Kierownik (menedżer) - osoba, której podstawowym zadaniem jest zarządzanie w organizacjach.

Organizacja:

• planowa koordynacja działań grupy ludzi dla osiągnięcia wspólnych, wyznaczonych celów poprzez podział pracy, funkcji i zasobów, określenie hierarchii władzy i odpowiedzialności;

• grupa ludzi mająca wspólny cel, zadania, program działania

• system powiązanych ze sobą czterech elementów społeczno-technicznych, takich jak: cele i zadania, ludzie, struktura formalna, wyposażenie i technika

• wykorzystuje dostępne zasoby (4) w celu realizacji swoich celów:

• społeczne: ludzie z ich kwalifikacjami, umiejętnościami, predyspozycjami

• finansowe: kapitały, dochody, dotacje, wypłaty

• rzeczowe: budynki, sprzęt, działki

• informacyjne: przetwarzane dane, wiedza o produktach, klientach, metodach.

Zarządzanie - podejmowanie decyzji o tym co i jak należy zrobić oraz realizowanie tych celów za pośrednictwem innych ludzi.

Funkcje kierownicze:

• planowanie: ustalanie celów i wybór najlepszego sposobu ich realizacji; misja (sformułowanie fundamentalnych celów istnienia organizacji, zasadniczych powodów jej działania) [misjaceleplanyosiąganie celów, skuteczność i sprawność organizacji]

• organizowanie: przydział zadań, alokacja zasobów, delegowanie niezbędnych uprawnień decyzyjnych,

• kierowanie: powodowanie wykonania pracy przez koordynowanie działań, przywództwo, motywowanie,

• kontrolowanie: ustalanie standardów (czas, wydajność, skuteczność działania, jakość, wskaźniki finansowe) i metod sprawdzania, stwierdzanie stanu faktycznego, sprawdzanie postępu prac, dokonywanie korekt.

Skuteczne kierowanie:

• posiadanie i rozwijanie umiejętności interpersonalnych (komunikowania się, inteligencji emocjonalnej, wpływania na zachowania innych w roli lidera, rozwiązywanie konfliktów, współdziałania w pracy zespołowej)

• zrozumienie różnorodności potrzeb i sposobów inspirowania pracowników, wykorzystywania instrumentów motywowania

• wiedza o technikach i koncepcjach zarządzania

• doświadczenia.

Przedsiębiorstwo działa w 3 wymiarach:

1. jako „biznes” - instytucja, która istnieje aby osiągać zyski na rynku i dla klienta,

2. jako organizacja oparta na czynniku ludzkim, zatrudniając pracowników ponosi odpowiedzialność za ich rozwój, stwarzanie im warunków dla produktywnej i satysfakcjonującej pracy,

3. jako instytucja społeczna działająca w społeczności lokalnej, która powinna uwzględniać w swych działaniach interes publiczny tzn. zagadnienie społecznej odpowiedzialności biznesu.

Mierniki skuteczności zarządzania:

•Perspektywa finansowa: wzrost i struktura przychodów, redukcja kosztów, wzrost wydajności, wykorzystanie aktywów w powiązaniu z zarządzaniem ryzykiem

•Perspektywa klienta: udział w rynku, satysfakcja, lojalność i rentowność klientów, kluczowe atrybuty produktów, usług, wizerunku organizacji

•Perspektywa procesów wewnętrznych: upraszczanie procesów, doskonałość operacyjna

•Perspektywa rozwoju potencjału społecznego: mierzenie poziomu satysfakcji pracowników, rotacji, wydajności, realizacji inicjatyw, efektywności zespołów

PYTANIA TESTOWE 1:

Które z poniższych stwierdzeń najtrafniej

opisuje czym jest zarządzanie?

Zarządzanie to:

1)mówienie innym co mają zrobić

2)dążenie do maksymalizacji zysków

3)uzyskiwanie, rozdzielanie i efektywne wykorzystywanie zasobów niezbędnych do realizacji celów organizacji

4)bieżące kontrolowanie działań pracowników

Na ogół pierwszym działaniem

w procesie zarządzania jest:

1)planowanie

2)zatrudnianie

3)szkolenie

4)pozyskiwanie środków

Organizowanie polega na:

•

1)analizie alternatywnych sposobów działania

2)alokacji zasobów, rozdziale zadań i uprawnień decyzyjnych

3)wyznaczaniu punktów kontrolnych w realizacji celów

4)pobudzaniu motywacji pracowników

Jeśli tłumaczysz swojemu pracownikowi

w jaki sposób ma wykonać swoją pracę

i jaki jest jej cel, to zajmujesz się:

1)planowaniem

2)organizowaniem

3)kierowaniem

4)kontrolowaniem

Jeżeli realizujesz funkcję kontroli,

to zajmujesz się:

1)szkoleniem nowego pracownika

2)sprawdzaniem zgodności wykonanych działań z harmonogramem

3)przewidywaniem wpływu czynników otoczenia na organizację

4)przydzielaniem zadań i uprawnień decyzyjnych

ZZL:

• strategia i praktyka nabywania, wykorzystywania (używania), udoskonalania

i zachowywania ludzi - ich możliwości i umiejętności w organizacji lub przedsiębiorstwie;

•Planowanie w zakresie zasobów ludzkich

•Rekrutację i selekcję, w tym kontakty z rynkiem pracy

•Wdrażanie skutecznych systemów motywacyjnych:

-określanie zasad wynagradzania poprzez klasyfikację stanowisk, wartościowanie pracy

-pomoc w rozwoju zawodowym pracowników: szkolenia, wytyczanie indywidualnych ścieżek kariery

-opracowanie i wdrażanie systemu ocen okresowych

•Współpracę ze związkami zawodowymi: kwestie socjalne, stosunki pracownicze, bhp, prawo pracy

•Przygotowywanie pracowników do odejścia z firmy np. outplacement

• cele ZZL: Wykorzystywanie zasobów ludzkich tak aby:

•pracodawca osiągał możliwie największe korzyści z ich zdolności

•pracownicy uzyskiwali zarówno materialne, jak i psychologiczne nagrody wynikające z ich pracy

Koncepcje realizowania funkcji personalnej:

•1900-45: działania operacyjne

•1945-80: działania taktyczne, poszerzenie zakresu funkcji personalnej

•lata 80: zarządzanie zasobami ludzkimi, systemowe ujęcie działań personalnych, którym nadaje się wyższą rangę i znaczenie

•lata 90: strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

- integruje się z rozwojem organizacji

-skupienie na zmianach otoczenia

-ścisła współpraca specjalistów ZZL z zarządem i kierownikami liniowymi w realizacji funkcji personalnych

Dział Zarządzania Zasobami Ludzkimi (rola): współudział w

• wytyczaniu wizji firmy - jakie mamy marzenia, dokąd zmierzamy

• definiowaniu misji firmy - co jest jej celem, jakie potrzeby realizuje

• formułowaniu strategii biznesowej firmy w celu opracowania wspomagającej ją strategii zarządzania zasobami ludzkimi

•Formułowanie programów personalnych wynikających z wizji, misji i strategii firmy:

-programów rekrutacyjnych

-programów rozwoju potencjału społecznego

-systemów skutecznego motywowania

•Wdrażanie programów personalnych

•Kontrola efektywności sposobów gospodarowania zasobami ludzkimi w firmie wobec zmian otoczenia

Czym zajmują się działy HR?rozwój pracowników, systemy ocen, rekrutacja, wspieranie zmian organizacyjnych i realizacji celów, komunikacja wew., doradztwo, motywacja, wynagradzanie, badanie opinii pracowników itp.

MODELE POLITYKI PERSONALNEJ:

1. Kapitału ludzkiego

•gł. kryteria w rekrutacji: osobowość i predyspozycje kandydata, a nie wykształcenie i doświadczenia zawodowe

•Kształcenie i rozwój pracowników = sposób rozwijania ich potencjału, a organizacja w tym pomaga

•Otwarty umysł, chęć ciągłej nauki, tolerancja zmian i ryzykaniezbędne

•Zwalnianie ludzi to ostateczność, (lepiej szkolić, przenosić na odpowiedniejsze stanowiska)

•Motywacja (wymiary): ekonomiczny (płace, premie); społeczny (władza, odpowiedzialność); techniczny (rozw. Problemów); psychologiczny (uznanie, zaufanie, samorealizacja)

• ZALETY: przy zatrudnieniu długookresowym, ważny rozwój pracowników; zyskuje się lojalność, zaufanie i zaangażowanie pracowników

2. Sita

•Dorosły, ukształtowany człowiek nie podlega istotnym zmianom

•Doskonalenie i rozwój pracowników ma drugorzędne znaczenie

•najważniejsza jest rekrutacja w oparciu o kryteria formalne i właściwa selekcja również w trakcie pracy

•Decydujące kryterium selekcji = przydatność jednostki do wykonywania określonych zadań udokumentowana zaświadczeniami, dyplomami

•Podstawa awansu = kryterium zadaniowe

•Jednostki „gorsze” należy zastępować lepszymi

•Sytuacja stałej konkurencji efektywniejsza praca pracowników

•Min. kosztów polityki personalnej

•Stosuje się motywację ekonomiczną, zróżnicowanie nagród dla lepszych i gorszych

• WADY: nieustanna selekcja = rywalizacja i brak współpracy; brak lojalności pracowników;

