Wyższa Szkoła Marketingu i Biznesu w Łodzi

Adam Pietrzak

Nr albumu 2238/M/99/Z

Kształtowanie motywacji zachowań

w nowoczesnej firmie

praca licencjacka napisana pod kierownictwem naukowym

Prof. dr hab. Józefa Penca w Zakładzie Naukowym Zarządzania

Łódź 2000

Spis treści

Wprowadzenie

Istnieją dwa podstawowe czynniki kształtujące zachowania w organizacji: kwalifikacje i motywacja. Znaczenie pierwszego z wymienionych czynników nie podlega dyskusji. Znaczenie motywacji nie jest już tak oczywiste. Tymczasem ma ona znaczący wpływ na wyniki osiągane przez przedsiębiorstwo. Jest tak dlatego, iż w dobie postępu technicznego, a więc ustawicznego wprowadzania nowych technologii, to właśnie człowiek jest największą wartością przedsiębiorstwa XXI wieku. Nowoczesny menedżer zdaje sobie z tego sprawę szczególną wagę przywiązując do motywowania pracowników.

Dobrze umotywowany pracownik jest zadowolony z pracy, identyfikuje się z firmą, która zaspokaja jego potrzeby nie tylko materialne, ale również tzw. potrzeby wyższe, jak np. potrzeba samorealizacji. Taki pracownik jest wydajny - jego praca przynosi znaczne korzyści firmie. Mamy tu do czynienia ze sprzężeniem zwrotnym, z którego korzyści odnoszą obie strony - przedsiębiorstwo i pracownik.

Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nie stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania¹. Innymi słowy motywacja to układ motywów ludzkiego postępowania - przedmiot badań wielu nauk (psychologii, socjologii, nauki o moralności i ogólnie biorąc nauk zajmujących się interpretacją ludzkich zachowań). Odróżnia się trwałą strukturą motywacyjną, która nadaje ogólny kierunek ludzkiemu postępowaniu, od aktualnej motywacji, wywołującej określone zachowanie w danym kontekście sytuacyjnym. Motywacja rozumiana jest jako wewnętrzny mechanizm, który uruchamia i organizuje ludzkie zachowanie oraz kieruje na osiągnięcie celu. Rodzaje motywacji są klasyfikowane wg potrzeb i pragnień ludzkich^2.

Problematyka motywacji jest przedmiotem zainteresowania szczególnie psychologii. W psychologii można wyróżnić trzy główne podejścia do motywacji: behawioralne, psychodynamiczne oraz poznawcze.

W podejściu behawioralnym decydujące znaczenie w wyjaśnianiu zachowań człowieka przypisuje się czynnikom zewnętrznym. Zachowania ludzi są reakcjami na bodźce oddziaływujące na nich z otoczenia. Bodźce zewnętrzne dzieli się na dodatnie i ujemne. Pierwsze nazywane są nagrodami, drugie natomiast karami. Nagradzane zachowania człowieka ulegają utrwaleniu, a karane osłabieniu i eliminacji. Badania prowadzone przez behawiorystów wywarły duży wpływ na praktykę zarządzania, umożliwiły budowę bardziej racjonalnych systemów nagradzania i karania.

Podejście psychodynamiczne akcentuje rolę wewnętrznych wyznaczników w zachowaniach człowieka, szczególnie potrzeb
i emocji. Podkreśla się, że bodźce zewnętrzne dopiero po „obróbce” w każdym z nas nabierają specyficznego charakteru motywacyjnego.

Przedstawiciele podejścia poznawczego zwrócili uwagę na rolę informacji jako czynnika motywującego. Ich zdaniem, to właśnie zakres i struktura posiadanych przez człowieka informacji
o rzeczywistości, tworzących sieć poznawczą, decydują o jego zachowaniu się.

Podejście do motywacji od strony teorii treści koncentruje się na pierwszej części procesu motywowania czyli na potrzebach. Teoria treści odkreśla więc znaczenie zrozumienia czynników wewnętrznych człowieka , powodujących że postępuje on w określony sposób. stara się ona odpowiedzieć na następujące pytania: „ Jakie potrzeby ludzie próbują zaspokajać? Co zmusza ich do działania?”. Zgodnie z tym poglądem, ludzie mają wewnętrzne potrzeby, a ich motywacja zmierza do redukcji lub spełnienia tych potrzeb. Oznacza to, że ludzie będą działać lub postępować , tak aby zaspokoić swoje potrzeby.

Rys. 1. Model motywacji według teorii treści

Źródło: J.A.F Stoner, Ch. Wankel “Kierowanie”, PWE, Warszawa 1996, s. 359

Według Zdzisława Jasińskiego motywowanie polega na oddziaływaniu przez rozmaite formy i środki na pracowników tak, by ich zachowania były zgodne z wolą kierującego, aby zmierzały do zrealizowania postawionych przed nimi zadań³. Motywowanie jest więc procesem, który ma charakter dwustronny. Zachodzi między kierującym a podwładnymi, gdzie interakcje są wzajemne.

Motywowani mogą na zasadzie sprzężenia zwrotnego wpływać na decyzje motywującego.

Niniejsza praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, wykazu wykorzystanej literatury .

Pierwszy rozdział przestawia podstawowe koncepcje motywacji stworzone przez przedstawicieli różnych nauk, a więc prezentujące różne sposoby podejścia do problemu.

Rozdział drugi jest próbą pokazania, jakie praktyczne wskazówki dla nowoczesnych menedżerów wynikają z koncepcji motywacji, a więc jakie konkretne działania wpływają na podniesienie motywacji pracowników.

Rozdział trzeci stanowią wnioski wynikające z zagadnień przedstawionych w pracy.

Przypisy

1. Koźmiński A., Piotrowski W.: „Zarządzanie - teoria i praktyka” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 261

2. Wielka Internetowa Encyklopedia Multimedialna, 2000, www.encyklopedia.pl

3. Jasiński Z.: „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1988., s. 16Jasiński49

1. Podstawowe koncepcje motywacji

Problematyka motywacji jest przedmiotem badań naukowych, które zaowocowały wieloma koncepcjami dotyczącymi tego zagadnienia. Odpowiedzi na pytanie: co zrobić, aby zachęcić pracownika do lepszej i wydajniejszej pracy, poszukiwali i nadal poszukują przedstawiciele wielu dyscyplin naukowych. Najbardziej znane koncepcje motywacji zostały przedstawione poniżej.

1.1. Hierarchia potrzeb Maslowa

Do najbardziej znanych koncepcji należy hierarchia potrzeb opracowana przez amerykańskiego psychologa Abrahama Maslowa. Badacz ten twierdzi, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu podstawowych potrzeb. Są nimi w kolejności zaspokajania:

1. potrzeby fizjologiczne - głód, pragnienie, seks itd.,

2. potrzeby bezpieczeństwa pewności, stałości, zależności, opieki, wolności od strachu, od lęku i chaosu, potrzeba struktury, porządku prawa, ograniczeń, silnego opiekuna, itd.

3. potrzeby afi1iacji - kontaktów społecznych, miłości, czułości, przynależności;

4. potrzeby szacunku - osiągnięć i prestiżu;

5. potrzeby samorealizacji - pragnienie samourzeczywistnienia, to znaczy zrealizowania swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań; 6. potrzeby poznawcze, a więc rozumienia otaczającej nas rzeczywistości, oraz potrzeby estetyczne, czyli odczuwania piękna.

Rys. 2. Hierarchia potrzeb Maslowa

Źródło: Koźmiński A. K. i Piotrowski W.: „Zarządzanie - teoria i praktyka” Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 1995, s. 262

Zdaniem Maslowa zaspokojenie potrzeb umiejscowionych niżej w hierarchii jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższych; niezaspokojone pierwsze potrzeby dominują i zwyciężają w konflikcie z niezaspokojonymi następnymi. Zarówno w rozwoju gatunku ludzkiego, jak i jednostki ludzkiej, najpierw dominują potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, a dopiero później potrzeby samorealizacji. Abraham Maslow twierdził też, że motywatorami ludzkiego działania są tylko potrzeby niezaspokojone¹

1.2. Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga

Frederick Herzberg i jego współpracownicy już w latach pięćdziesiątych przeprowadzili badania na temat zadowolenia oraz niezadowolenia z pracy. Obejmowały one dużą liczbę księgowych i inżynierów, którzy mówili, kiedy naprawdę byli zadowoleni ze swojej pracy, a kiedy byli z niej zupełnie niezadowoleni.

Badacze stwierdzili, że pracownicy, opisując doświadczenia będące źródłem satysfakcji, zwykle wymieniali czynniki wewnętrzne, tkwiące ich pracy, takie jak osiągnięcia, uznanie, praca sama w sobie, odpowiedzialność, awans, rozwój. Herzberg zdefiniował je jako czynniki motywujące. Natomiast gdy osoby badane opisywały doświadczenia kojarzące się z niezadowoleniem, najczęściej podawały czynniki zewnętrz­ne związane z kontekstem pracy, np. polityka firmy i administracja, nadzór, stosunki z przełożonym, warunki pracy, relacje z kolegami. Te czynniki Herzberg określił jako czynniki higieny.

Herzberg doszedł do ważnego wniosku, że nawet całkowite wyelimi­nowanie negatywnego wpływu wszystkich czynników higieny nie zapewni motywacji pracowników. Kształtując natomiast czynniki, możemy jedynie minimalizować poziom niezadowolenia z pracy. Motywację można uzyskać tylko przez aktywizację czynników motywujących²

Wbrew oczekiwaniom płacy nie zaliczono do czynników motywujących, uznając, że pracowników może motywować wzbogacenie ich pracy i różnicowanie zadań, stopnia trudności (więcej elementów decyzyjnych), płaca może potencjalnie powodować niezadowolenie, lecz nie jest siłą napędową pozytywnych zachowań. Konkluzja ta spotkała się z ostrą krytyką innych badaczy, którzy przytoczyli wiele dowodów potwierdzających motywacyjne efekty dodatkowego wynagrodzenia gotówkowego.

1.3. Teoria oczekiwań

Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań jest znana w wielu różnych formach i pod różnymi szyldami. W zasadzie teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników - od tego, jak silnie czegoś pragniemy, oraz od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia³. Dobrym przykładem ilustrującym tą teorię, jest student zbliżający się do końca studiów i rozglądający się za pracą. W ogłoszeniach znajduje ofertę Exxona poszukującego nowego wiceprezesa z pensją na początek 350 tysięcy dolarów rocznie. Nawet gdyby pragnął dostać tę pracę nie będzie się o nią ubiegać, ponieważ wie, że ma na jej uzyskanie niewielkie szanse. Następne ogłoszenie, które wpada studentowi w oko, dotyczy kogoś do zdrapywania gumy do żucia z foteli w teatrze, co może przynieść na początek 4 dolary za godzinę. Mimo że pewnie dostałby tę pracę, nie zgłosi się, ponieważ takiej pracy nie pragnie. W końcu znajduje anons o stanowisku praktykanta w zarządzaniu w wielkiej firmie za początkowa pensję 25 tysięcy dolarów rocznie. Prawdopodobnie o tę posadę będzie się w końcu ubiegać, ponieważ nie tylko odpowiada mu ona, ale sadzi również, że ma rozsądną szansę jej uzyskania³.

Teoria oczekiwań sugeruje, więc, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Formalne ramy teorii oczekiwań opracował Victor Vroom. Teoria oczekiwań opiera się właściwie na jego podstawowych przestankach. Przyjmuje się, że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ponadto, ludzie maja różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Wreszcie, zakłada się również, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.

Rys. 3. Teoria oczekiwań

Źródło: Griffin R. W.: “Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 1996, s. 470

Na rysunku przedstawiono podstawowy model oczekiwań. Model ten sugeruje, że motywacja prowadzi do wysiłku, ten zaś, w połączeniu z możliwościami (zdolnościami) pracownika i czynnikami tkwiącymi po stronie otoczenia, prowadzi do określonych osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki, a z każdym z nich z kolei wiąże się pewna wielkość nazywana wartościowością.

Zgodnie z teorią oczekiwań motywację określają: intensywność pragnienia oraz oczeki­wania dotyczące możliwości jego zaspokojenia.

Teoria motywacji akcentująca oczekiwania jest złożonym, lecz względnie udanym obrazem funkcjonowania mechanizmów motywacyjnych. Zgodnie z tym modelem, menedżer musi zrozumieć, czego pragną pracownicy (np. płacy, awansów lub statusu), by wpłynąć na ich motywację³.

Najważniejsze elementy modelu oczekiwań nie mogły być jednak pokazane na rysunku. Chodzi tu o indywidualne oczekiwania, że wysiłek będzie prowadził do wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą wyniki oraz iż każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartość.

Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku to postrzegane przez jednostkę prawdopodobieństwo przekształcenia się wysiłku w osiągnięcia. Kiedy dana osoba jest przekonana, że wysiłek prostą drogą doprowadzi do większych osiągnięć, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie całkiem wysokie (bliskie 1). Jeśli dana osoba jest przekonana, że pomiędzy wysiłkiem i osiągnięciami właściwie brak związku, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie bardzo słabe (bliskie 0). Przekonanie o tym, że związek pomiędzy wysiłkiem i osiągnięciami wprawdzie istnieje, ale nic jest bardzo silny, wiąże się z umiarkowanym prawdopodobieństwem (pomiędzy 0 i 1).

Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć jest to postrzegane przez jednostkę prawdopodobieństwo uzyskania na podstawie osiągnięć określonego wyniku. Na przykład, jeżeli pracownik jest przekonany, że wysokie osiągnięcia w pracy na pewno przyniosą podwyżkę płacy, oczekiwany stosunek wyników do osiągnięć jest wysoki (blisko 1). Pracownik przekonany, że dobre osiągnięcia w pracy nie wiążą się z nagrodami, ma tę wartość bardzo niską (bliską 0).

Teoria oczekiwań utrzymuje, że skutkiem zachowania jednostek są rozmaite wyniki (skutki) w układzie organizacyjnym. Osoba o dużych osiągnięciach w pracy może uzyskać większe podwyżki płacy, szybsze awanse i więcej pochwal od przełożonych. Z drugiej strony jednak może być bardziej narażona na stres i niechęć współpracowników. Z każdym z tych wyników może być związana pewna wartość, albo wartościowość - wskaźnik odzwierciedlający, na ile dana osoba ceni sobie określony wynik. Jeżeli jednostka pragnie danego wyniku, jego wartościowość jest dodatnia, jeśli nie - jego wartościowość jest ujemna; w końcu jeżeli dana osoba ma do danego wyniku stosunek obojętny, to jego wartościowość będzie równa zeru³.

Ludzie mają rozmaite potrzeby i próbują je wyrazić w różny sposób. Dla pracownika, który wykazuje silnie wykształconą potrzebę osiągnięć i niewielka potrzebę afiliacji, podwyżka plac i awanse, podawane przed chwila jako wynik wysokich osiągnięć w pracy, mogą mieć dodatnia wartościowość, pochwały i urazy - wartościowość zerowa, a stres - wartościowość ujemna. Dla pracownika z niewielką potrzebą osiągnięć i silną potrzebą afiliacji takie wyniki jak podwyżka płacy, awanse i pochwały mogą mieć wartościowość dodatnią, podczas gdy zarówno niechęć, jak i stres mogą mieć wartość ujemną.

Do wywołania motywowanego zachowania muszą być spełnione trzy warunki. Po pierwsze stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (dana osoba musi być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami). Również oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być większa od zera (dana osoba musi być przekonana, że, jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w ślad za nimi pójdą określone wyniki). Suma wartościowości poszczególnych wyników również musi być większa od zera. Jeden lub kilka wyników może mieć wartościowość ujemną, jeżeli zostanie to z nadwyżką skompensowane dodatnią wartościowością innych wyników. Na przykład, atrakcyjność podwyżki plac, awansu i pochwały ze strony szefa może przeważyć nad nieatrakcyjnością zwiększonego stresu i niechęci współpracowników. Teoria oczekiwań sugeruje, że o ile warunki te zostaną spełnione, ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy³.

