Wykład 1. Rynek pracy a doradztwo zawodowe i personalne

1. Rynek pracy. Na rynek pracy składają się wszyscy ludzie w wieku produkcyjnym, potencjalnie stanowiący pulę kandydatów do zatrudnienia. Na tę pule składają się następujące grupy:

• Absolwenci placówek edukacyjnych szczebla średniego i wyższego

• Osoby rozwijające swoją karierę zawodową

• obecnie zatrudnieni

• bez pracy

• bez pracy z klauzulą zakazu podejmowania pracy w konkurencyjnych firmach danej branży

• pracownicy zwolnieni lub w okresie wypowiedzenia stosunku pracy

• inni.

2. Zasady gry na rynku pracy wyznaczane są przez dwa podstawowe elementy:

• Płace w danej branży i dla danej grupy zawodowej; poziom płac wyznaczany jest według kilku kryteriów, dotyczących branżowego poziomu płac wynikającego z siły związków zawodowych, możliwości finansowych firmy, podaży potencjalnych kandydatów do pracy, sytuacji gospodarczej itd. W przypadku zróżnicowania warunków płacowych między różnymi grupami zawodowymi wyznacznikiem tego zróżnicowania jest wartość poszczególnych poziomów kwalifikacji zawodowych w danej grupie dla potencjalnych pracodawców.

• Konkurencja na rynku pracy; wyznaczana nasyceniem rynku pracy osobami o określonym zakresie kwalifikacji, poziomem bezrobocia w skali lokalnej i ogólnokrajowej, liczbą potencjalnych pracodawców w danym regionie, atrakcyjnością oferowanych pozycji zawodowych itd.

3. Doradztwo zawodowe i personalne.

• Doradztwo zawodowe - formuła przeznaczona dla osób rozpoczynających lub zmieniających drogę zawodową, której celem jest pomoc w rozpoznaniu predyspozycji i preferencji zawodowych. Obejmuje potencjalnych pracowników z następujących grup: absolwenci placówek edukacyjnych różnych szczebli, bezrobotni, pracownicy objęci zwolnieniami grupowymi, zwolnieniami z tytułu restrukturyzacji, zmiany stosunku własności, zmiany preferencji zawodowych w trakcie kariery zawodowej itd.

Realizowane przez Urzędy Pracy, inicjatywy lokalne (samorządy), inicjatywy firm (outplacement, programy pomocowe przy zwolnieniach grupowych).

• Doradztwo personalne - formuła przeznaczona dla firm, której celem jest pomoc w rozwiązywaniu problemów zarządzania zasobami ludzkimi. Obejmuje rekrutację i selekcje zawodową, projekty w zakresie HR (restrukturyzację zatrudnienia, projekty płacowe, ocena pracowników, taktyki i strategie personalne itd.)

Realizowane wewnętrznie przez wyspecjalizowane komórki organizacyjne (działy personalne, rozwoju zasobów ludzkich, działy szkoleniowe itd.) lub zewnętrznie przez firmy doradcze, konsultingowe w zakresie HR, head hunterów, firmy rekruterskie, lub kompleksowo zajmujące się problematyką HR.

Wykład 2. Poradnictwo zawodowe i istota karier zawodowych.

Treść wykładu skupiona jest na istocie karier i procesie zarządzania karierami.

Rozwój kariery zawodowej podlega określonym prawidłowościom i przedstawiony może być zgodnie z poniżej podanym schematem.

Etapy rozwoju kariery:

Etap rozwoju: przyrost wiedzy, umiejętności, kompetencji i wzrost aspiracji.

Etap utrwalania ścieżki kariery: stosowanie i sprawdzanie wiedzy, osiągnięcie pełnego zakresu kompetencji, aspiracje są potwierdzone i włączone do działania.

Etap dojrzewania: rozwój ścieżki kariery zgodny z motywacją, zdolnościami i możliwościami (organizacyjnymi)

Dynamika karier: opis przebiegu kariery w danej organizacji

albo

opis przebiegu kariery w ciągu całego życia zawodowego pracownika.

W latach 80-ych i 90-ych pojawiły się trendy:

• Zwiększanie liczby pracowników obcych i podwykonawców zewnętrznych

• Większe zapotrzebowanie na specjalistów.