• ZALETA: mniej kosztowny przy zatrudnieniu krótkookresowym

3. Mieszany

REKRUTACJA:

•Opracowanie prognoz dot. potrzeb zasobów ludzkich

•Kontakty z rynkiem pracy

•Sporządzenie opisu stanowiska, na którym jest wakat

•Opracowanie strategii rekrutacji: „kapitał ludzki”, „sito”,

•Ocena kosztów - uwzględnianie budżetu firmy

•Określenie skąd będą rekrutowani kandydaci

•Włączenie właściwych osób w proces selekcji

•Określenie charakteru i metod oceny kandydatów

• Cel: zatrudnienie pracownika, który w największym stopniu spełnia wymagania stanowiska i organizacji; realizacja planów obsadzania stanowisk w oparciu o opracowane prognozy dotyczące potrzeb zasobów ludzkich;

Punkt wyjścia: Sporządzenie opisu stanowiska + zakres obowiązków (wymagane kwalifikacje, kluczowe zadania i umiejętności, predyspozycje.

REKRUTACJA WEWNĘTRZNA
ZALETY	WADY
Znajomość firmy = łatwość z przejęciem nowych obowiązków firmy, jej kultury i procedur; Małe prawdopod. Zatrudnienia niewłaściwego pracownika; Niższe koszty; Duża motywacja pracowników (awans); Wzrost lojalności pracowników	Przyzwyczajenie= możliwość popełniania tych samych błędów; Wybór kandydata może być zakłócony wcześniejszą znajomością, subiektywizm w jego ocenie; Trudność wejścia w rolę przełożonego osoby, która dotychczas pracowała na równoległym stanowisku; Ew. pogorszenie atmosfery w zespole, rywalizacja, zawiść
REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA
ZALETY	WADY
Pozyskanie os., która przeprowadzi radykalne zmiany, bo nie łączą ją relacje z innymi w firmie; Wdrożenie nowych koncepcji, bez obciążeń starymi nawykami; transfer wiedzy do firmy; łatwiejsze zbudowanie autorytetu i awansowanie członka zespołu; możliwość wyboru z dużo większej liczby kandydatów, niż w przyp. rekrut. wew.	Spadek motywacji już zatrudnionych; Wyższe koszty; Ryzyko popełnienia błędu w doborze osoby; Dłuższy okres adaptacji nowego pracownika.

ZAGADNIENIA:

Jak w firmie, w której pracujesz jest

realizowana funkcja personalna?

-Czy działania personalne wykraczają poza działania operacyjne?

-Jaki model polityki personalnej jest dominujący, czy są zróżnicowania w odniesieniu do różnych stanowisk?

-Czy takie podejście do funkcji personalnej, Twoim zdaniem jest dobre, obojętne czy też niesprzyjające dla rozwoju firmy, dlaczego?

PYTANIA TESTOWE:

Model „sita” w zarządzaniu potencjałem społecznym, to podejście, w którym organizacja:

1)stawia na zatrudnienie długookres. i traktuje personel jak zasób, w który można i trzeba inwestować

2)jest przede wszystkim selekcjonerem zasobów ludzkich, dobiera najlepszych spośród możliwych kandydatów na pracowników i stopniowo odsiewa gorszych

3)opiera się na złożeniu, że człowiek uczy się i zmienia całe życie

1)przy rekrutacji, za ważniejsze kryterium w ocenie kandydatów uważa ich osobowość i predyspozycje, a nie formalne potwierdzenia kwalifikacji

Model kapitału ludzkiego w zarządzaniu potencjałem społecznym, to podejście w którym:

1)przywiązuje się duże znaczenie do rozwoju i doskonalenia pracowników

2)przyznaje się drugorzędne znaczenie doskonaleniu, rozwojowi, kształceniu pracowników, bo człowiek zmienia się zbyt wolno do potrzeb organizacji

3)za sprawę kluczową uznaje się rekrutację i właściwą selekcję

4)odwołuje się wyłącznie do motywacji ekonomicznej pracowników

Przy zastosowaniu rekrutacji wewnętrznej, z dużym prawdopodobieństwem można spodziewać się, że:

1)pracownik, którego awansowano na stanowisko kierownicze może mieć problemy w wejściem w rolę przełożonego swoich kolegów z zespołu

2)koszty rekrutacji będą większe niż w przypadku rekrutacji zewnętrznej

3)adaptacja do stanowiska i nowych obowiązków potrwa dłużej niż w przypadku kandydata z zewnątrz