Rys. 4. Rozwinięcie teorii oczekiwań przez Postera i Lawera

Źródło: Lawler E., Poster L.W. “The Efect of Performance on Job Satisfaction”, ”lnduslrial

Relations”, nr 10/1967, s. 23

Rysunek przedstawia zaproponowane przez Postera i Lawlera rozwinięcie teorii oczekiwań, która sugeruje, że jeżeli osiągnięcia pociągają za sobą sprawiedliwe nagrody, to zadowolenie będzie większe. Osiągnięcia mogą więc prowadzić do zadowolenia. Dlatego też menedżerowie musza, zadbać o to, by każdy system motywacji obejmował uczciwe i sprawiedliwe dla wszystkich nagrody.

Interesujące rozwiniecie teorii oczekiwań zaproponowali Poster i Lawler. Sugerują oni, że zadowolenie i osiągnięcia w pracy mogą być ze sobą związane, ale wyższe osiągnięcia mogą prowadzić do większego zadowolenia. Na rysunku 4 przedstawiono schematycznie sposób rozumowania tych autorów: osiągnięcia w pracy­ dają rezultat w postaci nagród, zarówno zewnętrznych (płaca i awanse) jak i wewnętrznych (szacunek do samego siebie i świadomość dokonań). Pracownik ocenia sprawiedliwość lub słuszność nagród związanych z wydatkowanym wysiłkiem i uzyskanym poziomem osiągnięć. Jeżeli nagrody postrzegane są jako sprawiedliwe, dana osoba jest zadowolona.

Praktyczne wnioski wynikające z teorii oczekiwań dla kierowników i organizacji według Nadlera i Lawlera przedstawia poniższa tabela.

Tabela 1 Wnioski z teorii oczekiwań

Wnioski dla kierowników	Wnioski dla organizacji
1. Określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych 2. Wyznaczyć pożądany poziom efektywności i zapewnić jego osiągalność 3. Wiązać nagrody z efektywnością 4. Analizować czynniki mogące przeciwdziałać skuteczności nagrody 5. Zapewnić odpowiedniość nagrody.	1. Organizacje dostają zwykle to, co nagradzają, a nie to czego chcą 2. Można spowodować, że praca z istoty będzie przynosić wewnętrzne zadowolenie 3.Ważną rolę w procesie motywacji odgrywa bezpośredni przełożony.

Źródło: J.A.F Stoner, ,Ch. Wankel “Kierowanie”, PWE, Warszawa 1996, s. 365.

Menedżerowie pragnący poprawić motywację swoich podwładnych mogą podjąć kolejne kroki, wdrażające podstawowe idee teorii oczekiwań. Zacząć trzeba od odgadnięcia, jakich wyników (tj. nagród) pragnęliby poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji. Następnie należałoby dopilnować, by pożądany poziom osiągnięć był możliwy do uzyskania. Trzeba się też upewnić co do istnienia związku pomiędzy pożądanym poziomem wyników (albo nagród) z pożądanymi osiągnięciami. Następnie należałoby poddać całą sytuację analizie z punktu widzenia ewentualnej sprzeczności oczekiwań i zapewnić, by nagrody miały odpowiednia wysokość. Na koniec należałoby się upewnić, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla wszystkich). Firma A&P ze sporym powodzeniem zastosowała u siebie teorię oczekiwań. W sklepach A&P w Filadelfii pracownicy zgodzili się na 25% obniżki płacy, jednakże uzyskali jednocześnie możliwość wyższych premii za lepsza pracę. Każdy pracownik wie, co trzeba robić, żeby uzyskać premię. Pracownicy zarabiają więcej niż poprzednio, a jednocześnie sklepy osiągają wyższą zyskowność. Również system bodźcowy w firmie Lincoln Electric w sposób oczywisty jest zgodny z teorią oczekiwań³.

Teoria ta ma jednak również pewne ograniczenia. Mimo że jest ona pomyślana sensownie i uzyskała ogólne potwierdzenie w badaniach empirycznych, jej zastosowanie jest dość trudne. Żeby rzeczywiście w całości wykorzystać ją w miejscu pracy, menedżer musi zidentyfikować wszystkie potencjalne wyniki dla każdego pracownika, określić wszystkie odpowiednie wielkości oczekiwane i następnie jakoś to wszystko zbilansować w celu zmaksymalizowania motywacji pracownika.

1.4. Teorie X i Y

Powstanie wielkich fabryk z rozbudowaną hierarchią zarządzania sprawiło, że głównym zadaniem stanowisk kierowniczych było składanie raportów o wykonaniu produkcji. Jednak szybkie zmiany spowodowały, iż rola menedżera zaczęła się zmieniać - zamiast nadzorowaniem zajmował się teraz wdrażaniem nowych procesów i metod pracy. W związku z tym musiały się też zmienić metody oddziaływania na pracownika.

Zaczęto się zastanawiać nad potencjalnym wpływem motywacyjnym przełożonego na podwładnych. Nie można było zakładać, że pracownicy będą nadal uznawać autorytet, jaki dawała kierownikowi pozycja w struk­turze organizacyjnej. Zadawano sobie pytanie, czy skoro oczekuje się od zatrudnionego akceptacji innowacji i reorganizacji, stanowiących przecież potencjalne zagrożenie dla ich miejsc pracy, nie należałoby wpływać na nich bardziej wyszukanymi metodami.

Teorie X i Y Douglasa McGregora są właśnie próbą określenia relacji pomiędzy pracownikami a ich przełożonymi w sytuacji bardzo intensywnego rozwoju przemysłu.

Teoria X opiera się na 2 podstawowych założeniach:

• pracownicy są z natury leniwi, nienawidzą pracy, unikają odpowiedzial­ności, mają niewielkie ambicje, nie potrafią rozwiązywać problemów, wolą, aby nimi kierowano, wymagają kontroli w pracy, a pracują jedynie po to, aby zaspokoić podstawowe potrzeby;

• w tej sytuacji menedżerowie muszą postępować na podobieństwo dziewiętnastowiecznych właścicieli fabryk - skąpych tyranów, eks­ploatujących pracowników, traktujących ich niemal jak zwierzęta, karających chłostą, płacących głodowe stawki i zmuszających do pracy w zatrważających warunkach⁴.

Teoria ta wspierała tradycyjne hierarchiczne podejście do zarządzania ludźmi, gdzie motorem ludzkich działań jest bardziej chęć uniknięcia kary niż stymulowanie inicjatywy. Rezultatem jest zahamowanie rozwoju pracowników, łatwość manipulowania nimi i większe uzależnienie od pracodawcy. Takie podejście jest stosowane i dzisiaj przez wiele firm.

Motywowanie w takich firmach ogranicza się najwyżej do dwóch dolnych poziomów hierarchii potrzeb Maslowa, tj. potrzeb fizjologicznych i potrzeb bez­pieczeństwa, oraz dodatkowo ma raczej charakter groźby pozbawienia pracownika możliwości zaspokojenia tych potrzeb niż oferty ich uzupeł­nienia jako dodatkowego bodźca.

Silne związki wewnątrz grupy pracowników znoszących te same ciężkie warunki mogą zapewnić pewną satysfakcję społeczną, ale raczej nie wpłyną pozytywnie na wydajność. Z perspektywy Herzberga w takiej firmie jedynie czynnikom higieny poświęca się jakąś uwagę, żadnego działania nie podejmuje się w zakresie czynników motywujących.

Wielu psychologów - a zwłaszcza Chris Argyris - poddawało w wątp­liwość założenia teorii X. Twierdzili oni, że ludzie nie poddawani opisanemu reżimowi stają się aktywniejsi, bardziej niezależni, wykazują zainteresowanie wyższymi sprawami, są bardziej zorientowani na przy­szłość, lepiej przygotowani do przewodzenia, bardziej świadomi celu i mają większe opanowanie. Jeśli to prawda, firmy powinny być zarządzane przy przyjęciu, że większość ludzi:

• uważa, iż praca może być równie przyjemna jak zabawa;

• chętnie przyjmie (rozsądny) zakres odpowiedzialności;

• stawia sobie ambitne osobiste cele i chciałaby, aby pracodawca pomógł jej te cele osiągnąć;

• lubi przewodzić innym w pewnych obszarach;

• potrafi rozwiązywać problemy;

• w rozwiniętym społeczeństwie motywowana jest czymś więcej niż tylko chęcią zaspokojenia potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa;

• nie wymaga kontroli i stosowania policyjnych metod w pracy.

Są to podstawowe założenia koncepcji Y. Przedsiębiorstwo przyjmujące takie założenia kładzie mniejszy nacisk na kontrolę i stara się zapewnić pracownikom możliwości wykorzystania ich rzeczywistego potencjału przez: zainteresowanie opiniami pracowników na wszystkich szczeblach i uwzględnianie ich w swoich działaniach; dawanie ludziom większych uprawnień i oczekiwanie, że będą z nich korzystać; większą tolerancję dla błędów niż bezczynności; wspieranie pracowników w ich rozwoju przez nabywanie nowych umiejętności albo przyjmowanie dodatkowych zadań i większej odpowiedzialności.

Taka firma stwarza możliwości wykorzystania wszystkich koncepcji motywowania, znika w niej atmosfera niemożności, a zamiast chęci uniknięcia kłopotów w razie niepowodzenia pojawiają się pragnienie działania i duma z osiągnięć. Dlatego też dla powodzenia programów motywowania jest konieczne, aby przedsiębiorstwo było zorganizowane i zarządzane w sposób sprzyjający tym rodzajom zachowań, które próbuje stymulować.

1.5. Osiągnięcia, władza, poczucie przynależności według McClellanda

Kolejną ciekawą koncepcję motywacji przedstawił David McClelland, który wraz z zespołem wyszedł z przekonania, że ludzie uczą się potrzeb przez doświadczenie w ich konkretnych kulturach⁴. Postanowił więc zbadać cechy ludzi demonstrujących 3 rodzaje potrzeb, zidentyfikowanych wcześniej przez Henry'ego A. Murraya, a miano­wicie osiągnięć, władzy i poczucia przynależności. McClelland zmodyfikował i wykorzystał w swoich badaniach test TAT (Thematic Apper­ception Test) do oceny poziomów tych potrzeb. Osoba poddawana tes­towi miała napisać krótkie opowiadanie o każdym z serii obrazków. Opowiadania były punktowane zależnie od liczby odniesień do: osiągnięć, dominowania, kontrolowania i wywierania wpływu na innych, interakcji społecznych oraz obecności innych osób. Dzięki testowi McClelland znacznie lepiej zrozumiał nasilenie odczuwania przez ludzi wymienio­nych potrzeb.

McClelland zidentyfikował 3 charakterystyczne cechy ludzi z dużą potrzebą osiągnięć:

• silnie przejawiana chęć przyjęcia osobistej odpowiedzialności za wyko­nanie zadania, uciekanie się do pomocy wyłącznie osób najbardziej kompetentnych i tylko wówczas, gdy jest to absolutnie konieczne;

• podejmowanie dobrze skalkulowanego ryzyka przy stawianiu sobie ambitnych, ale realistycznych celów;

• chęć poznania oceny ich wyników niezależnie od tego, czy będzie ona pozytywna, czy też negatywna.

Osoby o takich cechach są bardzo uczciwe, otwarte, skoncentrowane na bieżących zadaniach i zainteresowane materialnie o tyle, o ile jest to forma uznania ich sukcesu lub informacja o ich efektywności. Zazwyczaj odnoszą one sukcesy jako przedsiębiorcy, a uczciwość i koncentracja na najistotniejszych problemach czynią je atrakcyjnymi kandydatami na czołowe stanowiska menedżerskie. Niewielkie zainteresowanie współ­pracownikami może natomiast obniżyć ich efektywność w kontaktach z ludźmi i zarządzaniu nimi.

McClelland był przekonany, iż potrzebę osiągnięć można wykształcić, poddając osobę odpowiednim doświadczeniom najlepiej w młodym wieku, choć można także na zaawansowanym etapie kariery.

Cechy zidentyfikowane u ludzi z dużą potrzebą posiadania władzy to chęć: wpływania lub kierowania innymi, kontrolowania innych, utrzymywania stosunków z innymi według relacji lider - jego naśladowcy. Takie osoby wyróżniają się w grupie, są rozmowniejsze, występują z większą liczbą propozycji niż inni i często przyjmują rolę lidera. Uważa się, że istnieją 2 rodzaje potrzeby władzy - społecznej i osobistej.

Potrzeba władzy społecznej jest cenna dla firmy, ponieważ przejawia się silnym dążeniem do wypracowywania w grupie rozwiązań problemów, formowania zespołów promujących sukces organizacji, działania kolektyw­nego będącego źródłem satysfakcji. Pęd do sukcesu ludzi odczuwających potrzebę władzy społecznej nakłada na nich samych i ich najbliższych współpracowników ogromne wymagania, czasami nawet zagrażające zdro­wiu.

Potrzeba władzy osobistej jest zaspokajana, gdy jednostka odniesie sukces albo dzięki osobistym działaniom, albo inspirowaniu innych. Niedaleko stąd do egotyzmu, dlatego z osobami mającymi silną potrzebę władzy osobistej czasem bardzo trudno współpracować.

Osoby z potrzebą poczucia przynależności wykazują: silne dążenie do pozyskania aprobaty, tendencję do ulegania życzeniom ludzi, których szanują lub, na których uczuciach im zależy, szczere zainteresowanie uczuciami innych. Pracownicy o tych cechach są najbardziej wydajni i zadowoleni, jeśli mogą pracować w zespole osób im podobnych, gdzie silne są wzajemne wsparcie i szczera informacja zwrotna na temat oceny ich pracy. Nie najlepiej czują się w roli lidera. Powinni także unikać funkcji, w których troska o innych może utrudnić obiektywne podejmowanie decyzji.

W praktyce każdy do pewnego stopnia odczuwa wszystkie 3 potrzeby, ale we wszystkich firmach można znaleźć osoby, u których jedna z tych potrzeb dominuje. Takim pracownikom trzeba starannie przydzielać ro­le. Warto też pamiętać, że omawiane potrzeby mogą być potężnymi si­łami napędowymi ludzkich zachowań i można wykorzystać je bardzo skutecznie w zarządzaniu procesem zmian w organizacji. Należy rów­nież zauważyć, że trudno zastosować wiedzę o tych potrzebach w bu­dowie systemów motywacyjnych dla całej firmy, gdyż ich obecność i siła mogą się bardzo różnić dla poszczególnych pracowników. Sensowne jest natomiast jej wykorzystanie w programie doboru na specyficzne stano­wiska.

1.6. Teoria wzmocnienia Skinnera

Spojrzenie oparte na koncepcji wzmocnienia wyjaśnia rolę nagród w wywoływaniu zmiany zachowań lub w utrzymywaniu przez pewien czas zachowań nie zmienionych. Konkretnie, teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie pociągające za sobą karę ma mniejsze szanse powtórzenia się. Takie podejście do wyjaśnienia zachowania zostało początkowo wypróbowane na zwierzętach, później jednak prace Skinnera i innych wykazały, że znajduje ono zastosowanie również do zachowania ludzkiego

Określając kwestię najprościej, koncepcja wzmocnienia, to podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze⁵.

Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnienia: wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji. Pokazano je w tabeli.

Tabela 2. Elementy teorii wzmocnienia

Układ warunków wzmocnienia
1. Wzmocnienie pozytywne Wzmocnienie zachowania przez obwarowanie go pożądanymi następstwami	Kara Osłabienie zachowania przez obwarowanie go następstwami niepożądanymi
2. Unikanie Wzmocnienie zachowania poprzez dopuszczenie do unikania niepożądanych następstw	Eliminacja Osłabienie zachowania poprzez niedopuszczenie do pożądanych następstw
Harmonogramy stosowania wzmocnienia
1. Ustalona częstotliwość Wzmocnienie stosowane w stałych odstępach czasu, niezależnie od zachowania.	3. Ustalony stosunek Wzmocnienie stosowane po stałej liczbie zachowań, niezależnie od czasu.
2. Zmienna częstotliwość Wzmocnione stosowane w zmiennych odstępach czasu, niezależnie od zachowania	4. Zmienny stosunek Wzmocnienie stosowane po zmiennej liczbie zachowań, niezależnie od czasu.

