.Wykład 1

Literatura:

H. Bieniok cz II „Metody zarządzania”

Zbigniew Martyniak • „Metody organizacji i zarządzania” AE Kraków'99

• „Rozwój podejść organizatorskich, pojęcia, klasyfikacja metod.” AE Kraków'02

• „Organizacja i zarządzanie - 15 efektywnych metod” Antykwa Kraków'97

Kazimierz Zimniewicz „Współczesne koncepcje i metody zarządzania” RWE Wa-wa'99

Rozwój podejść organizatorskich, pojęcia, klasyfikacja metod.

Kierunki:

a) Naukowe zarządzanie (kier. przemysłowy) - Taylor, Chatelier, Gant, Emerson, F.&L. Gilbert, Adamiecki - zarządzać należy naukowo, każdy element pracy musi być naukowo opracowany; pracownicy dobierani wg konkretnych zasad, kierownicy i robotnicy współdziałają i obydwoje ponoszą odpowiedzialność

b) Administracyjny - Fayol, Weber - usprawnianie pracy administracyjnej, między pracownikami więź liniowa, więzi doradcze (pomoc), określone zadania i odpowiedzialność każdego stanowiska

c) human relations - Mayo

d) podejście systemowe - Bertalanchie

e) podejście sytuacyjne

Podstawowe pojęcia:

Metoda - droga, dochodzenie do czegoś

- systematyczny sposób postępowania (T. Kotarbiński)

- nie może być zbyt ostro zarysowana, gdyż precyzja ja unicestwi

- daje maksimum szans powodzenia w rozwiązywaniu problemów przy aktualnym stanie wiedzy (powinna)

- wysoki poziom abstrakcji powoduje, że metoda = zasada, na najniższym poziomie metoda=recepta, procedura, technika

-metoda staje się przepisem jeżeli schodzi na pewien sposób szczegółowości (Pszczółkowski)

Natura metod - nie są zastygłe, nieustannie się rozwijają i tworzą się nowe

- tworzenie: od ogólnych(zasad) do szczegółowych (technik); od małospójnych do zorganizowanych:

1. 
   zasady

2. strategie (podejścia, metodyki ogólne)

3. metody ogólne

4. metodyki szczegółowe

5. grupy metod szczegółowych

6. metoda szczegółowa

7. grypy technik

8. szczegółowe techniki

ad.1 ogólne wskazówki i wytyczne działań organizacji

ad.2 określają etapy postępowania organizatorskiego, oraz stosowane na każdym etapie metody i techniki

ad.3 ukierunkowywują działalność organizatorską w poszczególnych etapach działania

ad.5 określają sposób podejścia dla każdej grupy metod szczegółowych

Rozwój pojęć organizatorskich

Strategia = metodyka = podejście (ale tylko w naukach o organizacji)

a) Podejście opisowo-ulepszające - czołową pozycje w postępowaniu organizatorskim zajmuje rejestracja stanu faktycznego; materiał empiryczny gromadzi się w toku informacji, następnie zostaje on poddany krytycznej analizie i ocenie w celu znalezienia możliwości usprawnień.

• opisuje jak jest by na tej zasadzie coś zmienić

b) Podejście funkcjonalno-wzorujące - nie opisujemy tylko ustalamy, że ma być idealnie a warianty otrzymujemy przez odwołanie do wzorów „jak może być”

• pytanie: czemu służy badany system operacyjny

• pierwszy plan: problem celów i zadań (funkcji)

Trójkąt Nadlera:

stan idealny

stan perspektywiczny

realizowana technologia

stan proponowany

stan ulepszony

stan istniejący

koszt jednostkowy

c) Podejście diagnostyczno-funkcjonalne - najpierw diagnoza stanu, później określamy co jest stanem docelowym (Bieniok)

Ogólne metodyki zarządzania

1. Metodyki oparte na podejściu opisowo-ulepszającym = metody klasyczne

1. autorstwa prof. J. Trzcienieckiego

• faza wstępna - wybór pracy, którą należy zbadać i usprawnić, opisać pracę

• faza podstawowa - rejestracja stanu faktycznego, analiza tego stanu, postawienie diagnozy, określanie możliwości usprawnień, wybór optymalnego rozwiązania

• faza końcowa - opracowujemy plan wprowadzenia modyfikacji, przygotowujemy warunki do wprowadzenia modyfikacji, kontrola)

2. autorstwa Jakóbca (podejście ilościowe i jakościowe)

• 1 etap - określamy cel

• 2 etap - zbieranie szczegółowych informacji

• 3-6 etap - wdrażanie nowej metody

WNIOSKI:

We wszystkich ujęciach główną role odgrywa analiza stanu faktycznego i krytyczna analiza i ocena.

