„strategos” - dowodzenie strategia - dowodzenie armią, sztuka wojenna.

Sun Iza już w VI w pne w swojej teorii wojny udzielał następujących rad:

„ kiedy dochodzi do konfrontacji z wrogiem musisz szybko odpowiedzieć na zmieniające się sytuacje i szukać korzystnych rozwiązań”

„Poznaj siebie i poznaj wroga , dopiero wtedy twoje zwycięstwo nie będzie zagrożone”

„Ci którzy celują w rozwiązywaniu problemów, rozwiązują je tuż przed pojawieniem się , Ci, którzy celują w pokonywaniu swoich wrogów, zwyciężają zanim pojawi się zagrożenie.”

Znaczenie strategii wojskowej w Europie spopularyzował na początku XIX w pruski generał Carl von Clausewitz.

Określił on strategię jako: sztukę wojenną obejmującą przygotowanie i prowadzenie wojny jako całości oraz poszczególnych jej Kampanii i bitew. Strategia jest wykorzystywaniem bitwy do celów wojny, która jest dalszym ciągiem polityki i środkiem do realizacji celów politycznych. Podkreślił nadrzędny charakter polityki w stosunku do strategii

Stworzenie strategii umożliwiającej maksymalne wykorzystanie szans i silnych stron organizacji przy jednoczesnym neutralizowaniu wpływu zagrożeń(najlepiej ich konwersji w szanse) i neutralizowaniu słabych stron organizacji

Zarządzanie strategiczne obejmuje 3 podstawowe zadania:

- stałe badanie otoczenia: wykonywanie i analiza trendów, zmian, które mogą stanowić szanse bądź zagrożeniei dla organizacji (prognozowanie)

- analiza silnych i słabych stron organizacji (diagnoza procesów i struktur)

- wybór i realizacja strategii

w takim ujęciu proces zarządzania strategicznego oznacza stałe pooszukiwanie odpowiedzi na następujące pytania:

• Jakie szanse i zagrożenia pojawiaj się na skutek zmian w otoczeniu i organizacji w długofalowej perspektywie?

• Jakie są silne i słabe strony organizacji i czy obecna struktura i procesy pozwalają na wykorzystywanie szans i unikanie zagrożeń?

• Jakie działanie należy podjąć w kontekście rozpoznawanych szans i zagrożeń oraz silnych i słabych stron organizacji?

Strategiczna kultura procesu zarządzania

- świadomość, że zmiana jest stane normalnym a nie patologicznm

- gotowość poszukiwania nowych metod działania i eksperymentowania w warunkach ryzyka, nawet jeżeli nowe metody niosą ze sobą socjopolityczne implikacje

- zdolność do rozwiązywania konfliktów i wykorzystania doświadczeń w twórczy sposób

- zdolność do przeprojektowania organizacji oraz metod technik i narzędzi zarządzania

Planowanie strategiczne stanowi 1 z elementów procesu zarządzania strategicznego

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Etapy:

• Analiza strategiczna

• Projektowanie strategii

• Realizacja strategii

Analiza strategiczna w sensie czynnościowym:

Jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie w zakresie umożliwiającym zbudowanie planu strategicznego i jego realizacji

Analiza strategiczne w sensie narzędziowym

Jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenie z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju

Często określa się analizę strategiczną jako sposób działania właściwy ludziom i organizacjom myślącym strategicznie

Co to znaczy myśleć strategicznie?

• Dążyć do poznania sytuacji

• Badać szanse i zagrożenia

• Dokonywać wyboru celów i zasad wykorzystania zasobów wybiegając myślą wiele lat do przodu

• Stosować techniki i metody analizy i syntezy, które umożliwią realizację dążeń

• Mieć wolę dostosowywania organizacji do zmian w otoczeniu z przewidywaniem przyszłej sytuacji

Cechy analizy strategicznej:

- jednoczesne badanie otoczenia i wnętrza organizacji i kontrolowanie wyników tych badań

- interdyscyplinarny charakter analizy strategicznej (wykorzystuje metody ilościowe i jakościowe z dziedziny ekonomii, finansów, socjologii psychologii, statystyki, marketingu.