4)osoba, która objęła stanowisko wykaże się nowym spojrzeniem na sprawy i łatwiej przeprowadzi niezbędne zmiany, niż kandydat z zewnątrz

Rekrutacja wewnętrzna wiąże się z:

1)większym prawdop. pozyskania na stanowisko osoby, która przeprowadzi radykalne zmiany, wdroży nowe koncepcje

2)większą łatwością oswojenia się z nowymi obowiązkami spowodowaną znajomością firmy

3)większymi kosztami

4)utrzymaniem dobrych relacji wśród pracowników

Rekrutacja zewnętrzna może spowodować:

1)spadek motywacji i morale pracowników tej organizacji

2)wzrost stopnia przywiązania i lojalności pracowników w związku z realnymi możliwościami rozwoju i awansu

3)min. ryzyka wyboru niewłaściwego kandydata - więcej przesłanek do podjęcia trafnej decyzji

4)obniżenie kosztów rekrutacji

Skuteczna rekrutacja: warunkitrafne opracowanie opisu stanowiska + wybór właściwego kandydata; ocena kandydata ma być obiektywna, rzetelna, nie budząca zastrzeżeń; przygotowanie metod testowych do oceny cech i predyspozycji kandydatów (najlepsze są testy osobowościowe).

REKRUTACJA - wymagania pracodawcy:

•umiejętności i wiedza w specyficznej dziedzinie, znajomość jęz. obcych, itp.

•pożądane cechy osobowości

•inteligencja, rozumienie słów, liczenie, wyobraźnia przestrzenna, zdolności tech., łatwość wysławiania się w mowie i piśmie

•cechy fiz.: siła, szybkość, zręczność, sprawność zmysłów i spostrzegawczość

•wymagania społ.: wygląd zew., maniery, takt, życzliwość

SELEKCJA - czynniki oceny kandydata:

•wykształcenie, szkolenia, formalne kwalifikacje

•doświadczenie, posiadana praktyka

•wiedza, znajomość i rozumienie faktów, teorii, przepisów

•predyspozycje indywidualne, cechy osobowe, typ motywacji, innowacyjność

•zdolności i potencjał nabywania nowych umiejętności

•sprawności i umiejętności psychomotoryczne

•referencje z poprzednich miejsc pracy

SELEKCJA - metody oceny kandydata:

•analiza dokumentacji dotyczących kandydatów: CV, listy motywacyjne, referencje

•sprawdzanie posiadanych umiejętności kandydata w praktyce (zadanie do wykonania)

•badania psychologiczne wybranych zdolności i umiejętności prowadzone przez wykwalifikowane osoby lub przez agencję konsultingową

•przyjęcie do pracy na okres próbny

Techniki diagnostyczne - metody testowe:

•Testy (wiadomości; zdolności: inteligencji i uzdolnień; osobowości)

•Obiektywizm wyników testowych w przeciwieństwie do rozmowy kwalifikacyjnej

•Standaryzacja, trafność, rzetelność, dokładność pomiaru cech, dla których test został stworzony

•Możliwość porównania z wynikami innych

•Warunek stosowane w sposób przemyślany

Analiza Profilu Stanowiska:

• Przygotować profesjonogram (ułatwi wybór kandydata o pożądanym profilu)

• Określić zespół cech, umiejętności, kompetencji idealnego pracownika na danym stanowisku

„WIELKA PIĄTKA”:

1.Ekstrawersja: serdeczność, towarzyskość, aktywność, pozytywne emocje, poszukiwane doznań, asertywność

2.Ugodowość: szczerość, ufność, altruizm, ustępliwość, skromność, delikatność

3.Sumienność: samodyscyplina, obowiązkowość, kompetencje, dążenie

do osiągnięć, rozwaga, porządek

4.(Nie)Stabilność emocjonalna: lęk, wrogość, depresja, impulsywność, podatność na zranienie, samoświadomość

5.Otwartość na doświadczenia: fantazja, estetyka, uczuciowość, działanie, idee, wartości

METODA THOMAS INTERNATIONAL (człowiek w różnym stopniu ujawnia 4 typy reakcji):

1. Dominacja (zdecydowanie w dążeniu do celu i decydowaniu, motywuje go władza; rządzi; pewny siebie); wysokarealizuje cele; ma autorytet; niskapotrafi ocenić ryzyko, zastanawia się przed podjęciem decyzji, poświęca się dla innych.

2. Komunikatywność (woli przekonywać niż rządzić; skłania innych do pozytywnego działania; dobrze pracuje z ludźmi; spontaniczny; poszukuje uznania); wysoka dobry reprezentant, łatwo nawiązuje kontakty, optymista; niskawoli pracować sam; unika zaangażowania emocjonalnego, racjonalny, ostrożny.

