Strategia

Definiowanie strategii

- podejście ewolucyjne (procesowe)

- podejście planistyczne

1. Definicje strategii

• Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli to konieczne (P. Drucker)

• Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz takiej alokacji zasobów, które są konieczne do zrealizowania celów (A.D. Chandler)

• Strategia - kompletny plan, który określa jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji (Neumann i Morgenstern)

Definicje strategii cd

• Strategia - skuteczny program sformułowany dla każdego obszaru działania organizacji i koordynujący różnorodne funkcje (M. Porter)

• Strategia jest sposobem kształtowania relacji między organizacją i jej otoczeniem

• Strategia - proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów.

• Strategia - program najważniejszych działań długookresowych, niezbędnych do utrzymania się na rynku firmy lub jej samodzielnych części.

• Strategia - długookresowy plan działania organizacji

Definiowanie strategii przez 5 P

1. P Jak plan lub rodzaj świadomie zamierzonego działania

2. P jak pattern (model) utożsamiany ze sformalizowanym działaniem

3. P jak ploy (sterowanie) działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu

4. P jak position, utożsamiane z szukaniem korzystnej pozycji w otoczeniu, pozwalającej sprostać konkurencji

5. P jak perspective, czyli postrzeganie swojej pozycji w przyszłości

Tworzenie strategii

• Podejście planistyczne

Warianty

• podejście tradycyjne oparte na metodzie SWOT

• restrukturyzacja przedsiębiorstwa - permanentne obniżanie kosztów wytwarzania przez redukcję kosztów pracy, redukcję nieefektywnych produktów i rynków, wprowadzanie nowych technologii, nowych struktur zarządzania. Opiera się na istniejących zasobach firmy. Metoda eksperymentalna lub metoda naśladownictwa (benchmarking)

• Reengineering procesów - koncepcja osiągania i utrzymania konkurencyjności poprzez przemyślenie od nowa procesów

• podejście pozycyjne - koncepcja zakłada, iż punktem wyjścia przy formułowaniu strategii jest analiza otoczenia konkurencyjnego, pozycja przedsiębiorstwa względem sił konkurencyjnych oraz pozycja w tzw. grupie strategicznej.

Tworzenie strategii

• Podejście ewolucyjne

Warianty

• zasobowe - decydujące dla konkurencyjności jest odpowiednie kształtowanie zasobów i umiejętności

• strukturalne- koncentruje się na tworzeniu odpowiednich struktur i procedur zarządzania, form organizacyjno prawnych i własnościowych

• Koncentrujące się na innowacjach i przedsiębiorczości - osiąganie przewagi konkurencyjnej poprzez innowacyjne produkty, jakość, koszty, promocję, systemy sprzedaży, serwis.

Procedury i etapy zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne - proces tworzenia i stosowania strategii

Podejście planistyczne (tradycyjny model formułowania strategii)

• Określenie misji i celów organizacji

• Ustalenie zadań strategicznych

• Formułowanie strategii organizacji lub biznesu

• Wdrażanie i realizowanie planu strategicznego

• Ocenianie i reformowanie planu strategicznego

Schemat formułowania strategii Portera

Etap 1. Co się robi obecnie?

Etap 2. Co się dzieje w otoczeniu?

Etap 3. Co się robić powinno?

Ad 1. Identyfikacja obecnej strategii firmy

Ad 2.

1. Analiza sektora

2. Analiza konkurentów

3. Analiza społeczna

4. Silne i słabe strony firmy

Ad 3.

1. Określenie zgodności obecnej strategii (Założenia kierownictwa - otoczenie, zgodność wewnętrzna)

2. Określenie realnych możliwości strategicznych

3. Wybór strategiczny

Model formułowania strategii Johnsona i Scholesa

1. Analiza strategiczna

- określenie oczekiwań, celów i misji organizacji

- określenie zasobów organizacji

- określenie zmian otoczenia

2. Wybór strategii

- generowanie opcji strategicznych

- ocena poszczególnych opcji

- wybór wariantu strategii

3. Wdrażanie strategii

- planowanie zasobów niezbędnych do wdrożenia

- określenie zmian struktur organizacyjnych w związku z podjęta strategią

- opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych związanych z nową strategią

CELE i zadania przedsiębiorstwa

CELE GŁÓWNE FIRMY -wyniki strategiczne, które zamierza osiągnąć dana organizacja, realizując swoją wizję.

