1. ORGANIZACJE

Organizacja w znaczeniu rzeczowym…to całość złożona z części, w której części współprzyczyniają się do powodzenia całości.

Organizacja w znaczeniu atrybutowym…to specyficzny stosunek części do całości oraz do siebie nawzajem (który powoduje, że części współprzyczyniają się do powodzenia całości).

Organizacja w znaczeniu czynnościowym…to splot działań mających charakter oddziaływania na całość lub jej części, którego celem jest uzyskanie właściwego stosunku części do siebie nawzajem i całości.

Cechy organizacji: są systemami otwartymi; są systemami społeczno-technicznymi i mają określone uporządkowanie (strukturę); są systemami celowo tworzonymi przez ludzi do realizacji określonych funkcji; charakteryzują się budową hierarchiczną; mają zdolność do doskonalenia się; podnoszenia swej sprawności i stopnia zorganizowania; zdolne są dopasowywać się do zmian w otoczeniu; charakteryzują się ekwifinalnością; funkcje kierownicze znajdują wyraz w procesach, określanych mianem sterowania i regulacji.

Podział organizacji wg Katza: produkcyjne, scalające, polityczne

Podział organizacji wg Etizoniego: utylitarne, przymusowe, normatywne

Podział organizacji wg Bielskiego: gospodarcze, niekomercyjne, administracyjne, społeczne, religijne

Podstawowy cel organizacji - przetrwanie i rozwój; Inne cele 1. ekonomiczno - finansowe: zysk, obrót, płynność, zabezpieczenie kapitału, podwyższanie kapitału własnego, zwiększanie produktywności, rentowność, produktywność, minimalizacja kosztów; 2. niefinansowe: zaspokojenie potrzeb klientów, opanowanie rynku, uzyskanie przewagi nad konkurencją, podwyższanie jakości, powiększanie zdolności produkc, zabezpieczenie miejsc pracy, ekologia działalności, satysfakcja, niezależność i realizacja marzeń.

STEROWANIE Wszelkie celowe oddziaływanie jednego systemu na inny w celu otrzymania pożadanych zmian w drugim systemie;

KIEROWANIE Proces wymuszonego lub dobrowolnego ograniczania swobody działań innych ludzi realizowany dla osiągnięcia powodzenia działania zbiorowego

ZARZĄDZANIE Rozporządzanie zasobami organizacji poprzez działanie z ludźmi i poprzez ludzi

ADMINISTROWANIE Korzystanie z zasobów organizacji dla osiągnięcia celów określonych przez

RZĄDZENIE Wpływanie na podmiot uzależniony poprzez tworzenie praw go obowiązujących

Zarządzanie Zespół działań skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów w sposób sprawny i skuteczny /planowanie, organizowanie, kontrolowanie, motywowanie/.

Czynności administracyjne wg H. Fayola: 1. Przewidywanie - badanie przyszłości i ustalanie odpowiedniego do niej sposobu działania; 2. Organizowanie - tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa; 3. Rozkazywanie - oddziaływanie na personel; 4. Koordynowanie - łączenie, jednoczenie i harmonizowanie wszystkich czynności i wysiłków; 5. Kontrolowanie - dbanie, żeby wszystko odbywało się zgodnie z obowiązującymi wzorcami i wydanymi poleceniami.

Funkcje kierownicze - działania organu kierującego polegające na ingerowaniu w poszczególne etapy działania podległego zespołu

Wspołczesna klasyfikacja funkcji kierown.: 1. Planowanie - przewidywanie przyszłych zmian rzeczywistości, ustalanie celów i działań zespołu; 2. Organizowanie - podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy uczestników; 3. Motywowanie - kształtowanie właściwych postaw zespołu poprzez rozbudowanie lub wygaszanie potrzeb, oddziaływanie bodźcami i perswazję; 4. Kontrolowanie - nadzorowanie i korygowanie stanów rzeczy oraz regulowaniu procesów w celu zapewnienia sprawności działania.

Poziomy zarządzania 1. strategiczny: długi horyzont czasowy, najważniejsze problemy, obserwacja otoczenia, formułowanie

i ocena wariantów działania; 2. operacyjny: zapewnienie warunków realizacji działań strategicznych.

Funkcje a poziomy zarządzania

Planowanie: P. Strategiczny - ocena segmentów rynku, wybór lokalizacji, określenie źródeł finans. inwestycji itp.; P. operacyjny - planowanie remontów, urlopów, zaopatrzenia itp.; Organizowanie: P. strategiczny - tworzenie struktury, określenie uprawnień kierownictwa; P. operacyjny - określenie kto, co, kiedy, jak i gdzie ma zrobić; Motywowanie: P. strategiczny - tworzenie polityki wynagradzania i awansów; P. operacyjny - bieżące nagradzanie i premiowanie pracowników; Kontrola: P. strategiczny - porównyw. celów strategicznych z osiągniętymi wynikami; P. operacyjny - porównywanie celów operacyjnych z osiągniętymi wynikami.