Źródło: Griffin R.W.: “Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 1996r., s.476

Dwa rodzaje wzmocnienia wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a dwa - osłabiają je lub redukują. Wzmocnienie pozytywne, które wzmacnia zachowanie, to nagroda lub pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania. Kiedy menedżer widzi szczególnie dobrą prace pracownika i daje wyraz swemu uznaniu, chwaląc go, pochwała taka pozytywnie wzmacnia zachowanie polegające na dobrej pracy. Inne czynniki w organizacji wywierające dodatni wpływ wzmacniający to podwyżki plac, awanse i nagrody.

Należy, rzecz jasna, stosować całe zespoły środków motywacji o charakterze komplementarnym (wzajemnie wzmacniających się), w zależności od osobowości pracownika, jego hierarchii wartości i ról jakie spełnia w organizacji⁶. Należy też je łączyć w system, gdyż skuteczność motywacji zależy od równoczesnego oddziaływania na pracownika wielu motywów zarówno materialnych jak i moralnych⁷.

Dla przykładu pracownicy zatrudnieni w centrum obsługi klienta General Electric Co. otrzymują odzież roboczą, sprzęt sportowy, a nawet wycieczki do Disneylandu jako nagrodę za wyróżniające osiągnięcia⁶. Unikanie również wzmacnia pożądane zachowanie. Pracownik może się punktualnie stawić do pracy w celu uniknięcia reprymendy; w tym przypadku pracownik jest motywowany do wykazania punktualności w celu uniknięcia niemiłych następstw, jakie może pociągnąć za sobą spóźnialstwo. Kara jest przez niektórych menedżerów wykorzystywana jako środek osłabiania zachowań niepożądanych. Gdy pracownik pozoruje prace, spóźnia się, pracuje źle albo wtrąca się niepotrzebnie do pracy innych, menedżer może się uciec do nagany, środków dyscyplinarnych lub kar pieniężnych. Takie działanie oparte jest na rozumowaniu, że następstwa niemiłe zmniejszają prawdopodobieństwo ponow­nego zdecydowania się pracownika na dane zachowanie. Często jednak pożądane byłoby w miarę możliwości trzymanie się wzmocnienia pozytywnego, zważywszy niekorzystne efekty uboczne karania (urazy i wrogość). Unikanie i kara są ze sobą w oczywisty sposób związane. Jeżeli pracownik punktualnie stawia się do pracy w obawie przed naganą, działa mechanizm unikania. Jeżeli natomiast zdarzy mu się rzeczywiście spóźnić i spotka go za to nagana, mamy do czynienia z karą, która prawdopodobnie zmieni jego zachowanie.

Również eliminacja może być wykorzystana do osłabienia zachowania, zwłaszcza zachowania niegdyś nagradzanego. Kiedy pracownik opowie marny dowcip, a szef zareaguje głośnym śmiechem, taka reakcja wzmacnia zachowanie i może skłaniać pracownika do opowiadania następnych nieśmiesznych dowcipów. Natomiast ignorując takie zachowanie, szef może sprawić, że niepożądane zachowanie będzie występowało coraz słabiej, by w końcu zupełnie zaniknąć.

Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego i momentu i częstotliwości wzmocnienia. W tabeli pokazano również różne strategie wzmacniania. Schemat oparty na stałej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w ustalonych odstępach czasu, niezależnie od rodzaju zachowania. Dobrym przykładem takiego schematu są tygodniowe lub miesięczne wypłaty zarobków. Metoda ta zapewnia najmniej bodźców do dobrej pracy, ponieważ pracownicy wiedzą, że będą opłacani regularnie niezależnie od wysiłku, jaki wkładają w pracę. Schemat o zmiennej częstotliwości wzmacniania przewiduje również rozkład wzmacniania w czasie, jednakże częstotliwość stosowania wzmocnienia jest zmienna. Schemat ten nadaje się do pochwał lub innych nagród polegających na wizytach lub inspekcjach. Kiedy pracownicy nie wiedza, kiedy mogą się spodziewać wizyty szefa, na ogól starają się utrzymać przez cały czas rozsądnie wysoki poziom wysiłku. ­

Schemat o stałym stosunku zapewnia wzmocnienie po określonej liczbie przypadków określonego zachowania, niezależnie od tego, ile czasu upłynie pomiędzy nimi. Wpływa to na jeszcze wyższy poziom wysiłku. Na przykład, gdy Sears, Roebuck and Co. rekrutuje nowych klientów - użytkowników kart kredytowych, sprzedawca dostaje niewielka premie od co piątego wniosku wysłanego z jego działu³. Układ taki zapewnia wysoki poziom motywacji, ponieważ każdy wniosek zbliża pracownika do kolejnej premii. Menedżer, który wykorzystuje schemat o zmiennym stosunku - najsilniejsze narzędzie motywacyjne w sensie podtrzymywania zachowań pożądanych - zmienia liczbę przypadków takich zachowań niezbędnych do każdego wzmocnienia. Przełożony, który chwali pracownika za jego drugie zamówienie, potem udziela pochwały po szóstym kolejnym, potem po dziesiątym, potem po piątym i po trzecim, stosuje schemat o zmiennym stosunku. Na pracownika działają silne bodźce do zwiększenia częstotliwości zachowania pożądanego, ponieważ każdy taki przypadek zwiększa prawdopodobieństwo otrzymania nagrody. Oczywiście jednak taki schemat trudno zastosować do nagród formalnych, takich jak płace (jeśli w ogóle jest to możliwe), ponieważ śledzenie poszczególnych nagród byłoby zbyt skomplikowane.

Organizacje coraz częściej wyznaczają cele związane z poprawa jakości. Laquita S. Swartz, wiceprezes 1^st of America Bank - Indianapolis, opracowuje programy poprawy obsługi klienta, morale pracowników i współpracy międzywydziałowej. Ustalenie celów dla pracowników wokół podobnych programów pomaga menedżerowi w bezpośrednim powiązaniu nagród z osiągnięciem celu³.

Przypisy do rozdziału pierwszego

1. Koźmiński A., Piotrowski W.: „Zarządzanie - teoria i praktyka” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 261

3. Gick A., Tarczyńska M.: „Motywowanie pracowników”, Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999., s. 35

3. Girffin R.: “Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996r., s.469-480

4. Penc Gick A., Tarczyńska M.: „Motywowanie pracowników”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999., s. 37

5. Girffin R.: “Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996r., s.474

6. Grzybowski M.: „Personel z motywem”, „Życie gospodarcze” 1997, nr 30, s. III

7. Penc J.: „Skuteczne zarządzanie organizacją”, Wyższa Szkoła Marketingu i Biznesu, Łódź 1999, s.210

8. Griffin R.: “Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s.476

2. Praktyczne instrumenty pobudzania motywacji w nowoczesnych przedsiębiorstwach

Przedstawione w rozdziale pierwszym koncepcje motywacji nie mają jedynie waloru rozważań czysto teoretycznych. Mają bowiem bezpośrednie przełożenie na praktyczne wskazówki dla menedżerów, którzy stosują je w działalności wielu nowoczesnych przedsiębiorstw.

Zdaniem Józefa Penca proces motywowania należy traktować szeroko i nie ograniczać go wyłącznie do polityki kreowania i różnicowania płac. Jeśli bowiem ma być skuteczny, powinien obejmować cały kompleks oddziaływań dostosowanych do systemów wartości i oczekiwań pracowników¹. Powinien on obejmować następujące czynności²:

• rozpoznanie kwalifikacji, predyspozycji, zamiłowań, potrzeb i aspiracji pracowników, aby lepiej dostosować pracę do oczekiwań zatrudnionych;

• wszechstronne informowanie, a także organizowanie pracy, aby zapewnić maksimum świadomego uczestnictwa i zaangażowania pracowników, rozumienie współzależności ich pracy z pracą kolegów, z wymaganiami odbiorców i otoczenia;

• wyznaczanie zadań i miar ich wykonania w sposób umożliwiający samokontrolę postępu, jak i uwzględnienie wkładu pracy przy ustalaniu wynagrodzeń;

• ustalanie płac podstawowych, a także ruchomej części płacy zależnej od dodatkowego wkładu pracy i inwencji;

• okresowe oceny pracowników w celu dokonania korekt w ich wykorzystaniu, sterowaniu ich rozwojem itp.;

• uruchomienie gamy bodźców pozapłacowych, w tym kształtowanie korzystnych stosunków międzyludzkich.

Tak pojmowane motywowanie wymaga podejścia systemowego, tzn. tworzenia w firmie pewnego układu logicznie spójnych i wzajemnie wspomagających się środków motywacji (motywatorów), a także ich zespołów działających na zasadzie wzmocnienia i dających „efekt synergetyczny”¹.

Do wspomnianych środków motywacji można zaliczyć m.in. kształtowanie wyższych zarobków, tworzenie ścieżki kariery w przedsiębiorstwie, pobudzanie zainteresowania, a więc i zaangażowania pracowników, zwracanie należytej uwagi na świadczenia socjalne i warunki pracy. Duże znaczenie jako środek motywacji ma również partycypacja pracownika w podejmowaniu decyzji, która pobudza do twórczej pracy dzięki poszerzeniu możliwości wyboru, a więc stworzeniu większej swobody działania.

Ciekawe wnioski dla menedżerów wynikają z pewnością z poniższych tabel pokazujących w jakim stopniu potrzeby pracowników są zaspokajane w odniesieniu do stanu pożądanego.

Tabela 3. Częstotliwość wyborów potrzeb i ich zaspokajania (w % wskazań)

Lp	Potrzeba	Stan pożądany	Stan faktyczny	Różnica
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.	Świadomość dobrych perspektyw rozwoju firmy Wysokie wynagrodzenie za pracę Rozwijanie wiedzy i umiejętności zawodowych Autonomia, niezależność w działaniu Stałość (bezpieczeństwo) pracy Wykonywanie pracy , którą się lubi Uznanie wśród podwładnych Dobre stosunki ze współpracownikami	90 73 78 78 75 80 65 75	61 46 58 62 62 67 60 76	29 27 20 16 13 13 5 +1

Źródło: J. Szaban „Motywacje i satysfakcje”, „Rzeczpospolita”, nr.83, IV/96, s.14

Tabela 4. Potrzeby menedżerów i ich zaspokojenie (wg kolejności rangowej różnic poziomu deprywacji , 5-najwyższe , 1-najniższe znaczenie przypisywane danej potrzebie)

Lp	Potrzeba	Stan pożądany	Stan faktyczny	Różnica
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.	Perspektywy, rozwój firmy Wysokie wynagrodzenie za pracę Rozwijanie wiedzy i umiejętności zawodowych Autonomia Samorealizacja Stałość Uznanie u podwładnych Dobre stosunki ze współpracownikami	4,47 3,97 4,11 4,17 4,24 4,08 3,82 4,02	3,68 3,36 3,60 3,72 3,85 3,72 3,63 3,95	0,79 0,61 0,51 0,45 0,39 0,36 0,19 0,07

Źródło: J. Szaban “Motywacje i satysfakcje”, “Rzeczpospolita”,nr.83, IV/96, s.14

Powyższe tabele wskazują, iż stopień zaspokojenia potrzeb menedżerów, czy szerzej - pracowników, nie jest ciągle zadowalający. Dlatego systemy motywacji pracowników, nawet w najnowocześniejszych przedsiębiorstwach potrzebują udoskonaleń zgodnych z duchem czasu, ale i uwzględniających indywidualne potrzeby każdego pracownika.

2.1. Zasady kształtowania składników wynagrodzenia

Miejsce bodźców finansowych w systemie motywowania przedstawia poniższy rysunek.

Rys. 5. Formy wynagrodzeń pracowników

Źródło: K. Sedlak „Jak skutecznie wynagradzać pracowników”, WPSB, Kraków1997, s. 96

2.1.1. Kształtowanie płacy zasadniczej

Aby wynagrodzenia pracowników motywowały ich do efektywnej pracy bądź określonych zachowań, konieczne jest ich właściwe kształ­towanie. W grupie składników mających związek z wykonywaną pracą - wyznacznikiem płacy zasadniczej winien być rodzaj realizowanej pracy, to jest jej stopień trudności, złożoności, odpowiedzialności i warunków w jakich jest wykonywana. Aby więc zapewnić związek płacy zasadniczej z pracą niezbędne jest przeprowadzenie wartościowania pracy³.

Wartościowanie pracy jest procesem analizy i oceny treści pracy w celu ustalenia jej miejsca w hierarchii różnych prac dla potrzeb wynagrodzenia⁴. Wartościowanie pracy można przeprowadzić wykorzystując do tego celu metody syntetyczne lub analityczno-punktowe w tym powszechnie znaną metodę UMEWAP-87 lub zweryfikowaną jej wersję UMEWAP-95. Zasadnicza różnica między metodami syntetycznymi, a analitycznymi sprowadza się do tego, że stosując metody syntetyczne dokonuje się całościowej oceny stopnia trudności pracy. Natomiast zastosowanie metod analitycz­nych zakłada wieloaspektową ocenę, do której dochodzi się przez szczegółowe poznanie wymagań oraz warunków związanych z wykonywaniem poszczególnych prac, a następnie ich punktowe wartościowanie ze względu na cały szereg kryteriów oceny.

Najbardziej rozpowszechnionymi metodami w grupie metod syntetycznych jest: metoda rangowania zwana również rankingową oraz metoda klasyfikacyjna⁴. Metoda rankingowa polega na porównywaniu znaczenia różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Na tej pod­stawie sporządza się listę rankingową stanowisk - od najważniejszych, najbardziej odpowiedzialnych, kluczowych do szeregowych najmniej ważnych. Metoda rankingowa ma tę zaletę, że jest prosta nie pochłania zbyt wiele czasu, a więc koszty z nią związane są niewielkie. W dużych organizacjach nie nadaje się jednak do zastosowania, ze względu na dużą liczbę stanowisk pracy, specjalności.

Metoda klasyfikacyjna polega na zgrupowaniu poszczególnych stanowisk pracy w klasy (kategorie) według faktycznego zakresu zadań i wymaganych umiejętności na każdym stanowisku.

Proces wartościowania pracy z wykorzystaniem tej metody polega na:

1. ustaleniu liczby klas (klasa najczęściej odpowiada kategorii zaszeregowa­nia). W zależności od wielkości firmy może być 7-10-15 bądź więcej klas,

2. scharakteryzowaniu poszczególnych klas, tj. określeniu stopnia trud­ności, odpowiedzialności, uciążliwości,

3. komisyjnym kwalifikowaniu (przy nieparzystym składzie komisji) sta­nowisk do poszczególnych klas.

Metoda kwalifikacyjna jest dość prosta w stosowaniu. Może być wykorzystywana zarówno w firmach małych, jak i dużych. Potwierdzają to również doświadczenia praktyczne, które wskazują, że w ostatnich latach metoda ta jest często stosowana.

Jednak zdecydowanie większe zastosowanie niż metody syntetyczne mają metody analityczne. Do tych metod zalicza się: UMEWAP-87 i jej zweryfikowaną wersję UMEWAP-95. Schemat metody UMEWAP-87 przedstawia tabela 5.

Różnice między metodą UMEWAP-95 a UMEWAP-87 polegają najogólniej na:

1. ograniczeniu liczby punktów w poszczególnych kryteriach elementar­nych,

2. zrezygnowaniu z kryterium „obciążenie psychiczne z tytułu niskiego prestiżu pracy",

3. zmianie definicji określających wymagania pracy w niektórych kluczach analitycznych, ułatwiających bardziej obiektywną wycenę stanowisk pracy.

Schemat metody UMEWAP-95 przedstawiono w tabeli 6.

