów i kolejności.		Na ogół przestrzega narzuconego planu pracy i procedur. Dość systematyczny. Sporadycznie trzeba nadzorować przebieg i organizację jego pracy.	Pracuje chaotycznie. Potrzebuje, by jego praca była szczegółowo zaplanowana i ustawicznie sterowana. Niesystema-tyczny, niezor-ganizowany.	Pracownik Przełożony

WYRÓŻNIAJĄCY SIĘ ZNAKOMITY W	BARDZO DOBRY B	DOBRY D	ZADOWALAJĄCY Z	SŁABY S	OCENA
7. SUMIENNOŚĆ
Wzorowy, bardzo duże poczucie odpowiedzialności za podjęte obowiązki. Każdą pracę wykonuje bardzo sumiennie. Można mieć pełne zaufanie do terminowości i rzetelności jego pracy.	Odpowiedzialny, sumienny i godny zaufania. Stara się swoje obowiązki wykonywać najlepiej jak potrafi. Jest systematyczny i rzetelny. Obowiązki spełnia starannie i terminowo.		Rzadka zdarza mu się niedotrzymanie terminu lub zapomnienie o obowiązkach, bądź poleceniu przełożonego. Wykazuje dobre chęci i stara się pracować sumiennie.	Wykazuje rozproszenie uwagi, niesumienność. Nie zawsze można na nim polegać. Niezbyt sumiennie wywiązuje się ze swoich obowiązków, nie można być pewnym, że wykonana pracę w określonym terminie	Pracownik Przełożony
8. ZDYSCYPLINOWANIE
Zawsze punktualny. Zdyscyplinowany, ściśle przestrzega regulaminu i dyscypliny pracy. Nieobecności bardzo rzadkie, zawsze usprawiedliwione.	Punktualny. Przestrzega regulaminu pracy. Nieobecności rzadkie, usprawiedliwione.		Regulaminu pracy przestrzega „elastycznie”, uwzględniając jego zasadnicze punkty. Nieobecności usprawiedliwione.	Czasem rozmija się z przepisami regulaminu pracy. Częste nieobecności z błahych powodów.	Pracownik Przełożony
9. SAMODZIELNOŚĆ W REALIZACJI ZADAŃ
Całkowicie samodzielnie wykonuje wszystkie zadania leżące w zakresie jego kompetencji, a nawet takie, które wykraczają poza jego codzienne obowiązki. Potrafi aktywnie i samodzielnie zdobywać informacje potrzebne do wykonywania zadania.	Nie potrzebuje pomocy przy wykonywaniu większości zadań w zakresie jego kompetencji i obowiązków. Wie kiedy i do kogo zwrócić się o pomoc, gdy ma trudności.		Radzi sobie sam w sprawach rutynowych. W sprawach bardziej złożonych zdaje się na pomoc współpracowników. Potrzebuje upewnienia się, że to co robi, robi dobrze.	W większości spraw szuka pomocy u współpracowników, obarczając ich wykonaniem dużej części jego obowiązków. Zmuszany do pracy samodzielnej, z trudem sobie z nią radzi. Niepewny swojej wiedzy i umiejętności.	Pracownik Przełożony

