Zagadnienia na egzamin

z przedmiotu

Controlling Logistyki

1. Zakres i zasady controllingu logistyki z podziałem na poszczególne obszary działań: planowania, kontroli i sterowania.

Planowanie obejmuje:

-gromadzenie, przetwarzanie, opracowanie, zestawianie i prezentowanie informacji

-motywowanie i inicjowanie kierownictwa

-określenie zakresu planu

-tworzenie harmonogramów prac

-opracowanie i doskonalenie metod

-kontrolę procesu planowania

-zbieranie i kompletowanie propozycji planów

-kontrolę planu

-koordynację planów cząstkowych z głównymi

-dokumentowanie planów

Kontrolowanie obejmuje:

-motywowanie kierownictw

-tworzenie harmonogramów zadań kontrolnych

-opracowywanie metod pomiaru oraz wariantów kontroli

-opracowywanie bazy danych

-porównanie i określenie rozbieżności od wartości planowanych lub normatywnych

-analizę przyczyn odchyleń

-sprawdzanie wyników kontroli

-gromadzenie i kompletowanie wyników kontroli

-dokumentowanie procesu kontroli

Sterowanie obejmuje:

-przygotowanie odpowiednio dokładnych i użytecznych informacji

-opracowywanie algorytmów i metod sterujących

-analizę stanu realizacji zadań

-wspomaganie bieżących dyspozycji

-inicjowanie i kwalifikacja działań sterujących

-wspomaganie podejmowania decyzji

-analizę wyników działań sterujących i ich dokumentację

2. Poszczególne etapy procesu controllingu logistyki.

Faza 1

• Etap 1 Obsługa klienta i zrozumienie klienta

• Etap 2 Przeprowadzanie badań kondycji klienta

• Etap 3 Ustalenie i akceptacja prac

Faza 2

• Etap 4 Przeprowadzanie analizy działania przedsiębiorstwa

• Etap 5 Stworzenie wizji strategicznych nowego przedsięwzięcia

• Etap 6 Przeprowadzenie badań teoretycznych i eksperymentów

Faza 3

• Etap 7 Opracowanie i ocena realnych wariantów przedsięwzięcia

• Etap 8 Przezwyciężenie przeszkód wewnętrznych i zewnętrznych oraz przeszkód implementarnych

• Etap 9 Przygotowanie do zatwierdzenia planu wdrożenia

• Etap 10 Implementacja

3. Wpływ zarządzania logistyką na bilans przedsiębiorstwa.

4. Wpływ zarządzania logistyką na rachunek zysków i strat przedsiębiorstwa.

5. Wpływ logistyki na wynik finansowy przedsiębiorstwa z uwzględnieniem podstawowego cyklu gospodarczego.

6. System wskaźników pomiaru i oceny podsystemów logistycznych w łańcuchu dostaw - zaopatrzenia, logistyki produkcji, dystrybucji, zapasów, gospodarki magazynowej, spedycji i transportu.

Wskaźniki / mierniki strukturalne i ramowe:

• opierają się na identyfikacji poziomu, podziału całości struktury przepływu strumienia rzeczowych i informatycznych.

Wskaźniki / mierniki produktywności:

• podstawą odniesienia są zadania realizowane w podsystemach i prezentują efekt działania w porównaniu z nakładem

Wskaźniki/ mierniki gospodarności

ZAOPATRZENIA:

Mierniki Strukturalne i Ramowe:

• liczba zakupionych części

• pozycje zamówień na miesiąc

• liczba dostawców

Mierniki Jakości:

• kwota błędnych dostaw

• kwota reklamacji

• kwota zwrotów

Mierniki Gospodarności:

• koszty przyjęcia towaru na przyjętą przesyłkę

• koszty zaopatrzenia na 1 zamówienie

Mierniki Produktywności:

• liczba załatwionych przesyłek na roboczo godzinę

• czas przyjęcia towaru na przyjętą przesyłkę

PRODUKCJA

Mierniki Strukturalne i ramowe.