Tabela 5. Metoda UMEWAP-87

Kryteria wartościowania pracy	Maksymalna liczba punktów
A. Złożoność pracy	225
1. wykształcenie zawodowe	75
2. doświadczenie zawodowe	55
3. innowacyjność, twórczość	45
4. zręczność	25
5. współdziałanie	25
B. Odpowiedzialności za:		180
1. przebieg i skutki pracy		60
2. decyzje		50
3. środki i przedmioty pracy		25
4. bezpieczeństwo innych osób		25
5. kontakty zewnętrzne		20
C. Uciążliwość pracy		135
1. wysiłek fizyczny		45
2. wysiłek psychonerwowy		25
3. wysiłek umysłowy		25
4. monotonia, monotypia		20
5. obciążenie psychiczne z tytułu niskiego prestiżu pracy		20
D. Warunki pracy			90
1. uciążliwość środowiska pracy			70
a) mikroklimat
b) woda, wilgoć
c) hałas
d) drgania mechaniczne
e) oświetlenie (promieniowanie optyczne)
f) pyły
g) inne wydatki
2. czynniki niebezpieczne			20

Źródło: Z. Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa

1988., s. 32-33

Tabela 6. Metoda UMEWAP-95

Kryteria wartościowania pracy	Maksymalna liczba punktów
A. Złożoność pracy		160
1. wykształcenie zawodowe		60
2. doświadczenie zawodowe		35
3. innowacyjność, twórczość		25
4. zręczność		20
5. współdziałanie		20
B. Odpowiedzialność za:		140
1. przebieg i skutki pracy		35
2. decyzje		35
3. środki i przedmioty pracy		25
4. bezpieczeństwo innych osób		25
5. kontakty zewnętrzne		30
C. Uciążliwość pracy		80
1. wysiłek fizyczny		30
2. wysiłek psychonerwowy		20
3. wysiłek umysłowy		20
4. monotonia, monotypia		10
D. Warunki pracy		40
1. uciążliwość środowiska pracy		25
a) mikroklimat
b) woda, wilgotność
c) substancje chemiczne
d) hałas
e) drgania mechaniczne
f) oświetlenie
g) pyły nieorganiczne i organiczne
h) inne
2. czynniki niebezpieczne		15

Źródło: Zdzisław Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja Wydawnicza Placet,

Warszawa 1988., s. 34

Przedstawione w tabeli metody wartościowania pracy mają charakter uniwersalny i aktualnie raczej rzadko wykorzystuje się je w wersji oryginalnej. Jak pisze Z. Martyniuk jest rzeczą niemożliwą skonstruowanie jednolitej metody, która byłaby równie użyteczna dla huty, fabryki mebli czy mleczarni⁴. Konieczne więc staje się korzystanie z metod odpowiednio dostosowanych do specyfiki przedsiębiorstw.

Doświadczenia praktyczne dowodzą, że metody UMEWAP-87 i UMEWAP-95 przed zastosowaniem były zmieniane. Zmiany te dotyczyły głównie⁵:

1. eliminacji kryteriów, które w warunkach danej firmy nie mają istotnego znaczenia i za co w konsekwencji nie należy płacić. Mogą to być na przykład następujące kryteria: obciążenie psychiczne z tytułu niskiego prestiżu pracy, monotonia, monotypia, zręczność,

2. wprowadzenia w miejsce wyeliminowanych kryteriów innych istotnych z punktu widzenia motywacyjnego kształtowanie poziomu wynagrodzeń,

3. zmiany udziału procentowego kryteriów i zmniejszenia bądź zwiększenia wagi dla danego kryterium,

4. łączenia niektórych kryteriów, np. wykształcenie zawodowe i doświad­czenie zawodowe w kryterium kwalifikacje zawodowe wymagane na stanowisku pracy.

Zmiany o których mowa wyżej, winny doprowadzić do dostosowania kryteriów wyceny pracy do specyfiki firmy. W konsekwencji chodzi o to, aby dokonana na podstawie wybranych kryteriów wycena pracy zapewniła odpowiednie relacje płacowe w firmie i tym samym jej motywacyjny charakter.

Ponadto w aktualnych warunkach występuje duże zapotrzebowanie na metody wypracowane dla potrzeb danej firmy, uwzględniające jej uwarunkowania i charakter. Tryb prac nad wypracowaniem takiej metody obejmuje⁶:

1. określenie kryteriów wartościowania pracy,

2. ustalenie wag (udziałów procentowych) dla wybranych

stanowisk pracy,

3. opracowanie zasad przyznawania punktów,

4. weryfikację metody na podstawie wybranych stanowisk pracy .

Określenie kryteriów wartościowania pracy jak również ustalenie wag dla tych kryteriów ma istotne znaczenie z punktu widzenia kwalifikacji zawodowych i nadanie mu dużej wagi, a tym samym wysokie opłacanie prac wysokokwalifikowanych będzie motywowało pracowników do podejmowania takich prac, jak również podnoszenia poziomu kwalifikacji. Z kolei nadanie wysokiej rangi kryterium ciężkości pracy i wysokie nagradzanie prac ciężkich, motywować będzie do ich podejmowania.

Do grupy kryteriów, które niemal powszechnie stosowane są przy wycenie pracy w praktyce firm, należą⁶:

1. kwalifikacje zawodowe wymagane na stanowisku,

2. różnorodność prac, robót realizowanych na stanowisku

3. odpowiedzialność za kierowanie i koordynację

4. odpowiedzialność za decyzje,

5. odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne,

6. odpowiedzialność za kontakty wewnętrzne,

7. odpowiedzialność za skutki pracy,

8. wysiłek umysłowy oraz pomysłowość i innowacyjność wymagana na stanowisku.

9. wysiłek fizyczny,

10. uciążliwość warunków pracy.

W przyjętym do wartościowania kryterium kwalifikacji uwzględnia się:

- przygotowanie teoretyczne niezbędne do wykonywania pracy na stano­wisku,

• uprawnienia specjalistyczne wymagane na stanowisku np. specjalizacja zawodowa, uprawnienia zawodowe itp.,

• doświadczenia praktyczne niezbędne do prawidłowego wykonywania pracy na stanowisku, to jest liczba lat pracy, która pozwala na uzupełnienie wiedzy teoretycznej wiedzą praktyczną.

Kolejne kryterium - różnorodność, zmienność prac (robót) realizowa­nych na stanowisku określa:

- stopień różnorodności prac, robót realizowanych na stanowisku i zwią­zanej z tym potrzeby znajomości jednego, dwóch lub więcej zawodów, specjalności bądź też wiedzy z kilku obszarów (dziedzin) merytorycz­nych,

- stopień zmienności (w czasie) wykonywanych prac (robót). Zmienność ta związana jest na przykład z realizacją produkcji jednostkowej bądź też z dużą zmiennością zasad, przepisów w danym obszarze.

W kryterium odpowiedzialności za kierowanie i koordynację uwzględnia się stopień złożoności pracy wynikający z wykonywania obowiązków kierowniczych. Stopień złożoności tej pracy zależy od:

- szczebla hierarchicznego stanowiska kierowniczego,

- charakteru czynności, robót, zagadnień realizowanych przez zespół,

- rozpiętości i zasięgu kierowania.

Odpowiedzialność za decyzje to kolejne kryterium, w którym uwzględ­nia się:

- stopień ważności podejmowanej decyzji

- stopień samodzielności w podejmowaniu decyzji i tym samym odpo­wiedzialności za podjętą decyzję,

- zakres koncepcyjnego myślenia, analiz niezbędnych dla podjęcia decyzji.

Kryterium odpowiedzialności za kontakty zewnętrzne określa ilość, rodzaj kontaktów oraz konsekwencje z tego wynikające. Przy wycenie tego kryterium uwzględnia się:

- ilość i zasięg kontaktów danego stanowiska z jednostkami zewnętrznymi,

- wagę (ważność) kontaktów i konsekwencje z tego wynikające, np. podpisywanie umów,

- funkcję reprezentacyjną, tj. reprezentowane firmy w danym obszarze działalności.

Kolejne kryterium odpowiedzialności za kontakty wewnętrzne wartościuje trudności związane z potrzebą utrzymywania kontaktów umożliwiających otrzymywanie i przekazywanie informacji, uzgadnianie, interweniowanie. ­

Wielkość udziału tego czynnika w wartości pracy zależy od:

- szczebla, na jakim nawiązywane są kontakty,

- rodzaju i złożoności kontaktów,

- częstości ich występowania i czasu trwania.

Z kolei odpowiedzialność za skutki pracy związana jest z odpowiedzialnością za:

- skutki (wyniki) pracy na stanowisku,

- ekonomiczne i finansowe konsekwencje będące wynikiem (skutkiem) pracy na stanowisku.

Kryterium wysiłku umysłowego, pomysłowości i innowacyjność wymagane na stanowisku, określa:

- poziom skupienia (koncentracji) uwagi przy wykonywaniu pracy,

- poziom pomysłowości, innowacyjnego myślenia, wyszukiwania warian­tów rozwiązań.

Wysiłek fizyczny to kryterium, które dotyczy stanowisk robotniczych i określa poziom:

- obciążenia dynamicznego przy wykonywaniu pracy,

- obciążenia statycznego związanego z pozycją zajmowaną podczas pracy.

Uciążliwość warunków określa uciążliwość materialnego środowiska pracy występującego na stanowisku. Związane jest ona z ilością czynników środowiska towarzyszących wykonywanej pracy oraz czasem oddziaływania tych czynników.

Kryteria, o których mowa mogą mieć i najczęściej mają różną wagę w poszczególnych firmach. Największy udział procentowy i tym samym najważniejsze są następujące kryteria: kwalifikacje zawodowe, odpowie­dzialność za skutki pracy, różnorodność, zmienność pracy, odpowiedzialność za decyzje. Świadczy to o tym, że w aktualnych warunkach szczególnie doceniane są prace wysokokwalifikowane o dużym stopniu trudności i odpowiedzialności. Stanowi to tym samym motywację do podejmowania tego typu prac, do doskonalenia i rozwoju pozwalającego w konsekwen­cji na zajmowanie takich stanowisk. Motywacja ta skierowana jest nie tylko do pracowników na stanowiskach nierobotniczych, ale i robotniczych. Na stanowiskach robotniczych daje się zauważyć wzrost motywacji do rozszerzania wielozawodowości tj. zdobywania nowych zawodów bądź specjalności. Posiadanie takich umiejętności pozwala na podejmowanie prac na stanowiskach o dużym stopniu różnorodności i zmienności, które są wysoko wyceniane i opłacane.

Wyniki wyceny (wartościowania) pracy stanowią podstawę zaszerego­wania stanowiska do odpowiedniej kategorii, zbudowania tabeli płac i ustalenia na jej podstawie poziomu wynagrodzenia zasadniczego na poszczególnych stanowiskach.

Tabela płac określa kategorie zaszeregowania stanowisk pracy oraz odpowiadające tym kategoriom stawki wynagrodzenia zasadniczego. Po­ziom stawek wynagrodzenia zasadniczego w różnych firmach jest zróż­nicowany i zależy od:

- puli środków przeznaczonych na wynagrodzenia (funduszu płac),

- wewnętrznej struktury płac, w tym udziału płacy zasadniczej w łącznym wynagrodzeniu.

Obecne tendencje kształtowania tabel płac wskazują na tworzenie szerokich przedziałów w ramach poszczególnych kategorii zaszeregowania. Pozwala to na³:

1. Zróżnicowanie wynagrodzeń zasadniczych pracowników zatrudnionych na tych samych stanowiskach a różniących się wynikami w pracy. Należy tutaj podkreślić, że wartościowanie pracy odnosi się do wyceny stanowisk pracy, a nie pracowników zatrudnionych na tych stanowiskach. W firmie X na przykład, stanowisko - księgowa kosztów - wycenione jest na konkretną ilość punktów i zaszeregowane do V kategorii. Wynagrodze­nie zasadnicze określone w tabeli płac dla V kategorii kształtuje się na poziomie 500 - 800 zł. Na tym stanowisku zatrudnionych jest 7 osób, wśród których są pracownicy osiągający bardzo dobre, dobre i słabe wyniki. Poziom wynagrodzenia zasadniczego poszczególnych pracow­ników powinien być zróżnicowany w przedziale 500-800 zł w zależności od osiąganych wyników. Stwarzać to będzie jednocześnie motywację do poprawy.

2. Możliwość płacowego awansu poziomego pracownika. Brak takich możliwości w przeszłości, wymuszało konieczność awansu pionowego i tworzenia dużej liczby rozmaitych stanowisk np. księgowe, starsza księgowa, samodzielna księgowa. W grupie stanowisk robotniczych tworzono stanowiska o wieloczłonowej nazwie np. wydawca narzędzi-ostrzarz-ślusarz.

Wyniki wartościowania pracy wykorzystywane są również do opraco­wania taryfikatora kwalifikacyjnego.

Taryfikator ten określa:

• kategorie zaszeregowania stanowisk występujących w firmie,

- wymagania kwalifikacyjne niezbędne na poszczególnych stanowiskach pracy.

Znajomość taryfikatora pozwala pracownikom ustalić na ile jego kwalifikacje odpowiadają wymaganiom kwalifikacyjnym stanowiska, które zajmuje. Jeżeli kwalifikacje te są niższe (a pracownik chce pozostać na danym stanowisku), spowoduje to motywację do ich podniesienia.

Z drugiej strony pracownik zapoznaje się z wymaganiami kwalifikacyj­nymi stanowisk wyżej zaszeregowanych (od zajmowanego w danej chwili). Jeżeli chce w przyszłości stanowiska takie zająć, ma motywację do zwięk­szania swoich kwalifikacji.

Podsumowując należy powtórzyć za Z. Martyniakiem, że wartościowanie pracy jest jedynym racjonalnym narzędziem, które może wpro­wadzić porządek w systemach taryfowych obejmujących taryfikatory kwalifikacyjne i tabele płac⁷. Ów porządek w systemach taryfowych jest z kolei warunkiem prawidłowego funkcjonowania systemów płac rozumianych tu jako sposoby wynagradzania.

2.1.2.Premia jako instrument motywowania

Premia jest - obok płacy zasadniczej - drugim elementem wyna­gradzania o podstawowym znaczeniu motywacyjnym. Jej szczególne znaczenie w motywowaniu wynika przede wszystkim z tego, że premia ma większy związek z bieżącą efektywnością pracy osiąganą przez pracownika niż ma jego płaca zasadnicza. Efektywność pracy jest, bowiem jednym z szeregu czynników kształtujących płacę zasadniczą, zwłaszcza, jeśli pod­stawą jej ustalenia jest metoda wartościowania pracy.

Premia stanowi - najczęściej główny element tzw. ruchomej części wynagrodzenia pracownika. Jest ona powszechnie stosowana w naszej praktyce gospodarczej jako motywator płacowy. Nie oznacza to jednak, że systemy płacowe bezpremiowe nie mogą zapewnić efektywnego moty­wowania. Na pracowników mogą bowiem działać motywatory zewnętrzne (np. duże bezrobocie) oraz wewnętrzne, mieszczące się w ramach systemu zarządzania zasobami ludzkimi, które w określonej sytuacji mogą skutecz­nie zapewnić pożądany poziom motywacji do pracy.

Premie są płacowym motywatorem do pracy chętnie wykorzystywanym przez kierowników. Rola premii jako motywatora służącego kształtowaniu efektywności pracy rośnie zwłaszcza wobec powszechnej rezygnacji z akor­dowych form wynagradzania.

2.1.2.1. Systemy premiowania i ich charakterystyka

Skuteczne wykorzystanie premii jako instrumentu motywowania do pracy wymaga wyboru i opracowania właściwego dla danej grupy pracow­ników lub komórki organizacyjnej systemu premiowania. System premio­wania obejmuje cele (zadania) premiowania, związek między premią a wykonaniem zadań oraz procedury decyzyjne dotyczące planowania zadań, premii i uruchomienia wypłaty premii.

W praktyce gospodarczej spotkać można bardzo wiele konkretnych systemów premiowania. Ich ogólny przegląd zawiera rysunek 6.

Rys. 6. Systemy premiowania

Źródło: Z. Jasiński .: „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja Wydawnicza Placet,

Warszawa 1998, s. 40

Premiowanie może dotyczyć poszczególnych pracowników, a także zespołów pracowniczych. Premiowanie zespołowe oznacza, że funkcjonuje nowy szczebel w ustalaniu premii w postaci zespołu oraz regulujący to premiowanie system. Premiowanie zespołowe motywuje pracowników do integrowania pracy w zespole i wzrostu efektu synergicznego współdziałania jego członków. Obiektami takiego premiowania mogą być małe zespoły robocze (np. brygady) oraz duże o złożonej strukturze, takie jak: wydziały, zespoły komórek organizacyjnych (w tym piony organizacyjne) itp.