Ważnym źródłem informacji jest funkcjonowanie rozpatrywanego systemu oraz dokumentacja

Informacje zbierane w toku obserwacji mogą być rejestrowane w różnych formach. Najbardziej rozpowszechnioną jest forma słowna.

2. Metodyki oparte na podejściu funkcjonalno-wzorującym = systemowe

a) zasada podejścia systemowego - organizacja jest poddana wpływom otoczenia i działa na otoczenie; jeżeli zmienia się jeden element w otoczeniu to zmienia się organizacja co z kolei wpływa na otoczenie; później zachodzi przystosowanie

b) zasada zespołów mieszanych - nigdy specjalista z jednej dziedziny nie rozwiąże problemu

c) metoda prognostyczna

LITERATURA: Martyniak: Badania operacyjne / Parker: Klasyczna analiza wartości / Nadler: Alaniza systemowa organizacji

3. Metodyki oparte na podejściu diagnostyczno-funkcjonalnym

a) zmodyfikowana metoda prognostyczna (Trzcieniecki)

• 1 etap - ustalanie celów

• 2 etap - określanie zadań (harmonogram)

• 3 etap - analiza stanu faktycznego

• 4 etap - projektowanie wzorcowego systemu organizacji

• 5 etap - ustalanie warunków ograniczających

• 6 etap - tworzenie wariantów rozwiązań

• 7 etap - wybór wariantu optymistycznego

• 8 etap - wdrożenie wariantu w życie

b) metoda RAPPOS (prof. Liptak)

• 1 etap - opisać system organizacji (aby wskazać granice względem otoczenia)

• 2 etap - właściwa diagnoza

• 3 etap - ustalanie metod i technik rozwiązania problemów

• 4 etap - rozwiązanie problemów cząstkowych

• 5 etap - modelowanie (przedstawianie nowej struktury)

• 6 etap - selekcja dopuszczalnych wariantów rozwiązań

• 7 etap - opracowanie projektu usprawnienia

• 8 etap - wprowadzenie zmiany (usprawn.)

• 9 etap - ocena skutków i kontrola

Ewolucja i dyfuzja wybranych metod zarządzania

Etapy cyklu rozpowszechniania metod org.

1. Narodziny i inicjacja (10-30 lat)

2. Dyfuzja metod (rozprzestrzenianie 20-30lat)

Wykład 2

Literatura:

H. Mreła: Metody badania pracy

Z. Mikołajczyk: Techniki org. w rozwiązywaniu problemów w zarządzaniu

J. Trzciniecki, A. Stabyła: Organizacja i zarządzanie

Metody Organizatorskie

Badanie metod pracy

„Badanie metod pracy sprowadza się do podziału pracy na części składowe i zarejestrowania ich za pomocą umownych symboli graficznych i poddania każdej części pracy z osobna krytycznej analizie pod katem eliminacji, połączenia lub uproszczenia sposobu j realizowania, a następnie opracowanie zbiorczego projektu usprawnienia oraz wprowadzenia go w życie” Mreła

1. Wybór celu i przedmiotu działania

1. określanie celu ogólnego (wynikającego ze strategii organizacji) np. podniesienie jakości produktu

2. wstepna analiza organizacji - ustala podstawowe źródła rezerw i kierunków usprawnień nawiązujące do ustalonego celu; np. gdy jakość zalezy od surowców to np. zwiększyć kontrole

3. ustalenia celu szczegółowego, który jest konkretyzacją celu ogólnego np. zwiększenie nadzoru