• liczba rozdysponowanych materiałów lub części

• ogólna liczba dokumentów zamówień

DYSTRYBUCJA

Mierniki Strukturalne i Ramowe:

• liczba klientów

• przeciętna sprzedaż na jednego klienta

Mierniki Gospodarności:

• przeciętny koszt realizacji zlecenia klienta

• koszty dystrybucji na zlecenie

Mierniki Jakości:

• średni czas dostawy

• gotowość dostawy

MAGAZYNOWANIE I GSPODARKA MAGAZYNOWA

Mierniki Strukturalne i Ramowe

• przeciętny poziom zapasu

• liczba różnych jednostek opakowań

Mierniki Produktywności:

• stopień wykorzystania powierzchni

• stopień wykorzystania pojemności

Mierniki Gospodarności:

• Przeciętny koszt powierzchni składów

Mierniki Jakości:

• wartość błędnych dostaw

• stopień możliwości utraconych sprzedaży

7. Wskaźniki operacyjne w ocenie procesów i zasobów logistyki

8. Analiza procesów i systemów logistycznych w zakresie planowania, sterowania i kontroli.

9. Cele i zadania controllingu strategicznego.

Controlling strategiczny jest systemem wspomagania planowania, kontroli i sterowania działań składających się na realizację strategii. Podstawowym celem jest zagwarantowanie warunków zapewniających długofalowe funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa oraz tworzenie nowego potencjału generowania zysku poprzez odpowiednie adoptowanie się przedsiębiorstwa do otoczenia, budowanie wartości i osiąganie pozycji konkurencyjnej. Ma za zadanie wspierać i stworzyć warunki opracowania i weryfikacji planów strategicznych, zorganizowania kontroli, koordynacji i uzgodnień z poziomem zarządzania operacyjnego. Wykraczając poza analizę kosztów, przychodów i zysków, kieruje zainteresowania na otoczenie przedsiębiorstwa, aby wskazać możliwości i szanse osiągania trwałych korzyści ekonomiczno-finansowych w przyszłości. Do zadań należy:

-ocena realności długofalowych celów

-dobór metod i technik, norm, standardów i narzędzi stosowanych w kontroli i planowaniu

-organizacja systemu informacji dla kierowników wszystkich szczebli

-identyfikacja źródeł, pozyskanie informacji, kontrola jakości

-pomiar i analiza odchyleń o planowanych wyników

-projektowanie działań korygujących cele.

10. Strategiczna Karta Wyników (Balnced ScoreCard)

Zrównoważona karta wyników (balanced scorecard) to centralny element systemu zarządzania firmą, który pozwala lepiej zorganiozwać procesy zarządcze i przełożyć strategię firmy na konkretne cele dla różnych obszarów jej działalności.

Strategiczna karta wyników to efektywne wprowadzenie strategii i zarządzanie nią na każdym poziomie przedsiębiorstwa poprzez łączenie celów, inicjatyw i środków z polityką całego przedsiębiorstwa. Strategiczna karta wyników odzwierciedla całokształt działalności przedsiębiorstwa gdyż integruje dane finansowe z innymi kluczowymi wskaźnikami wydajności: dotyczącymi perspektywy klientów i procesów zewnętrznych, wewnętrznych procesów biznesowych, oraz rozwoju organizacji i uczenia się.
Zrównoważona karta wyników to rozwiązanie nowoczesne. Koncepcja strategicznej karty wyników powstała w roku 1992. Od tego czasu została wdrożona przez wiele firm na całym świecie - na poziomie całej organizacji, jednostek strategicznych, jednostek funkcjonalnych oraz poszczególnych pracowników.

11. Cele i zadania controllingu operacyjnego.

Opracowane przez naczelne kierownictwo i zatwierdzone do realizacji strategie wyznaczają ramy dla szczebla taktycznego i operacyjnego, a więc obszar działań controllingu operacyjnego, odnoszącego się właśnie do tych szczebli. W tym też sensie controlling operacyjny konkretyzując i weryfikując poszczególne koncepcje i programy strategiczne towarzyszy każdej fazie opracowania strategii. Procesy te obejmują:

• określenie (na podstawie wytyczonych strategii) celów głównych i cząstkowych;

• opracowanie planów działań i akcji służących realizacji tych celów;

• przełożenie (transformację) planów działań na budżety;

• ustalenie poszczególnych wskaźników;

• kontrolę procesu realizacji strategii;

• sterowanie procesem realizacji strategii;

• sporządzanie sprawozdań;

• zapewnienie możliwie aktywnego i konstruktywnego współdziałania członków organizacji w ramach powyższych procesów (cele pracowników, wpływ poszczególnych działań na ich zachowanie itp.).

Naczelnym celem controllingu operacyjnego (w ukształtowanym już systemie planowania i kontroli) jest koordynacja i współdziałanie w ramach w/w procesów implementacji strategii, wspomaganie i doradztwo poszczególnych decydentów poprzez dostarczanie odpowiednich analiz i rachunków decyzyjnych oraz zasilanie controllingu strategicznego w informacje o etapach realizacji strategii. W przedsiębiorstwie istnieje wiele różnorakich celów (np. uzyskanie zadowolenia z pracy, zapewnienie odpowiedniej płynności, rozwój nowego produktu), które w sumie mniej lub bardziej formalnie tworzą system celów przedsiębiorstwa. Zadania controllingu operacyjnego kształtują się na sterowaniu procesami ustalania celów i polegają na następujących działaniach:

• zapewnieniu przejrzystego i dostępnego dla wszystkich systemów celów (przynajmniej celów formalnych);

• zapewnieniu jasno, realistycznie i dokładnie sformułowanych celów, żeby można je było osiągnąć i kontrolować;

• kierowaniu przebiegiem ustalania celów jako procesem politycznego przetargu decydentów i różnorodnych grup nacisku;

• określeniu reguł i linii postępowania przy opracowywaniu celów.