• Zmiany w strukturach organizacyjnych, polegające na:

• „odchudzaniu” struktur

• koncentracji na stosunkowo niewielkiej liczbie stałych (strategicznych) pracowników

• organizacja nie zapewnia pracy „na całe życie”

W badaniach (1995) dotyczących percepcji miejsca pracy, ze względu na preferowany czas zatrudnienia, badani podali:

• obecne stanowisko jest długookresowe (pracownicy chcą na nim pracować bezterminowo) - 46% badanych

• obecne stanowisko jest elementem kariery umożliwiającym jej rozwój - 16%

• deklaracja porzucenia pracy w przyszłości bez traktowania jej jako elementu kariery - 15%.

Innym ważnym aspektem odnoszącym się do istoty karier jest proces zarządzania karierami. Dotyczy on dwóch rodzajów działań w zakresie HRM:

• planowanie karier

• sukcesje na stanowiskach kierowniczych i specjalistycznych

Wykład 3. Teorie rozwoju zawodowego

Zróżnicowanie możliwości zawodowych i aspiracji indywidualnych pracowników - wynika z różnic indywidualnych w zakresie procesów poznawczych, emocjonalnych i motywacyjnych.

Organizacje włączają w swoje praktyki organizacyjne zasady wielotorowego rozwoju zawodowego, zarówno ze względu na te różnice indywidualne jak i ze względu na zróżnicowane potrzeby własne.

Zasada wielotorowego rozwoju zawodowego - dotyczy zróżnicowanych w danej organizacji sposobów kierowania rozwojem pracowników.

Wyróżnia się trzy typy rozwoju zawodowego pracowników:

• rozwój zawodowy podstawowy - przewidziany jest dla każdego zatrudnionego. W wyniku normalnego, przyjętego w danej organizacji poziomu realizowania obowiązków na danym stanowisku pracy, wynikających z opisu pracy na tym stanowisku - prowadzi do awansu finansowego lub kompetencyjnego w przewidzianych okresach.

Warunek: regularne uzyskiwanie pozytywnych ocen pracy.

Termin awansu zbliżony do maksymalnego okresu pracy na danym stanowisku.

Przykład: zaplanowana na 2 - 3 lata ścieżka awansu finansowego dla handlowca

• rozwój zawodowy przyspieszony - droga rozwoju przewidziana dla pracowników

• uzyskujących wysokie/bardzo wysokie oceny pracy

• gotowych do poddania się rozszerzonej ocenie

• gotowych do zmiany stanowiska w zakresie tzw. mobilności poziomej.

Warunek: identyfikacja pracownika z celami komórki i jednostki organizacyjnej, brak przesłanek negatywnych

Termin awansu zbliżony do minimalnego okresu pracy na danym stanowisku.

Przykład: skrócenie - do 2 lat - zaplanowanej na 3 - 5 lat ścieżki rozwoju zawodowego pracownika HR w wyniku inicjatyw w zakresie metod oceny i motywowania pracowników

• rozwój zawodowy specjalny - przewidziany dla pracowników uzyskujących: - wysokie/bardzo wysokie cykliczne oceny pracy

• gotowych do wzięcia udziału w konkursach na stanowiska kierownicze w firmie.

Warunek: wysokie aspiracje zawodowe poparte osiągnięciami i rozwojem własnym pracownika

Termin awansu: możliwość awansowania w dowolnym terminie.

Pierwsze dwa typy rozwoju zawodowego dotyczą przede wszystkim awansu finansowego i kompetencyjnego.

Typ trzeci dotyczy awansu w hierarchii organizacyjnej, pozostałe dwa są więc wtórne

Minimalne i maksymalne okresy pracy na danym stanowisku (w latach).

Stanowisko	Min.	Max.
Referent	0.5	2
Sekretarka	1	10
Asystent	0.5	5
Specjalista	1	7
Koordynator	2	10
Kierownik działu	2	10
Wicedyrektor pionu	3	12
Dyrektor pionu	3	12

Rozwój zawodowy pracowników połączony jest ze szkoleniami w zakresie rozwoju kompetencyjnego.