4. analiza aspektów ekonomicznych, technicznych i psychologicznych; np. czy kontrola wymaga zakupu naowych urządzeń (bo koszt może przekroczyć korzyści)

2.Analiza stanu faktycznego (technika kartkowania = scenografia organizatorska) - rejestrowanie procesu pracy na kartkach za pomocą umownych symboli

	operacja, czyli czynność zmierzająca do zmieny właściwości fizycznych, chemicznych lub kształtu przedmiotu pracy
	przemieszczenie lub transport; ruch pracowników, materiałów, narzędzi
	transport z przemieszczeniem
	manipulacja; przeniesienie na odległość nie większą niż 2m
	kontrola; ustalenie ilościowych lub jakościowych cech przedmiotu pracy
	oczekiwanie; stan bezczynności wykonawców i maszyn
	magazynowanie; oczekiwanie wymagające wystawienia odpowiedniego dokumentu
Z	oderwanie do innej pracy
	emisja dokumentu
	numerowanie
*	parafowanie
*	podpis
	czytanie
	likwidacja dokumentu

3. Krytyczna analiza i ocena pracy - ustala elementy węzłowe (operacje); w odniesieniu do nich dokonujemy analizy w 4 następujących po sobie fazach

• jak jest?

• udzielony (uzasadniony stan faktyczny); odpowiada dlaczego tak jest

• próbujemy odpowiedzieć na pytanie jak może jeszcze być

• próbujemy odpowiedzieć sobie na pytanie jak powinno być (znajdujemy rozwiązanie optymalne)

4. Projektowanie stanu postulowanego (opracowanie projektu zmiany)

5. Wprowadzenie w życie zaprojektowanego usprawnienia

Mierzenie czasu pracy

1. Fotografia dnia roboczego (najstarsza metoda) - polega na obserwowaniu z zegarkiem w ręku na stanowisku dnia roboczego i rejestrowaniu następujących po sobie elementów pracy oraz na ich notowaniu na specjalnych kartkach

2. Metoda chronometrażu - dokładne ustalanie za pomocą stopera czasu trwania poszczególnych elem. pracy. Udoskonaleniem było wprowadzenie filmowania i chronografii i fotografii stroboskopowej. Filmowanie w zwolnionym i tempie.

3. Obserwacje migawkowe - maja charakter wyrywkowy; obserwator w losowo wybranych momentach lub powtarzających się w odpowiednim rytmie dokonuje obchodu stanowisk pracy objętych badaniem i rejestruje zaobserwowany rodzaj zużycia czasu. U podstaw migawkowych leży założenie, że przy odpowiednio dużej liczbie obserwacji wyrywkowych uzyskana struktura zużycia czasu jest bliska struktury rzeczywistej.

Opisy stanowisk pracy

1. Cele

• kiedy chcemy stworzyć nowe

• badanie stanowisk już istniejących (przed rekrutacją, awansem czy szkoleniem)

• klasyfikacja stanowisk wg kwalifikacji, statusu, płac

• doskonalenie, upraszczanie, przekształcanie, likwidowanie stanowisk pracy

• konieczność poprawy fizycznych i społecznych stanowisk pracy

• porównać, zanalizować, ocenić działania osób zajmujących określone stanowiska

• zrozumienie przyczyny i skutki rozbieżności pomiędzy stanem rzeczywistym i pożądanym

2. Metody analizowania stanowisk pracy

1. analizy bezpośrednie

• przeprowadzanie rozmów z osobą zajmującą dane stanowisko

• zaproponowanie pracownikowi samodzielnego sporządzenia wykazu swoich działań na danym st. pr.