Dla osiągnięcia wyznaczonych celów konieczne jest określenie odpowiednich planów działań i akcji (poszczególnych działań). Plany te odnoszą się głównie do celów przedmiotowych, przy czym chodzi tu o ustalenie dla każdej jednostki organizacyjnej zakresu i charakteru przewidywanych działań, ich obiektów, (np. informacje, środki rzeczowe) i realizatorów. Ze względu na następujące między poszczególnymi planami różnorodne zależności czasowe, przedmiotowe i hierarchiczne występuje konieczność ich wzajemnego dopasowania i powiązania w plany całościowe. Wzajemne uzgodnienie planów staje się zadaniem controllingu operacyjnego.

12. Organizacja funkcji controllingu w przedsiębiorstwie, koncernie, holdingu, …

13. Ośrodki odpowiedzialności w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Ośrodki odpowiedzialności stanowią wydzielone obszary działalności przedsiębiorstwa , których zarządzający mają uprawnienia do podejmowania decyzji oraz ponoszą odpowiedzialność za wykonywanie przypisanych im zadań. Przekazanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności daje efekty w postaci:

-zwiększenia stopnia decyzyjności i sprawności działania kierowników średniego szczebla

-zwiększenia trafności decyzji i rozwiązywania problemów

-wyższej efektywności i lepszych wyników obszarów funkcjonalnych

Obok niewątpliwych zalet organizacji zarządzanej poprzez ośrodki odpowiedzialności, istotną wadą struktury zdecentralizowanej może być sprzeczność decyzji podejmowanych przez kierowników poszczególnych ośrodków, z celami przedsiębiorstwa jako całości. Ośrodkiem odpowiedzialności może być zakład, oddział, wydział, dział, inny podmiot w organizacji przedsiębiorstwa, a nawet zadaniowy zespół pracowników realizujących projekt, pod warunkiem, że jego kierownik został wyposażony w niezbędne umocowania decyzyjne.

W zdecentralizowanych organizacjach przedsiębiorstw wyróżnia się pięć typów ośrodków odpowiedzialności: za koszty, za limity wydatków, za przychody, za zysk, za inwestowanie.

Ośrodek odpowiedzialności za koszty - centrum kosztów - Cost Centre - jest jednostką organizacyjną, której kierownik ma uprawnienia do podejmowania decyzji, a ich skutki mają wpływ wyłącznie na poziom kosztów.

Ośrodek odpowiedzialności za przychody - centrum przychodów - Revenue Centre - jest to zazwyczaj dział: sprzedaży, handlowy, marketingu. Ośrodek decyduje o wielkości, kierunkach i lokowaniu rynków sprzedaży, cenie, strukturze asortymentowej, mając zasadniczy wpływ na poziom przychodów ze sprzedaży.

Ośrodek odpowiedzialności za zysk - centrum zysku - Profit Centre - odpowiada za generowany zysk, mając jednocześnie wpływ na składowe, które go kształtują - na przychody i koszty.

Ośrodek odpowiedzialności za limit wydatków - centrum inwestowania - Discretionary Cost Centre - jest to najczęściej komórka przedsiębiorstwa, w której nie można ustalić zależności pomiędzy jej działalnością, a ponoszonymi kosztami. Ustalone są limity wydatków, a ich przekroczenie wymaga akceptacji osób do tego upoważnionych. Centrum wydatków w przedsiębiorstwie są najczęściej komórki zarządu, administracji, czy komórki ogólnoprodukcyjne.

Ośrodek odpowiedzialności za inwestowanie - centrum inwestowania - Investment Centre - stanowi część przedsiębiorstwa, której kierownictwo posiada uprawnienia do podejmowania decyzji o nakładach, terminach i rzeczowym zakresie zaangażowania kapitału w przedsięwzięcie inwestycyjne. Centrum inwestowania posiada najwyższe w hierarchii ośrodków odpowiedzialności uprawnienia, obejmujące prawa do kontroli przychodów, kosztów, zysków i bieżących strumieni finansowych

14. Analiza odchylenia wyniku centrum zysku.

Centrum zysku odpowiada za generowany zysk, mając wpływ jednocześnie na składowe, które go kształtują - na przychody i koszty. Analiza wyniku centrum zysków jest połączeniem analizy odchyleń centrum przychodów i centrum kosztów. Wynik dla centrum zysku obliczany jest na podstawie rachunku marż pokrycia uwzględniającego przychody ze sprzedaży i koszty w pełnym łańcuchu dostaw wytworzenia i dostarczenia produktu klientowi. Koszty obciążające zysk grupowane są z wielu centrów kosztów biorących udział w wytworzeniu i dostarczeniu produktów.