CELE ORGANIZACJI

Misja firmy wyznacza cel organizacji, założenia, wartości oraz kierunki, z misji bezpośrednio wynikają cele strategiczne a dalej taktyczne i operacyjne, przekładane z ludzi na plany (strategiczne, taktyczne, operacyjne)

MISJA ORGANIZACJI:=========CELE STRATEGICZNE=CELE TAKTYCZNE = CELE OPERACYJNE

• 
  
  
  Cele

• Przesłanki/założenia

• Wartości

• 
  
  kierunki

Cele są skonkretyzowanymi (najczęściej sformalizowanymi) elementami misji, które umożliwiają w postaci mierników pomiar poziomu aspiracji zawartych w misjach. Stanowią kryteria wyboru strategii. Służą do pomiaru stopnia ich realizacji. Strategia jest sposobem osiągania tych celów, różne strategie służą realizacji różnych celów. Określenie strategii wymaga identyfikacji celów strategicznych

Podział celów przedsiębiorstwa

Finalne	strategiczne	Zewnętrzne	rozwoju
pośrednie	niestrategiczne taktyczne operacyjne	wewnętrzne	funkcjonowania

Cele strategiczne są podstawą do określania celów taktycznych i operacyjnych, mają charakter celów finalnych, definiowane w powiązaniu z otoczeniem i strukturą wewnętrzną odnoszą się do problemów rozwoju i funkcjonowania.

Najczęściej uwzględniane wartości w wiązkach celów strategicznych:

• Wzrost zysku

• Maksymalizacja stopy zysku

• Obniżka kosztów

• Zwiększenie sprzedaży

• Wzrost udziałów w rynku

• Doskonalenie jakości produktu

• Dostosowanie produktu do wymagań rynku

• Poszerzenie oferty rynkowej

• Poprawa pozycji konkurencyjnej

• Zapewnienie sobie kontroli nad otoczeniem

• Współpraca ze społecznością lokalną

• Maksymalizacja wartości rynkowej przedsiębiorstwa

• Efektywne inwestowanie

• Poprawa obsługi klientów

• Maksymalizacja dochodów menagementu

• itd

Wybór wiązki celów strategicznych zależy przede wszystkim od realistycznej oceny, silnych i słabych stron przedsiębiorstwa na tle szans i zagrożeń jakie płyną z otoczenia

Zbiór i ranga celów uznanych za strategiczne pozostają zawsze w silnym związku z głównymi podmiotami, wywierającymi wpływ na zachowanie się przedsiębiorstwa:

Właściciele, akcjonariusze, menagerowi pracownicy, państwo i władze lokalne

Najczęściej uwzględniane wartości w związkach celów strategicznych:

• wzrost zysku

• maksymalizacja stopy zysku

• obniżka kosztów

• zwiększenie sprzedaży

• wzrost udziały w runku

• doskonalenie jakości produktu

• dostosowanie produktów do wymagań ryku

• poszerzenie oferty rynkowej

• poprawa pozycji konkurencyjnej

• zapewnienie sobie kontroli nad otoczeniem

• współpraca ze społecznością lokalną

• maksymalizacja wartości rynkowej przedsiębiorstwa

• integracja załogi z firmą

• efektywne inwestowanie

• poprawa obsługi klientów

• maksymalizacja dochodów managementu itp.

Wybór wiązki celów strategicznych zależy przede wszystkim od realistycznej oceny silnych i słabych stron przedsiębiorstwa na tle szans i zagrożeń jakie płyną z otoczenia. Zbiór i ranga celów uznanych za strategiczne pozostają zawsze w silnym związku z głównymi podmiotami wywierającymi wpływ na zachowanie się przedsiębiorstwa (właściciele, akcjonariusze, menadżerowie, pracownicy oraz państwo i władze lokalne)

Wybór celów strategicznych przesiębiorstwa należy poprzedzić następującą analizą:

• czy cele są realne

• czy nie nazbyt ambitne a może nie dość odważne

• czy cele nie są nazbyt liczne, czy przedsiębiorstwu nie grozi pułapka zbyt wielu celów strategicznych i zbyt szeroki zakres zmiany, który zablokuje wprowadzenie jakiejkolwiek zmiany

• które z celów są istotnie strategiczne a które bardziej operacyjne

• które cele są sprzeczne ze sobą i czy sprzeczności te można rozwiązać za pomocą znanych procedur rozwiązywania problemów w warunkach wielorakości celów

• które cele wzajemnie się wykluczają i należy e wyeliminować

• jakie są wzajemne powiązania i współzależności celów strategicznych

• jaka powinna być kolejność realizacji celów strategicznych

Funkcja planowania

Planowanie polega na określeniu celu działania i warunków jego osiągnięcia oraz wyborze najbardziej korzystnego sposobu realizacji celu. Planowanie jest projekcją przyszłości i ma charakter funkcji pierwotnej w tym sensie, że wszystkie inne funkcje są określone przez planowanie i podporządkowanie reżimowi planowania

Warto pamiętać że:

Celem planowania nie jest wykazanie precyzji w przewidywaniu przyszłości, lecz ustalanie tego co należy zrobić dzisiaj żeby mieć przyszłość

Planowanie może być:

• długookresowe - polega na określeniu strategii i struktury przyszłych działań

• średniookresowe - polega na określeniu wielkości nakładów, efektów, ludzi i kapitału przy założonej strukturze przyszłych działań i przyjętej strategii

• krótkookresowe - pozwala na manipulowanie środkami i technologią przy programowaniu poszczególnych działań

• (NA EGZAMINIE BĘDZIE) Planowanie długookresowe ma charakter planowania strategicznego. Charakteryzuje się tym ,że:

• Dotyczy odległego horyzontu czasowego

• Jego efekty są znaczne

• Realizacja planu strategicznego wymaga skupienia działalności wysiłków i uwag na ograniczonej wiązce celów

• Obejmuje szerokie pasmo działań

• Wymaga podejmowania wielu decyzji określonego typu w danym czasie

• Przesłanką planowania jest prognozowanie które może mieć charakter:

• Jakościowy - wykorzystuje subiektywne sądy dla szacunków ilościowych

• Ilościowy - wykorzystuje przeszłe lub obecne tendencje do projekcji przyszłych zdarzeń

8 dziedzin dla których należy ustalić cele osiągnięć i wyniki (wg. Peter Drucker)

• Pozycja rynkowa przedsiębiorstwa, - przedsiębiorstwo powinno wyznaczyć sobie cele dotyczące miejsca, które chciałoby zajmować w stosunku do swoich konkurentów, może to być udział w rynku mierzony procentem opanowanego rynku w stosunku do konkurencji, albo segment rynku na którym ma przewagę nad konkurencją

• rentowność,- cel ten można zmierzyć wielkością zysku netto lub brutto po potrąceniu wszelkich wydatków, ale częściej i w sposób bardziej uzasadniony jako stopę zysku zainwestowanych kapitałów, czyli zysk podzielony przez sumę zainwestowanych pieniędzy

• produktywność, - cel ten wyrażany jest stosunkiem wiążącym wyniki w postaci wyprodukowanych dóbr i usług z nakładami takimi jak godziny pracy, materiały, czy zainwestowany kapitał

• stan zasobów, - cel związany z utrzymaniem zasobów odzwierciedlający odpowiedzialność kierownictwa za zapewnienie zapasów i środków finansowych, urządzeń itd

• sprawność działania, - ten cel dotyczy odpowiedniego reagowania organizacji na potrzeby swoich odbiorców i klientów

• innowacyjność, - cel ten określa potrzebę opracowywania i dostarczania nowych wyrobów lub usług dla utrzymania pozycji na rynku

• wydajność menedżerów i ich rozwój, - cele te dotyczyć mogą struktury zadań menedżerów, kultury i stylu zarządzania, ścieżek kariery itp

• odpowiedzialność publiczna/społeczna - cel ten wiąże się z wpływem firmy na środowisko naturalne i jakością życia w społeczności lokalnej

Misja to inaczej organizacyjne samookreślenie się w następujących kategoriach,:

• po co istniejemy,

• do czego dążymy

• co mamy osiągnąć

• czyje i jakie potrzeby zaspakajamy

• jakie jest nasze społeczne posłannictwo

Poszukując misji należy brać pod uwagę z jednej strony kompetencje przedsiębiorstwa, z drugiej szanse i zagrożenia płynące z otoczenia. Ta konfrontacja wyznacza możliwe do przyjęcia nowe koncepcje prowadzenia firmy, a więc nie tylko potencjalny produkt, ale także potencjalnych klientów i konkurentów. Formułując misję należy:

• być skoncentrowanym bardziej na potrzebach klientów i ich satysfakcji niż na produktach, czy usługach

• rozważać zmieniającą się sytuację materialną firmy

• brać pod uwagę istnienie konkurencyjnego otoczenia oraz jego skłonność zabiegania o rynek i zbycie towarów.

• Stawiać realistyczne i osiągalne cele

• Czynić to w sposób elastyczny i ogólny gdyż zbyt precyzyjne określenie celów ogranicza rozwój firmy

Dobrze sformułowana misja powinna pełnić 5 fundamentalnych funkcji:

• Ukierunkowująca

• Stabilizująca

• Uwiarygodniająca

• Integrująca

• Inspirująca

Wizja jest określeniem tożsamości przedsiębiorstwa w odległej przyszłości

Wizja przyszłości firmy może przybrać 3 formy:

• Podtrzymująca - sprowadza przyszłość organizacji do stabilizacji dotychczasowych zasad i kierunków działalności przedsiębiorstwa

• Rozwojowa - zmierza do wprowadzania systematycznych zmian korygujących w dotyczasowe obszary czy sposoby działania organizacji, wiąże się z np.:

• Rozszerzaniem rynku

• Wskazaniem nowych produktów lub technologii

• Ważnych partnerów

wizja ta uwzględniając postulat ciągłości zmierza do jakościowych zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa

• Przełomu - wyrzeka się istotnych elementów w historii firmy i opiera się tylko na przyszłości całkowicie różnej od stanu wyjściowego. Prowadzi też do określenia na nowo aspiracji i ambicji związanych ze sposobami lub efektami działalności. Wizja przełomu może wyrażać także zamiar ekspansji firmy w nowe dla niej dziedziny i obszary działalności

Ogólna procedura sporządzania scenariuszy przyszłości przedsiębiorstw

Adanego przed

• Precyzyjne sformułowanie zadania i wyznaczenie obszaru tematycznego scenariusza

• Opis i oceny (diagnozę) obecnej sytuacji badanego przedsiębiorstwa ze szczególnym uwzględnieniem takich działań, czy zdarzeń, które najsilniej wywołują potrzebę zmiany tej sytuacji

• Opis i analizę zbiorów potencjalnych czynników zewnętrznych kształtujących sytuację przedsiębiorstwa oraz ustalenie ich tendencji rozwojowych

• Określenie ewolucji przedsiębiorstwa w założonym horyzoncie czasowym na podstawie zarówno znanych mechanizmów rozwoju przedsiębiorstwa jak i informacji wynikających z etapów poprzednich

• Opracowanie możliwych obrazów przyszłości przedsiębiorstwa zakładających różne rodzaje świadomej interwencji w jego dotychczasowe procesy rozwoju

• Wykorzystanie scenariuszy w formułowaniu planów strategicznych przedsiębiorstwa

Scenariusze przyszłości przedsiębiorstwa uwzględniają różne modele rozwoju przedsiębiorstwa

• Szybki wzrost - wymaga strategii ekspansywnej

• Wzrost umiarkowany - kontynuacja dotychczasowej działalności, pozycji na rynku i kondycji ekonomicznej na dotychczasowym poziomie

• Ograniczenie działalności - w przemysłach schyłkowych

• Nowy inny wzrost - jakościowo odmienny od dotychczasowych tendencji i procesów

II gr.- Scenariusze rozwoju otoczenia przedsiębiorstwa

Ich treścią są kluczowe zmiany jakie będą miały w nim miejsce. Dotyczą przede wszystkim rynku, a więc klientów głównych konkurentów (obecnych i prawdopodobnych), dostawców, a także np. producentów dóbr substytucyjnych.

Scenariusz rozwoju otoczenia - mogą także określać przyszłość takich segmentów makrootoczenia jak: obszar polityczny, prawny i społeczny, technologia w wymiarze kraju, lub globalnym międzynarodowym. Mogą być scenariusze:

• Krótkoterminowe - kilkuletnie

• Długookresowe (np. 10-letnie)

Scenariusze przyszłości zarówno przedsiębiorstwa ijak i otoczenia stanowią istotne narzędzie formułowania celów strategicznych przedsiębiorstwa oraz podstawę wyboru jego strategii działania.

Ekstrapolacja trendów - prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na założeniu, że interesujące nas zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas. Stosuje się w dziedzinach o małej dynamice rozwoju stabilnym i strukturalizowanym otoczeniu. Analiza trendu umożliwia proste wariantowanie pewnych zjawisk (na przykład prognoz zużycia określonych surowców w gospodarce) w zależności od przyjętego wariantu rozwoju. Opiera się na założeniu, że procesy przebiegają ewolucyjnie daje dostawcom podstawy do niezawodnej prognozy na dowolny moment w przyszłości

Opinie ekspertów - metoda delficka - opracowana przez naukowców w 1963r. pod kierunkiem Gordona i Helmera. Skoncentrowali się na przewidywaniu następujących zjawisk :

• Rozwoju nauki

• Zmian demograficznych

• Perspektyw autoryzacji

• Opanowania przestrzeni kosmicznej

• Zapobiegania wojnom

• Nowych rodzajów broni

Prognoza na 50 lat.

W metodzie delfickiej bezpośrednie dyskusje ekspertów zostały zastąpione serią starannie przygotowanych pytań ujmowanych w formie ankiet kilkakrotnie powtarzanych. Najpierw każdy ekspert z osobna szacuje

Wystąpi interesujące zjawisko, potem każdy ekspert dostaje wyniki poszczególnych opinii bez autorstwa i ponownie wyraża swoją opinię. Jeśli zmienia zdanie to uzasadnia. Prowadzi się sesję Dotąd aż się uzyska względną zgodność opinii. Jest to bardzo dobra metoda mimo subiektywizmu ustalania wytycznych długofalowych prognoz dotyczących zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa

Strategiczna analiza Luki - jest t o metoda, w której bada się dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszłości. Luka oznacza brak niedobór, niedostatek.