System celów należy tworzyć w następujących etapach:

- formułowanie celów:

Możemy wyróżnić cele:

• ekonomiczne, które odnoszą się do efektywności działania

• pozaekonomiczne (np. organizacyjne, intelektualne, badawcze, ekologiczne, polityczne itp.). Powinny być one skierowane na zaspokajanie potrzeb, oczekiwań firmy oraz odbiorców.

Cele można formułować:

przedmiotowo (np. osiągnięcie pożądanego stanu) lub czynnościowo (np. wytwarzanie produktów).

Cele powinny być odpowiednie, kwantyfikowane, akceptowalne, rozsądne i określone w czasie

Rodzaje celów	Podstawowe kategorie celów
1. Cele rynkowe	udział w rynku obrót nowe rynki
2. Cele ekonomiczne	zysk rentowność sprzedaży rentowność kapitału ogółem
3. Cele finansowe	płynność finansowa zdolność kredytowa struktura kapitału
4. Cele socjalne	zadowolenie z pracy bezpieczeństwo socjalne rozwój kadr
5. Cele związane z władzą i prestiżem	niezależność wizerunek i prestiż wpływy społeczne wpływy polityczne

- hierarchizacja celów:

Hierarchizacja celów prowadzi do ustalenia ich wartości na poziomach: strategicznym, taktycznym, operacyjnym lub układzie systemu zarządzania

Zmiany priorytetów celów w zależności od poziomu zysków przedsiębiorstwa

- wybór celów:

kryteria wyboru celów

- system wartości,

- preferencje generalne, określone przez strategie podstawowe,

- sytuacje zewnętrzne i uwarunkowania wewnętrzne firmy,

- perspektywa czasowa,

- ryzyko

- klasyfikacja celów:

W wyniku klasyfikacji celów otrzymujemy drzewo celów, w którym wychodząc od celów ogólnych dochodzimy do celów cząstkowych.

Klasyfikacja ma porządkować cele i je uszczegóławiać, ma kształtować strukturę organizacyjną.

Gdy cele są odniesione do poszczególnych jednostek organizacyjnych stają się one zadaniami.

Wizja strategiczna, oraz misja przedsiębiorstwa

1. WIZJA FIRMY - wyrazista , słowna prezentacja przyszłości danej organizacji. Określa ogólny kierunek rozwoju organizacji.

Wizja firmy

• obraz rzeczywistości w bliższej lub dalszej perspektywie czasowej

• koncepcja modelowa przyszłej organizacji, funkcjonowania i pożądanego rozwoju firmy,

• określona przez aspiracje i twórczą wyobraźnię właściciela firmy (kierownictwo, członków organizacji)

Misja

• posłannictwo pełnione przez osobę lub organizację, które dotyczy wykonania specjalnego zadania,

• filozofia działania firmy,

• charakterystyczna rola do spełnienia przez firmę, wyrażająca jej odrębność i sens istnienia

Elementy misji

• Klient

• Rynek

• Produkt

• Zakres geograficzny

WIZJA	MISJA
Ukierunkowana prognostycznie może mieć również charakter przewidywań umiarkowanych i pesymistycznych Koncepcja potencjału firmy, wyobrażanie potencjalnej przyszłości To określenie stanu organizacji, jaki ma być osiągnięty przez nią w przyszłości Ukazuje przyszły stan organizacji, wskazuje kierunek działania Określa, do jakiego celu mamy zmierzać	Charakteryzuje się wyjątkowością niekiedy pewnym polotem, fantazją Rola, sens istnienia Czynnik budujący image firmy Nadaje postać funkcjonowania firmy odpowiada na pytania: Po co organizacja istnieje Do czego ma dążyć Co ma osiągnąć? Czyje i jakie potrzeby powinna zaspakajać? Jakie jest społeczne posłannictwo? Określa jak dojść do postanowionego celu

Jest to rozróżnienie podręcznikowe w praktyce trudne do odróżnienia. Zawsze jednak żeby stworzyć dobrą misję konieczna jest dobra wizja.

STRATEGIA NA POZIOMIE FUNKCJONALNYM

• określenie, w jaki sposób dana funkcja ma sprzyjać w rozwoju organizacji

Strategie funkcjonalne

• stanowią podstawę planowania strategicznego

• marketingowa,

• finansowa,

• produkcyjna,

• dotycząca zasobów ludzkich

• badawczo-rozwojowa.

Strategia marketingowa

- koncentruje się na technikach

• promocyjnych i ich zastosowaniu, także na kształtowaniu się poziomu cen (np. przyjęcie strategii „zbierania śmietanki”),

• porusza problem dystrybucji (decyzje o wyborze kanałów) oraz struktury produkcji,

• zajmuje się tworzeniem wizerunku firmy - public relations.