3. Stabilizacja (cierpliwy; sumienny w pracy; rozważny; wspiera zespół; boi się nieprzewidzianych zmian); wysokasystematyczny, lojalny, akceptuje prace rutynowe, stabilizuje organizację; niskamobilny, energiczny, lubi zmiany, wykorzystuje okazje.

4. Adaptacja (łatwo się przystosowuje; unika konfliktów; ostrożny, dokładny; ceni fakty i jasno określone zasady); wysokautrzymuje porządek formalny; znajduje uzasadnienia prawne działań; czuwa nad jakością; niskapodejmuje ryzyko; działa bez wzorców; samodzielny.

ANALIZA PROFILU OSOBISTEGO:

• Kandydat wypełnia kwestionariusz, którego wynik powie, jak osoba widzi siebie samą + jak wg niego widzą go inni + jak będzie zachowywać się w syt. silnej presji.

KWESTIONARIUSZ MAPP (Motivational Appraisal of Personal Potential

):

• zakłada, że podstawa efektywnej pracy jest wysoka motywacja, która wywiera wpływ na zachowanie ludzi w prac

• bada indywidualne nastawienia i motywacje osoby w odniesieniu do konkretnej pracy i pozwala porównać profil osoby z wymaganiami w konkretnych zawodach

• badany wskazuje co mu odpowiada najbardziej/najmniej.

WSKAŹNIK TYPÓW MBTI (4 aspekty osobowości):

1. W jaki sposób wzajemnie oddziałujemy ze światem i dokąd kierujemy energię? (ekstrawersja E/introwersja I)

2. Jaki rodzaj informacji naturalnie spostrzegamy? (poznanie S/intuicja N)

3. Jak podejmujemy decyzje? (myślenie T/odczuwanie F)

4. Czy wolimy żyć w sposób bardziej zorganizowany (podejmowanie decyzji) czy też bardziej spontaniczny (przyjmowanie informacji)? (osądzanie J/obserwacja P)

16 TYPÓW OSOBOWOŚCI wg MBTI
ISTJ (nie spiesz się i zrób to dobrze)	ISFJ (na mój honor wykonuję swój obowiązek)	INFJ (katalizator pozytywnej zmiany)	INTJ (kompetencja +niezależność= doskonałość)
ISTP (wykorzystywać do max to co się ma)	ISFP (to myśl się liczy)	INFP (cicha woda brzegi rwie)	INTP Pomysłowe rozwiązywanie problemów)
ESTP (zajmijmy się czymś)	ESFP (nie martw się, bądź szczęśliwy)	ENFP (wszystko jest możliwe)	ENTP (przedsiębiorcy życia)
ESTJ (dbałość o interesy)	ESFJ (co mogę dla ciebie zrobić)	ENFJ (ekspert stosunków międzyludzkich)	ENTJ (wszystko jest wspaniałe, ja kieruję)

Inteligencja emocjonalna:

•Zdolność do śledzenia, wykorzystywania cudzych i własnych uczuć i emocji,

• rozpoznawanie i kontrola uczuć

• uczenie się umiejętności praktycznych, które opierają się na kompetencjach trzech typów: psychologicznych (samoświadomość, samoocena); prakseologicznych (sumienność, adaptacja, motywacja); społecznych (empatia, przywództwo, współdziałanie).

KOMPETENCJE EQ:

1.Samoświadomość: rozpoznawanie własnych emocji i ich związku z podejmowanymi działaniami

2.Samoocena: akceptacja własnej osoby

3.Samokontrola: umiejętność kształtowania emocji w zgodzie z własną wolą

4.Sumienność: czerpanie satysfakcji z wypełniania zadań zgodnie z przyjętymi standardami

5.Adaptacja: zachowywanie poczucia bezpieczeństwa niezależnie od zmian.

6.Motywacja: czerpanie radości z uporządkowanego dążenia do wyznaczonych celów

7.Empatia: doświadczanie emocji innych ludzi

8.Perswazja: wzbudzanie u innych emocji sprzyjających pożądanym zachowaniom

9.Przywództwo: wywoływanie u innych emocjonalnego zaangażowania w realizowanie naszej wizji

10.Współdziałanie: utrzymywanie emocjonalnej tożsamości zespołu, sprzyjającej osiąganiu celów.