Strategiczna analiza Luki - metoda w której się dąży do określenia sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia, z zamiarem zogniskowania strategii na analizie i zamknięciu luki. Zadaje się 2 pytania:

• Jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu?

• Jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadając danemu procesowi w otoczeniu?

Mogą być 3 rodzaje Luki:

• Zgodność (kierunki trendu w otoczeniu i wewnątrz organizacji zbliżone lub identyczne)

• Luka Nadmiaru (wewnętrzny rośnie szybciej niż trend procesu w otoczeniu)

• Luka niedoboru ( trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu)

Strategiczna analiza Luki może być wykorzystywana do oceny przebiegu wielu różnorodnych zjawisk z różnych sfer funkcjonowania organizacji i branży, a więc trendów dotyczących:

• Zasobów

• Naturalnych zmian asortymentowych

• Potrzeb organizacji w zakresie wzrostu

• Dostępności środków finansowych oraz rozwoju technologii

• Skutków inwestowania

Metoda strategicznej analizy Luki może być stosowana zarówno w kontroli bieżącej wynikowej jak i prognozowaniu, należy do technik ekstrapolacji a więc może być stosowana w odniesieniu do zjawisk mierzalnych i mających charakter powtarzalny, dla których możemy określić trend.

Wnisoki dotyczą dynamiki zjawisk a nie skali ich wartości względnych. Metoda ta daje wskazówki w jaki sposób organizacja może próbować zmniejszyć lub zlikwidować daną lukę.

Przedstawione metody analiz strategicznych dotyczą zmian, ciągłych w otoczeniu.

Zmiana nieciągła oznacza przeskok między przeszłością, a teraźniejszością oraz między teraźniejszością a przyszłością

Do analizy zmian nieciągłych służ metody scenariuszowe

Scenariusze możliwych zdarzeń………………………………….

Scenariusze symulacyjne………….

Scenariusze stanów otoczenia………..

Otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w określonej branży czy okreś

Sektor stanowi grupę przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu

Kryterium wydzielenia określonego sektora (wg Portera) jest kozystanie z tych samych źródeł zaoptrzenia i zaspakajanie tej samej potrzeby przez grupę przedsiębiorstw.

Sprzedaż i produkcja piwa to dwa odrębne sektory

Dla potrzeb analizy strategicznej

Dla potrzeb analizy strategicznej należy wyodrębnić sektor terytorialny (rynek krajowy, regionalny, europejski itp.). Gdy produkcja jest zdywersyfikowana. Należy najpierw wyodrębnić sektory a potem prowadzić oddzielnie analizę dla danego sektora.

Cel analizy sektorowej -:

• określenie atrakcyjności badanego sektora dla przedsiębiorstwa jakie stwarza szanse i zagrożenia.

• Które sektory przedsiębiorstwa dają większe lub mniejsze możliwości rozwoju. Jest to potrzebne do określenia portfela produkcji lub usług.

• Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania fimy i jakie należy ponieść koszty z wejścia do nich

Siła oddziaływania dostawców i nabywców

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym większe im mniejsza jest presja dostawców i nabywców. Im mniejsze natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora i im mniejsza groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów. Czynniki wzmacniające lub osłabiające siłę przetargową przedsiębiorstwa danego sektora.

1. Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy. (powoduje że siła oddziaływania jest większa)

2. Uzależnienie, jakości produktu finalnego, od jakości produktu kupowanego od dostawcy.

3. Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy. (mała firma ale posiadająca unikatową technologię może wywierać presję na dużego odbiorcę.

4. Duzy udział dostawcy w tworzeniu kosztów. (będzie miał siłę oddziaływania)

5. Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta

Analiza siły oddziaływania dostawców i nabywców jest bardzo ważna dla ustalenia dostawców i nabywców strategicznych. Określa w jakim stopniu będą nam pomagać lub przeszkadzać

Należy wyeliminować tych którzy będą źródłem zagrożeń i barierą dla rozwoju przedsiębiorstwa

GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH PRODUKTÓW LUB SUBSTYTUTÓW

Wyrób nowy jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze. Lepiej może zaspakajać potrzeby, a substytut jest to inny wyrób, inna technologia, ale zaspokaja i spełnia te same funkcje użytkowe.

Pojawienie się nowych wyrobów jest głównie w sektorach nowych o dużej dynamice popytu. Pojawienie się substytutów jest wtedy gdy wyrób się starzeje czyli jest znudzenie produktem. Groźba pojawienia się nowych substytutów i wyrobów zależy od 3 czynników:

• Atrakcyjność sektora (wysoka rentowność, stopa wzrostu popytu)

• Wysokość barier wejścia do sektora

• Możliwości represji ze strony producentów

Atrakcyjność sektora jest tym większa im większa jest roczna stopa wzrostu sprzedaży. Spadek dynamiki oznacza starzenie się wyrobu.