15. Identyfikacja, rachunek, kalkulacja i analiza kosztów przedsiębiorstwa jako element procesu decyzyjnego w zarządzaniu logistyką.

Koszty logistyki to wyrażone w jednostkach pieniężnych celowe zużycie zasobów przedsiębiorstwa oraz wydatki finansowe powodowane przepływem dóbr materialnych (surowców i materiałów, produktów w toku produkcji, wyrobów i towarów), utrzymaniem zapasów oraz przetwarzaniem informacji związanych z działaniami logistycznymi, w przedsiębiorstwie i jego łańcuchach dostaw. Ponoszenie kosztów logistyki w działalności gospodarczej przedsiębiorstwa jest związane z tworzeniem wartości dla przedsiębiorstwa, co implikuje zastosowanie w definicji kosztów logistki pojęcia „celowego zużycia”. Dalszą konsekwencją celowego ujęcia kosztów jest określenie normy zużycia przypisanej do danej działalności logistycznej, określającej liczbowe miary zużycia w istniejących warunkach działań logistyki. W skład kosztów logistyki wchodzą koszty operacyjne logistyki - bezpośrednie i pośrednie wydziałowe oraz koszty finansowe logistyki. Zarządzanie kosztami logistyki można odnieść do zarządzania kosztami działań i zużycia zasobów w sferze: zaopatrzenia, przepływu materiałów w produkcji i dystrybucji oraz w ich ramach w obszarze zarządzania zapasami, spedycji i transportu, gospodarki magazynowej.

Zarządzanie logistyką jest integralną częścią zarządzania przedsiębiorstwem, a zarządzanie kosztami logistyki musi być podporządkowane wymaganiom wyników i kosztów całkowitych przedsiębiorstwa oraz wymaganiom produktu. Zarządzanie kosztami logistyki wymaga wielu informacji uzupełniających, składających się na arkusze informacyjne kosztów. Dostarczone informacje przekrojowe dotyczące kosztów logistyki powinny umożliwiać:

-rozpoznanie struktury kosztów logistyki w przekrojach analitycznych dostosowanych do potrzeb podejmowania decyzji w logistyce

-rozpoznanie dynamiki kosztów logistyki w powiązaniu z intensywnością realizowanych działań ora angażowaniem zasobów logistyki.

Ze względu na potrzeby przypisania kosztów do produktów wyróżnia się w ramach układu kalkulacyjnego koszty bezpośrednie i pośrednie. Koszty bezpośrednie tworzone są poprzez zużycie elementarnych składników produktów i które można bezpośrednio przypisać do produktu , na podstawie dokumentów księgowych. Koszty pośrednie związane są z potencjałem produkcyjnym przedsiębiorstwa i działalnością poszczególnych działów, zatem dotyczą wszystkich produktów.

16. Konsekwencje analizy sprzedaży dla zarządzania produktem i łańcuchem dostaw

17. Próg rentowności

Próg rentowności - nazywany także punktem wyrównania (ang. BEP - break even point).

Próg rentowności obrazuje sytuację, w której przychody ze sprzedaży pokrywają koszty stałe i zmienne przedsiębiorstwa. Warunkiem koniecznym obliczenia progu rentowności jest podział kosztów przedsiębiorstwa na koszty stałe (np. amortyzacja jest kosztem stałym) i koszty zmienne (np. energia wykorzystywana w produkcji, materiały, czy też wynagrodzenia pracowników produkcyjnych, o ile rosną one w miarę wzrostu produkcji).

Próg rentowności można wyrazić ilościowo (tzn. ile sztuk produktu trzeba sprzedać), lub wartościowo (tj. jaką wartość musi osiągnąć ta sprzedaż). W progu rentowności firma nie ponosi straty ani też nie osiąga zysku, wynik finansowy jest równy 0. Ale co ważne, w progu rentowności przepływy pieniężne są równe amortyzacji, gdyż jest ona kosztem niepieniężnym (nie wiąże się z nią wypływ gotówki z firmy).