Realizacja funkcji planowania na różnych szczeblach kierowania: 1. Naczelne kierownictwo: ustalanie celów strategicznych całej organizacji, kształtowanie polityki zaopatrzenia i polityki rynkowej, kształtowanie polityki wykorzystania zasobów, ustalanie budżetów i obszarów działania firmy, zatwierdzanie planów taktycznych; 2. Średnie szczeble: ustalanie celów w obszarze działania, planowanie taktyczne w obszarze działania, zatwierdzanie planów operatywnych w obszarze działania; 3. Szczebel najniższy: planowanie kto, czego, ile i jak ma zrobić, planowanie przepływu środków między stanowiskami pracy.

Realizacja funkcji organizowania na różnych szczeblach kierowania: 1. Naczelne kierownictwo: pozyskanie źródeł realizacji planów strategicznych, podział firmy na kluczowe obszary działania i zatwierdzanie struktury organizacyjnej, przydział uprawnień, zadań i odpowiedzialności poszczególnym obszarom organizacji, dobór kadr odpowiedzialnych za obszary działalności; 2. Średnie szczeble: podział środków między podległe komórki organizacyjne, przydział zadań podległym realizatorom, dobór kadr realizujących poszczególne zadania taktyczne; 3. Szczebel najniższy: przydzielenie zadań poszczególnym realizatorom, przydzielenie środków realizacji zadania, informowanie o warunkach i metodach realizacji zadania.

Realizacja funkcji motywowania na roŜnych szczeblach kierowania: 1. Naczelne kierownictwo: budowa systemu integracji interesów personelu z interesem organizacji, kształtowanie postaw kadry kierown., kształtowanie zasad polityki motywacji. 2. Średnie szczeble: kształtowanie postaw kadry kierown. i specjalist., tworzenie systemu motywacji i struktury kwalifikacji personelu; 3. Szczebel najniższy: kształtowanie postaw kadry wykonawczej, zindywidualizowane motywowanie podwładnych

Realizacja funkcji kontrolnej na różnych szczeblach kierowania: 1. Naczelne kierownictwo: kontrola poziomu realizacji zamierzeń strategicznych, analiza strategii pod kątem jej „przystawalności” do aktualnych i przyszłych warunków funkcjonowania firmy, podejmowanie działań korygujących strategię; 2. Średnie szczeble: kontrola poziomu i sposobu realizacji planów taktycznych, kontrola budżetów, kontrola stanów powierzonych zasobów, podejmowanie działań korygujących; 3. Szczebel najniższy: kontrola poziomu i sposobu realizacji zadań operacyjnych, podejmowanie działań korygujących bądź wnioskowanie o zmianę planów.

Cykl działania zorganizowanego 1. Ustalenie celu działania 2. Zbadanie warunkow i środków niezbędnych do osiągnięcia celu

3. Przygotowanie środkow niezbędnych do osiągnięcia celu 4. Realizacja 5. Kontrola otrzymanych wynikow

2. Nauka o zarządzaniu

Szkoła klasyczna - nurty i przedstawiciele: F.Taylor, H. Gantt, F. Gilbreth, L. Gilbreth, H. Emerson, H. Fayol, M. Weber, L. Urwick,

Zarządz naukowe poprawa wyników działania pojedynczego pracownika; Zarządz administrac usprawnienie zarządz całą organiz.

Naukowe zarządzanie F. Taylora: Naukowo opracować każdy element pracy na danym stanowisku; Naukowo dobierać pracowników i szkolić ich do wykonywania pracy zgodnie z opracowanym wzorcem; Zapewnić pracownikom odpowiednie warunki pracy; Różnicować bodźce finansowe; Nadzorować pracowników, aby mieć pewność, że pracują zgodnie z opracowanym modelem.

Zasady sprawnego zarządzana H. Fayola: Wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść wzrost efektywności; Do wykonywania obowiązków kierown. niezbędny jest autorytet formalny (wynikający z pozycji w hierarchii) i osobisty (wynikający z wiedzy i doświad.); Członkowie organizacji muszą szanować jej reguły; Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od 1go przełożonego; Podobne czynności w organizacji powinny być zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownikowi; Interesy jednostek nie powinny być przedkładane nad cele organizacji; Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji; Władza i autorytet powinny być możliwie silnie skoncentrowane na wyższych szczeblach organizacji; Linia władzy powinna zawsze przebiegać z góry na dół organizacji i należy jej zawsze przestrzegać; Menedżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunkach z podwładnymi; Należy unikać dużej fluktuacji pracowników; Podwładni powinni mieć dużą swobodę inicjatywy; Praca zespołowa, duch zespołu, poczucie jedności i przynależności do jednej grupy powinny być popierane i podtrzymywane.

Osiągnięcia szkoły klasycznej Stworzyło podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania; Wskazało na kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze; Traktowało zarządzanie jak przedmiot badań naukowych; Ograniczenia szkoły klasycznej Odpowiednia dla organizacji stabilnych i prostych, działających w warunkach o niskiej zmienności, wytwarzających produkty mało zmienne przy użyciu personelu o dużym stopniu uległości; Traktowała człowieka raczej jako „narzędzie” niż zasób.