• skupiają się również na ustaleniu asortymentu produktów.

• ustalenie budżetu reklamowego oraz wielkość personelu sprzedaży.

• wkracza na obszar polityki publicznej (eliminacja przeszkód prawnych, kulturowych i organizacyjnych).

Strategia finansowa

• kształtuje strukturę kapitałową organizacji

• Polityka zadłużenia zajmuje się podejmowaniem decyzji o wielkości zaciągniętego kredytu i o jego formach.

• zarządzanie aktywami przedsiębiorstwa, firma ustala strukturę inwestycji

• Polityka dywidendy zajmuje się rozdzielaniem dochodu pomiędzy akcjonariuszy, a przeznaczeniem ich na rozwój.

Strategia produkcyjna

• Opracowywanie metod służących poprawie wydajności.

• Dla organizacji produkcyjnych istotnym jest planowanie produkcyjne (ustalenie miejsca i wielkości produkcji oraz metody produkcyjnej).

• dobór odpowiednich technik wytwarzania

Strategia dotycząca zasobów ludzkich

• wynagrodzenie,

• dobór kadry pracowniczej

• ocena rezultatów pracy

Struktura badawczo-rozwojowa

• rozwój produktu

• licencjonowanie oraz prowadzenie polityki patentowej w celu uniemożliwienia korzystania z opracowanych wzorów lub generowania przychodów z ich sprzedaży

Etapy tworzenia strategii

• diagnoza sytuacji

• sformułowanie celów

• ewaluacja strategii

• wcielanie strategii w życie

• systemy kontroli strategicznej

Diagnoza sytuacji

Czynniki wewnętrzne Czynniki zewnętrzne

Sprzyjające Niesprzyjające

- wartości - materialne

- przywództwo - społeczne

- prawa i procedury - kulturowe

- środki - polityczne

- kadry - przestrzenne

- motywacja - klimatyczne

- kontrola

Sformułowanie celów

Możliwości osiągnięcia celu wynikają głównie z:

• wiedzy,

• dotychczasowych doświadczeń (własnych i innych)

• wsparcia ze strony innych (doradca, ekspert, instytucje itp.)

Ewaluacja strategii

Subiektywna (cel strategiczny, czas)

Obiektywna (kalkulacja kosztów),

Wcielanie strategii w życie

Czynniki ludzkie (przywództwo, kadry)

Czynniki operacyjne (mobilność, wykorzystanie dostępnych środków, konflikty interesów)

System kontroli strategii

Kryteria oceny

• wewnętrzna spójność i zgodność

• zgodność z otoczeniem

• odpowiedniość w stosunku do dostępnych zasobów

• satysfakcjonujący poziom ryzyka

• odpowiedni horyzont

• wykonalność

Funkcje strategii

• regulacyjna

• stymulująca rozwój organizacji

• informacyjno-promocyjna

• kontrolno-koordynacyjna

Co umożliwia strategia ?

1. Klarowny obraz celów oraz kierunków rozwoju, dobrze aby były one akceptowane przez pracowników

2. Podporządkowanie działań doraźnych działaniom długofalowym

3. Zrównoważony rozwój i koordynację przemian

4. Maksymalne wykorzystanie aktywów (silnych stron i szans rozwojowych) oraz kompensowanie słabych stron i zagrożeń

5. Pełniejsze i racjonalniejsze zagospodarowanie zasobów

6. Zmniejszenie niepewności i ryzyka działania organizacji

7. Zwiększenie wpływu pracowników na kierunki rozwoju swojego zakładu pracy

8. Umocnienie organizacji oraz poszerzenie sfer przyciągania i oddziaływania na inne układy

9. Bardziej efektywne gospodarowanie budżetem i stymulowanie zmian zgodnych z programem rozwoju

10. Większe szanse na zewnętrzne źródła zasilania

1

28

Cele dystrybucji

Cele promocji

Cele polityki cen

Cele polityki produktu

Cele finansowe

Cele produkcyjne

Cele marketingowe

Cele zaopatrzenia

Cele SJB III

Cele SJB II

Cele SJB I

Cele firmy

Priorytety

Poziom przetrwania

Średni

Wysoki

Zysk

1. Klienci

2. Pracownicy

3. Środowisko

4. Zysk/rozwój

1. Klienci

2. Pracownicy

3. Zysk/rozwój

4. Środowisko

1. Zysk/rozwój

2. Klienci

3. Pracownicy

---