Szczególną zaletą premiowania zespołowego jest możliwość motywacyjnego ukierunkowania pracowników na tak istotne efekty pracy, jak: wzrost zysku, obniżenie kosztów, zwiększenie sprzedaży i inne. Wynika to najczęściej z faktu, że takie efekty można ustalać na szczeblu zespołów, a nie pojedynczych stanowisk. Przejawem nowoczesnego premiowania zespołowego jest tworzenie tzw. centrów odpowiedzialności (za zysk, koszty i inne efekty).

Kolejny podział systemów premiowania jest dokonany na podstawie a kryterium uzależnienia premii od efektów pracy. Wyodrębnia się w nim systemy premiowania uznaniowego i sformalizowanego.

W premiowaniu uznaniowym uzależnienie premii od efektów pracy ma z reguły ogólny, uproszczony charakter. Oceny efektów pracy oraz okreś­lania premii pracownika (a nawet zespołu) dokonuje przełożony kierując się przy tym ogólnymi zasadami (regulaminem premiowania). Jedną istotnych zasad premiowania uznaniowego jest wyłącznie możliwość uzyskania premii w przypadku wykonania przez pracownika zadań pre­miowych, a nie pewność jej otrzymania. W takim przypadku premiowanie uznaniowe wzmacnia szczególnie pozycję przełożonego w procesie moty­wowania płacowego. Zaletą premiowania uznaniowego jest duża elastycz­ność systemu premiowania i możliwość jego stosowania przy często zmieniających się zadaniach pracownika czy zespołu.

Wadami premiowania uznaniowego są:

- możliwość konfliktu między przełożonymi i podwładnymi na tle oceny pracy oraz poziomu premii,

- możliwość osłabienia pozycji kierowników szczebla średniego w procesie premiowania przez przejęcie uprawnień do ostatecznego ustalania premii przez kierowników szczebla wyższego,

- osłabienie odpowiedzialności kierowników szczebla średniego za efek­tywne wykorzystanie premii oraz działanie w kierunku zmniejszenia napięcia zadań premiowych.

W premiowaniu sformalizowanym stosuje się ścisłe uzależnienie wysoko­ści premii od wykonania zadań premiowych. Przyjmuje ono postać formuł matematycznych lub tabel.

Premiowanie sformalizowane w sposób bardziej jednoznaczny niż uznaniowe, określa perspektywy wysokości premii zależne od wykonania zadań. Systemy takie przyjmują jako zasadę konieczność uruchomienia wypłaty premii jeśli pracownik (lub zespół) wykonał zadania premiowe na określonym poziomie, zgodnie z założeniami systemu.

Zalety systemu premiowania sformalizowanego obejmują:

- minimalizowanie konfliktów między przełożonymi i podwładnymi na tle oceny pracy oraz poziomu premii,

- wzrost pozycji kierowników komórek szczebla średniego, którzy uzys­kają zwiększone kompetencje w zakresie organizacji działalności ze­społu, a także rozdziału premii wewnątrz zespołu.

Wady systemu premiowania sformalizowanego to:

- niebezpieczeństwo powstania zobowiązań płacowych wobec zespołów, z których trudno się wywiązać w przypadkach trudności finansowych całego przedsiębiorstwa,

- niebezpieczeństwo nieuzasadnionego efektami pracy różnicowania premii pracowników i zespołów przy złym oszacowaniu parametrów systemu (tj. zadań i należnej premii),

- pracochłonność opracowaniu systemu.

Ta ostatnia wada wymaga zwrócenia uwagi na role systemu infor­macyjnego, zwłaszcza w zakresie ewidencji i rozliczania kosztów jednostek wewnętrznych na wynagrodzenia w omawianym systemie. Bez odpowied­niego systemu informacyjnego wprowadzenie premiowania sformalizowa­nego jest niemożliwe, a także niebezpieczne. Przede wszystkim ze względu na skutki nieuzasadnionego efektami pracy wysokiego poziomu premii wynikającego ze złego oszacowania możliwości wzrostu efektywności pracy pod wpływem systemu premiowania.

Systemy premiowania sformalizowanego można podzielić na dwie grupy, a mianowicie:

1. premiowanie prowizyjne,

2. premiowanie rozdzielcze.

Premiowanie prowizyjne oznacza, że premia jest udziałem pracowników w efektach pracy. Udział ten może mieć charakter pośredni. W tym drugim wypadku premia jest prowizją od efektów w postaci:

- udziału w dodatkowej (to znaczy powyżej planowanej) sprzedaży,

- udziału w zysku przedsiębiorstwa, zakładu i innych,

- udziału w windykowanych należnościach,

- udziału w oszczędnościach materiałów, energii i innych.

Premiowanie prowizyjne jest przejawem motywowania pozytywnego, to jest opartego na nagrodach.

Szczególną postacią premiowania sformalizowanego jest premiowanie określone jako rozdzielcze. Formalizacja dotyczy bowiem rozdziału premii. System ten zakłada, że zależnie od indywidualnych wyników pracy pracownik uzyskuje określoną ilość punktów premiowych. Wartość punktu premiowego ustala się jako iloraz funduszu premiowego kierowców i łącznej liczby punktów premio­wych wszystkich kierowców. Premia indywidualna to wynik mnożenia wartości punktu premiowego i ilości punktów premiowych uzyskanych. Omawiany system ma stworzyć sytuację motywacyjną do lepszej pracy przez uświadomienie kierowcom, że od nich a nie od uznania przeło­żonego zależy ich udział w funduszu premiowym ich grupy pracowniczej. Ze względu na to, że rozdział premii może być dokonany również w sposób uznaniowy.

Prezentowany podział systemów premiowania zamykają systemy mieszane, to jest takie, które zawierają rozwiązania różnych wymienionych systemów. Przykładem jest często występujące rozwiązanie, gdy system premiowania zespołu ma charakter sformalizowany, a premiowanie in­dywidualne członków zespołu jest uznaniowe.

2.1.2.2. Warunki skutecznego premiowania

W uzupełnieniu prezentacji systemów premiowania istotne jest sfor­mułowanie kilku dodatkowych założeń skutecznego posługiwania się pre­mią jako instrumentem motywowania. Są one następujące:

1. należy dążyć do nadania premiowaniu charakteru motywowania pozy­tywnego, tj. na tak zwanych wzmocnieniach pozytywnych w postaci nagród, a nie wzmocnieniach negatywnych, czyli karach; dotyczy to szczególnie uznaniowych systemów premiowania.

2. w premiowaniu uznaniowym należy zwiększać w maksymalnym stop­niu rolę bezpośredniego przełożonego w ustalaniu premii indywidualnych.

3. w sytuacjach, gdy możliwe jest stosowanie premiowania sformalizowa­nego, powinno być ono doprowadzone w tej postaci do możliwie najniższego stopnia zespołów.

4. liczba efektów pracy objętych systemem premiowym nie powinna być zbyt duża dla zachowania przejrzystości systemu oraz uniknięcia zjawis­ka tzw. bodźców sprzecznych.

5. należy maksymalnie skrócić okres pomiędzy wykonaniem pracy a wy­płatą premii, szczególnie na stanowiskach wykonawczych.

2.1.3.Zasady kształtowania pozostałych składników wynagrodzenia

W pozostałych składnikach wynagrodzenia najliczniejszą grupę stanowią składniki gwarantowane prawem. Wprawdzie Kodeks Pracy określa zasady kształtowania tych składników, to jednak praktyka gospodarcza może przyjąć bardziej korzystne zasady.

Zgodnie z Kodeksem Pracy dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych winno być kształtowane następująco: za dwie pierwsze godziny nadliczbowe - 50% stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego pracownika za każdą godzinę pracy, za następne godziny oraz za godziny pracy w niedziele i święta - 100% stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego pracow­nika za każdą godzinę pracy.

Taki sposób kształtowania dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych stanowi znaczącą motywację do jej podejmowania w godzinach nadliczbowych.

W praktyce stosowane są odstępstwa od kodeksowych ustaleń kształtowan­ia dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych. Korzystniejsze kształtowanie tego dodatku powoduje wzrost motywacji do podejmowania pracy w godzinach nadliczbowych, ale jednocześnie obniża opłacalność realizacji zadań (prac).

Dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej zgodnie z Kodek­sem Pracy należy kształtować na poziomie 20% najniższego wynagrodzenia Praktyka gospodarcza dowodzi, że niejednokrotnie poziom tego dodatku ustala się w odniesieniu do wynagrodzenia zasadniczego pracownika. Taki sposób kształtowania tego składnika wynagrodzenia, winien motywować pracowników do podejmowania pracy w nocy.

Wynagrodzenie za postój niezawiniony przez pracownika według ustaleń kodeksowych kształtuje się na poziomie 100% wynagrodzenia zasadniczego pracownika.

Ostatni gwarantowany Kodeksem Pracy składnik wynagrodzenia, to odprawa emerytalno-rentowa, której wysokość nie powinna być mniejsza niż 100% wynagrodzenia pracownika, jakie on osiągnął w dniu nabycia prawa do emerytury lub renty.

Doświadczenia praktyczne wskazują na znacznie korzystniejsze kształ­towanie tej odprawy⁸. Dosyć powszechnie stosuje się taki wariant rozwiązania, według którego pracownika „odprawia się taką odprawą, na jaką sobie zapracował", natomiast „miarą zapracowania jest liczba prze­pracowanych lat pracy i poziom wynagrodzenia, jakie pracownik osiągnął w dniu odejścia na emeryturę lub rentę". Oznacza to, że pracownicy zajmujący stanowiska pracy o dużym stopniu trudności i odpowiedzialności oraz długim stażu pracy winni otrzymywać wyższą odprawę aniżeli pracow­nicy o równie długim stażu pracy, ale wykonujący prostą pracę wykonaw­czą. Dlatego też podstawą kształtowania tej odprawy winno być wyna­grodzenie pracownika, natomiast udział procentowy tej podstawy zróż­nicowany jest w zależności od ilości lat pracy.

Taki sposób „odprawiania pracowników" jest znaczącym elementem kształtującym kulturę organizacji. To z kolei stanowi istotny czynnik motywacyjny dla pracownika przy wyborze firmy, związania się z nią bądź nie, na całe życie zawodowe itp.

W grupie składników wynagrodzeń, które mają związek ze specyfiką, firmy, jej uwarunkowaniami, powszechnie stosuje się: nagrodę jubileuszo­wą, dodatkowe wynagrodzenie za pracę na drugiej zmianie, dodatek za posiadanie tytułu mistrza w zawodzie.

Nagroda jubileuszowa jest składnikiem wynagrodzenia, który hono­ruje lata pracy i motywuje pracownika do związania się z daną firmą. Nagroda ta jest z reguły różna. Jej wysokość zależy od ilości lat pracy, przy czym często, wyższą nagrodę otrzymują pracownicy za lata pracy w danej firmie, niższą za lata pracy poza firmą. Podstawą kształtowania tej nagrody jest z reguły wynagrodzenie pracownika bądź średnie wyna­grodzenie osiągnięte w danym okresie w firmie, jak również najniższe wynagrodzenie obowiązujące w gospodarce.

W firmach pracujących na zmiany często stosowany jest dodatek za drugą zmianę. Przy ustalaniu tego dodatku przyjmuje się najczęściej dwa rozwiązania:

1. podstawą jest płaca zasadnicza pracownika przy przyjęciu równego bądź zróżnicowanego udziału procentowego dla wszystkich zatrudnionych na drugiej zmianie.

2. dodatek wypłacany jest w równej wysokości wszystkim zatrudnionym na drugiej zmianie.

Stosowanie pierwszego rozwiązania motywuje pracowników do podejmowania pracy na drugiej zmianie. Wariant drugi uwzględnia głównie utrudnienia, jakie sprawia pracownikowi praca na drugiej zmianie. Uznaje, że bez względu na to, jaką pracę pracownik wykonuje, kierowniczą czy wykonawczą, prostą lub złożoną, dodatek ten powinien być taki sam, gdyż jest rekompensatą za utrudnienia.

Dodatkowe wynagrodzenie za tytuł mistrza w zawodzie stosowane jest zasadniczo w firmach, w których zdobycie kwalifikacji mistrzowskich wymaga dużego doświadczenia, zdania egzaminu mistrzowskiego. Dodatek stosowany jest na przykład w firmach odzieżowych, obuwniczych. Zastosowanie takiego składnika wynagrodzenia, który najczęściej jest równy dla wszystkich pracowników ma ich motywować do zdobywania kwalifikacji mistrzowskich. Jest to bardzo istotne z punktu widzenia funkcjonowania firmy, na przykład w przemyśle odzieżowym czy obuwniczym zmieniająca się często moda wymaga zatrudnienia wysokiej klasy fachowców - mistrzów w zawodzie - mogących sprostać tym zmianom.

2.1.4. Aktywizacja motywacyjnej funkcji płac

W teorii zgłaszane są różne sposoby aktywizowania moty­wacyjnej funkcji płac i wzmacniania ich oddziaływań na zacho­wanie się ludzi w sytuacji pracy⁹. Zdaniem J. Reykowskiego na przykład, aby płaca mogła pełnić rolę stymulującą, jej tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady¹⁰:

1. zasadę „proporcjonalności przyrostu" (zasadę progu), która mówi, iż nie każdy przyrost wynagrodzenia (wartości gra­tyfikacyjnej) pobudza motywację: przyrost zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale może ją nawet osłabić (ocena przy­rostu wartości zależy od dotychczasowego poziomu i jest do niego proporcjonalna);

2. zasadę „wielkości oczekiwanej", według której przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przekraczać - przyrost poniżej tej wielkości wywołuje efekt od­wrotny od pożądanego, tj. obniża motywację (poczucie dozna­nego zawodu);

3. zasadę „ograniczonej dostępności", w myśl której przy­rosty wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym sto­pniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą niewielu (im premie i nagrody są powszechniejsze, tym mniejszy mają wpływ na motywację);

4. zasadę „psychologicznej odległości", według której wpływ wynagrodzenia za wyniki pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a uzyskaną zapłatą - jeśli nagroda nastąpi bezpośrednio po określonym zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia tego zachowania (natychmiastowe na­gradzanie osiągnięć ma bardzo wysoką skuteczność motywa­cyjną);

5. zasadę „prawidłowej orientacji", która głosi, że aby określone oddziaływanie miało wpływ motywacyjny, pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki zachodzi między jego działaniem (ilością i jakością wykonanej pracy), a otrzymy­wanym wynagrodzeniem (system płac skomplikowany, niezro­zumiały przez pracowników i nie dający podstawy do sprawied­liwego wynagradzania jest psychologicznie „bezużyteczny").

S. Borkowska natomiast wskazuje na konieczność przestrze­gania następujących zasad, niezależnie od uwzględniania wpły­wu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego na konstrukcję mo­delu motywowania¹¹:

* po pierwsze: wielkość nagrody z tytułu pracy powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy zgodnie z pra­wem podziału według pracy - elementarnym warunkiem reali­zacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena) wymagań i efe­któw pracy;

* po drugie: sposób, forma i rodzaj motywowania oraz po­ziom przyznawanych nagród powinien być zróżnicowany sto­sownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i aspiracji pracow­ników oraz celów i oczekiwań organizacji - oznacza to, że na­rzędzia i formy motywowania nie powinny być jednolite, lecz zróżnicowane co najmniej w przekroju grup zatrudnienia i szczebli decyzyjnych;

* po trzecie: motywowanie powinno mieć charakter pozy­tywny, tzn. wynagradzane powinny być tylko efekty dobre, lepsze od przeciętnych lub nawet tylko najlepsze - takie motywowanie sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do poprawy efektów pracy ponad poziom minimalny, ułatwia za­chowanie zróżnicowanej wysokości i częstotliwości gratyfikacji, co podnosi ich siłę motywacyjną, jak też ułatwia gospodarne i efektywne wykorzystanie ograniczonych środków na wynagro­dzenia za pracę;

* po czwarte: częstotliwość (i wysokość) nagród z tytułu pracy powinna być zróżnicowana - niejednakowa częstotliwość i wysokość gratyfikacji nawet w odniesieniu do tego samego pracownika wpływa korzystniej na poprawę efektów pracy niż wynagrodzenie ujednolicone;

* po piąte: podejście do motywowania powinno być kom­pleksowe i systemowe - podejście kompleksowe oznacza od­działywanie na całokształt społeczno-ekonomicznych efektów pracy, rozpatrywanych z punktu widzenia społeczeństwa, orga­nizacji i pracownika, zaś podejście systemowe - konieczność łącznego rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi oraz obszarów oddziaływania na ludzi w procesie pracy (inte­growanie polityki osobowej i zatrudnienia, organizacji pracy, pla­nowania zadań, polityki społecznej oraz polityki płac);

* po szóste: w procesie wynagradzania powinna być za­chowana niewielka odległość czasowa między wykonaniem za­dania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu;

* po siódme: wpływ pracownika na nagradzany efekt pracy powinien być widoczny - pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny;

* po ósme: pracownik powinien mieć zagwarantowany wol­ny wybór zachowań a zwłaszcza nagród - oznacza to, że pra­cownikom w zamian za określone zachowanie należy oferować do wyboru zestaw równoważnych w wyrazie pieniężnym nagród, przy czym nie powinny być to wyłącznie nagrody pieniężne. Taki sposób nagradzania wpływa na lepsze dostosowanie na­gród do potrzeb pracowników i zwiększa poczucie ich swobody przez stwarzanie im możliwości wyboru.