ASSESSMENT CENTRE (kompleksowa ocena):




• Porównawcza ocena małej grupy przez kilku ekspertów (obserwacja zachowań w symulowanych sytuacjach zadaniowych indywidualnych/grupowych)

• To ocena zdolności, kompetencji kluczowych na danym stanowisku

• Etapy:

•Określenie celu i funkcji stanowiska

•Zdefiniowanie kryteriów: zachowań niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania stanowiska

•Wybór ćwiczeń pozwalających zaobserwować występowanie tych kryteriów

•Zaplanowanie programu sesji, czasu, miejsca, sędziów

•Przeprowadzenie sesji

•Ocena i opracowanie raportu - wskazanie silnych i słabych stron kandydatów




ROZMOWA KWALIFIKACYJNA (bierze się pod uwagę):




•powodów dla jakich kandydat stara się o pracę

•jakie są czynniki zadowolenia i niezadowolenia z aktualnej pracy, czego oczekuje w nowej firmie

•Największe dotychczasowe sukcesy (porażki)

•Zamierzenia zawodowe na najbliższe lata

•Wymienić swoje zalety i wady

•Jakie ma oczekiwania finansowe




METODA BIOGRAFICZNA (przewidywanie dalszego przebiegu kariery kandydata):

•pytania dotyczą osobowości i charakteru, motywacji, umiejętności menedżerskich

•nastawione są na poznanie zdobytego przez kandydata doświadczenia


ZAGADNIENIA DO ANALIZY:




•W jakiej sytuacji, Twoim zdaniem takie narzędzia jak testy osobowości stosowane przy rekrutacji nie doprowadzą do wyboru najodpowiedniejszego kandydata na dane stanowisko?

•Jakie są wady, a jakie zalety rekrutacji prowadzonej przez Internet z punktu widzenia kandydata i pracodawcy? Czy taka forma rekrutacji może być tak samo skuteczna jak prowadzona tradycyjnymi metodami?





PTYANIA TESTOWE:




Metoda Assessment Centre przy rekrutacji:

1)pozwala określić przydatność kandydata do danego stanowiska ze 100% pewnością

2)polega na ocenianiu zachowań kandydatów w symulowanych sytuacjach zadaniowych

3)wymaga opracowania jednego zestawu zadań, testów i problemów do rozwiązania, które później stosuje się przy każdej rekrutacji na stanowiska w firmie

4)wymaga od kandydatów zaprezentowania wszystkich swoich najlepszych cech

Testy osobowości pozwalają:

1)zidentyfikować wiedzę kandydatów wymaganą na danym stanowisku

2)odrzucić kandydata, gdy już na oko widać, że nie nadaje się na dane stanowisko, nie sprawiając mu przykrości jednoznaczną negatywną oceną jego braków

3)porównać cechy kandydata z wynikami innych osób aplikujących na dane stanowisko

4)szybko ocenić kandydatów dzięki dostępności wielu testów publikowanych w prasie i w Internecie

Stosując MAPP :

1)sprawdzimy doświadczenia kandydatów w wykonywaniu zadań przypisanych do stanowiska, na które prowadzona jest rekrutacja

2)dowiemy się czy dana osoba woli być pisarzem, czy pracować przy druku książek lub czasopism

3)odrzucimy kandydatów, którzy udzielili złych odpowiedzi

4)poznamy nastawienia i motywację kandydata do wykonywania konkretnej pracy

Metoda biograficzna zakłada że:

•

1)przebieg życia i kariera zawodowa kandydata pozwala z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć, jak będzie on funkcjonować w przyszłości

2)kandydat musi napisać swoją biografię - szczegółowo opisać całe swoje dotychczasowe życie

3)analiza biografii wielkich postaci pozwala identyfikować kluczowe kompetencje potrzebne na stanowiskach menedżerskich

4)kandydat musi przedstawić swoje cele zawodowe i zamierzenia - biografię przyszłości

MBTI to narzędzie służące przede

wszystkim do:

•

1)odróżnienia ekstrawertyków od introwertyków

2)planowania kariery zawodowej zgodnie z osobowościowymi preferencjami

3)zmiany własnych preferencji, gdy zidentyfikowany kwestionariuszem MBTI typ osobowości okaże się niewłaściwy

4)oceny przez potencjalnego pracodawcę motywacji kandydatów







Zarządzanie wynikami pracy wymaga sformułowania, opracowania i wdrożenia:

-systemu mierzenia wyników

-systemu oceny wyników pracy i potencjału pracownika

-szkoleń.

Szkolenie i doskonalenie: wspomaga realizację celów; uwzględnia się cele poszczególnych działów i pracowników, które są zgodne z celami i wizją firmy; plan szkolenia ma być zgodny z syt. fin. Firmy.

Szkolenia: zapewnienie pracownikom wiedzy i umiejętności potrzebnych do wykonywania aktualnych zadań; przygotowanie do wykonywania nowych zadań na nowym stanowisku itp.; rodzaje: wprowadzające do organizacji *** wymagane prawem *** wiedzy, umiejętności twardych/miękkich *** wew/zew*** otwarte/zamknięte *** integracyjne *** kaskadowe *** e-learning (Internet, Intranet) *** coaching, mentoring.

