Kompetencyjne opisy stanowisk pracy

Polecane doradztwa: Opis stanowiska Inwentarz Zadań Organizacyjnych

Nowe opisy stanowisk

Można wyróżnić pewne zasady stosowane przy opisach stanowisk, umożliwiające scalenie tychże opisów z koncepcją Zarządzania Kompetencjami.

We współczesnych realiach żadne stanowisko nie ma niezmiennej w czasie treści. Należy więc unikać dokonywania opisów, które wpływają na skostnienie opisów określających pracę. W aktualnej sytuacji ekonomicznej i technologicznej troska o elastyczność na tym poziomie funkcjonowania firmy ma charakter podstawowy. Na takim samym stanowisku pracy cele, funkcje i zadania mogą być realizowane w różny sposób przez różne osoby. Pracownicy w różny sposób mogą dochodzić do tych samych efektów. Warto mieć także ograniczone zaufanie do nazw stanowisk pracy - taka sama nazwa stanowiska nawet w tej samej firmie może odpowiadać różnym zakresom zadań i kompetencji (np. dyrektor handlowy w filii, centrali, oddziale zagranicznym - to zupełnie różne kompetencje konieczne do efektywnej pracy)

 

Nowoczesne opisy stanowisk powinny koncentrować się na precyzyjnym wskazaniu kompetencji niezbędnych do efektywnej pracy. Są one często nie tylko wzbogaceniem tradycyjnych opisów, lecz stają się także elementem wspólnego języka firmowego. Działy personalne, dzięki wykorzystaniu Systemu Kompetencji mogą zyskać wspólny język porozumienia z menedżerami liniowymi. Jednocześnie System Kompetencji może umożliwić podejmowanie decyzji rekrutacyjnych w kategoriach jakościowych, a nie tylko ilościowych.

Nowe opisy stanowisk uwzględniają tworzenie profili kompetencyjnych (opisane wcześniej). Efektywne budowanie tych profili wymaga gotowości do stosowania szeregu metod.

 

Metody nieustrukturalizowane:

• Obserwacja. Może obejmować jedynie pracowników w procesie wykonywania zadań, które składają się na ich stanowiska pracy, lub dotyczyć częstotliwości występowania i czasu poświęconego na każde z zadań. Ze względu na prostotę, nie pozwala na zbieranie informacji dotyczących trudności lub znaczenia zadań.

• Dzienniki samoobserwacji pracy własnej. Szczególnie przydatna, gdy istota stanowiska pracy wyklucza obecność zewnętrznego obserwatora lub rodzaj wykonywanych zadań sprawia, że obserwacja jest nieskuteczna.

• Rozmowa. Pozwala uzyskać nie tylko opis działalności, lecz także wskazówki osoby zajmującej dane stanowisko na temat tego, co jest szczególnie ważne lub trudne do wykonania.

• Zdarzenia krytyczne Zebranie zdarzeń, które muszą być bardzo ważne dla badanego rodzaju działalności. Powinny one rzeczywiście występować w danej sytuacji, podlegać interpretacji w zależności od problemu do rozwiązania, w stosunku do intencji i celów danej osoby i w taki sposób, aby konsekwencje różnych przyjętych zachowań mogły być ocenione lub przynajmniej dokładnie opisane.

Metody ustrukturalizowane:

Do ustrukturalizowanych metod analizy stanowisk pracy zaliczyć można przede wszystkim kwestionariusze. Źródło większość z tych metod to Stany Zjednoczone, Wielka Brytania oraz kraje Skandynawskie. Na szczęście także w Polsce dostępna jest coraz większa ilość metod kwestionariuszowych umożliwiających analizę poziomu opanowania wybranych kompetencji.

W większości przypadków wykorzystanie kwestionariuszy wymaga trzech etapów pracy:

• Opis działalności (zadań) i celu, dla którego stworzone zostało dane stanowisko pracy,

• Identyfikacja wymaganych kompetencji, zdolności i cech osobowości niezbędnych dla właściwego wykonania opisanych zadań.

• Wybór najlepszej metody badawczej - koniecznie trzeba zwrócić uwagę na ile została ona zaadoptowana i zweryfikowana w warunkach polskich.

Główny cel wykorzystania tych - lub innych - metod to wytypowanie kluczowych dla danego stanowiska kompetencji - czyli stworzenie profilu kompetencji stanowiskowych - łącznie z określeniem odpowiednich miar. Najczęściej miary kompetencji przyjmują charakter skal obserwacyjnych podobnych do tych przedstawionych w tym opracowaniu.

 

Kto dokonuje opisu kompetencji?