Objawy starzenia się wyrobu:

• Nasycenie rynku

• Nieelastyczność cenowa popytu

• Niewykorzystanie zdolności produkcyjnych

• Pojawienie się substytutów

• Dojrzałość technologii

• Wyrafinowanie i rozkapryszenie klientów

Nie wszystkie wyroby w danym sektorze w danym stopniu się starzeją (może być sektor dojrzały np. samochodowy, ale mogą być coraz to nowe modele, można poszukiwać nowych rynków zbytu

Określenie fazy życia sektora jest bardzo ważne gdyż pozwala przewidzieć przyszłą rentowność i możliwości rozwoju przedsiębiorstwa, oraz możliwie szybko podjąć decyzje o inwestowaniu w nowy sektor. !

!!!!Bariery wejścia do sektora:

• Ekonomika skali

• Wysoki poziom technologiczny (może wykładać dużo nakładów)

• Brak dostępu do kanałów dystrybucji

• Formalne bariery wejścia ( np. przepisy w sektorze -)

• Bariery celne (ochrona rodzimej produkcji)

Struktura konkurencji wewnątrz sektora, punktem wyjścia jest określenie struktury sektora i sposobu w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa podzieliły między siebie rynek.

Analiza udziału w rynku mówi o stopniu koncentracji sektora (im mniej firm o większym udziale, tym walka konkurencyjna tym trudniejsza walka konkurencyjna. W ramach sektora można wydzielić grupy strategiczne, które mają podobne strategie rozwoju i między nimi rozgrywa się walka konkurencyjna. Drugim etapem jest identyfikacja metod walki konkurencyjnej wewnątrz sektora (najbardziej zniechęca walka cenowa. W badaniu struktury konkurencji wewnątrz sektora przydatne są następujące metody analizy.

-Analiza udziałów rynkowych producentów sektora i dynamiki tych udziałów.

-Mapa grup strategicznych

-Analiza liczby i charakter aliansów strategicznych przedsiębiorstw sektora

DO określenia niektó®ychaspektów, realizacji wewnątrz sektora można wykorzystać

• Miarę stopy realizacji

• 
  

Analizę atrakcyjności sektora opartą na analizie pięciu sił portera przeprowadza się badając i oceniając każdy z wyżej wymienionych elementów tego modelu z wykorzystaniem wskazówek dotyczących uwarunkowań atrakcyjności sektora i ich wpływu na możliwości rozwojowe przedsiębiorstwa. (taka analiza normalnie jest bardzo droga i przeprowadzana przez specjalistów)

Uproszczony sposób prowadzenia analizy metodą 5 sił portera, poprzez tłumaczenie jego elementów na pytania i dyspozycje:

• Ilu konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały

• Jakie grupy strategiczne są w sektorze i jakie skupiają przedsiębiorstwa

• Jakie kategorie dostawców są w sektorze i jaką mają siłę oddziaływania na badany sektor, gdzie znajduje się strategiczny dostawca, jakie zagrożenia rozwojowe mogą się wiązać z dostawcami

• Jakie są segmenty odbiorców i jaki mają udział w powstaniu zysku, które grupy odbiorców mają podstawowe znaczenie, jakie należy przewidywać szanse i zagrożenia związane z popytową stroną sektora

• Jak duża duża jest groźba pojawienia się nowych producentów w sektorze i jacy to będą producenci (wcześniej należy oszacować wysokość barier wejścia do sektora, przewidywaną rentowność sektora oraz fazę cyklu życia, w której znajduje się sektor

• Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie to są lub będą substytuty

Na podstawie ich wykonanej analizy można określić atrakcyjność badanego sektora oraz zrobić listę związanych z nim szans i zagrożeń. Jest to jakościowy model analizy sektora, nie daje on jednak możliwości porównania atrakcyjności kilku sektorów, Nieodpowiedniość tę można usunąć

Posługując się metodą oceny punktowej:

1. Należy opracować listę czynnika (kryteriów), które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności mając listę kryteriów różnicujących można ze względu na każde kryterium porównać ze sobą dowolną liczbę sektorów stosując metodą punktową. Ponieważ poszczególne kryteria mają niejednakowe znaczenie dla oceny sektora należy wprowadzić oceny ważone. Porównanie ma sens tylko wtedy, kiedy do oceny wszystkich sektorów stosujemy ten sam zestaw kryteriów z takimi samymi wagami.