2.1.5. Brak reakcji na zachęty płacowe

Sytuacja naprawdę trudna dla menedżera występuje wtedy, gdy pracownik, mimo stosowania wobec niego nowoczesnych środków związanych z motywacyjną funkcją płac, nie reaguje w spodziewany sposób na zachęty płacowe.

Istnieje kilka powodów, dla których ktoś może rezygno­wać z możliwości zwiększania zarobków. Jednym z nich jest brak zaufania pracowników do kierownictwa¹². Mogą nie wierzyć, że kierownictwo nadal będzie płacić dodatkowe pieniądze, jeśli produkcja znacznie przekroczy oczekiwane 100%. Przypuśćmy, że technik normowania mimo woli ustanowi luźną normę. Oznaczałoby to na przykład, że pracownik może wykonać oczekiwaną dzienną produkcję już w sześć godzin. Gdyby pracował dalsze dwie godziny w tym samym tempie, jego zarobki wyniosłyby przeszło 130% oczekiwanego poziomu. Może miałby ochotę na te dodatkowe pieniądze, lecz zarówno on, jak i jego współpracownicy mogliby się obawiać, że taki poziom zarobków zwróci uwagę kierownictwa. Technicy normowania znów by się pojawili, zaczęli stawiać pytania i ustanowili bar­dziej napiętą normę, przy której każdy musiałby ciężej pracować za takie samo wynagrodzenie, jak poprzednio. Czy tego sami doświadczyli, czy też nie, wielu robotni­ków uważa, że kierownictwo zaostrzy luźne normy, nawet, jeśli obiecywało tego nie czynić?

Innym powodem braku reakcji na zachęty płacowe jest to, że nie ceni się dodatkowych pieniędzy. Wielu robotni­ków traktuje pracę jako „wielkość ograniczoną". Jeśli je­den z robotników wykona więcej, to dla innych pozostanie mniej do zrobienia i mogą utracić pracę. Kierownicy na ogół wyśmiewają taki punkt widzenia, twierdząc, że wyż­sza wydajność oznacza niższe ceny, zwiększoną sprzedaż, a zatem więcej pracy. Słusznie czy niesłusznie, wielu pracowników w dalszym ciągu jednak uważa, że zwiększy swoje bezpieczeństwo przez ograniczenie wysiłków i bie­żących zarobków¹².

Ponadto większość grup pracowniczych wypracowuje własne pojęcia „przyzwoitej dziennej roboty". Nie każdy z tym się zgadza, ale wśród kierowników, robotników i studentów występuje tendencja do definiowania tego, co powinno być zrobione w celu zapewnienia względnej pew­ności, tak, aby przeciętna jednostka nie wypadała źle. Pupil nauczyciela, który zawsze odrabia zadania domowe na czas, nie jest lubiany przez wielu kolegów, podobnie jak operator prasy, który wytwarza więcej, niż to uwa­żają za właściwe jego współpracownicy³. Większość z nas nie chce rezygnować z zadowolenia społecznego zawdzię­czanego kolegom, aby tylko zarobić więcej. Zdobywanie pieniędzy po to, by opłacić lekcje muzyki dla dzieci lub spłacić ratę kredytu zaciągniętego na budowę kosz­townego domu, może wydawać się mniej atrakcyjne niektórym pracownikom niż niektórym właścicielom i kie­rownikom.

Część robotników może po prostu chcieć robić coś inne­go. W ostatnich latach pewne przedsiębiorstwa miały trud­ności z zachęceniem młodszych robotników do pracy w godzinach nadliczbowych. Dodatkowe pieniądze wypłacane z 50% dodatkiem widocznie nie wystarczają, aby ich za­chęcić do wydłużenia czasu pracy. Mają potrzeby do za­spokojenia poza pracą. Kierownik jednego z przedsiębiorstw powiedział: „Z początku wszyscy są chętni, ale po paru miesiącach nie dbają już zbytnio o dodatkowe pie­niądze i coraz trudniej nam zachęcić ich do pracy w go­dzinach nadliczbowych". Mogą mieć ochotę na inne zajęcia po piątej po południu i w soboty. Niemniej przywódcy związkowi twierdzą, że opór wobec godzin nadliczbowych ogranicza się do mniejszości. Większość pracowników na­dal pragnie zarobić dodatkowe pieniądze - zwłaszcza wtedy, gdy sytuacja ekonomiczna jest zła, a inflacja sza­leje.

Inni robotnicy nie wierzą, że wydajność pracy zapewnia pieniądze; nie tak łatwo ją mierzyć w każdej pracy, jak przy prostych robotach produkcyjnych. Może być bar­dzo trudno powiązać wynagrodzenie z rzeczywistymi efektami. Wytwory mogą być dziełem raczej grupy niż jed­nostki, a także raczej długiego niż krótkiego okresu. Na przykład komputer jest dziełem wielu ludzi powstałym w ciągu kilku tygodni. Trudno wyodrębnić konkretny wkład określonej osoby, gdyż jest on ściśle powiązany z pracą innych. Jeśli kierownictwo chciałoby wprowadzić wyna­grodzenie akordowe, musiałby to być akord grupowy, w którym każdy pracownik otrzymuje jednakowy procent płacy podstawowej. System taki okazuje się skuteczny w małej grupie i krótkim cyklu. Jeśli jednak zespół obej­muje więcej niż jakieś dziesięć osób, a zadania trzeba realizować przez więcej niż tydzień, to pracownik nie jest w stanie dostrzec związku między swoim wysiłkiem a pła­cą. Może dojść do wniosku, iż nic się nie stanie, jeśli we wtorek będzie markować robotę, skoro „wie", że inni też tak robią.

Dla niektórych prac niezwykle trudno jest ocenić efek­ty nawet całych zespołów i działów. Wydajność pracy specjalistów sztabowych, jak technolodzy, księgowi czy kadrowcy, nie znajduje bezpośredniego odbicia w pro­dukcji wyrobów czy zyskach. Ocena efektywności niektórych prac może być tak subiektywna i niepewna, że nikt nie dostrzega związ­ków między wysiłkiem, efektami a płacą. W takich sy­tuacjach kierownictwo na ogół wynagradza za staż pracy i lojalność, a nie za efektywność.

2.1.6. Zwiększenie skuteczności wynagradzania

Kierownictwo nie może zapewnić motywacji pracowników do zwiększenia wysiłków przez podwyższanie wynagro­dzenia i nagród. Może jednak zwiększyć prawdopodobień­stwo skuteczności takiego działania.

Aby pracownicy pozytywnie reagowali na system akordowy, muszą mieć zaufanie do kierownictwa (i wierzyć, że nie obetnie wynagrodzeń, jeśli będą dobrze pracować), rozumieć system i dostrzegać bezpośredni związek między efektami pracy a wynagrodzeniem¹². Kierownictwo musi do­trzymywać słowa i dochowywać przyrzeczeń; nie obiecy­wać więcej, niż może zrealizować. Powinno zapewnić, aby pracownicy najbardziej efektywni uzyskiwali największe zadowolenie. To najlepiej wyjaśni innym, w jaki sposób rozdzielane są nagrody. Pracownicy powinni móc dostrzec, że ci, którzy lepiej pracują, rzeczywiście otrzymują więcej od tych, którzy pracują przeciętnie lub słabo i nikt nie wie dokładnie, o ile to powinno być więcej. Krytykowano istniejące systemy premiowe za to, że za­chęty są zbyt małe; uważa się, że premia w wysokości 10% w skali tygodnia, miesiąca czy nawet roku nie ma dostatecznej wagi. Potrzeba przypuszczalnie czegoś znacz­nie większego, przynajmniej 30%, aby w istotny sposób zmienić styl życia wynagradzanego. Bez takiego bodźca jednostka nie będzie specjalnie troszczyć się o utrzymanie zwiększonego wynagrodzenia przez systematyczne, dobre efekty pracy. Chcąc jednak płacić takie wynagrodzenia, kierownictwo musiałoby podjąć trudne decyzje dotyczące różnic między wyróżniającymi się i przeciętnymi pracow­nikami, gdyż byłoby po prostu zbyt kosztowne wypłaca­nie wszystkim dużych premii. Aby więc nie denerwować tych, którzy nie otrzymają premii, w wielu organizacjach daje się po prostu wszystkim 5-10%, oprócz najgorzej pracujących. Taka metoda postępowania nie motywuje do lepszej pracy; zachęca jedynie przeciętnego pracownika do dalszej pracy w danej organizacji.

Istotą sprawy jest to, aby podniesienie wynagrodzenia następowało po zwiększeniu efektywności, a nie po prostu w nadziei, że ludzie będą automatycznie bardziej się sta­rać, jeśli więcej dostaną. Przypuśćmy, że przyjmujemy na lato pracę w kiosku sprzedającym hamburgery w miejsco­wości letniskowej. Płaca wynosi 3 dolary za godzinę, niezbyt hojnie, ale mniej więcej podobnie do tego, ile inni zara­biają w okolicy za tego rodzaju pracę; ponadto wolno nam korzystać z hotelowych urządzeń sportowych i nie ma żadnych ograniczeń w umawianiu się z gośćmi hotelowy­mi. Jest to dość dobre zajęcie. Jeśli pracodawca z własnej woli zdecyduje się podnieść płacę do 4 dolarów za godzinę, to prawdopodobnie będziemy zadowoleni i uznamy, że nam się to należy. Być może będziemy się starać znów dostać tę pracę następnego lata, ale jest niezwykle mało praw­dopodobne, że będziemy ciężej pracować, szybciej przy­rządzać hamburgery czy lepiej czyścić ruszt¹². Jeśli nawet wzrost zadowolenia z pracy nieznacznie zwiększy efek­tywność, będzie to raczej stan chwilowy, do czasu, gdy co­dzienne obowiązki pracy i takie drobiazgi, jak oparzony palec albo opóźnione dostawy bułeczek nie przesłonią wdzięczności. Abyśmy naprawdę zwiększyli swój wysiłek za pieniądze, musimy uwierzyć, że:

1. zwiększony wysiłek przyniesie lepsze efekty,

2. pracodawca potrafi ustalić stopień poprawy efektów,

3. ta poprawa zapewni dodat­kowe pieniądze,

4. będziemy cenić te pieniądze, gdyż po­zwolą nam zaspokoić potrzeby,

5. nie będziemy musieli nadmiernie rezygnować z zaspokojenia innych potrzeb (bezpieczeństwa, przynależności itp.).

2.2. Pozapłacowe środki pobudzania motywacji

Operowanie pieniędzmi oznacza kupowanie motywacji, zaś jej kształtowanie wymaga dobrego wynagrodzenia i tworzenia takiej sytuacji pracy, w której naturalna skłonność ludzi do dobrej roboty mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić¹³. Oznacza to, że umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi motywowania, ale bez skutecznego jej wsparcia motywatorami komplementarnymi może być mało skuteczna. Dlatego dobry menedżer nie powinien ograniczać się do kupowania motywacji, lecz powinien ją kształtować i pobudzać tworząc warunki partnerstwa i kooperacji, w których ludzie będą pracować chętnie dla organizacji, mając na względzie własne dobro¹³.

2.2.1. Pozapłacowe materialne środki pobudzania motywacji

Dodawane do pensji bonusy mają rozmaity rodowód. Jedne (jak wczasy zakładowe) pochodzą z czasów PRL, inne (np. akcje) przyniosły ze sobą zachodnie firmy¹⁴.

Akcje są dość rzadko stosowanym środkiem motywacji. W Polsce wciąż głównie dla elit menedżerskich. Popularność akcji rośnie. Przyznawane są przede wszystkim w ramach planów motywacyjnych dla pracowników. Wysokość premii zależy od stanowiska i wynosi ( w skali roku) od kilku do nawet kilkuset tysięcy złotych.

Barbórka to specyficzna premia, częściej pieniężna, rzadziej rzeczowa (np. zegarek), przyznawana raz do roku (na św. Barbary) górnikom i ludziom związanym z górnictwem. Jej przybliżona wartość to 1 - 4 tysiące złotych.

Basen - biedniejsze firmy załatwiają pracownikom zniżki na basen, niektóre bogate fundują go w całości. Jednak pracownicy tych ostatnich to z reguły ludzie pracujący po kilkanaście godzin na dobę, którzy i tak nie mają czasu ani siły z basenu skorzystać. Podobnie rzecz się ma z siłownią.

Bilety lotnicze są z reguły przeznaczone dla cudzoziemców pracujących w Polsce, a także dla polskich dyplomatów, pracowników na zagranicznych kontraktach, pracowników linii lotniczych.

Bony do supermarketów to bonus egalitarny - dostają ją m.in. księgowa z małej firmy, lekarz w państwowej klinice, asystent na wyższej uczelni i prawnik z zagranicznej kancelarii.

Członkostwo w klubie (golfowym lub „wiejskim” - country club) wiąże się z korzystaniem z miejsca, gdzie można pograć w golfa, zjeść obiad, pojeździć konno, odprężyć się. Jest to bonus dla prezesów i dyrektorów.

Deputat węglowy w czasach gdy większość mieszkań w Polsce ogrzewana była węglem, przysługiwał w naturze (5-10 ton węgla rocznie), teraz uprawnieni z reguły odbierają ekwiwalent w gotówce.

Fundusz reprezentacyjny to możliwość wydawania pieniędzy firmy (głównie za pomocą firmowej karty kredytowej) na reprezentację: kolacje w luksusowych restauracjach, także ubrania, wynajem samochodu itp.

Incentive tips czyli wycieczki motywacyjno-inegracyjne. Jeżeli firma szkoli pracownika na Bahamach, to jest to niewątpliwy bonus, którego przybliżona wartość to 1-10 tysięcy złotych.

Komputer dla pracownika do pracy w domu to również coraz częstsza praktyka działalności nowoczesnych firm.

Kupony na lunch (w barze, restauracji) są wydawane pracownikom firm nie prowadzącym bufetów, czy stołówek. Są popularne w firmach finansowych, prawniczych i reklamowych.

Lekcje języka są albo organizowane albo refundowane przez firmę. Przybliżona wartość takiego kursu to 0,5-1 tysiąc złotych.

Miejsce na parkingu to sprawa i wygody i prestiżu. Jest niezwykle ważne jeśli firma mieści się np. w zatłoczonym centrum miasta: ułomną formą tego bonusu są miesięczne karty do parkomatów.

Wynajmowane mieszkanie to bardzo popularny bonus, choć nie zawsze oznacza to samo. Dla prezesa zagranicznej korporacji będzie to prawie 300-metrowa willa w modnej, podwarszawskiej miejscowości, dla posła - miejsce w hotelu poselskim lub zwrot kosztów wynajmu mieszkania, dla asystenta na wyższej uczelni - pokój w hotelu asystenckim, dla pary nauczycieli w wiejskiej szkole - domek ogrzewany piecem kaflowym.