 

Kto dokonuje opisu	Zalety	Wady
Zainteresowany pracownik	Najlepsza znajomość stanowiska i wykonywanych czynności	Subiektywne niedocenianie lub przecenianie czynności i zadań, skłonność do nieuwzględnienia wymagań firmy, braki wiedzy specjalistycznej z zakresu zarządzania kompetencjami
Bezpośredni przełożony	Znajomość znaczenia danego stanowiska dla funkcjonowania całej firmy	Eksponowanie stanu idealnego lub pożądanego, subiektywność opisu, braki wiedzy specjalistycznej z zakresu zarządzania kompetencjami
Dział personalny	Zwartość opisu, zintegrowanie grup kompetencji, ogląd całej firmy	Brak wiedzy specjalistycznej w zakresie kompetencji stanowiskowych
Doradca personalny	Doświadczenie, bezstronność w opisie, wiedza fachowa, zwartość opisu, zintegrowanie grup kompetencji	Ewentualnie słaba znajomość specyfiki firmy, wyższe koszty
Zespół pracowników	Szansa na obiektywizm i akceptację modelu, bezkonfliktowość wprowadzenia	Duże koszty związane z czasem pracy, trudności komunikowania się, braki wiedzy specjalistycznej z zakresu zarządzania kompetencjami

 

Najczęściej zalecany przez praktyków sposób dokonywania wyboru kompetencji właściwych na dane stanowisko zakłada model negocjacyjny. Może on dokonywać się poprzez organizację spotkań z pracownikami piastującymi dane stanowisko, ich przełożonymi i osobami, dla których opisywane stanowisko jest bardzo ważne (współpracownicy, klienci wewnętrzni, kooperanci etc.) Ważne jest także to, by w zespole takim znajdowały się osoby reprezentujące samą firmę, dbające o zgodność dokonywanych wyborów ze strategią organizacji. W tan sposób osiągamy maksymalny możliwy poziom obiektywizmu. Niezmiernie ważna jest rola przedstawiciela Działu Personalnego (lub specjalisty ds. kompetencji), gdyż to on moderuje działania tego zespołu, przekazuje niezbędne informacje oraz dba o spójność tworzonego profilu kompetencyjnego.

Warto pamiętać, że kompetencyjny opis stanowiska jest podstawą wszelkich praktycznych działań z zakresu Zarządzania Kompetencjami.

 

Wykorzystanie gotowych opisów kompetencyjnych

 

Księga kompetencji zawarta w tym opracowaniu zawiera ponad 120 opisów. Ich wykorzystanie pozwala na znaczące zaoszczędzenie ilości i czasu pracy niezbędnego do stworzenia kompletnych opisów kompetencyjnych stanowisk.

Pierwszym krokiem przy budowie kompetencyjnych opisów stanowisk jest powołanie GRUPY EKSPERTÓW - czyli zespołu osób, które potrafią spojrzeć na dane stanowisko z różnych perspektyw. Najczęściej są to 1-3 osoby zajmujące dane stanowisko oraz ich przełożeni (jeden, do dwóch poziomów w górę od danego stanowiska), współpracownicy (1-2 osoby, które można nazwać "klientami wewnętrznymi"), oraz specjaliści ds. kompetencji. Do składu tego należy podchodzić w sposób elastyczny pamiętając, że równie ważny jest zróżnicowany skład, jak również zasada minimalizowania nakładu pracy.

W drugim kroku grupa ekspertów dokonuje analizy zadań, wymagań, wyzwań i trudności związanych z danym stanowiskiem. Ważne jest, aby uwzględnić w tej analizie zarówno dane z funkcjonujących dokumentów - np. karty stanowiskowej, jak i opinie wszystkich członków grupy. Wszelkie wątpliwości i niejasności oraz różnice zdań muszą być wyjaśnione w trakcie dyskusji.

Do trzeciego kroku przystępujemy w sytuacji pełnej zgody wśród grupy ekspertów odnośnie zadań, wymagań etc. W tej sytuacji grupa wprowadza Kartę Wyboru Kryteriami. Jej użycie wymaga określenie kryteriów wyboru kompetencji niezbędnych do prawidłowego wypełnienia wcześniej ustalonych zadań. Mogą to być takie kryteria jak:

1.     Wpływ na efektywność

2.     Związek ze strategią firmy

3.     Powszechność zastosowania do osób zajmujących dane stanowisko

Przyjęcie tych kryteriów wymaga pełnej zgody i decyzji na zasadzie konsensusu. Po przyjęciu kryteriów każdy z uczestników zespołu ekspertów samodzielnie ocenia poszczególne kompetencje zamieszczone na karcie względem tych kryteriów. W trakcie oceny należy kolejno przeglądać opisy poszczególnych kompetencji - najlepiej koncentrując się na poziomie "C". Ocena łączna poszczególnych kompetencji to suma (lub średnia) ocen cząstkowych. Pozwala to na wydzielenie najważniejszych kompetencji dla danego stanowiska.