1. Pułapki oceny punktowej

1. Subiektywizm oceny szczególnie w tych obszarach gdzie sektory są oparte na analizie jakościowej

2. Sprawa perspektywy czasowej oceny, czy oceniać bieżącą czy przyszłą wartość sektora i w jakiej perspektywie czasu

ZALETA: możność precyzyjnej oceny sektora metodą punktową. Wiolokryterialna i ważona ocena pozwala na porównanie ze sobą nieograniczonej liczby sektorów

3. Bezpieczeństwo zaopatrzenia

4. Sezonowość

5. Podstawy do rozwijania innych sektorów

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

Jest nowoczesną metodą analizy wewnętrznej struktury konkurencji i wiąże się z koncepcją grup strategicznych w przemyśle wg Portera

Istota koncepcji grup strategicznych sprowadza się do zmiany pojęcia konkurencji wewnętrznego sektora w ujęciu tradycyjnym konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży . W koncepcji grup strategicznych konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami wewnętrznymi danej grupy strategicznej.

Istotą grup strategicznych jest także łączenie się rywalizujących ze sobą organizacji w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści takich jak:

• Tworzenie grup wzmacniania barier wejścia danego sektora

• Utrudnianie naśladownictwa strategii poszczególnym rywalom

• Stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy

• Stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy

Podstawą wyodrębnienia przedsiębiorstw należących do tej samej grupy strategicznej jest zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich przedsiębiorstw sektora. Najważniejsze czynniki strategii konkurencyjnej przesiębiorst brane pod uwgę przy łączeniu ich w grupy strategiczne przedstawia tab.1

Konstruowanie mapy grup strategicznych

1. identyfikacja kryteriów (jak największej ich liczby) które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze

2. sporządzenie różnych wariantów grup strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa

3. wyznaczanie miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej

4. narysowanie koła wokół każdej grupy strategicznej proporcjonalnego do wielkości grupy kryterium jest tu udział w sprzedaży danej grupy strategicznej.

Rys.1 przedstawia sposób konstruowania mapy grup strategicznych wg dwóch kryteriów wybranych z tab.1. (zakresu specjalizacji i stopnia integracji)

Na ogół mapa tak a jest konstruowana z połączenia oceny strategii każdej organizacji w sektorze według tylko dwóch kryteriów silnie różnicujących te strategie (jeśli jest ich więcej, to można zbudować kilka map i porównać je ze sobą).

Metoda analizy grup strategicznych łączy 2 spojrzenia: na dany sektor jako całość i na poszczególne przedsiębiorstwo

Mapa grup strategia jest bardzo użytecznym i nietrudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora. Pozwala lepiej poznać charakter konkurencji wewnętrznej sektora. Pozwala lepiej poznać charakter konkurencji wewnętrznej sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej. Znajomość mapy grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedź na następujące pytania:

• Do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo:

• Jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych?

• Które z czynników analiz strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek potencjalnych konkurentów, stopień rywalizacji wewnętrznej sektora, siła dostawców i klientów , zagrożenie substytucją) powodują największe zmiany w intensywności konkurencji między móżnymi grupami strategicznycmi

• Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych. W których grupach przedsiębiorstwo ma lepsze wskaźniki rozwoju?

• Jakie szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstw siażą się z pozyskiwaniem w określonej grupie strategicznej?

• Czy istnieją w sektorze tzw. nisze rynkowe które nie są w polu zainteresowania żadnej grupy strategicznej?

Badanie kondycji firmy oraz jej zdolności do przetwarzania i rozwoju - ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU - ustala się grupę kryteriów, które uważa się za najważniejsze decydujące o pozycji konkurencji firmy i jej możliwościach racjonalnych. Lista K.C.S. jest różna w różnych sektorach i zmienia się z upływem czasu, trudna do ustalenia, , ustalają ją specjaliści prowadzący analizy sektorowe.

Lista K.C.S. zawiera kryteria najważniejsze ale nie wystarczające dla zdobycia przewagi konkurencyjnej i wskazuje kierownictwu firmy, na jakich obszarach i problemach powinno koncentrować uwagę. Strategia konkurencyjna polega na wyborze jednego lub kilku K.C.S., doskonalenie i osiąganie w ten sposób przewagi nad konkurentami. Na liście KCS charakterystyczny dla danego sektora powinny się znaleźć następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa.