Rozwój Szkolenia

Selekcja Plan strategiczny

(pozyskiwanie

pracowników)

Rozwój i szkolenia pracowników nie są opcją kierowania ludźmi lecz integralną częścią HRM i zarazem są procesem inwestycyjnym

Etapy rozwoju zawodowego

1. Wybór kierunku edukacji

• Przypadek

• Świadomy plan

• Czynniki zewnętrzne (np. tradycja rodzinna)

2. Wybór pracy

• Przypadek

• Przypadek sterowany (znajomości, powiązania rodzinne, układy)

• Wytrwała realizacja planów (świadoma)

3. Wybór drogi zawodowej

• Przykład Junga: po przeczytaniu podręcznika psychiatrii (po ukończeniu studiów medycznych) stwierdził „poczułem, że jestem dogłębnie poruszony i jakby w błysku olśnienia stało się dla mnie jasne, że poza psychiatrią nie ma dla mnie innego celu” (Jung 1933)

Zagadnienie: poziom wpływu właściwości ludzkiej psychiki na wybór kariery zawodowej psychologiczne wymagania pracy

Klasyfikacje współczesnych koncepcji rozwoju zawodowego

1. Klasyfikacja Herra i Cramera ('84), obejmuje teorie koncepcje:

• Cechy i czynnika (inteligencja, zdolności, potrzeby i zainteresowania, stereotypy i oczekiwania, osoby znaczące, wartości, rola miejsca zamieszkania, rodzina, przystosowanie, podejmowanie ryzyka, poziom aspiracji itd.)

• Koncepcje psychologiczno rozwojowe (teorie psychodynamiczne, psychologia indywidualna - Adler, koncepcje osobowości, rozwojowe, decyzyjne, teorie oczekiwań - Vroom, Lawrer i Porter, teorie własnej skuteczności - Bandura, teorie uczenia się, teorie rozwiązywania problemów, itd.)

• Koncepcje sytuacyjno socjologiczne (relacje człowiek - środowisko, badania klas społecznych - Holingshead, koncepcja szansy - Bandura).

2. Klasyfikacja Supera ('81), obejmuje:

• Koncepcje dopasowania ludzi do zawodów,

• Koncepcje rozwoju,

• Koncepcje podejmowania decyzji.

„brama”

3. Klasyfikacja Browna i Brooks ('84) , obejmuje:

• Teorie wyboru zawodu - przyczyny wyboru określonych ról zawodowych przez: jednostkę i/lub środowisko zawodowe

• Teorie rozwoju kariery zawodowej - opis procesu dojrzewania do dokonywania wyborów zawodowych (etapy: od urodzenia do wieku młodzieńczego)

• Teorie podejmowania decyzji dot. kariery zawodowej

• Oraz uzupełniające trzy powyższe - dot. dotyczy warunków sprzyjających lub utrudniających (blokujących) rozwój preferencji zawodowych.

4. Klasyfikacja Osipowa ('83), obejmuje:

• Teorie cechy i czynnika,

• Teorie rozwoju znaczenia pojęcia „ja”,

• jednostka w toku dojrzewania coraz lepiej poznaje i rozumie siebie samą

• jednostka nieustannie porównuje własne wyobrażenia o zawodach z wyobrażeniem siebie jako pracownika

• adekwatne decyzje podejmowane na podstawie tych dwóch wyobrażeń

• Teorie wyboru i osobowości zawodowej,

• związek miedzy procesem wyboru zawodu i stanowiska a przewidywaniem możliwości zaspokojenia potrzeb w przyszłości

• wykonywany zawód stopniowo wpływa na osobowość pracownika (podobieństwa zachowań u ludzi wykonujących ten sam zawód), mimo różnic osobowościowych

• Socjologiczne teorie kariery („teorie przypadku”)

• Teorie behawioralne.

- interakcja jednostka - społeczeństwo, wyjaśniania teorią społecznego uczenia się (Bandura, Rotter)

5. Klasyfikacja Gladdinga ('94), obejmuje:

• Teorie cechy i czynnika,

• Teorie psychodynamiczne,

• Teorie rozwoju,

• Teorie poznawcze i społeczne.

(klasyfikacja w oparciu: Paszkowska - Rogacz, Psychologiczne podstawy wyboru zawodu, KOWEZiU, Warszawa 2003)

Wykład 4. Procedury stosowane w procesie rekrutacji.

Dwa fundamentalne pytania, na które muszą odpowiedzieć osoby kierujące polityką zatrudniania:

1. Jakich ludzi potrzebujemy, by firma odniosła sukces i utrzymała swoją pozycję?

2. Co możemy zrobić by takich ludzi zdobyć?

Odpowiedź na te pytania wyznacza zarówno wybór źródeł potencjalnych kandydatów jak i wybór technik selekcyjnych stosowanych w prowadzonym procesie rekrutacji.