Czwarty krok to zespołowe wybranie kluczowych kompetencji. Trzymając się indywidualnych ocen wyróżniamy te kompetencje, które uzyskały w sumie największe oceny. W zależności od rozkładu wyników wybieramy od 8 do 16 kluczowych kompetencji. Pamiętać przy tym należy, że to nie metoda, lecz ludzie wybierają. Warto zatem dokładnie przyjrzeć się wszystkim ocenom i szczególną uwagę zwrócić na te, które uzyskały skrajnie różne oceny. Pozwoli to uniknąć sytuacji, gdy niska ocena jednej z osób (dana np. z powodu nieuwagi) może wykluczyć kompetencję mającą podstawowe znaczenie dla osób zajmujących dane stanowisko.

Piąty krok to sprawdzenie czy wybrane kompetencje dostarczają wystarczającego opisu danego stanowiska. Najczęściej praca na tym stanowisku wymaga szeregu bardzo specyficznych umiejętności bądź wiedzy. Warto w tej sytuacji dokonać zestawienia tych umiejętności i wiedzy. Pomocne jest przeprowadzenie małej burzy mózgów odpowiadając na pytanie: "Jaką specyficzną wiedzę i umiejętności musi posiadać osoba na tym stanowisku". Zebrane pomysły należy pogrupować tworząc spójne grupy i nazywając je określić dodatkowe, specyficzne kompetencje. W toku dalszych prac każda z tych kompetencji musi zostać wyskalowana na takich samych zasadach jak pozostałe.

Ostatni, szósty krok to zebranie dokonanych wyborów - najlepiej w postaci graficznej, zatwierdzenie przez osoby do tego upoważnione oraz wstępne zaplanowanie działań rozwojowych.

OPIS STANOWISKA PRACY (przykład)

 

Ujęcie w strukturze organizacyjnej:

Wydział / Dział	Dział Marketingu
Pion	Administracyjny
Stanowisko	Specjalista ds. Marketingu

 

Bezpośredni przełożony	Kierownik Działu Marketingu
Zastępowany (przez kogo?)
Zastępuje (kogo?)

 

Wymagane kwalifikacje:

Wykształcenie:            Minimalne	średnie
Preferowane	wyższe
Kierunek / Specjalność	marketing
Uprawnienia specjalistyczne	nie wymagane
Praktyka	nie wymagane
Cechy osobowe	łatwe nawiązywanie kontaktów, otwartość, asertywność, samodzielność

 

Zakres obowiązków:

przygotowywanie i prowadzenie badań marketingowych

organizowanie udziału w seminariach, konferencjach, targach

śledzenie publikacji prasowych

przygotowywanie materiałów przetargowych

opracowywanie, zamawianie, kontrolowanie „zapasów” materiałów reklamowych i promocyjnych

udział w przygotowywaniu strategii marketingowej i budżetu Działu Marketingu

kontrola kontaktów z klientami

 

Uprawnienia:

wspomaganie Kierownika Działu Marketingu w przygotowywaniu akcji promocyjnych, reklamowych itp.

podejmowanie decyzji w ramach powierzonych obowiązków

zatwierdzanie wzorów materiałów reklamowych, promocyjnych itp.

proponowanie zakupów prasy i literatury branżowej

proponowanie szkoleń branżowych dla pracowników

proponowanie formy i zakresu przeprowadzanych badań rynku

proponowanie udziału w targach, konferencjach, seminariach itp.

 

Odpowiedzialność:

za decyzje podejmowane w ramach powierzonych obowiązków

za jakość materiałów promocyjnych, reklamowych itp.

 

Kompetencje*:

Profesjonalne	Poziom	Społeczne	Poziom	Firmowe	Poziom
przewidywanie potrzeb klientów	D	komunikatywność	D	znajomość działalności firmy, jej produktów i klientów	D
znajomość otoczenia marketingowego firmy	E	kierowanie stresem	D	budowanie dobrego wizerunku firmy	D
marketing	D	mediacje i negocjacje	D	dbanie o dobre stosunki z klientem	D
znajomość techniki biurowej	C	przekonywanie (wywieranie wpływu)	D	zorientowanie na produkt	C

* szczegółowe opisy i skale dla powyższych kompetencji zawarte są w firmowej Księdze Kompetencji

                                                               Akceptacja Prezesa lub osoby upoważnionej

 

 

Kierownik Jednostki Organizacyjnej     Data, podpis

Pełnomocnik ds. Zarządzania Kompetencjami     Data, podpis

Pracownik Przyjmuję do wiadomości i stosowania   Data, podpis

---