Próg rentowności oblicza się wg poniższych wzorów:

BEP ilościowy = (koszty stałe)/(cena - koszt jednostkowy zmienny)

BEP wartościowy = (koszty stałe)/((cena - kjz)/cena), lub KS/(marża jednostkowa/cena)

BEP procentowy = (koszty stałe)/(popyt)*100

18. Dźwignia operacyjna.

miara ryzyka operacyjnego wyrażona ilorazem: przychody ze sprzedaży pomniejszone o koszty zmienne i przychody ze sprzedaży pomniejszone o koszty zmienne oraz koszty stałe (lub ilorazem względnego przyrostu EBIT i względnego przyrostu przychodów ze sprzedaży).
Dźwignia operacyjna jest to miara kosztów stałych w ogólnej strukturze kosztów przedsiębiorstwa. Jej działanie jest tym silniejsze im większy jest udział kosztów stałych w stosunku do kosztów zmiennych. W przypadku gdy przedsiębiorstwo ma wysoki udział kosztów stałych w ogólnej strukturze kosztów, wynik finansowy przedsiębiorstwa jest bardziej wrażliwy na zmiany wielkości sprzedaży. Zmiana sprzedaży o jednostkę powoduje znacznie większy wzrost lub spadek wyniku finansowego niż w przypadku przedsiębiorstwa o niższym udziale kosztów stałych. Stosunek procentowej zmiany zysku operacyjnego do procentowej zmiany wielkości sprzedaży jest nazywany stopniem dźwigni operacyjnej. Wskaźnik ten mierzy wpływ zmiany wielkości sprzedaży na zysk operacyjny. Możemy go przedstawić za pomocą wzoru w którym:
DOL - stopień dźwigni operacyjnej (ang. degree of operating leverage),
ΔEBIT/EBIT - procentowa zmiana zysku operacyjnego,
ΔQ/Q - procentowa zmiana wielkości sprzedaży.

19. Analiza wąskich gardeł w łańcuchu dostaw.

Wąskie gardła zakłócają płynność przebiegu procesów, powodując gromadzenie zapasów i przestoje. W jednym i drugim przypadku jest to zjawisko nie korzystne powodujące nieefektywne wykorzystanie zasobów, a zatem spadek rentowności aktywów przedsiębiorstwa i zaangażowanego kapitału. Najczęściej wąskie gardła występują na pewnych odcinkach procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. Analiza wąskich gardeł pokazuje, że problem braku możliwości wytworzenia i dostarczenia wymaganej liczby i asortymentu produktów w określonym czasie może występować okresowo w stosunku do zapotrzebowania. Analiza wąskich gardeł rzutuje na konieczność dostosowania wszystkich procesów do wydajności wąskiego gardła. Obok szczegółowej identyfikacji miejsca i poziomu ograniczeń, wąskie gardła wskazują, że przedsiębiorstwo nie jest w stanie dostarczyć na rynek ilości produktów wynikających z popytu. W przypadku braku wąskiego gardła w przedsiębiorstwie, wszystkie produkty przynoszące zysk mogą być produkowane w ilościach dających się sprzedać , a każdy produkt z dodatnią marżą pokrycia przyczynia się do pokrycia kosztów stałych. W przypadku ograniczenia wydajności zasobów w stosunku do popytu rozwiązanie polega na obliczeniu marży jednostkowej brutto przypadającej na jednostkę czasu pracy zasobu, który stanowi ograniczenie.

20. Rachunek inwestycyjny w logistyce.

Inwestycje mają na celu pomnażanie kapitału przedsiębiorstwa. Inwestowanie jest procesem gospodarczym, który podlega sterowaniu ekonomicznemu podobnie jak inne procesy działalności przedsiębiorstwa. Sterowanie inwestycjami ma na celu określenie jakiego rodzaju nakłady należy ponieść, kiedy i jak wysokie. Jest to zatem proces identyfikowania, planowania, oceny, finansowania i sterowania głównych projektów inwestycyjnych przedsiębiorstwa.

Metody rachunku inwestycyjnego stosowane w controllingu logistyki wspomagają podejmowanie decyzji menadżerskich, dla określenia opłacalności poszczególnych zamierzeń inwestycyjnych. W przypadku różnych wariantów inwestowania, można wybrać optymalny i najbardziej opłacalny wariant inwestycyjny. Metody rachunku inwestycyjnego zmniejszają nie pewność długiego horyzontu czasu trwania inwestycji i jej okresu zwrotu. Podstawą wykorzystania rachunku inwestycyjnego w controllingu logistyki w horyzoncie długookresowym (na poziomie strategicznym), jest ocena zamierzeń rozwojowych w kontekście zwrotu inwestycji, wielkości zysku z zaangażowanego kapitału, a także poziomu ryzyka nieuzyskania zamierzonych efektów w przyszłości. Nierozłączną cechą przedsięwzięć inwestycyjnych jest konieczność wcześniejszego poniesienia nakładów pieniężnych, w celu osiągnięcia efektów nadwyżki wpływów nad wydatkami w przyszłości. Podstawą rachunku opłacalności inwestycji jest wartość przepływów pieniężnych netto - NCF - Net Cash Flow. Obrazuje one różnice pomiędzy strumieniem wpływów i wydatków, w poszczególnych latach analizowanego horyzontu użytkowania inwestycji.