Określenie źródeł doboru kandydatów:

• Dobór ograniczony - tylko określona kategoria i liczba osób; następuje odrzucenie kandydatów, którzy nie spełniają wyznaczonych kryteriów

• Dobór nieograniczony - bez ograniczeń

• Dobór lokalny - tylko z danego regionu (ograniczenie dodatkowych utrudnień, np. dojazdy do pracy, kłopoty mieszkaniowe); np. tylko kandydaci zamieszkujący miasto, w jakim znajduje się siedziba firmy

• Dobór zamiejscowy - bez ograniczeń regionalnych

• Dobór wewnętrzny - tylko kandydaci spośród własnego personelu, pracownicy są przez lata pracy w firmie przygotowani do awansu, szybciej adaptują się do nowego stanowiska; wady polegają na tym, że mogą mieć za dużą rutynę, układy, powiązania, utrudniające rozwój metod pracy

• Dobór zewnętrzny - tylko kandydaci spoza własnego personelu, tzw. świeża krew, pozwala to na zwiększenie szansy na wprowadzenie nowych, skuteczniejszych metod pracy. Istnieje pogląd, że w dobrze zarządzanych firmach odsetek kierowników z zewnątrz powinien wynosić ok. 20%

• Dobór mieszany - oba powyższe.

Niezależnie od wyboru źródeł poszukiwania kandydatów ważnym, z punktu widzenia pozyskania właściwych kandydatów, jest sposób poszukiwania i przyciągania kandydatów do obsadzenia danego stanowiska pracy.

Wykorzystywane są tu różne formy przyciągania kandydatów.

Wybór formy przyciągania kandydatów może być wynikiem przypadku ale także świadomym wyborem powiązanym ściśle ze strategią rozwoju i kierowania zasobami ludzkimi organizacji.

Formy przyciągania kandydatów:

• Ogłoszenia wewnętrzne (dobór wewnętrzny); informacja dla pracowników firmy o rekrutacji na dane stanowisko.

• zalety: większa wiedza o kandydacie, ograniczenie konieczności zapoznawania pracownika z celami i misja organizacji, mniej formalności prawnych i administracyjnych, szybkość docierania informacji, bardzo małe koszty ogłoszenia informacji, możliwość zmotywowania pracowników i podniesienia ich morale

• wady: nie rozwiązuje się problemu ale przenosi się go w inne miejsce w firmie, zrutynizowania pracownika, ograniczenie dostępu do organizacji nowych ludzi, a tym samym nowych idei i pomysłów (nie jest to dobra metoda, gdy organizacja potrzebuje nowych specjalistów) ryzyko urażenia pracowników, którzy zastali odrzuceni

• Rekomendacje pracownicze - tzw. „krewni i znajomi królika”; zatrudnieni pracownicy polecają na dane stanowisko znanych sobie osobiście ludzi

• zalety: kandydat będzie starał się nie zawieść osoby rekomendującej, możliwość lepszego poznania sytuacji zawodowej i życiowej przyszłego pracownika, kandydat dowiaduje się o wszystkich, szczegółowych nawet, sprawach związanych z pracą na danym stanowisku od rekomendującego go pracownika, przez co minimalizuje się ryzyko „szoku zatrudnienia” oraz skraca się czas przystosowania nowego pracownika do zwyczajów i norm organizacyjnych

• wady: niezręczna sytuacja, gdy kandydat nie spełnia kryteriów selekcyjnych i zostanie odrzucony, zbyt duża zwartość grupy pracowniczej

• Konkurs wewnętrzny; ta forma stosowana jest przy obsadzaniu wysokich stanowisk, głównie kierowniczych. Wymaga określonych działań proceduralnych, dotyczących regulaminu konkursu, powołania komisji konkursowej, określenia kryteriów oceny dla poszczególnych kwalifikacji kandydatów. Wady i zalety są analogiczne, jak w przypadku obsady stanowiska przy pomocy rekrutacji wewnętrznej

Przy wyborze zewnętrznych źródeł poszukiwania kandydatów stosowane są następujące metody;

• Ogłoszenia prasowe; metoda najbardziej powszechna i popularna. Podstawę ogłoszenia prasowego stanowi wcześniej opracowany profil kandydata, chociaż ogłoszenie nie musi zawierać wszystkich informacji zwartych w profilu. Wyróżnia się trzy rodzaje ogłoszeń prasowych:

• drobne

• drobne z wyróżnikami typu ramki, pogrubienia

• wymiarowe, czasem zajmujące nawet całą cała stronę gazety

Funkcje ogłoszenia prasowego:

• przyciągniecie uwagi czytelnika

• wzbudzenie jego zainteresowania daną pracą i firmą

• przedstawić zadania i stanowisko pracy

• skłonić czytelnika do działania i podjęcia odpowiednich kroków w celu skontaktowania się z firmą

Stałe elementy klasycznego ogłoszenia o pracy

• tzw. rozbiegówka - syntetyczne przedstawienie firmy, może (ale nie musi) towarzyszyć temu logo firmy, przy bardzo znanej firmie wystarczy samo logo

• pełna nazwa stanowiska

• krótki opis pracy na danym stanowisku

• wymagania ogłoszeniodawcy

• „twarde”, dotyczące np. rodzaju i poziomu wykształcenia

• „miękkie, dotyczące predyspozycji, np. odporność na stres, łatwe nawiązywanie kontaktu z ludźmi, itd.

• informacje dodatkowe, np. zarobki (zazwyczaj tylko na poziomie określenia ich atrakcyjności, bonusy, itd.

• Agencje doradztwa personalnego; zadaniem agencji jest przeprowadzenie rekrutacji od poziomu przygotowania profilu kwalifikacyjnego kandydata zgodnego ze specyfika danego stanowiska aż do przedstawienia tzw. „krótkiej listy”

• zalety: oszczędność czasu (wszystkie formalności załatwiane są przez agencję, kandydaci są już sprawdzeni, fachowość procedur selekcyjnych

• wady: wysokie koszty, czasochłonność procesu rekrutacyjnego i selekcyjnego, agencja może nie być wystarczająco profesjonalna

• Agencje „łowców głów”; zbierają informacje o specjalistach i kadrze kierowniczej z określonych branż, wypracowują metody dotarcia do tych ludzi z propozycjami pracy na atrakcyjnych merytorycznie i finansowo stanowiskach

• zalety: tak, jak w przypadku agencji doradztwa personalnego, oszczędność czasu, możliwość pozyskania wysokiej klasy specjalistów

• wady: nie zawsze interesy „łowcy głów” są zgodne z interesem zleceniodawcy, bardzo wysokie koszty

• Targi pracy; źródło młodych kandydatów, absolwentów lub studentów ostatnich lat studiów wyższych uczelni, dla których jest to zazwyczaj pierwsza praca

• zalety: możliwość całkowitego ukształtowania przyszłego pracownika, promocja organizacji

• wady: stosunkowo długi czas wprowadzania pracownika na pełny poziom oczekiwanego funkcjonowania zawodowego

• Ogłoszenia radiowe i telewizyjne; metody stosunkowo rzadko wykorzystywane, najczęściej informacje pojawiają się w telegazecie lub programach lokalnych

• Współpraca z organizacjami edukacyjnymi, np. uniwersytety; podobnie jak przypadku targów pracy; młodzi kandydaci z możliwością pełnego ich kształtowania

• Urzędy pracy; źródło raczej stosunkowo nisko kwalifikowanych pracowników

• Internet; metoda zyskująca coraz szersze zastosowanie, ciągle jednak jeszcze ustępująca metodom bardziej tradycyjnym

Procedury selekcyjne stosowane w procesie rekrutacji:

Procedura	% wykorzystywania	Wartość predykcyjna
Referencje, analiza danych osobowych (biodata)	97	.25
Wywiad niezorganizowany (nieustrukturyzowany)	81	.30
Testy umiejętności zawodowych/próbka pracy	75	.40 plus
Badania medyczne	52	Niska
Wywiad zorganizowany (ustrukturyzowany)	47	.60 plus
Testy wiedzy zawodowej	22	b.d
Testy zdolności umysłowych	11	.4 - .8
Ważone formularze aplikacyjne	9	.56
Testy osobowości	6	b.niskie
Assessment Center	6	b.d.
Testy wydolności fizycznej	6	.50 plus
Skale/testy „kłamstwa”/podatności na aprobatę społeczną, pisemne testy na uczciwość.	6	b.d.

Wykład 5. Metody selekcji (wywiad, próbki pracy, testy psychologiczne i inne metody).