Mundurowe to coroczny dodatek dla policjantów, żołnierzy, strażaków, leśników i każdego, kto służbowo nosi mundur. Teoretycznie są to pieniądze na uszycie nowego munduru - nikt jednak nie zmienia go co roku.

Notebook jest to komputer przenośny. Otrzymują go głównie menedżerowie wyższego szczebla oraz osoby, którym jest to niezbędne w pracy (bo ciągle podróżują).

Opieka lekarska - wiele firm prywatnych wykupuje ryczałtowo dla swoich pracowników możliwość korzystania z prywatnej kliniki.

Ryczałt na benzynę to zwrot kosztów używania własnego samochodu do celów służbowych.

Samochód służbowy jest tani jeśli jest przeznaczony do pracy i drogi jeśli do reprezentacji. Jest przyznawany wszystkim handlowcom oraz menedżerom średniego i wysokiego szczebla. Klasa samochodów i ich dostępność zależą głównie od polityki firmy.

Opłacanie czesnego to bonus, na który może liczyć nawet dobra sekretarka.

Szkolenia są powszechne - są lubiane i przez pracodawców i przez pracowników. Tym pierwszym dają coraz lepiej wyszkolonego pracownika, tym drugim - chwilę oddechu i nowe kwalifikacje zwiększające wartość na rynku pracy.

Tabela 7. Rodzaje szkoleń i uczestnictwo w nich badanych menedżerów w latach 1994-95 w procentach

Lp.	Rodzaj szkoleń	Ogółem	Sektor
						NFI	Państwowy	Spółdzielczy	Prywatny
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7	Studium podyplomowe z zarządzania Konferencje i seminaria naukowe Krótkie seminaria doskonalące w dziedzinie zarządzania Kursy kończące się państwowymi zaświadczeniami, dyplomami Jednodniowe seminaria naukowe Kursy językowe Praktyki i staże zagraniczne	14 40 49 18 50 12 5	12 51 70 26 42 11 5	18 43 53 29 49 8 8	3 29 50 18 46 11 5	16 39 41 13 49 14 5

Źródło: Bogdan Wawrzyniak “ Odnawianie kapitału , czyli o edukacji polskich menedżerów”,

Rzeczpospolita, nr 83/96, s.14

Szkoła dla dzieci jest przeznaczona przede wszystkim dla cudzoziemców, którzy pracując w Warszawie, chcą posyłać dzieci do szkoły angielskiej, francuskiej, czy amerykańskiej.

Tanie pożyczki i kredyty - na 0 do 7% rocznie są przyznawane przede wszystkim na cele mieszkaniowe.

Telefon komórkowy jest tak powszechny, że sam w sobie przestał być bonusem. Dziś od pracodawcy oczekuje się, że kupi supermodny i nowoczesny model oraz nie będzie limitował wydatków.

Towary firmy są przeznaczone dla pracowników za darmo bądź ze zniżką. Jest to bardzo powszechna praktyka wielu firm.

Ubezpieczenia są również dosyć popularnym bonusem. Są to indywidualne lub grupowe polisy na życie lub tańsze ubezpieczenie NW. Nowością jest udział w III filarze reformy systemu emerytalnego.

Wczasy „pod gruszą” to system taniego wypoczynku w ośrodku zakładowym lub dofinansowanie indywidualnych wakacji pracownika i rodziny. Znajdują zastosowanie głównie w firmach państwowych.

Zniżkowe przejazdy były kiedyś bardzo powszechne, dziś są rzadkim przywilejem dla żołnierzy, posłów i radnych.

Rys. 7. Pozapłacowe, materialne środki pobudzania motywacji u menedżerów

1. samochód służbowy

2. opieka lekarska

3. ubezpieczenia emerytalne

4. trzynastka

5. czternastka

6. kredyty mieszkaniowe

7. premie

Źródło: Maciej Komosa “ Motywowanie menedżerów”, Personel, nr.10/97

2.2.2. Awans jako środek motywacji

Awans to jeden z najważniejszych i najbardziej skutecznych sposobów motywowania pracowników. Warunkiem skuteczności tego środka motywacji jest jednak zgoda przesuwanego na wyższe stanowisko pracownika na objęcie tej nowej funkcji. Gdy jest on spełniony, awans zaspokaja potrzebę uznania i korzystnej samooceny. Wiąże się to bezpośrednio z faktem, iż tak umotywowany pracownik ma większą wiarę we własne siły, jest przekonany o własnej wartości, ma wzmocnione poczucie godności osobistej i chęć osiągania lepszych wyników. Awans umożliwia także dostęp do wyższych wartości i podniesienie poziomu życia.

Czym kierują się pracodawcy przesuwając danego pracownika na wyższe stanowisko? Stosowane kryteria awansu służą za wykładniki stylu pracy kadry kierowniczej i funkcjonowania zakładów¹⁵. Kryteria awansu wpływają w sposób niejednokrotnie decydujący na atmosferę w środowisku pracy, na postawę pracowników wobec pracy oraz poglądy i postawy wobec otaczającej ich rzeczywistości¹⁶. Podstawą prawidłowego awansu są osiągane przez pracownika rezultaty - jakość pracy oraz doskonalenie posiadanych kwalifikacji. Jego efektem jest zwiększony zapał pracownika, doskonalenie umiejętności i stawianie sobie i innym wyższych wymagań. Sprawiedliwy awans - pozytywnie oceniany również przez innych pracowników - wzmacnia również ich motywację. Natomiast gdy awans jest oceniany negatywnie przez pracowników, ich morale maleje, odbiera chęć do pracy, inicjatywy i angażowania się w sprawy zakładu, osłabia więzi grupowe, nasila poczucie krzywdy, powoduje przygnębienie, frustrację, a także nasila dążenie do zmiany pracy. U niektórych pracowników nasila też skłonność do schlebiania osobom na wyższych stanowiskach, aby w ten sposób zapewnić sobie upragniony awans. Deformuje to ich osobowość, w znacznym stopniu ogranicza ambicje o zdolności do kreatywnego działania¹⁷. Awans powinien być jednym z najważniejszych narzędzi kierowania załogą, najskuteczniejszym środkiem wyzwalającym zdolności i wysiłek pracownika, cennym instrumentem kształtowania właściwego stosunku do pracy i postawy obywatelskiej, podstawowym środkiem wzmacniającym więź pracownika z zakładem i integrację społeczną¹⁸.

Jeśli awans ma spełniać w naszych przedsiębiorstwach skuteczną rolę motywacyjną, konieczne jest prowadzenie autentycznej polityki awansowania, opartej na zdrowych, sprawdzonych zasadach, które otwierają szanse awansu przede wszystkim pracownikom kreatywnym, uzdolnionym i osiągającym nieprzeciętne wyniki w swojej pracy¹⁹.

Zgodnie z propozycją M. Kabaja, zasady te można sformułować następująco²⁰:

• należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska,

• kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości,

• trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny,

• wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli,

• kryteria powinny być stabilne w długich okresach, nowe kierownictwo zakładu nie może ich zmieniać.

Powyższe zasady, przy właściwym doborze kadry i regularnej ocenie wszystkich pracowników, zastosowane w praktyce przyniosą efekt w postaci klarownej i jasnej polityki obsady stanowisk w przedsiębiorstwie. Powinno to stworzyć dobrą atmosferę pracy, brak niedomówień i poczucia niesprawiedliwości.

2.2.3. Organizacja pracy jako środek motywacji

Organizacja pracy jest pojęciem nierozerwalnie związanym z działa­niem człowieka. Towarzyszy mu od zarania działalności wytwórczej. Od dawna wiadomo, że o wynikach jego działania, w równym stopniu, co technika i technologia wytwarzania decydują również rozwiązania z zakresu organizacji pracy.

Organizacja pracy stwarza warunki do realizacji zadań (zachowań) na określonym poziomie i w określonym czasie, jak też daje gwarancję prawidłowego wykorzystania kwalifikacji ludzi i wytworów ich pracy²¹. Jej podstawowym zadaniem jest bowiem taki dobór, rozmieszczenie i zespolenie ludzi w procesie pracy, aby realizacja tego procesu była możliwa przy najmniejszych nakładach środków rzeczowych i pracy żywej.

Istota organizacji pracy powoduje, że może ona być wykorzystana przez kierownictwo przedsiębiorstwa (firmy) jako wszechstronny i względnie tani środek motywowania ludzi do pracy oraz jako środek umożliwiający autentyczny udział pracowników w zarządzaniu pracą.

Rozwiązania w sferze organizacji pracy mogą być rozmaite, a zatem różna może być ich wartość motywacyjna. Przez długi czas obowiązywał pogląd (wyrazicielem jego był między innymi F. W. Taylor), że najlepsza organizacja pracy to taka, która gwarantuje:

- głęboki podział operacyjny, wysoką specjalizację wykonawców,

- wyraźny rozdział funkcji koncepcyjnych, przygotowawczych, wyko­nawczych i kontrolnych.

Uważano, że im dalej posunięty podział pracy, tym większą można osiągnąć wydajność pracy. Przyjmowano założenie, że dla każdego zada­nia istnieje tylko jedna metoda wykonania, którą ustalić może tylko kierownictwo, a wykonanie jego jest tym łatwiejsze, im uboższą posiada treść pracy (strukturę, zakres i sposób wykonania). Zakładano, że tylko w ten sposób istnieje możliwość doprowadzenia do zgodności celów kierownictwa i bezpośredniego wykonawcy tj. uzyskania wysokiej wydaj­ności i odpowiedniego zarobku traktowanego jako jedyna motywacja działania wykonawców.

Współczesne warunki wytwarzania, stawiając wobec wykonawców większe wymagania, wytworzyły nowy typ pracownika o wyższych kwali­fikacjach i aspiracjach zawodowych - pracownika, który podejmując pracę kieruje się nie tylko motywem zarobkowym, ale stawia też dodatkowe wymagania²¹.

Wzrost poziomu wykształcenia i kwalifikacji rozbudził nowe potrzeby pracowników. Już nie tylko potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, ale również potrzeby:

- rozwoju, tj. potrzeby wykorzystania i dalszego podnoszenia swoich kwalifikacji,

- zmiany, wyrażającej się chęcią robienia czegoś innego tub nowego, przełamującego monotonię i znużenie,

- odpowiedzialności, wyrażającej się w dążeniu do samodzielności i potwierdzenia swojej wartości,

- orientacji w problemach jednostki organizacyjnej, w której pracuje (pragnie dostępu do informacji),

- szacunku i uznania.

Potrzeby te w obecnych warunkach można wykorzystać jako podstawowe motywy działań, jako narzędzie pobudzające aktywność człowieka w procesie pracy.

Organizacja pracy może stać się źródłem motywacji wewnętrznej tylko wówczas, kiedy kierownictwo zastosuje takie formy organizacji pracy, które będą w stanie zaspokoić oczekiwania wykonawców wobec pracy, stworzyć warunki do samorealizacji, pozwolą uzyskać satysfakcję z pracy, przyczynią się do pojawienia się człowieka zadowolonego z pracy.

Współcześnie stosuje się rozmaite motywacyjne formy organizacji pracy. Ich siła motywacyjna jest różna w zależności od wieku wykonawców, płci, poziomu i rodzaju wykształcenia, doświadczenia zawodowego, pozycji zawodowej czy obowiązujących wzorców kulturowych. Niemałe znaczenie ma środowisko społeczne, z którego wywodzi się pracownik.

W odniesieniu do pracy indywidualnej możliwe są do zastosowania następujące formy organizacji pracy:

- rotacja; job rotation,

- poszerzanie pracy; job enlargement, wzbogacanie pracy; job enrichment.

W warunkach pracy zespołowej wzrost motywacji może dać tworzenie małych zespołów roboczych (tzw. grupowych form organizacji pracy).

2.2.4. Rotacja pracy

Rotacja pracy (przemienność czynności) polega na cyklicznej zmianie zadań wykonywanych przez pracowników (np. co godzinę, co kilka godzin, dni, tygodni, co miesiąc). Może ona być, realizowana w dwóch formach jako:

• zmiana operacji (stanowisk) z zachowaniem rodzaju pracy,

- zmiana typu czynności np.. przejście od czynności podstawowych do czynności pomocniczych.

Rotacja pracy stanowiła pierwszą próbę wykorzystania organizacji i jako źródła motywacji wewnętrznej. Była reakcją na negatywne skutki daleko posuniętej specjalizacji pracy. Jej celem natomiast było ograniczenie znużenia i zniechęcenia pracą²¹.

Rotacja jako forma organizacji pracy nie ma jednoznacznych ocen. Niektórzy praktycy twierdzą, że nie ma ona wpływu na kształtowanie się prawdziwej motywacji do pracy. Uważają, że jest to tylko zmiana jednej niemotywującej czynności na inną również niemotywującą czynność, co prowadzi do przeciążenia pracą i nie stwarza możliwości rozwoju osobowości. Rotacja pracy zaspokaja tylko nieliczną grupę potrzeb²². Rotacja nie budzi sprzeciwu i jest powszechnie stosowana w przemys­łach wymagających ciężkiej pracy fizycznej lub pracy odbywającej się w trudnych warunkach. Stosunkowo łatwo wprowadza się ją tam, gdzie, trudności robót, warunki pracy na stanowiskach są jednakowe lub Jest akceptowana również przez pracowników zatrudnionych w jednostkach organizacyjnych narażonych na zakłócenia, pozwala, bowiem podnieść jej zdolność adaptacyjną, pełni rolę swoistej „szczepionki" uodpor­niającej, ułatwiającej przystosowanie do zakłóceń (do zmian)²³.

2.2.5. Rozszerzanie pracy

Rozszerzanie pracy polega na łączeniu podobnych lub różnorodnych operacji wykonawczych na różnych stanowiskach pracy. Jego efektem jest wydłużenie cyklu pracy, dające większą swobodę działania pracowników. Rozszerzanie zakresu pracy może przejawiać się przez:

- wydłużenie cyklu pracy, scalenie kilku uprzednio rozdrobnionych operacji np. z cyklu 1-2 minutowego nawet do 60 minutowego i więcej; uważa się, że optymalny cykl pracy zależy od rodzaju pracy,

- dodawanie do wykonywanych czynności podstawowych czynności związanych z obsługą stanowiska pracy, konserwacyjnych i innych,

- przekazywanie dodatkowo pracownikowi odpowiedzialności za wyko­nywaną pracę np. wprowadzenie samokontroli.

Rozszerzanie zakresu pracy wiąże się najczęściej ze zmianą w stosunku do pierwotnie istniejącej struktury procesu pracy. Oznacza zastosowanie nowego podziału operacyjnego.

Formę organizacji pracy polegającą na rozszerzaniu zakresu pracy stosunkowo najłatwiej przeprowadza się w procesach ręcznych i ręczno­maszynowych. Znacznie trudniej wprowadza się ją w procesach zmechani­zowanych i zautomatyzowanych ze względu na ograniczone możliwości łączenia czynności, operacji czy innych zadań wykonawczych. Rozszerzanie. Pracy wiąże się także z pewnym kłopotem, jakim jest nadmierne gromadzenie się przetwarzanych przedmiotów pracy i produktów.

Siła motywacji tej formy organizacji pracy, podobnie jak rotacji, też jest niewielka. Zastosowanie jej, co prawda urozmaica pracę, powoduje nieznaczny wzrost odpowiedzialności, nie zmienia jednak w sposób zasad­niczy ani treści pracy, ani funkcji pracy, czy też stosunków międzyludzkich. Najlepsze rezultaty motywacyjne rozszerzanie zakresu pracy daje wówczas, gdy prowadzone jest w ramach wzbogacania pracy)²⁴.

2.2.6. Wzbogacenie pracy

Wzbogacenie pracy polega na łączeniu czynności o różnym stopniu trudności i zwiększeniu udziału elementów decyzyjnych w pracy wykonawczej. Powiększa ono intelektualną część pracy. Pozwala wykonawcy przetwarzać napływające do stanowiska informacje, diagnozować stany, wybierać sposoby i metody działania. Do szerszego zakresu pracy dochodzi, więc czynności związane z planowaniem swojej pracy, kierowanie nią wraz z ponoszeniem za nią całkowitej odpowiedzialności.