Szkoła behawioralna: E. Mayo, A. Maslow, D. McGregor, Ch. Argyris; Zakwestionowanie koncepcji człowieka ekonomicznego na rzecz człowieka społecznego; warunki powstania: Wyraźny wzrost wynagrodzeń; Poprawa warunków bytowych pracowników przemysłu; Komplikacja zadań i wzrost wymagań kwalifikacyjnych; Wzrost poziomu wykształcenia i samodzielności pracowników przemysłowych (m. in. jako efekt zaniku „starej klasy średniej”); Wzrost znaczenia związków zawodowych.

Eksperymenty w Hawthorn: Polepszenie oświetlenia miejsca pracy spowodowało wzrost wydajności... także w grupie kontrolnej. Powrót do starych warunków nie spowodował spadku wydajności; Wprowadzenie płacy akordowej nie przyniosło wzrostu wydajności; Wywiady z pracownikami zwracają uwagę badaczy na nowe problemy: osamotnienie w pracy, złe traktowanie przez przełożonych.

Teoria X: Ludzie nie lubią pracować i unikają pracy; Ścisła kontrola, przymus, kara jako narzędzia motywacji; Ludzie przedkładają

bezpieczeństwo nad odpowiedzialność. Teoria Y: Ludzie nie wykazują wrodzonej awersji do pracy; Ludzi charakteryzuje wewnętrzna motywacja do osiągania celów; We właściwych warunkach ludzie chętnie przejmują odpowiedzialność; Ludzie są zdolni do nowatorstwa; Możliwości ludzi nie są w pełni wykorzystywane w organizacjach.

Osiągnięcia szkoły behawioralnej: Zwrócenie uwagi na złożoność motywacji w pracy (bodźce pozapłacowe); Podważenie poglądu, że pracownicy są jedynie czującymi narzędziami; Zwrócenie uwagi na procesy interpersonalne i ich wpływ na działanie człowieka. Ograniczenia szkoły behawioralnej: Złożoność zachowania człowieka utrudnia trafne przewidywania jego zachowania; Problemy z akceptacją menedżerów; Niekiedy daleko posunięta abstrakcja i niezrozumiałość koncepcji.

Szkoła ilościowa - warunki powstania: Druga wojna światowa; Gwałtowny rozwój technik obliczeniowych; Sz.I. - wykorzystywanie interdyscyplinarnych zespołów do rozwiązywania skomplikowanych zagadnień; Zastosowanie modeli matemat. do rozwiązywania problemów kierowniczych; Stosowanie technik ilościowych w zarządzaniu operacyjnym (planowanie, produkcja, logistyka).

Szkoła ilościowa - osiągnięcia: Zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów; Ułatwienie procesu planowania i kontroli; Skomplikowane modele matemat. ułatwiają podejmowanie decyzji.

Szkoła ilościowa - ograniczenia: Trudności w zastosowaniu do przewidywania ludzkich zachowań w organizacji; Wyrafinowane modele matematyczne mogą tłumić kreatywność; Założenia modelowe mogą okazać się nierealne lub szybko się dezaktualizować.

Podejścia integrujące: Szkoła systemowa akcentuje związki pomiędzy organizacją i jej otoczeniem oraz pomiędzy podsystemami w

ramach danej organizacji; Szkoła sytuacyjna akcentuje istnienie specyficznych warunków i cech każdej organizacji.

3. Kierownik w organizacji

Rodzaje władzy: 1. Władza legalna; 2. Władza ekspercka; 3. Władza odniesienia; 4. Władza przedstawicielska

Role kierownicze (H. Mintzberg): 1. Role interpersonalne; 2. Role informacyjne; 3. Role decyzyjne

Role interpersonalne: 1. Reprezentant - działania ceremonialne i symboliczne; 2. Przywódca - wpływanie na podwładnych; 3. Łącznik - koordynacja działań Międzyludzkich

Role informacyjne: 1. Obserwator - poszukiwanie, gromadzenie i analizowanie informacji; 2. Propagator - przekazywanie niezbędnych informacji podwładnym; 3. Rzecznik - przekazywanie informacji podmiotom spoza organizacji.

Role decyzyjne: 1. Przedsiębiorca - inicjowanie zmian organizac.; 2. Przeciwdziałający zakłóceniom - reagowanie na problemy organizacyjne; 3. Dysponent zasobów - rozdzielanie zasobów; 4. Negocjator - prowadzenie negocjacji z innymi organizacjami.

Umiejętności kierownicze wg D. Katza: 1. Um. techniczne - związane z zadaniami realizowanymi przez podwładnych; 2. Um. społeczne - um. komunikacji, motywacji, zapewnienia spójności grupy; 3. Um. koncepcyjne - um. dostrzegania organizacji jako całości, właściwej interpretacji relacji między jej częściami i relacji z otoczeniem.

Styl kierowania: utrwalony sposób oddziaływania kierownika na podwładnych tak, aby zachowywali się zgodnie z jego wolą; zespół metod oddziaływania na podwładnych, które mają na celu skłonić ich do efektywnego działania na rzecz organizacji.

Style kierowania w koncepcji J.W. Reddina - STYLE PODSTAWOWE: 1.Zintegrowany - emocjonalnie związany z aktualnie wykonywanymi zadaniami. Narady grupowe formą ustalania zadań, a ludzie oceniani ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań. Docenia znaczenie indywidualizacji działań pracowników. 2. Oddany - skoncentrowany na zadaniach, dąży do uzyskania dominacji nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za skuteczne narzędzia. 3. Towarzyski - koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązyw. konfliktów. Brak pobudzania podwładnych. Sankcją jest spadek zainteresowania pracownikiem i jego problemami. 4.Separujący się - w małym stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.