1. Wywiad (rozmowa kwalifikacyjna)

Cele rozmowy rekrutacyjnej

• Poznawanie postaw kandydata

• Ujawnianie postaw kandydata

• Ocenianie właściwości psychofizycznych kandydata

• Poznawanie cech kandydata (specyficzne i indywidualne właściwości rozmówcy)

• Psychoterapeutyczny (ułatwianie przystosowania)

Istota rozmowy kwalifikacyjnej:
Stworzenie warunków do nieskrępowanej wypowiedzi kandydata na temat własnej osoby

• Rozmowa musi być zaplanowana, kierowana i kontrolowana przez prowadzącego, tak by zrealizować cel, tj. uzyskać pełny obraz przydatności kandydata do danego stanowiska

• Musi mieć na celu wymianę informacji między stronami, tak by umożliwić obu stronom decyzję: przyjąć do pracy, przyjąć ofertę pracy

• Przedstawienie kandydatowi korzystnej ale i realistycznej wizji pracy w firmie, celem jest unikniecie tzw. szoku zatrudnienia.

Przygotowanie do rozmowy rekrutacyjnej:

• Analiza stanowiska pracy (kluczowe sytuacje krytyczne)

• Przygotowanie symulacji prawdopodobnych zachowań, celem jest określenie punktów kryterialnych oceny

• Opracowanie zestawów pytań i odpowiedzi (na podstawie dwóch pierwszych)

• Szkolenie osób prowadzących rozmowę kwalifikacyjną

• Przeprowadzenie rozmów z wszystkimi kandydatami w tym samym czasie.

Trzy ważne elementy przygotowania do rozmowy:

• Jakie kryteria oceny zostaną zastosowane do oceny kandydatów - dobór kryteriów oceny

• Jakie informacje należy zdobyć w trakcie rozmowy w celu upewnienia się, że kandydat spełnia istotne kryteria selekcji - dobór kryteriów selekcyjnych

• Jakie dodatkowe informacje należy zdobyć w celu upewnienia się o faktycznym spełnianiu kryteriów przez kandydata - określenie kryteriów wiarygodności pozyskanych danych

Czas trwania rozmowy kwalifikacyjnej:

20 -30 min. - stanowiska z rutynową pracą

do 60 min. - stanowiska kierownicze i specjalistyczne.

Zalety rozmowy kwalifikacyjnej

• Bardziej niż inne techniki zindywidualizowana forma dotarcia do konkretnego rozmówcy

• Możliwość pogłębiania informacji o kandydacie przez uszczegółowianie pytań o jego doświadczenia zawodowe oraz określających stopień, w jakim kompetencje kandydata pokrywają się z kompetencjami wymaganymi na danym stanowisku pracy

• Zwiększenie możliwości dotarcia do nietypowych danych

• Możliwość opisania stanowiska pracy przez prowadzącego rozmowę (realistyczna wizja pracy) - dookreślenie warunków zawieranego kontraktu psychologicznego

• Zapewnienie kandydatom możliwości zadawania pytań dotyczących stanowiska pracy, rozwiewania wątpliwości co do warunków i zasad zatrudnienia, perspektyw kariery, ewentualnych szkoleń itd.

• Bezpośredni kontakt z kandydatem, w trakcie którego prowadzący może określić stopień, w jakim kandydat „pasuje” do organizacji oraz jak może się zachowywać jako współpracownik

• Umożliwienie kandydatowi oceny osoby prowadzącej rozmowy (jako „wizytówki” zatrudniającej organizacji), stanowiska pracy i całej organizacji

Wady rozmowy kwalifikacyjnej

• Niska wiarygodność nie pozwalająca na trafne przewidzenie efektów pracy kandydata na danym stanowisku pracy - rzadko oparty jest na analizie pracy

• Wysokie uzależnienie od umiejętności osoby prowadzącej wywiad, istnieje ograniczona liczba osób o profesjonalnych kwalifikacjach prowadzenia rozmowy rekrutacyjnej (większość osób prowadzących rozmowy jest przekonana o swoich zdolnościach i umiejętnościach w tym zakresie)

• Informacja o kompetencjach kandydata uzyskana w trakcie rozmowy rekrutacyjnej nie musi być zgodna z prawdą

• Prowadzący rozmowę mogą wyrabiać sobie subiektywne opinie o kandydacie w oparciu o stereotypy i nastawienia

• Prowadzący mogą ulegać w czasie rozmowy wcześniejszym informacjom o kandydacie (np. biodata) potwierdzając już sformułowane wnioski pozytywne lub negatywne

2. Assessment Center (Centrum Oceny)

AC - zbiór zróżnicowanych technik selekcyjnych obejmujących próbki pracy, symulacje, testy, wywiady i inne metody, których wyniki oceniane są przez wyszkolonych asesorów.