Badanie opłacalności inwestycji najczęściej prowadzone jest metodami rachunku inwestycyjnego:

-metodą prostą - metodą: okresu zwrotu nakładów, prostej stopy zwrotu oraz metodą analizy progu rentowności

-metodą zdyskontowaną - metodą wartości bieżącej netto (NPV), metodą wewnętrznej stopy zwrotu (IRR)

Metoda prosta okresu zwrotu:

Stopa zwrotu określa stosunek rocznego zysku osiąganego w trakcie funkcjonowania przedsięwzięcia, do wartości kapitału służącego sfinansowaniu początkowych nakładów inwestycyjnych. Metodę okresu zwrotu cechują proste obliczenia dotyczące obecnej wartości nadwyżek finansowych na chwilę analizy przedsięwzięcia. Metoda, ze względu na brak uwzględnienia upływu czasu, zalecana jest dla inwestycji przynoszących szybkie efekty zwrotu skoncentrowane w początkowym okresie eksploatacji inwestycji.

Metody dyskontowe:

Dyskontowe metody rachunku ekonomicznego uwzględniają rozłożenie w czasie przewidywane wpływy i wydatki w ramach inwestycji. Wartość zaktualizowaną netto (NPV - Net Present Value) wpływów i wydatków pieniężnych w horyzoncie analizy przedsięwzięcia inwestycyjnego określa suma zdyskontowanych oddzielnie dla każdego roku przepływów pieniężnych netto, zrealizowanych w całym okresie objętym rachunkiem inwestycyjnym i przy stałym poziomie stopy procentowej.

NPV - wartość zaktualizowana netto

NCF - przepływy pieniężne netto w kolejnych latach okresu analizy

CO_t - współczynnik dyskontowy = 1/(1+i)^t, gdzie i - stopa dyskonta

Drugą najczęściej stosowaną metodą dyskontową oceny projektów inwestycyjnych jest metoda wewnętrznej stopy zwrotu (IRR - Internal Rate fo Return). IRR jest stopą procentową, przy której obecna wartość NPV=0. IRR wskazuje zatem stopę rentowności projektu inwestycyjnego, a wewnętrzna stopa zwrotu nazywana też wydajnością inwestycji, wykorzystywana jest do prognozowania stopy procentowej równoważącej wpływy i wydatki. Wg tej metody projekt inwestycyjny jest opłacalny gdy jego wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) jest wyższa lub równa stopie granicznej.

PV - poziom NPV dla i₁

NV - poziom NPV dla i₂

i₁ - poziom stopy procentowej przy którym NPV>0

i₂ - poziom stopy procentowej przy którym NPV<0

21. Analiza wartości

Analiza wartości jest zorganizowaną procedurą mającą na celu efektywne zidentyfikowanie niepotrzebnych kosztów poprzez analizę funkcji. Funkcją jest taka własność produktu, która pozwala na funkcjonowanie produktu lub jego sprzedaż. Zatem podstawą analizy wartości jest najpierw zidentyfikowanie funkcji produktu, a następnie zbadanie możliwych alternatyw uzyskania tych funkcji i wybranie takiego sposobu wytwarzania i dostarczania produktu, który pociąga za sobą najmniejsze koszty. Cele, jakie często stawiane są przed analizą wartości (value analysis), obejmują:

-obniżenie kosztów produktu w łańcuchu dostaw

-wzrost wydajności pracy i efektywności przepływu materiałowego

-efektywne wykorzystanie zasobów

-wzrost zysku całkowitego lub na poszczególnych produktach, grupach produktów, klientach i grupach klientów

-poprawę jakości produktu.