STYL ZINTEGROWANY: Postępowiec (administrator) - umie stawiać i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na prace zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu skuteczność działania; Kompromista - bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się we wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.

STYL ODDANY Życzliwy autokrata - stara się realizować zadania bez zrażanie sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach; Autokrata - dążący za wszelką cena do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewn. zespołu.

STYL TOWARZYSKI Rozwojowiec - uważany za człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół; Misjonarz - wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie jest odbierany jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie.

STYL SEPARUJĄCY SIĘ: Biurokrata - przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie ceniony jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezły wyniki działania; Dezerter - ucieka od kierowania - bądź nie rozwiązuje problemów wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangażowany.

Determinanty skuteczności stylów kierowania: 1. Cechy osobowościowe i umiejętności menedżera; 2. Cechy osobowościowe i umiejętności podwładnych; 3. Rodzaj zadań wykonywanych przez podwładnych; 4. Stopień sformalizowania organizacji; 5. Rozpiętość kierowania; 6. Otoczenie organizacji.

4. Biznes Plan

BP jest kompleksowym dokumentem planistycznym, w którym na podstawie oceny sytuacji oraz danych historycznych zawarte są cele firmy i sposoby ich osiągania, przy uwzględnieniu istniejących uwarunkowań natury rynkowej, technologicznej, kadrowej, organizacyjnej i finansowej. Cechy BP: Celowy; Wykonalny; Spójny; Operatywny; Elastyczny; Określony czasowo; Kompletny.

BP sporządzamy w celu: pozyskania zewn. środków finansowania /dla inwestorów strateg.; banków, w momencie ubiegania się o kredyt; pod publiczną ofertę akcji/; w celach wewn./jako kompleksowe narzędzie planowania i kontroli realizacji przedsięwzięcia; w celu ułatwienia podjęcia decyzji czy zminimalizowania ryzyka; w celu zabezpieczenia się przed popełnieniem błędów inwestycyjnych; w celu oszacowania nakładów finansowych i stopy zwrotu.

Kluczowe elementy BP: założenia planu strateg., plan marketing., plan techniczny, plan organizacji i zarządzania, plan finansowy.

Założenia planu strateg.: 1.Analiza PEST; 2.Analiza strukturalnych wyznaczników natężenia konkur.; 3. Kierunki rozwoju strateg.

1.Analiza PEST: Otoczenie polityczno-prawne; Otocz. Ekonom.; Otocz. społeczno-demograf.; Otocz. Technolog.; Otocz. Międzynar.

Otoczenie polityczno-prawne: Licencje, Regulacje związane z przepływem kapitału, Ochrona środowiska, Prawo pracy, Poziom fiskalizmu (podatki pośrednie i bezpośrednie), Praktyka administracyjna, Praktyka orzecznictwa sądowego.

Otoczenie ekonomiczne: Stopa wzrostu, Poziom stopy %, Wahania kursów walut, Stopa inflacji, Dochody gosp. Domowych.

Otocz. społeczno-demograf.: Moda, Ilość czasu wolnego, Migracje, Model wypoczynku, Znaczenie edukacji, Aktywność zawod.

Otoczenie technologiczne: Tempo rozwoju technologii, Długość cyklu życia technologii, Zaplecze naukowo-badawcze

Otoczenie międzynarodowe: Wpływa na poszczególne czynniki pozostałych 4 sfer otoczenia

2.Analiza strukturalnych wyznaczników natężenia konkurencji: Groźba wejścia, rywalizacja między konkurentami, Siła przetarg. dostawców, Siła przetarg. Odb., Zagrożenie substytutami; Czy branża jest globalna czy lokalna; Rozproszona czy skoncentrowana; Jak duzi są konkurenci; Jakie branże współpracują z sektorem; Z jakich kanałów dystrybucji korzysta.

3.Kierunki rozwoju strategicznego: Jakie miejsce w branży będzie chciała zająć firma?; Jaką docelową wielkość osiągnąć?

Plan marketingowy: Założenia planu market.; Analiza i badania rynku; Produkt; Polityka cenowa; Dystrybucja; Reklama i promocja

Założenia planu marketingowego: Branża, jakiej firma chce działać; Segment lub nisze rynkowe, które firma chce opanować; Cele marketingowe; Prognozowane działania konkurencji i sposoby ich neutralizacji.

Poziomy konkur.: Konk. bezpośrednia (firmy, które oferują te same wyroby tym samym konsum.); Konk. substytucyjna (oferują inne wyroby, ale zaspokajają te same lub podobne potrzeby); Konk. potencjalna (w najbliższym czasie będą konkurować)

Analiza rynku: Kim są klienci; Jakie są segmenty; Dlaczego kupują produkty (usługi) firmy; Zachowanie klientów na rynku (kiedy

kupują, w oparciu o jakie czynniki, jaka jest częstotliwość zakupów); Konkurenci i ich charakterystyka; Prognoza popytu.