Działania szkoleniowe:




1.Określ zadania pracowników, stanowisk pracy i działów

2.Zidentyfikuj, jakie kompetencje pracowników są wymagane

3.Określ jaki jest aktualny poziom tych kompetencji u poszczególnych pracowników (okresowa ocena wyników, obserwacja działań, rozmowy z przełożonymi, testy)

4.Porównaj aktualny poziom kompetencji pracowników z wymaganymi na danym stanowisku

5.Opracuj strategię, program szkoleniowy: tematyka, uczestnicy szkoleń, dostawca usług szkoleniowych, koszty

6.Przedstaw plan szkoleniowy do decyzji budżetowych

7.Po uzyskaniu akceptacji lub rekomendacji zmian, po ich uwzględnieniu realizuj plan szkoleniowy

8.Dokonaj oceny efektywności przeprowadzonych szkoleń




szkolenie nie przyniesie korzyści:




•gdy pracownik potrafi wykonywać pracę zgodnie z wymaganiami, ale hamują go ograniczenia organizacyjne, środowiskowe, techniczne

•gdy nie potrafi wykonywać pracy ze względu na niedopasowanie do stanowiska pracy

•gdy nie wykonuje właściwie pracy ze względu na niewłaściwe nastawienie

• niezadowalająca jakość szkolenia

•gdy posiada już wiedzę i umiejętności będące przedmiotem szkolenia

•gdy nie ma możliwości wykorzystania w swojej praktyce zawodowej, tego czego nauczył się na szkoleniu




Ocena efektywności szkolenia:

1.Ocena reakcji na szkolenie - pomiar zadowolenia uczestników szkolenia

2.Ocena uczenia się - tj. zmiany w poziomie wiedzy i umiejętnościach uczestników szkolenia: test wstępny i badanie tuż po zakończeniu szkolenia stwierdzające czy nastąpił przyrost wiedzy lub umiejętności

3.Ocena zmian w zachowaniu - czy po zakończeniu szkolenia jego uczestnicy w swojej praktyce zawodowej stosują zdobytą wiedzę i umiejętności

4.Ocena wyników - mierzalnych rezultatów szkolenia w działalności organizacji.

Ocena wyników pracy pracownika:




• Min. raz w roku wg opracowanego kwestionariusza

• Znane kryteria oceny

• Kwestionariusz zawiera:

• Opis zadań i celów, które pracownik miał do wykonania,

• Wskazanie niewykonanych zadań/celów

• Wyznaczenie słabych stron os. i ich przyczyn

• Wyznaczenie umiejętności os. wg jej własnej oceny i oceny zwierzchnika

• Ustalenie celów os. i sposobów ich osiągnięcia

• Zalecenia (plan szkoleniowy i rozwojowy)

• Porównanie wyników pracy wobec ustalonych celów

• Ocena ogólna pracownika

• Ocena jest omawiana z pracownikiem

• Ocena podstawa decyzji szkoleniowych, awansów, rekrutacji.




Przed wprowadzeniem SYSTEMU OCEN OKRESOWYCH:

• Określenie celów i zakresu ocen (jakie umiejętności)

• Określić przedmiot i podmiot ocen (kto podlega im)

• Kryteria oceny (spójne, rzetelne, mierzalne)

• Metody i narzędzia (kwestionariusz, wskaźniki pożądanych kompetencji ze skalą ocen, osoby oceniające)

• Szkolenie zapoznające

Przed rozmową oceniającą przełożony powinien:

• Zebrać dane dotyczące wyników pracownika w okresie podlegającym ocenie

• Przed spotkaniem przypomnieć sobie zakres jego obowiązków, opis stanowiska, zadania

• Upewnić się, że pracownik zna procedurę oceny, kryteria

• Umożliwić mu przygotowanie się do rozmowy

Rozmowa oceniająca:

• Określić cele i znaczenie jej w przyszłej współpracy

• Wskazanie zadań, które os. realizowała

• Ocena przełożonego

• Komentarz pracownika

• Plan działania (wskazanie obszarów poprawy)

• Wyznaczenie celów na kolejny okres.