Miarą kapitału zainwestowanego w produkt jest suma wszystkich kosztów ponoszonych w łańcuchu dostaw, a miarą wartości produktu jest cena, którą chce zapłacić klient, Analiza wartości polega na systemowym i analitycznym badaniu wpływu wszystkich czynników na wartość produktu, w celu obniżenia kosztów i zwiększenia wartości użytkowej produktu dla klienta. W ramach analizy istne jest także eliminowanie nieefektywnych metod angażowanie zasobów oraz działań, które nie dodają wartości. Metoda jest przydatna do rozwiązywania złożonych problemów ekonomicznych i technicznych tworzenia wartości produktów, za którą klient chce zapłacić określoną cenę. Analiza wartości wymaga zatem analitycznego śledzenia zasad wykorzystania zasobów i sposobów realizacji procesów, badania systemów ich wzajemnych relacji oraz warunków realizacji działań we wszystkich procesach pełnego łańcucha dostaw, gdyż cały łańcuch jest obszarem tworzenia wartości produktu końcowego. Polega ona na analizie cech i funkcji użytkowych wyrobów oraz poszukiwaniu możliwości tańszego ich wytwarzania i poprawy funkcjonalności, poprzez usprawnienia technologiczne, konstrukcyjne, redukcję kosztów realizowanych działań i użytkowych zasobów, pozyskiwanie tańszych materiałów lub ich substytutów.

Analiza wartości klasyfikowana wg przedmiotu analizy wyróżnia:

-analizę wartości produktu

-analizę wartości procesu

Analiza wartości klasyfikowana wg okresu cyklu życia produktu wyróżnia:

-kształtowanie wartości - dotyczące produktu w opracowaniu

-poprawę wartości - dotyczącą produktu wdrożonego

Analiza wartości klasyfikowana wg stopnia i zakresu oddziaływania na produkt lub proces wyróżnia:

-działania zmierzające do obniżenia kosztów - przy zbadanych funkcjach i ustalonej wartości docelowej produktu

-działania zmierzające do zwiększenia wartości - obejmujące zmianę kosztów i funkcji docelowych produktu

Analiza wartości pozwala także ocenić, w jakiej mierze produkt zaspokaja konkretne potrzeby nabywcy.

22. Audyt logistyki

Audyt ma na celu sprawdzenie i rewizję nie wyników, a zasad działania -realizacji procesów, funkcjonowania systemów oraz całej organizacji. Termin audyt oznacz rodzaj rewizji lub kontroli, polegający głównie na sprawdzaniu zgodności wykonania czegoś z przyjętymi założeniami, obowiązującymi zasadami lub regułami. Z operacyjnego punktu widzenia jest zbiorem procedur składających się na systematyczny, niezależny i udokumentowany proces określenia stopnia spełnienia założonych kryteriów, proces obiektywnej oceny udokumentowany uzyskanym dowodem audytu.

Audyt logistyki jest syntetycznym, kompleksowym i niezależnym badaniem:

-strategii logistycznych i postawionych celów w powiązaniu z uzyskiwanymi wynikami np. z jakością wyrobów lub usług logistycznych, poziomem obsługi klienta

-procesów logistycznych

-systemu logistycznego i poszczególnych funkcji logistycznych, oceniając także ich spójność i poziom integracji oraz organizację działań logistycznych i logistyczne struktury organizacyjne

- zasobów logistycznych ludzkich, materialnych, informacyjnych, organizacyjnych, w tym: stosowanych metod, technik, parametrów zarządzania, systemów informacyjnych

określając, czy są zgodne z przyjętymi ustaleniami, czy realizacja działań odbywa się w oparciu o zadeklarowane procedury oraz czy pozwalają na osiągnięcie wyznaczonych celów.

23. Analiza wskaźnikowa sytuacji przedsiębiorstwa - wskaźniki rentowności, sprawności gospodarowania, płynności.

24. Planowanie w logistyce

25. Planowanie i bilansowanie zasobów w logistyce.

zasoby Zarządzanie przedsiębiorstwem:

• Ludzkie - zarząd, kadra kierownicza ( z wiedzą i doświadczeniem), pracownicy,

• Materialne - kapitał, maszyny i urządzenia, zapasy, grunty, płace, budynki,

• Społeczne - autorytet, akceptacja społeczna, image (wizerunek firmy),

• Konkurencyjne - lokalizacja, elastyczność rynkowa, możliwość ekspansji, konkurencyjność,

• Organizacyjne - programy produkcji, sprzedaży, procedury postępowania, sprawność działania, systemy wczesnego ostrzegania i smokorygujące, systemy komunikacyjne.