Reklama i promocja: Sposoby reklamy, czas i dobór mediów; Materiały promocyjne; Formy promocji (konkursy, kiermasze,

inne akcje); Działania w zakresie PR; Koszty prowadzenia reklamy i promocji sprzedaży

Techniczny plan działania ma wykazać, że firma jest w stanie wyprodukować dany wyrób (zapewnić usługę) o wymaganych cechach i w ilości określonej w planie marketingowym. TPD: Szczegółowy opis produktu lub usługi; Zarys strategii produkcji; Majątek produkcyjny; Poziom zapasów; Zdolności produkcyjne i plan produkcji; Koszty produkcji.

Plan finansowy: 1. Źródła danych finansowych; 2. Rachunek wyników; 3. Bilans; 4. Ocena efektywności przedsięwzięcia

Źródła danych finans.: 1. Plan marketingowy: prognozy popytu, wielkość sprzedaży, ceny, koszty reklamy; 2. Plan techniczny: zdolność produkcyjna, plan produkcji, koszty, wartość majątku, wartość zapasów; 3. Plan organizacyjny: koszty pracy z narzutami, koszty ekspertyz itp.; 4. Plan finansowy (!): kredyty, koszty i przychody finansowe, należności i zobowiązania.

Rachunek wyników - to podstawowy dokument finansowy ukazujący wysokość przychodów i kosztów w okresie sprawozdawczym.

Zysk netto - to różnica pomiędzy przychodami i kosztami skorygowana o podatek dochodowy.

Bilans - przedstawia zestawienie składników majątku przedsiębiorstwa i źródeł jego finansowania.

Aktywa: A. Majątek trwały: I. Wartości niematerialne i prawne; II. Rzeczowy majątek trwały; III. Finansowy majątek trwały; IV. Należności długoterm.; B. Majątek obrotowy: I. Zapasy; II. Należności i roszczenia; III. Krótkoterm. papiery wartościowe przeznaczone do obrotu IV. Środki pieniężne; Pasywa: A. Kapitały własne: I. Kapitał; II. Nie podzielony zysk z poprzednich okresów; B. Zobowiązania: I. Kredyty długookresowe; II. Kredyty krótkookresowe; III. Zobowiązania bieżące.

5. Struktury organizacyjne

Wymiary struktur organizacyjnych: Konfiguracja - spiętrzenie i spłaszczenie; Centralizacja - rozmieszczenie uprawnień

Decyzyjnych; Specjalizacja - stopień różnorodności zadań realizowanych w poszczególnych ogniwach struktury; Złożoność - ilość, rodzaj, kierunek i siła wzajemnych powiązań występujących pomiędzy częściami struktury; Formalizacja - stopień samodzielności w realizacji zadań postawiony pracownikom przez przepisy.

Rozpiętość kierowania to liczba bezpośrednich podwładnych kierownika: Potencjalna - liczba bezp. Podwł., którymi kierownik jest w stanie efektywnie kierować w danych warunkach; Formalna - liczba bezp. podwł., którymi kierownik może kierować wg formalnych przepisów organizacyjnych; Rzeczywista - liczba bezp. podwł., którymi kierownik w rzeczywistości kieruje.

Determinanty potencjalnej rozpiętości kierowania: Kompetencje przełożonego i podwładnych; Terytorialne rozproszenie podwładnych; Obciążenie kierownika zadaniami pozakierowniczymi; Zakres występowania standardowych procedur; Stopień pożądanej interakcji; Podobieństwo zadań podwładnych; Częstotliwość występowania nowych problemów.

Obowiązki - konieczność zrobienia czegoś wynikająca z nakazu wewn., administracyjnego, prawnego /powinność, zobowiązanie/; Uprawnienia - zezwolenie do podejmowania decyzji i działań koniecznych do osiągnięcia celów i wykonania czynności przypisanych danemu stanowisku lub komórce; Odpowiedzialność - konsekwencje przewidziane za niewywiązanie się z obowiązków.

Zasady decentralizacji: Zas. min. decentralizacji - stanowiskom wykonawczym należy przydzielić uprawnienia do podejmowania takich decyzji, których skutki nie wykraczają poza stanowisko; Zas. bliskości informacji - uprawnienia decyzyjne powinny być przyznane komórkom leżącym możliwie najbliżej źródeł inform. niezbędnych do podjęcia decyzji; Zas. równoważenia obowiązków, uprawnień i odpowiedz. uprawnienia nie powinny być zbyt duże ani zbyt małe w porównaniu z obowiązkami i odpowiedzialnością.

Delegowanie uprawnień to rezygnacja przez zwierzchnika z części prerogatyw na rzecz podwładnych. Za delegacją uprawnień nie może pójść delegowanie odpowiedzialności.

Kryteria grupow. stanowisk: 1. Podobieństwo zadań; 2. Podob. celów; 3. Rozmieszczenie; 4. Klient; 5. Czas; 6. Cechy psychofiz.