Błędy w ocenianiu:

•brak klarownych kryteriów

•faworyzowanie pracowników, przy surowszym ocenianiu wyników pracy pracowników, których osobowość przełożonemu nie odpowiada

•zawyżanie oceny wszystkich pracowników i pomijanie problemów; wyrównywanie ocen

•dyskryminacja płci, wieku, typu fizjonomicznego, inne

Negatywna informacja zwrotna - krytyka:

• Krytyka - dotyczy konkretnego zachowania a nie osobowości osoby, czynników na które nie miała wpływu

• W 4 oczy a nie w sytuacji publicznej

• Krytykuj bezpośrednio po zdarzeniu, nie odwlekaj

• Kontrolowane wyrażanie swoich emocji

• Pozwól pracownikowi przedstawić swój punkt widzenia

• Wskaż na czym polegał błąd i jakie było prawidłowe zachowanie

Pozytywna informacja zwrotna - pochwała:

• Ma dotyczyć konkretnego zachowania

• W 4 oczy a nie w syt. publicznej

• Bezpośrednio po zdarzeniu

• Okaż zadowolenie

Problemy związane z wdrożeniem systemu ocen okresowych:




• Ocena dla samej oceny (brak powiązania z premią, awansem itp.)

• Ocena przeprowadzana automatycznie z powodu małej ilości czasu

• Niska jakość przebiegu rozmowy

• Problem terminowości rozmowy

• Zawyżanie ocen

• Opór związków zawodowych

• Trudności w definiowaniu celów

• Skomplikowanie procedury, skale ocen

• Brak akceptacji dla kryteriów

• niskie umiejętności oceniania przez menedżerów




Korzyści SYSTEMU OCEN OKRESOWYCH:




•Motywowanie pracowników poprzez przekazanie im informacji zwrotnej o wynikach ich pracy

•Ukierunkowanie działań pracowników poprzez określenie zadań i wymagań

•Identyfikacja obszarów do doskonalenia, analiza przyczyn niepowodzeń i słabszych wyników pracy i podjęcie działań korygujących

•Identyfikacja mocnych stron pracowników, możliwość wspierania dalszego ich rozwoju

•Organizacja ma informację o efektywności ocenianych pracowników i może sprawiedliwie rozdzielać nagrody organizacyjne





ZAGADNIENIA DO ANALIZY:




1.W jakich sytuacjach szkolenie nie jest właściwym działaniem wobec pracownika, który nie osiąga oczekiwanych wyników pracy i dlaczego?

2.Kiedy wprowadzenie systemu ocen okresowych nie przynosi oczekiwanych rezultatów, jakie przyczyny mogą się na to składać?

3.Czy osobiście jesteś zwolennikiem wprowadzania systemu ocen okresowych, jakie są zalety a jakie wady takiego systemu, jak oceniasz znane Ci wdrożenia takich systemów?





PYTANIA TESTOWE:




Celem wprowadzenia systemu ocen okresowych jest:

•

1)uzyskanie informacji, które umożliwią diagnozę słabych i mocnych stron potencjału społecznego organizacji

2)przekazanie każdemu z pracowników organizacji informacji, które ukierunkują jego działania

3)zidentyfikowanie potrzeb szkoleniowych

4)wszystkie z wyżej wymienionych

Szkolenie nie będzie rozwiązaniem stwierdzonego problemu w wykonywaniu

pracy, gdy:

•

1)przyczyną problemu jest brak wiedzy pracownika

2)przyczyną problemu jest brak umiejętności pracownika

3)przyczyną problemu są niewłaściwe procedury wewnętrzne

Warunkiem wprowadzenia skutecznego systemu ocen okresowych jest:

1)sprecyzowanie celów i kryteriów oceny i zapoznanie z nimi osób, które będą dokonywały oceny i podlegały ocenie

2)nie przekazywanie pracownikom informacji na temat systemu, aby uzyskać wiarygodne wyniki

3)polecenie kierownikom dokonania oceny podległych pracowników w sposób i według kryteriów, które sami uznają za właściwe

4)wdrożenie systemu, który sprawdził się w innej organizacji

Pierwsze działanie przed decyzją o skierowaniu pracownika na szkolenie to:

1)dowiedzieć się jakie są zainteresowania pracownika

2)zidentyfikować mocne strony pracownika, aby je odpowiednio rozwijać

3)określić aktualny poziom kompetencji pracownika niezbędnych do wykonywania powierzonych mu zadań

4)wszystkie z wyżej wymienionych

Efektywność szkolenia:

1)stosunkowo łatwiej zmierzyć, gdy szkolenie dotyczy obserwowanych umiejętności społecznych

2)stosunkowo łatwiej zmierzyć, gdy szkolenie dotyczy wiedzy w nowych zagadnieniach

3)łatwo zmierzyć badając opinie uczestników tuż po szkoleniu




Brak ostatniej prezentacji i Motywowania 1 i 2 (!!!)




warunkigffg

g

2

planowanie

organizowanie

kierowanie

kontrolowanie

Zasoby organizacji: społeczne, finansowe, rzeczowe, informacyjne

Osiągnięte cele: skutecznie, sprawnie

---