Metoda charakteryzująca się wysokim poziomem obiektywizacji danych uzyskanych w efekcie jej stosowania.

Niektóre stosowane w AC techniki szczegółowe:

• Metoda „in basket” - przedstawienie badanemu zbioru spraw do załatwienia, ocena jakości ich wykonania. Często zadania te są rzeczywistymi zadaniami wykonywanymi na danym stanowisku pracy

• Gry symulacyjne - obserwacja zachowania kandydata biorącego udział w grupowej aktywności zadaniowej. Alternatywnie symulacje dotyczą rzeczywistych sytuacji zawodowych charakterystycznych dla danego stanowiska lub sytuacji nie mających związku z pracą. Celem jest obserwacja zachowań badanego w zakresie przyjętych wcześniej kryteriów. Przykładowo kryteria mogą dotyczyć: kierowania dyskusją, przewodzenia grupie, zdolności analitycznych, kreatywności itd. GS polegają na postawieniu uczestników w sytuacji decyzyjnej zmuszającej do zaktywizowania i ujawnienia swoich rzeczywistych predyspozycji i umiejętności powiązanych z założonymi kryteriami oceny

• Swobodna dyskusja grupowa (LDG - Liderless Group Discussion) - badanie umiejętności komunikacyjnych, perswazyjnych, zachowań w sytuacjach konfliktowych, umiejętności podejmowania decyzji, itd. LDG oparte jest na grupowym rozwiązywaniu problemów zadanych w instrukcji (np. imigracja, obelix itd.)

• Analiza przypadku - analiza materiału przygotowana i następnie broniona przez kandydata w rozmowie z asesorem. Kandydaci indywidualnie przygotowują propozycje rozwiązania przedstawionego zadania dotyczącego szczegółowych zagadnień stanowiących treść pracy na danym stanowisku. Asesor ocenia sposób przygotowania i prezentacji przygotowanej propozycji.

• Gry menedżerskie (decyzyjne) - zadaniem badanego jest wypracowane ostatecznej decyzji w danej sprawie w warunkach zbliżonych do naturalnych (utrudniony dostęp do informacji, informacje nie są podawane jednocześnie itd.) Symulacje w grach menedżerskich powinny być:

• Realistyczne

• Atrakcyjne (fabuła ma wciągać i ułatwiać wejście w rolę)

• Relatywnie długie (umożliwiające intelektualne i emocjonalne wejście w rolę)

• Wymagające kreatywnego podejścia do rozwiązania zawartego w nich problemu

• Spójne i posiadające logiczna konstrukcję

• Wywiady dotyczące określenia przez kandydata sposobu dojścia do rezultatu działania w danej technice;

• Testy wiedzy, postaw i uzdolnień, także osobowości.

3. Testy

Stosowane są testy:

• Zdolności - pomiar natężenia cech związanych ze stanowiskiem pracy

• Uzdolnień - określenie potencjału kandydata w zakresie wykonywania zadań na danym stanowisku pracy

• Osiągnięć - pomiar zdolności i umiejętności zdobytych przez szkolenia lub doświadczenie zawodowe

• Testy osobowości - przewidywanie prawdopodobnego zachowania kandydata w danej roli zawodowej.

Stosowanie testów i innych technik psychologicznej diagnozy w trakcie rekrutacji ograniczone jest zastrzeżeniami natury etycznej, zgodnie z kodeksem etyki zawodowej.

Normy etyczne regulujące stosowanie i korzystanie z uzyskanych w czasie rekrutacji danych o kandydatach

• Dyskrecja

• Wobec kandydatów zatrudnionych w innych firmach

• Wobec organizacji dokonującej tzw ślepej rekrutacji

• Wobec danych dotyczących „tajemnic” firmy: strategii, planów rozwoju, płac itd.

• Wyników stosowanych technik

• Lojalność

• Wobec kandydatów

• Wobec firmy rekrutacyjnej

• Wobec klienta

• Uprawnienia rekrutera

• Rodzaje technik (zgoda kandydata, wymogi klienta)

• „głębokość” przekazywanych klientowi danych

• wykorzystanie uzyskanych danych psychometrycznych i osobowych o kandydacie

---