Więzi organizacyjne: 1. Więź służbowa; 2. Więź funkcjonalna; 3. Więź techniczna; 4. Więź informacyjna

Formalizacja - to ograniczenie swobody działań w organizacji poprzez narzucenie pisemnych standardów co i w jaki sposób należy wykonać. Korzyści z form.: 1. Zapewnienie ładu zewn.; 2. Zapewnienie pożądanego poziomu zgodności współdziałania poszczeg. części 3. Zapewnienie pożądanego poziomu pewności wyniku i powtarzalności sposobu działania; 4. Zmniejszenie poziomu napięć między częściami organizacji; 5. Zmniejszenie poczucia niepewności; 6. Umożliwienie ustalenia i wyceny wpływu poszczeg. części organizacji na efekt końcowy działań grupowych. Koszty form.: 1. stworzenia normy; 2. motywacji uczestników organizacji; 3. zróżnicowanego potencjału; 4. utraconej kreatywności. Miary form.: 1. Ilość np. wydanych aktów normatywnych; 2. Częstotliwość zastosowania przepisów - jak często dany przepis ma zastosowanie; 3. Pracochłonność - ile czasu zajmuje stosowanie się do przepisu; 4. Szczegółowość przepisów - jak głęboko przepis ingeruje w zachowanie pracownika; 5. Rygorystyczność przepisów - opis sankcji, kar stosowanych wobec podmiotów nie stosujących się do określonych procedur.

Optimum formalizacji: poziom form., przy którym sprawność organizacyjna osiąga swoje maks.; Optimum form. zależy od: Celów i charakteru org.; Charakteru otoczenia i dynamiki jego zmian; Wartości zasobow org.; Stylu sprawowania władzy w org.

Poziomy org.: 1. P. potencjalny (co można sformalizować, a czego nie) - org. poddająca się formalizacji /formalizowalna/ i org. niesformalizowana; 2. P. postulowany (co chce się formalizować, a czego nie) - org. formalizowana, org. nieformaliz., org. pozaformalna; 3. P. rzeczywisty (co funkcjonuje jako formalne, a co nie) org. form., org. nie form., org. niesformaliz., org. pozaform.

6. Struktury organizacyjne

Cechy struktury liniowej: 1. Zapewnia jedność kierownictwa; 2. Ułatwia szybkie podejmowanie decyzji; 3. Wymaga posiadania wszechstronnej wiedzy przez kierowników; 4. Ogranicza elastyczność; 5. Wzmaga centralizm

Cechy struktury funkcjonalnej: 1. Ścisła specjalizacja kierownictwa; 2. Brak specjalizacji w sferze wykonawczej; 3. Zazębianie się kompetencji (brak jedności kierownictwa); 4. Trudności w koordynacji działań; 5. Skrócenie dróg przepływu informacji

Cechy struktury sztabowo-liniowej: 1. Prostota konstrukcji; 2. Zachowanie zasady jedności kierownictwa; 3. Jasne rozgraniczenie kompetencji; 4. Ryzyko usamodzielnienia komórek sztabowych; 5. Tendencje do centralizacji władzy

Cechy struktury pionów scalonych: 1. Jest formą struktury sztabowoliniowej; 2. Podstawowym kryterium wyodrębniania pionów jest rodzaj funkcji; 3. Piony nie są samodzielne rynkowo

Cechy struktury dywizjonalnej: 1. Jest formą struktury sztabowo-liniowej; 2. Podstawowym kryterium wyodrębniania dywizji jest cel lub miejsce; 3. Dywizje są samodzielne rynkowo; 4. Dywizje mogą mieć dużą swobodę w działaniu; 5. Rola naczelnego kierownictwa nierzadko ogranicza się do kontroli strategicznej i finansowej

Cechy struktury zadaniowej: 1. Jest formą pośrednią między strukturą sztabowo-liniową i strukturami elastycznymi; 2. W ramach szkieletu struktury powołuje się zespoły zadaniowe do rozwiązywania pojawiających się problemów lub zadań; 3. Podstawowa działalność realizowana jest w ramach trwałej struktury sztabowoliniowej

Cechy struktury macierzowej: 1. Jest strukturą elastyczną - zapewnia organizacji otwartość na zmiany otoczenia; 2. Występuje w niej podwójne podporządkowanie: w ramach funkcji i projektu; 3. Pobudza do współpracy interdyscyplinarnej; 4. Usprawnia przepływ informacji 5. Rodzi problemy związane z dublowaniem wysiłków, adaptacją i konfliktami kompetencyjnymi; 6. Wymaga dużych umiejętności interpersonalnych oraz wysokich wymagań intelektualnych i kulturalnych

Pięć składowych organizacji

Rdzeń operacyjny: Pracownicy podst. działalności organizacji; Zapewniają niezbędne surowce i materiały; Wytwarzają wyroby lub usługi; Zapewniają sprawną dystrybucję.

Wierzchołek strategiczny: Naczelne kierownictwo organizacji z personelem pomocniczym (dyrektor naczelny, członkowie zarządu,

asystenci, sekretarki); Opracowuje strategię; Projektuje strukturę organizacji; Podejmuje najważniejsze decyzje

Linia średnia: Kierownicy liniowi stojący między wierzchołkiem strateg. i rdzeniem operac. (brygadziści, kier. produkcji, region. Dyr. sprzedaży); Kierują pracą rdzenia operac.; Rozwiązują bieżące problemy produkcji, zaopatrzenia i zbytu; Tworzą plany operacyjne

Technostruktura: Pracownicy zajmujący się formułowaniem, aktualizowaniem i kontrolowaniem norm i standardów (laboratorium kontrolne, specjaliści do spraw jakości); Są organami funkcjonalnie uzależniającymi; Wpływają na działania pozostałych części org.