WYRÓŻNIAJĄCY SIĘ ZNAKOMITY W	BARDZO DOBRY B	DOBRY D	ZADOWALAJĄCY Z	SŁABY S	OCENA
10.KONTAKTY Z KLIENTEM (zewnętrzne i wewnątrz bankowe)
Kontakt z klientem bardzo łatwy, na wysokim poziomie. Jest bardzo ceniony przez klientów, którzy chętnie się do niego zwracają. Wychodzi naprzeciw potrzebom klienta.	Kontakt z klientami dobry. Klienci zwracają się do niego spontanicznie, zapewnia im poczucie starannego załatwienia sprawy i życzliwości.		Z wieloma klientami ma raczej dobry kontakt, jest życzliwy i uczynny. Lub: Nie dotyczy oceniającego - nie ma okazji do kontaktów z klientami - należy postawić bez oceny.	Jest znany z trudności w kontaktach z klientami, którzy raczej go unikają. Nie panuje nad tokiem rozmowy z klientem, czym często przyczynia się do nie załatwienia sprawy.	Pracownik Przełożony
11. WSPÓŁPRAC W ZESPOLE
Ma duży udział w dobrym funkcjonowaniu zespołu. Potrafi pozytywnie wpłynąć na pracę innych. Życzliwy, uczynny, chętnie pomaga innym, bardzo lubiany przez zespól. Cechuje go wysoka kultura osobista.	Ma łatwość współdziałania i niesienia pomocy, dzieli się swą wiedzą. Życzliwy, lubiany przez zespól. Kultura osobista bez zarzutów.		Bierze udział we wspólnych pracach. Stosunki z kolegami poprawne. Nie stwarza problemów w kontaktach ze współpracownikami. Kultura osobista zadowalająca. Lub: ma mało okazji do pracy w grupie. Pracuje osobno. Należy pozostawić bez oceny.	Ma pewne trudności w kontaktach z innymi. Włącza się do współpracy tylko w sytuacjach niezbędnych lub na wyraźnie polecenia. Odczuwa się dystans kolegów do współpracy z nim.	Pracownik Przełożony
12. INICJATYWA, PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ
Energiczny. W obrębie własnego zakresu obowiązków lub stanowiska pracy poszukuje nowych rozwiązań, szybko reaguje, proponuje zmiany, przejawia pomysłowości. Wskazuje barki i niedociągnięcia.	Inicjatywa i przedsiębiorczość z powodzeniem wystarczają do rozwiązywania problemów. Potrafi wskazywać braki oraz wnosi własne oryginalne pomysły.		Nie często wykazuje inicjatywę. Woli korzystać z istniejących już procedur i metod działania. Myśli konkretnie, zbiera farty, raczej krytycznie niż przejawia nowe pomysły, choć czasem udaje mu się błysnąć nowa inicjatywą.	Ma wyraźną niechęć do jakichkolwiek zmian. Woli pracować wg utartych i znanych sobie metod. Nie dostrzega konieczności wskazania braków lub wnoszenia czegoś nowego d istniejących metod pracy.	Pracownik Przełożony

WYRÓŻNIAJĄCY SIĘ ZNAKOMITY W	BARDZO DOBRY B	DOBRY D	ZADOWALAJĄCY Z	SŁABY S	OCENA
13. STOSUNEK DO PRZEŁOŻONYCH
W kontaktach z przełożonymi zawsze rzeczowy, uprzejmy, z właściwym dystansem. W sprawach trudnych (dyskusyjnych), mając własne zdanie potrafi je uzasadnić, operując wyłącznie racjonalnymi argumentami.	Kontakty z przełożonymi nacechowane są rzeczowością. Dystans odpowiedni. Jeśli ma swoje zdanie, na ogół potrafi je racjonalnie uzasadnić.		W kontaktach z przełożonymi do spraw merytorycznych czasem włącza argumenty poza racjonalne (emocjonalne). Dystans zachowany. Rzadko odważa się zgłosić zastrzeżenie jeśli z czymś się nie zgadza.	W kontaktach z przełożonymi nazbyt uległy, nie umiejący wyrazić własnej opinii ani jej obronić lub odwrotnie: demonstracyjnie podkreśla swą niezależność i odrębność sugerując, że wykonuje polecenia tylko dlatego, że musi. Dystans zmniejszony.	Pracownik Przełożony
14. ZDOLNOŚĆ DO ADAPTACJI, ELASTYCZNOŚĆ
Bardzo szybka przystosowuje się do nowych warunków pracy: do otoczenia (miejsce, współpracownicy), do nowych wymagań i obowiązków, do zmian rytmu pracy, tempa. Akceptuje i bardzo szybko przyswaja nowe metody i techniki pracy.	Szybko przystosowuje się do większości zamian sytuacji pracy, wymagań, obowiązków, tempa i rytmu pracy, także zmian miejsc pracy i otoczenia. Jest pojętny i szybko przyswaja nowe metody i techniki pracy.		Wymaga czasu, by się adoptować do nowych sytuacji pracy. Początkowo przyjmuje je niezbyt chętnie, potem akceptuje, Dość pozwoli przyswaja nowe metody i techniki pracy.	Niechętny wobec większości zmian w sytuacji pracy. Narzeka i wyszukuje słabe strony wprowadzonych zmian. Z trudem po dłuższym czasie przystosowuje się, nie do końca je akceptuje.	Pracownik Przełożony
15. PRACA W WARUNKACH ROZPROSZONEJ UWAGI, ODPORNOŚĆ NA STRES
Ma doskonałą umiejętność koncentracji w trudnych warunkach (hałas, duże sale, ruch, wielu interesantów). Wyniki jego pracy są zawsze dobre niezależnie od warunków, w jakich pracuje. Wysoka odporność na stres.	Utrudnione warunki pracy nie mają wpływu na wyniki jego pracy. Dobra koncentracja, wytrzymałość i odporność na stres.		Potrafi być skoncentrowany w warunkach utrudnionych, jednak po pewnym czasie odczuwa zmęczenie, co miewa wpływ na jakość lub tempo pracy. Wytrzymałość i odporność na stres wystarczające do realizacji zadania.	Utrudnione warunki pracy mają wpływ na wyniki jego pracy. Łatwo się dekoncentruje, męczy i popełnia błędy. Powinien robić częste przerwy w prawy.	Pracownik Przełożony