Wzbogacanie pracy stwarza szansę pełniejszego wykorzystania wiedzy pracownika, zaspokojenie jego ambicji, stanowi najdalej idącą próbę przeciwstawienia się taylorowskiej zasadzie oddzielania myślenia od wykonawstwa. Dzięki wzbogaceniu zadań pracownicy osiągają większą motywację i zadowolenie z pracy, co sprzyja wzrostowi wydajności i jakości pracy, spadkowi absencji i fluktuacji, pobudza inicjatywę oraz chęć pracy²⁴.

Program wzbogacania pracy można z powodzeniem stosować w stosunku do osób o wysokich kwalifikacjach, do osób o silnie rozwiniętej potrzebie osobistego rozwoju²⁵. Niewskazane i nieefektywne pod względem motywacyjnym jest natomiast stosowanie go wobec osób o niskich kwalifikacjach, osób, które nie odczuwają konieczności zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.

2.2.7. Grupowe formy organizacji pracy

Tworzenie grup roboczych jest najwyższą formą wzbogacania treści pracy. Łączy w sobie poprzednio wymieniane: rotację, rozszerzanie i wzbo­gacanie pracy. Tworzenie grup polega na powoływaniu do realizacji zadań małych zespołów, dla których istotną rolę odgrywają więzi interpersonalne, stosunki emocjonalne, integracja oraz udział w zarządzaniu.

Najważniejsze cechy grup roboczych (małych zespołów) to²⁴:

- niewielka liczba członków zespołu (5 - 20 osób),

- zwiększony zakres uprawnień (określony stopień autonomii),

- zmieniony w stosunku do dotychczasowego status kierownika zespołu tzw. partnerstwo,

- dobrowolne uczestnictwo w zespole,

- wyraźna odrębność techniczno-produkcyjna, wyodrębniona ewidencja księgowa grupy,

- zakres i ogólne warunki działalności zespołu określone umową.

Ze względu na motywację do działań najważniejszą cechą są upraw­nienia, które gwarantują członkom grup możliwość działania w określony sposób, możliwość podejmowania decyzji, wypełniania określonych ról. Uprawnienia stanowią wyraz zaufania kierownictwa do umiejętności, zdolności, kwalifikacji pracownika.

Grupa może uzyskać prawo do:

- podziału w formowaniu dla nich zadań i określania ich wielkości, podziału zadania ogólnego grupy na zadania cząstkowe,

- rozdziału zadań cząstkowych między członków z możliwością doraźnych zmian,

- ustalania metody i sposobu realizacji zadań,

- kształtowania czasu pracy, tempa jej przebiegu, czasu przerw, kontroli dyscypliny pracy, podejmowania decyzji (czy i kiedy członek. grupy może opuścić stanowisko w godzinach pracy),

- kontroli jakości wykonania prac cząstkowych i wyrobów gotowych grupy (samokontroli),

- ustalenia zasad podziału wynagrodzenia zasadniczego i dodatkowego pomiędzy jej członków,

- wpływu na zmiany w składzie grupy,

- wyboru kierownika, lidera czy reprezentanta grupy na zewnątrz.

Cedowanie uprawnień na członków zespołu jest czynnikiem sprzyjającym ukształtowaniu przekonania ich o tym, że ich sukcesy i niepowodzenia w pracy zależą od nich samych, że sami są „kowalami swojego szczęścia”, że efekty ich działań zależą przede wszystkim od ich kwalifikacji i starań, mniej zaś od przypadków, od zewnętrznych warunków. Postawy takie sprzyjają większej aktywności, dokładniejszemu rozpoznaniu pojawiających się problemów i szybszemu ich rozwiązywaniu²⁴.

Nie mniejsze znaczenie motywacyjne ma partnerstwo w zespole. Partnerski układ oznacza likwidację hierarchicznej zależności między kierownikiem a pozostałymi członkami w zespole. Kierownik staje się równorzędnym członkiem z pozostałymi, pierwszy wśród równych, gdzie jest współpartnerem i nie ma prawa ingerencji w proces pracy pozostałych członków, a wyróżnia go tylko funkcja reprezentowania zespołu na, zewnątrz, którą często pełni okresowo, niekiedy tylko w jakiejś określonej dziedzinie (w pozostałych może pełnić ktoś inny)²⁶. Pracownicy przestają być zależni od kierownika. Uczestniczą w decyzjach na równych prawach.

Współuczestnictwo wszystkich członków zespołu w podejmowaniu decyzji zwiększa liczbę pomysłów, liczbę możliwych wariantów rozwiązań oraz sprzyja poprawie jakości decyzji. Jedność autorstwa i wykonawstwa decyzji ułatwia jej wdrożenie do praktyki.

Nie bez znaczenia dla motywacji działań są też takie cechy grupowych form organizacji pracy, jak: dobrowolne uczestnictwo w grupie, możliwość udziału w ustaleniu zarobków i ich podziale. Cechy te wzmacniają stosunki międzyludzkie, przynależność grupową, a te z kolei rozwijają aktywność, zaufanie, otwartość we wzajemnych kontaktach, aprobujące nastawienie, rozwijają potrzebę uczestnictwa, gwarantują pełniejsze zaangażowanie się w proces pracy, wyższą wydajność pracy i dbałość o jej jakość.

Przypisy do rozdziału drugiego

1. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 202 - 203

2. Gliński B.: „Motywowanie, niedoceniona funkcja zarządzania”, „Gospodarka planowa” 1980, nr 4, s. 194

3. Jasiński Z.: „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1988., s.16

4. Martyniak Z.: „Metodologia wartościowania pracy”, Stabill, Kraków 1992, s.1Kostera1 Martyniak1Martyniak2

5. Kopertyńska W.: „Wartościowanie pracy” - doświadczenie w praktyce, „Przegląd Organizacji” nr 11/1995 s.24Kopertyńska3

6. Kopertyńska W.: „Wartościowanie pracy w przedsiębiorstwie”, Prace Naukowe nr 731, AE, Wrocław 1996, s.24

7. Martyniak Z.: „Metodologia wartościowania pracy”, Stabill, Kraków 1992, s.1Kostera1 Martyniak1Martyniak2

8. Kopertyńska W.: „Zasady kształtowania składników wynagrodzenia”, „Personel”, 1996, nr 43

9. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 211

10. Reykowski J.: „Teoria motywacji a zarządzanie”, Warszawa 1975, s.87-93

11. Borkowska S.: „System motywowania w przedsiębiorstwie”, dz. cyt., s.18-22

12. Webber R.: „Zasady zarządzania organizacjami”, PWE, Warszawa 1996, s. 90-94

13. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 241-242

14. Moskalewicz P.: „Polska lista bonusów”, „Gazeta Wyborcza”, „Gazeta Praca” nr 43 (231), 18 października 1999 r., s. 1

15. Sarapata A.: „O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy”, Warszawa 1977, s.50

16. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 241-242

17. Kowalewski S.: „Przełożony - podwładny w świetle teorii organizacji”, Warszawa 1984, s.99

18. Sarapata A.: „O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy”, Warszawa 1977, s.56

19. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 244

20. Kabaj M.: „System polityki kadrowej”, w: „Ekonomika pracy”, praca zbiorowa pod redakcją A. Sajkiewicz, Warszawa 1977, s.105-106

21. Jasiński Z.: „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1988., s.49

22. Boeri D.: „Nowa organizacja pracy fizycznej”, KIW, Warszawa 1983, s.32

23. Jasiński Z: „Funkcjonowanie zespołów roboczych w niestabilnych warunkach produkcji”, Prace Naukowe AE, Wrocław 1987, s.125

24. Jasiński Z.: „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1988., s.55

25. Borkowska S.: „System motywowania w przedsiębiorstwie”, PWN, Warszawa 1985, s.152-161

26. Rudolf S.: „Grupowe formy pracy. Proces wdrażania”, KAR, Warszawa 1989, s.100

Wnioski

Koncepcje motywacji prezentowane przez przedstawicieli różnych dziedzin naukowych znajdują swoje zastosowanie w praktyce działalności nowoczesnych przedsiębiorstw. Wiele firm wykorzystuje dorobek naukowy motywując swoich pracowników w sposób kompleksowy, który nie ogranicza się jedynie do materialnego aspektu zagadnienia. Mimo to ciągle mamy do czynienia z pracownikami, których wiedza i umiejętności nie są do końca wykorzystane. Dzieje się tak dlatego, że nie istnieje jeden całościowy idealny model motywacji pracowników. Zagadnienie to, wymaga więc dalszych badań naukowych, które przyczynią się do lepszego wykorzystania twórczego potencjału człowieka.

Chcąc skutecznie oddziaływać na motywację pracowników trzeba ich nie tylko godnie i sprawiedliwie wynagradzać (co nie zawsze jest zależne od przedsiębiorstwa), ale też pobudzać do rozwoju, w pełni informować, umacniać przywiązanie do pracy i swego zakładu, a ich życiu w pracy i poza nią nadawać wartość i godność¹. Trzeba przede wszystkim doskonalić ich sytuację pracy rozumianą jako całokształt cech pracy i warunków jej wykonywania, które określają położenie pracownik w przedsiębiorstwie, a więc wyznaczają sposób pełnienia przez niego roli zawodowej. Trzeba tak kształtować treść warunki stosunki pracy oraz jej organizację, aby sprzyjały one rozwojowi osobowości pracownika, osiąganiu przez niego zadowolenia i produktywnemu wykorzystaniu jego zdolności i talentu. Taki jest zresztą imperatyw nadchodzących lat: dokonującym się w naszym społeczeństwie zmianom świadomościowym i budzącym się potrzebom wyższym muszą towarzyszyć postępowe zmiany w pracy, wybiegające daleko poza jej aspekt ekonomiczny - zmiany, które zwykliśmy kojarzyć z pojęciem humanizacji pracy¹.

Menedżerowie muszą więc ciągle śledzić twierdzenia i zalecenia nauki stosując je w konkretnej sytuacji działania firmy.

Przypisy

1. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo

Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 283

Literatura

1. Boeri D.: „Nowa organizacja pracy fizycznej”, KIW, Warszawa 1983,

2. BorkowskaBorkowska152161Borkowska S.: „System motywowania w przedsiębiorstwie”, PWN, Warszawa 1985

3. Domański R.S.: „Kapitał ludzki i wzrost gospodarczy”, PWN,

Warszawa 1993

4. Drucker P. F.: „Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady”, PWE, Warszawa 1992

Gick355. Gick A., Tarczyńska M.: „Motywowanie pracowników”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999

Giliński6. Gliński B.: „Motywowanie, niedoceniona funkcja zarządzania”, „Gospodarka planowa” 1980, nr 4

7.Griffin469 Griffin R.: “Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996

8. Grzybowski M.: „Personel z motywem”, „Życie gospodarcze” 1997, nr 30

Jasiński19. Jasiński Z.: „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja

Wydawnicza Placet, Warszawa 1988.

10. Jasiński125Jasiński Z.: „Funkcjonowanie zespołów roboczych w niestabilnych warunkach produkcji”, Prace Naukowe AE, Wrocław 1987

11. Kabaj105Kabaj M.: „System polityki kadrowej”, „Ekonomika pracy”, praca zbiorowa pod redakcją A. Sajkiewicz, Warszawa 1977

12. Komosa M.: „ Motywowanie menedżerów”, Personel, nr.10/97

Kopertyńska113. Kopertyńska W.:„Wartościowanie pracy w przedsiębiorstwie”, Prace Naukowe nr 731, AE, Wrocław 1996

Kopertyńska214. Kopertyńska W.: „Wartościowanie pracy - doświadczenie w praktyce”, „Przegląd Organizacji” nr 11/1995 Kopertyńska3

Kopertyńska315. Kopertyńska W.: „Zasady kształtowania składników wynagrodzenia”, „Personel”, 1996, nr 43

Kowalewski9916. Kowalewski S.: „Przełożony - podwładny w świetle teorii organizacji”, Warszawa 1984

Koźmiński17. Koźmiński A., Piotrowski W.: „Zarządzanie - teoria i praktyka” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995Jasiński49

18. Lawler E., Poster L.W.: “The Efect of Performance on Job Satisfaction”, ”lndustrial Relations”. październik 1967

19. Martyniak1Martyniak Z.: „Metodologia wartościowania pracy”, Stabill,

Kraków 1992,Kostera1 Martyniak1Martyniak2

20. Maslow A.H.: „Motivation and Personality”, Harper, New York 1954

21. Moskalewicz P.: „Polska lista bonusów”, „Gazeta Wyborcza”, „Gazeta Praca” nr 43 (231), 18 października 1999

22. Penc J.: „Leksykon biznesu”, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997

23. Penc J. „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000

PencPenc211 24. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000

25. Penc J.: „Skuteczne zarządzanie organizacją”, Wyższa Szkoła Marketingu i Biznesu, Łódź 1999

26. Penc J. „Strategie przedsiębiorstwa a procesy innowacyjne”, „Studia Prawno-Ekonomicze”, 1993

27. Penc J.: „Zarządzanie dla przyszłości”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998

Reykowski128. Reykowski J.: „Teoria motywacji a zarządzanie”, Warszawa 1975

Rudolf10029. Rudolf S.: „Grupowe formy pracy. Proces wdrażania”, KAR, Warszawa 1989

Sarapata5030. Sarapata A.: „O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy”, Warszawa 1977

31. Sedlak K.: „ Jak skutecznie wynagradzać pracowników”, WPSB, Kraków1997

32. Stoner J.A.F., Wankel Ch.: “Kierowanie”, PWE, Warszawa 1996

33. Szaban J.: „Motywacje i satysfakcje”, “Rzeczpospolita”,nr.83, IV/96

34. Wawrzyniak B.: „Odnawianie kapitału , czyli o edukacji polskich menedżerów”, Rzeczpospolita, nr 83/96

Weber9035. Webber R.: „Zasady zarządzania organizacjami”, PWE, Warszawa 1996,

WIEM 36. Wielka Internetowa Encyklopedia Multimedialna, www.encyklopedia.pl, 2000

Spis rysunków

1. Model motywacji według teorii treści, s. 5

2. Hierarchia potrzeb Maslowa, s. 8

3. Teoria oczekiwań, s. 11

4. Rozwinięcie teorii oczekiwań przez Postera i Lawera, s. 14

5. Formy wynagrodzeń pracowników, s. 32

6. Systemy premiowania, s. 46

7. Pozapłacowe, materialne środki pobudzania motywacji u menedżerów, s. 67

Spis tabel

1. Wnioski z teorii oczekiwań, s. 15

2. Elementy teorii wzmocnienia, s. 23

3. Częstotliwość wyborów potrzeb i ich zaspokajania, s. 30

4. Potrzeby menedżerów i ich zaspokojenie, s. 31

5. Metoda UMEWAP-87, s. 35

6. Metoda UMEWAP-95, s. 36

7. Rodzaje szkoleń i uczestnictwo w nich badanych menedżerów w latach 1994-95 w procentach, s. 66

1

2

Wartościowość

Wartościowość

Wartościowość

Mieszane

Rozdzielcze

Prowizyjne

Uznaniowe

Sformalizowane

Wartościowość

Wartościowość

Osiągnięcia

Motywacja

Otoczenie

Systemy premiowania

Zespołowego

Indywidualnego

Wynik

Wynik

Samo-

realizacja

Szacunek

Afiliacja

Bezpieczeństwo

Potrzeby fizjologiczne

Stałe

Wartości niematerialne

Świadczenia rzeczowe

Wysiłek

Możliwości

Wynik

Wynik

Wynik

Gratyfikacje finansowe

Odczuwana sprawiedliwość

ZASPOKOJENIE

osłabienie dążenia

i zaspokojenie pierwotnej

potrzeby

DZIAŁANIA

zachowanie nakierowane

na cele

DĄŻENIE

napięcia lub dążenia

do zaspokojenia

potrzeby

POTRZEBA

brak

Wewnętrzne

nagrody (wyniki)

Osiągnięcia

Wynagrodzenia pracowników

Zadowolenie

Zewnętrzne nagrody (wyniki)

Ruchome

Odroczone

Wynik

Wartościowość

---