Personel pomocniczy: Pracownicy sztabowi i obsługi, którzy bezpośrednio wspomagają działania podstawowe (radca prawny, straż zakładowa, dział badań rynkowych); Tworzą lepsze warunki pracy pozostałym częściom organizacji; Wspomagają kierownikow liniowych i sztabowych poprzez dostarczanie niezbędnych informacji; Obsługują nieprodukcyjny majątek Organizacji.

Mechanizmy koordynujące: 1. Wzajemne dostosowanie; 2. Bezpośredni nadzór; 3. Standaryzacja przebiegu procesu; 4. Standaryzacja wyników; 5. Standaryzacja kwalifikacji

Typy idealne struktur: 1. Str. prosta; 2. Biurokracja maszynowa; 3. Biurokracja profesjonalna; 4. Str. dywizjonalna; 5. Adhockracja

Struktura prosta: Główną częścią organizacji jest wierzchołek strategiczny; Podstawowy mechanizm koordynacyjny to bezpośredni

Nadzór; Niski stopień specjalizacji i formalizacji; Mały zakres szkolenia; Brak mechanizmów spajających; Wysoka centralizacja; Warunki sprzyjające: mały rozmiar i wiek organizacji, prosty system techniczny, proste, ale wrogie otoczenie.

Biurokracja maszynowa: Główną częścią organizacji jest technostruktura; Podstawowy mechanizm koordynacyjny to standaryzacja

Procesów; Wysoki stopień specjalizacji i formalizacji; Duże rozmiary jednostek organizacyjnych; Nieliczne mechanizmy spajające; Wysoka centralizacja; Warunki sprzyjające: zaawansowany wiek, duże rozmiary org., stabilne otoczenie, regulowany sys. techniczny.

Biurokracja profesjonalna: Główną częścią organizacji jest rdzeń operacyjny; Podstawowy mechanizm koordynacyjny to standaryzacja umiejętności; Wysoki stopień specjalizacji i niski stopień formalizacji; Duży zakres szkolenia i indoktrynacji; Brak mechanizmów spajających; Niska centralizacja (swoboda kształtowania metod i narzędzi przez rdzeń operacyjny); Warunki sprzyjające: złożone i stabilne otoczenie, skomplikowany system techniczny

Struktura dywizjonalna: Główną częścią organizacji jest linia średnia; Podstawowy mechanizm koordynacyjny to standaryzacja

Wyników; Grupowanie stanowisk wg rynków; Duży zakres szkolenia (zwłaszcza linii średniej); Brak mechanizmów spajających; Decentralizacja; Warunki sprzyjające: zróżnicowanie produktów i rynków, bardzo duży rozmiar organizacji i zaawansowany wiek,

zróżnicowany i skomplikowany system techniczny.

Adhockracja: Główną częścią organizacji jest personel pomocniczy (i w mniejszym stopniu rdzeń operacyjny); Podstawowy mechanizm koordynacyjny to wzajemne uzgodnienia; Grupowanie stanowisk wg kilku kryteriów jednocześnie; Płynność struktur (przedsiębiorstwo sieciowe); Wielość mechanizmów spajających; Niska formalizacja; Warunki sprzyjające: złożone i dynamiczne otoczenie, mały rozmiar organizacji, skomplikowany i nieprogramowalny system techniczny.

7. Motywowanie jako funkcja kierownicza

Model motywacji - Bodziec (potrzeba), określone zachowanie, cel (pożądany efekt).

Teoria Maslowa - tylko nie zrealizowane potrzeby wywierają wpływ na zachowanie człowieka, potrzeby zrealizowane tracą wartość

motywacyjną; potrzeby człowieka są zorganizowane w formie określonej hierarchii. Za priorytetowe uznano potrzeby fizjologiczne a

na szczycie modelu „potrzebę samorealizacji”; potrzeby jednostki rozmieszczone są na pięciu poziomach. Zaspokojenie potrzeb niższego rzędu pozwala osiągnąć wyższy poziom; Hierarchiczny system potrzeb ma charakter dynamiczny. Potrzeby nie są zaspokajane raz na zawsze. Niezaspokojenie potrzeby w jakimś momencie powoduje ponowne odwrócenie hierarchii, tak że najistotniejsza staje się niezaspokojona potrzeba. //fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, uznania, samorealizacji//.

Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga: Zadowolenie i niezadowolenie w pracy wywoływane są przez odmienne czynniki; W związku z tym niezadowolenie i zadowolenie z pracy nie są przeciwstawne.

Teoria McClellanda: potrzeba osiągnięć wyznacza pułap dążeń i celów, do których człowiek zmierza w relacji do społecznych standardów; potrzeba władzy manifestuje się chęcią sprawowania kontroli nad innymi ludźmi i wywierania na nich wpływu; potrzeba afiliacji określa dążenia ludzi do współpracy i bliskich stosunków interpersonalnych.