WYRÓŻNIAJĄCY SIĘ ZNAKOMITY W	BARDZO DOBRY B	DOBRY D	ZADOWALAJĄCY Z	SŁABY S	OCENA
16. UMIEJĘTNOŚĆ KOMUNIKOWANIA SIĘ NA PIŚMIE I/ LUB W MOWIE
Wypowiada się łatwo i jasno, zawsze poprawnie. Ma bogate słownictwo (i/ lub) sformułowania myśli na piśmie przychodzą mu łatwo, są zwięzłe, jasne i zręczne.	Sposób wysławiania się poprawny, jasny. (i/ lub) Wypowiedzi pisemne swobodne i poprawne.		Sposób wysławiania się poprawny. (i/ lub) Wypowiedzi na piśmie schematyczne, porwane, lecz nie swobodne.	Czasem wysławia się nieprawnie lub zawile. (i/ lub) Wypowiedzi na piśmie przychodzą mu z trudnością.	Pracownik Przełożony
WYPEŁNIA OCENIANY PRACOWNIK
PROSZĘ KRÓTKO OPISAĆ SWOJE OSIĄGNIĘCIA TJ. ZADANIA, KTÓRYCH REALIZACJA PRZYNOSIŁA PANU/ PANI SZCZEGÓLNĄ SATYSFAKCJE. Proszę uwzględnić okres od ostatniej oceny.

Data: ................................. Podpis pracownika: ..................................

ARKUSZ OCEN PRACOWNIKA

KADRA PODSTAWOWA

A.

REGION ODDZIAŁ/ FILIA PION: WYDZIAŁ/ ZESPÓŁ
IMIĘ I NAZWISKO PRACOWNIKA
ZAJMOWANE STANOWISKO (SPECJALNOŚĆ):

Należy wpisać litery (W, B, D, Z lub S) odpowiadające ocenie z KARTY SAMOOCENY A
OCENIANA CECH		SAMO-OCENA	OCENA PRZEŁOŻO-NEGO	OCENA DYR. ODDZIAŁU	OCENA DYR. REGIONU
1	Wiedza teoretyczna
2	Wiedza praktyczna
3	Podnoszenie kwalifikacji
4	Jakość racy
5	tempo pracy
6	Organizacja prawy własnej
7	Sumienność
8	Zdyscyplinowanie
9	Samodzielność w realizacji zadań
10	Kontakty z klientem
11	Współpraca w zespole
12	Inicjatywa, przedsiębiorczość
13	Stosunek do przełożonych
14	Zdolności adaptacyjne, elastyczność
15	Odporność na stres
16	Umiejętność komunikowania się w piśmie/ mowie

Które z powyższy cech powinny ulec poprawie?

cecha (y) nr ...................................... pracownik nie musi w zasadzie nie poprawiać

3. Czy od ostatniej oceny pracownik wyróżnił się czymś, miał jakieś osiągnięcia?

Nie Tak (należy wpisać czym?)

4. Od ostatniej oceny u pracownika obserwuje się:
A. Ogólny postęp, rozwój, wzrost sprawności zawodowej
B. Utrzymanie dotychczasowego dobrego poziomu
C. Występowanie nadal pewnych uchybień (brak poprawy od ostanie oceny)
D. Spadek sprawności zawodowej, pogorszenie
E. Nie dotyczy

5. Spośród zamieszczonych poniżej cech, predyspozycji należy zaznaczyć te, które dodatkowo charakteryzują pracownika, mogą mieć wpływ na jego ocenę ogólną
1	Dyspozycyjność		9	Lojalność w stosunku do firmy
2	Zaangażowanie, interesowanie pracą, zapał, motywacja		10	Pojętność, łatwość pozyskiwaniu nowych zagadnień
3	Zdolność do przewodzenia, bycia liderem		11	Identyfikacja z firmą
4	Intuicja zawodowa		12	Dynamizm, rzutkość
5	Nastawienie na sukces, ambicja		13	Zdolności negocjacyjne
6	Zdolność do przekazywania wiedzy		14	Nastawienie na rozwój
7	Cierpliwość do prac rutynowych		15	Kreatywność myślenia, nowatorstwo, pomysł ość
8	Zdolności analityczne		16	Nie dotyczy

6. Czy pracownik mógłby realizować - po krótki przeszkoleniu - inne zadania, dysponuje dodatkową wiedzą, doświadczeniem, zdolnościami lub umiejętnościami?