1. Pozycja na rynku

2. Pozycja w dziedzinie kosztów

3. Image firmy i jej obecność na rynku

4. Umiejętności techniczne i poziom technologii

5. Rentowność i potencjał finansowy

6. Poziom organizacji i zarządzania.

W każdej z czynionych grup kryteriów mogą występować różne mierniki o rozmaitym znaczeniu dla różnicowania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze. Punktem odmierzenia w analizie może być najlepszy konkurent w danym sektorze

Technika techmartketingu - etapy:

• Ułożenie listy KCS dla badanego sektora

• Oznaczenie ważności KCS

• zbadanie czy w anlaizowanym problemie koszty z KCS jest stałą czy zmienną stroną i wyrażenie tej oceny w sposób liczbowy

• Porównanie sumy ważonych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalną i lub z ocenami innych przedsiębiorstw z grupy strategii lub sektora

Sytuacje w których nasila się zainteresowanie analizą i planowaniem strategicznym:

• W okresach gorszej koniunktury gospodarczej

• Gwałtownych zmian w wymiarze globalnym

• Skokowego rozwoju technologii

• Powtarzające się kryzysy organizacyjne

• Zmniejszająca się dynamika rozwoju

• Spadek udziału w rynku lub utrata tego udziału

• Konieczność lokowania się na zupełnie nowych rynkach,

• Reorganizacja i podjęcie prac nad nową strategią

SZKOŁY MYŚLENIA STRATEGICNZEGO:

• Harwardzka

• ……

• ……

Szkoła Harwardzka - cechy:

Obszary analizy przedsiębiorstwa

Etapy rozwoju analizy strategicznej

1. Analiza słabych i mocnych stron

2. Panaliza portfelowa

3. ….

9)….

Użytkownicy analizy strategii

METODY PORTWELOWE

Stanowią uniwersalny i użyteczny sposób na analizę możliwości rozwojowych przdsiębiostrw i podstawę do planowania strategicznego

Rozwój metod portfelowych - nastąpił w wyniku wzrastających trudności zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach:

• Dużej dywersyfikacji produkcji

• Coraz większej złożoności otoczenia konkurencyjnego

Zaleta m.p. - możliwości precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku.

Przedmiot oceny i porównań w m.p.:

• Produkty

• Rynki

• Technologie

Idea analizy morelowej

Analiza………………………….

……………………………

Sposób analizy portfelowej: w ormie macierzy - polega na wyodrębnieniu produktów, bądź grup portwelów lub technologii, ujęcie ich w postaci wymiernej i przedstawienie w graficznej formie macierzy

W prezentacjach macierzowych:

• 1 zmienna na zawsze ścisły związek z otoczeniem

• Druga zmienna z procesami zachodzącymi w przedsiębiorstwie

• Przedsiębiorstwo jest postrzegane jako pewien zbiór czyli „portfel” wytwarzanych przez nie produktów (grupy produktów) lub stwarzanych technologii.

Taka segmentacja organizacyjna może być na poziomie:

Wyodrębnionych:

• zakładów

• ciągów technologicznych,

• następnych lini produkcyjnych

PORTWEL W POSTACI MACIEŻY - jest przestrzenią dwuwymiarową w której oceniane przez nas zjawiska wcześniej ocenione wg 2 kryteriów. Badanie tych cech definiujących jest wielowymiarowe. Przeniesienie wielowymiarowego badania cech na przestrzeń dwuwymiarową wymaga zastosowania podwójnego zabiegu indeksacji wymiarów:

• techniki rangowania za pomocą skali porządkowej

• podziału wymiaru portfela na kilka poziomów intensywności

• występowanie danego zbioru cech jednostek strategicznych

Zależnie od liczby przyjętych poziomów intensywności otrzymujemy macierz cztero, dziewięcio, szesnasto polową.

Przypomnieć do egzaminu:

Strategie :

Redundacji - stosowana kiedy zagrożenie brakiem czegoś

Adaptacji -

Uwzględniające sytuację otoczenia:

- agresywna

- konserwatywna

- defensywna - gdy grozi upadłość

3 najważniejsze strategie dla uzyskania lepszych niż inni wyników w sektorze wg Portera:

- …różnicowania…….dyferencjacji

- stałe badanie otoczenia lepsza organizacja

- co jest elementem makro i mikrootoczenia

- cechy otoczneia stałego zmiennego burzliwego

Umieć zakwalifikować jakie metody służą do analizy makrootocz, otocz konkurencyjnego, wnętrza organizacji (potencjału strategicznego)

Cechy strategii

Mapa grup strategicznych, - czym jest co odzwierciedla co pokazuje

Metoda ekstrapolacji i jej stosowanie

Kiedy nastąpił rozwój metod portfelowych

5 sił portera (jak porter pojmuje sektor)

Co jest elementem przewagi strategicznej przedsiębiorstwa

Scenariuszowa

ORGANIZACJA

OTOCZENIE

Każda organizacja inna

SILNE STRONY technologia produkcji

MOCNE STRONY

SZANSE

Zmiana taryf celnych, powstanie nowych rynków

ZAGROŻENIA

KONKURENCJA , RECESJA, STARZENIE SIĘ TECHNOLOGII

Punktem odniesienia może być dowolny konkurent lub cały sektor

---