Teoria Vrooma: Wartość - atrakcyjność nagrody; obejmuje ona subiektywne znaczenie otrzymanej nagrody dla jednostki (wynikającą z niezrealizowanych potrzeb); Instrumentalność - która określa subiektywne prawdopodobieństwo osiągnięcia nagród (celu) a wiec przeświadczenie że określone działanie potencjalnie doprowadzi do oczekiwanego wyniku; Oczekiwania - a więc oceny poziomu wysiłku włożonego w realizacje celu i prawdopodobieństwo osiągnięcia tegoż celu (nagrody).

Teoria sprawiedliwości Adamsa: motywacja do działania powstaje w wyniku porównywania przez jednostkę stosunku między własnym wkładem pracy a uzyskanym efektem, z tym stosunkiem u innych osób, będących dla danej jednostki punktem odniesienia.

Warunki skutecznego motywowania: kierownicy powinni czynnie i świadomie motywować podwładnych; kierownicy powinni znać swoje silne i słabe strony, zanim podejmą próby modyfikowania zachowań innych; dostrzeganie różnic w motywacji i uzdolnień podwładnych; powiązanie systemu nagród z efektywnością, a nie stażem czy innymi względami nie związanymi z pracą; projektowanie zadań powinno uwzględniać wyzwania i różnorodność czynności, podwładni muszą zdawać sobie sprawę z tego co się od nich oczekuje; należy pielęgnować kulturę organizacji zorientowaną na efektywność; kierownicy powinni znajdować się blisko

podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich pojawiania się; istotnym wydaje się dążenie do czynnego współudziału pracowników w zwiększaniu wydajności organizacji.

Materialne narzędzia motywacji: 1. Wynagrodzenia pieniężne; 2. Świadczenia dodatkowe: pojazd, mieszkanie, rekreacja itp.

Niematerialne narzędzia motywacji: dotyczące wykonawcy - afiliacyjne (uznanie, uwaga, niezależność, prestiż), współzawodnictwo, ocena efektów, system wyróżnień; sprawiedliwa ocena pracy i pracownika; propagowanie pożądanych postaw i wzorców zachowań; awans stanowiskowy; system pochwał, wyróżnień, odznaczeń; współzawodnictwo; zagrożenie utratą pracy; wyrażenie dezaprobaty, kary, nagany, upomnienia. dotyczące pracy - partycypacja, autonomia w realizacji zadań, udział w zarządzaniu, podział zadań, wzbogacenie pracy. Mają sprawić, że praca sama w sobie przestaje być udręką a staje się źródłem

zadowolenia, szansą rozwoju osobowości.

8. Decyzje kierownicze

Proces decyzyjny: 1. Opis i analiza sytuacji; 2. Identyf. wariantów decyzyjnych; 3. Ocena wariantów; 4. Wybór; 5. Wdrożenie decyzji

Sytuacje decyzyjne: 1. Pewność; 2. Ryzyko; 3. Niepewność - skutki rozpatrywanych wariantów decyzji są nieprzewidywalne.

Znaczenie decyzji dla decydenta: 1. Dec. strategiczne - ma długookresowe skutki, wymaga dużych zasobów; 2. Dec. taktyczne -podejmowane w celu zapewnienia warunków realizacji celów; 3. Dec. operacyjne - podejmowane w celu wykorzystania zasobów.

Ustrukturyzowanie problemu: 1. Decyzje programowalne - decyzje podejmowane w sytuacji dobrze rozeznanej, w której wypracowano - na podstawie wcześniejszych przypadków - odpowiednie algorytmy postępowania; 2. Decyzje nieprogramowalne - decyzje podejmowane w sytuacji niedostatecznie sprecyzowanej, nowej; w sytuacji wymagającej podejścia nowatorskiego;

Zbiór możliwych kierunków działania: 1. Problemy decyzyjne selektywne - zbiór możliwych wariantów działania jest zamknięty,

można je relatywnie łatwo ocenić i wybrać optymalny; 2. Problemy decyzyjne inwencyjne - zbiór możliwych wariantów działania nie jest zdefiniowany, opracowanie kolejnych wariantów wymaga pracy koncepcyjnej.

Liczba kryteriow decyzyjnych: 1. Problemy decyzyjne jednokryterialne - możliwe warianty działania oceniane są pod względem jednego kryterium; 2. Problemy decyzyjne wielokryterialne - możliwe warianty działania oceniane są pod względem kilku niewspółliniowych kryteriów.

Kontekst decyzyjny: 1. Kontekst nieciągły - decyzje jednoetapowe, nie powiązane ze sobą; 2. Kontekst ciągły - decydent podejmuje kolejne decyzje, a kolejne sytuacje decyzyjne są efektem wcześniejszych wyborów.

Kryteria decyzyjne w warunkach ryzyka: 1. Kryterium pesymizmu (Walda) - wybierz takie działanie, dla którego najgorszy wynik jest najwyższy; 2. Kryterium optymizmu (Hurwicza) - wybierz takie działanie, dla którego najlepszy wynik jest najwyższy; 3. Kryterium maksymalizacji spodziewanych korzyści - wybierz takie działanie, dla którego ważona korzyść jest najwyższa; 4. Kryterium minimalizacji Ŝalu (Savage'a) - wybierz takie działanie, dla którego maksymalne utracone możliwości będą najmniejsze.

---