26. Narzędzia planowania działań logistyki

27. Budżetowanie kosztów logistyki.

Proces budżetowania jest najczęściej realizowany w przedsiębiorstwie zgodnie z opracowaną instrukcją budżetowania, która określa zasady tworzenia i wykonania budżetu. Stałe zasady i reguły koordynacji budżetów, powiązane z odpowiedzialnością osób wyznaczonych w instrukcji budżetowania przedsiębiorstwa, obejmują tworzenie planów zadaniowo-finansowych (kosztowych) dla jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa, wzajemną koordynację i integrację tych planów oraz kontrolę ich realizacji. Budżetowanie obejmuje trzy powiązane ze sobą etapy:

- tworzenie budżetu

- realizacje budżetu

- kontrolę budżetu

tworząc łańcuch ze sprzężeniem zwrotnym. Zatem na proces budżetowania składają się logicznie uporządkowane czynności wykonywane w celu sporządzenia, realizacji ( wydatkowania środków odpowiednio do ponoszonych kosztów) i kontroli budżetu. Logistyka przedsiębiorstwa, podobnie jak pozostałe komórki funkcjonalne ( sprzedaż, finanse, marketing, produkcja) jest włączona w procedurę określania środków finansowych niezbędnych do pokrycia kosztów przyszłych działań obsługi logistycznej przedsiębiorstwa ( budżet działalności zaopatrzenia, magazynowania, transportu i spedycji)

Procedura budżetowania obejmuje najczęściej:

1. przyjęcie założeń budżetowych przez Komisję Budżetową przedsiębiorstwa ( lub inny powołany zespół)

2. wyznaczenie osób odpowiedzialnych za sporządzenie budżetu i przekazanie im założeń i wymaganych informacji do opracowania budżetu

3. opracowanie budżetów cząstkowych dla poszczególnych ośrodków odpowiedzialności ( logistyka jest najczęściej jednym z ośrodków odpowiedzialności za koszty - cost centre)

4. negocjacje (uzgodnienia)budżetowe między kierownikami ośrodków odpowiedzialności, oraz pomiędzy nimi a ich przełożonymi, którzy zatwierdzili założenia budżetowe ( np. dotyczące zwiększania lub przesunięcia środków budżetowych)

5. koordynację, uzgadnianie i agregację budżetów cząstkowych

6. akceptację budżetu i zatwierdzenie prze Komisję Budżetową przedsiębiorstwa

7. realizację budżetu przez poszczególne ośrodki odpowiedzialności ( przychody i wydatki budżetowe)

8. kontrolę stopnia realizacji i zgodności budżetu

28. Cash flow i rachunek wyników przedsiębiorstwa na potrzeby budżetowania kapitału pracującego.

29. Systemy informacyjne, integracja i przepływ informacji w controllingu logistyki

System informacyjny stanowi organizacyjne ujęcie procesów informowania, zapewniając kierownictwu przedsiębiorstwa dostęp do potrzebnych informacji o przeszłości, stanie aktualnym i przyszłości. Informacje dostarczane przez system informacyjny controllingu logistyki powinny być dostępne on dem and - na życzenie, i powinny je cechować zasady doboru logistycznego:

-właściwa treść - odpowiednia do bieżących potrzeb zarządzania logistyką, bez nadmiarowości, luk informacyjnych i chaosu informacyjnego

-właściwy czas - bieżąca dostępność do danych z dowolnie wybranego okresu i zagregowanych za dowolny okres; informacja aktualna i zgodna w czasie rejestrowania zdarzeń

-właściwa forma - i jednostka miary - czytelna i zrozumiała w interpretacji, dokładność dostosowana do poziomu jej wykorzystania w organizacji oraz dostosowana do czytelnika i do sprawnego wykorzystania w zarządzaniu logistyką

-właściwy koszt - pozyskania, przetworzenia i udostępnienia informacji, racjonalnie dostosowany do możliwości finansowych przedsiębiorstwa, ale także do potrzeb i możliwości wykorzystania informacji.

W systemie informacyjnym controllingu wprowadzane są lub wyliczane - normatywy czasów operacji, zużycia materiałowego, pracochłonności, koszty normatywne produktów i komponentów, koszty planowane zmienne i całkowite, preliminarze kosztów pośrednich, niezawodność dostaw, cykl życia produktów, kwota lub stopa planowanego zysku. Podstawową bazę informacyjną controllingu tworzą dwa systemy ewidencji:

-system informacji operacyjnej - umożliwiający ewidencję danych o zasobach logistycznych i działaniach realizowanych w procesach logistycznych oraz produktach wynikowych tych procesów

-system informacji księgowej - umożliwiający ewidencję wydatków i kosztów przypisanych do zasobów, działań i produktów oraz przychodów ze sprzedaży produktów.

Integracja danych źródłowych w systemie informacyjnym logistyki przedsiębiorstwa jest warunkiem podstawowym funkcjonowania skutecznego controllingu logistyki, gdyż rejestracja danych odbywa się jednocześnie na wielu stanowiskach pracy, w wielu komórkach organizacyjnych logistyki i niejednokrotnie w wielu oddalonych lokalizacjach zakładów jednego przedsiębiorstwa.

---