TAK NIE

7. Ogólna ocena pracownika
OCENA OGÓLNA	OCENA PRZEŁOŻONEGO	OCENA DYR. ODDZIAŁU	OCENA DYR. REGIONU
Wyróżniająca
Bardzo dobra
Dobra
Zadawalająca
Słaba

8. Ocena stopnia przydatności pracownika
A. Pracownik niezbędny w banku, bardzo trudny do zastąpienia
B. Pracownik bardzo przydatny
C. Pracownik przydatny
D. Pracownik, w razie konieczności, łatwy do zastąpienia

9. Planowane perspektywy zawodowe
	PRZEŁO-ŻONY	DYR.. ODDZIAŁU	DYR. REGIONU
A. Przewiduje się postawić na stanowisku
B. Przewiduje się w przyszłości awansować
C. Przewiduje się przesunąć do innych zadań
D. Ze względu na reorganizacje, nie określa się perspektywy zawodowej pracownika w Banku
10. Dodatkowe pozycje:
E. Zaliczyć do kadry rezerwowej na stanowiska kierownicze
F. Zaliczyć do kadry rozwojowej Banku
G. Zaliczyć do kadry wykładowców

11. Imię, nazwisko oraz stanowisko oceniającego przełożonego: ................................................................................................................................................ Rozmowa oceniająca odbyła się w dniu .................. Data..................... Popis ................

12. MIEJSCE NA WYPOWIEDZI PRACOWNIKA DOTYCZĄCE PRZEBIEGU ROZMOWY OCENIAJĄCEJ, WYNIKÓW OCENY LUB INNE UWAGI ZWIANE Z WYKONYWANĄ PRACĄ: Wynik oceny przyjmuje do wiadomości: Data..................... Popis ................

DYREKTOR AKCEPTUJĄCY OCENĘ DYREKTOR REGIONU

Data..................... Popis ................ Data..................... Popis ................

Jaworski Władysław: „Banki - rynek, operacje, polityka”, Poltext, Warszawa 1997, str. 265.

Pierre Louart „Kierownie personelem w przedsiębiorstwie”, Poltext, Warszawa 1995r.

Konrad Schean, Kurt G. Seipel, „Marketing kadrowy”, Wyd. C.H. Beck 1995r, str. 81.

„Standardy kwalifikacyjne w bankowości polskiej”, Materiały opracowane przez ZBP i FEiB

„Zarządzanie personelem - materiały do ćwiczeń” pod red. Adama Szałkowskiego, AE w Krakowie, Kraków 1997r

1

1

ZWALNIANIE

(NIEPRZEDUŻANIE

SZKOLENIA

UMOWY)

ADAPTOWANIE

ZASTĘPSTWA

NIANIE

ZWAL-

TURY

-

EMERY

CJA

-

ABSEN

WAKATY

przesunięcia

degradowania

awanse i

przesunięcia

KADROWE

ZASOBY

SELEKCJA

RESTRUKTURYZACJA

ocena

szkolenia

motywowanie

wynagrodzenia

ORGANIZACYJNA

STRUKTURA

TECHNICZNE

MOŻLIWOŚCI

FINANSOWANIA

MOŻLIWOŚCI

RYNEK PRACY

BANKU

CZYNNIKI WEWNĘTRZNE

BANKU

REALIZACJA STRATEGII

ZESPOŁU

REALIZACJA ZADAŃ

NA STANOWISKU PRACY

REALIZACJA ZADAŃ

-predyspozycja

-umiejętność

-wiedza

CHARAKTERYSTYKA

WYMAGAŃ

POPRAWIENIE

ZMIANA

SAMODOSKO-

NALENIE

SZKOLENIE

ZEWNĘTRZNE

SZKOLENIE

WEWNĘTRZNE

PODNIESIENIE

SPRAWNOŚCI PRACOWNIKA

PLAN

SZKOLENIA

USTALENIE POTRZEB

W ZAKRESIE DOSKONALENIA

SAMOOCENA

OCENA

PRACOWNICZA

REALIZACJA

ZADANIA

KWALIFIKACJE

PRACOWNIKA

OPIS ZADANIA

NA STANOWISKU

ZADANIA STOJĄCE

PRZED KOMÓRKĄ

---