• organizowanie spotkań, dyskusja z wieloma pracodawcami zajmującymi takie same stanowiska pracy

• obserwacje bezpośrednie

• badania uczestniczące

2. analizy pośrednie

• analiza wyników (produktów, usług) których dostarcza pod względem ilości, jakości, wad i pomyłek

• symulacje laboratoryjne (modelowanie wirtualne)

• analiza działań podstawowych (krytycznych), w oparciu o opinie specjalistów ustala się najistotniejsze działania na danym stanowisku oraz warunki niezbędne do ich poprawnego wykowania

• badanie powiązań stanowiska pracy z jego wyposażeniem metodami pracy oraz innymi stanowiskami, a także kontakt z otoczeniem zewnętrznym

3. Metody klasyfikacji stanowisk pracy

• uporządkowanie proste

• system punktowy

• analiza zdolności podstawowych (wg wymagań wykształcenia)

• porównanie różnych czytelników

• działania samodzielne

4. Zasady obowiązujące przy opisie stanowisk pracy

• zachować możliwie największą obiektywność

• starać się wczuć w położenie innej osoby

• starać się być dokładnym (w zgodzie z faktami) i wyczerpującym (badać jak najwięcej elementów)

• nie ograniczać się do heurystyki dostępności i reprezentatywności

• zostawić pracownikom margines manewru na stanowiskach pracy (elastyczność, dopasowanie się do innych pracowników)

5. Skutki źle przeprowadzonej analizy stanowisk pracy

• ilościowe niedopasowanie stanowisk pracy

• akceptowanie stanowisk mało aktywnych

• stanowiska nieodpowiednie od strony jakościowej

• źle kierowane współdziałanie

• niejasność ról, konflikt ról, przeciążenie roli

• nieład

• opóźnienie w stosunku do dokonujących się zmian w zatrudnieniu

• utrwalanie struktury, która nie odpowiada rzeczywistości

Wartościowanie pracy

1. Sumaryczne

1. sumatyczno-porównawcze - polega na tym, że wybieramy pracę najprostszą lub najbardziej typową dla przedsiębiorstwa, a następnie porównujemy ją do wszystkich pozostałych rodzajów pracy. W wyniku uzyskujemy uszeregowanie wartościowanych prac w porządku malejącym lub rosnącym (dot. stopnia trudności)

2. porównywanie parami - polega na tym, że każdą z rozpatrywanych prac porównuje się z pozostałymi

2. Analityczne

- przygotowanie zakładu pracy •ludzi (oceniającym podać wytyczne a oceniających oswoić)

•śr. pomocnicze (dokumentacje, przepisy, formularze)

- wstępna analiza pracy (jakie są wykonywane zadania na danym stanowisku, ich częstotliwość, kolejność, sprecyzować wymagania)

- użyć metody analitycznej • dobrać materiał kryteriów

• określić wagi kryteriów

- przeprowadzenie wartościowania pracy

• przejście z wyniku wartościowania na płace

3. Metoda Stiegers-Reed'a - metoda szacowania wag kryteriów na podstawie sondażu, poglądów odnoszących się do stanowisk typowych w danym przedsiębiorstwie

4. Metoda szacunku ekspertów

• wagi kryteriów wartościowania ustalają eksperci (w oderwaniu od pracy)

• ustala się kryteria jw. ale w odniesieniu do konkretnych stanowisk pracy

• stworzenie opisu pracy (ustalanie miejsca stanowiska pracy)

• ocena (punktowa) stanowiska

• przechodzenie z wyników wartościowania na płace

gdzie: y - płaca zasadnicza x - wynik watościowania a - szacowana zasadnicza płaca minimalna b - szacowana wartość jednego punktu w jedn. pien n - liczba stanowisk pracy xi - wynik wartościowania w pkt dla danego stanowiska x - sr. arytm. wyniku wartościowania dla n-stanowisk yi - rzeczywista płaca zasadnicza na i-tnym stanowisku y - srednia arytm. płac zasad. dla n stanowisk

5. UMEWAP - metoda wciąż modyfikowana

1. kryteria oceny:

• syntetyczne (fachowość, odpowiedzialność, wysiłek, warunki środowiska pracy)

• cząstkowe i elementarne

2. maksymalne noty punktowe (również dzielą się na syntetyczne i elementarne)

Określamy wartość jednego punktu i mnożymy przez liczbę uzyskanych punktów

Budowanie tabeli płac

Analiza wartości organizacji - najszerzej w USA, UK, Japonii, Szwecji, Niemczech

W Polsce od '66. U podstaw leży pojęcie systemu. Celem analizy wartości jest analiza dysharmonii pomiędzy celami i funkcjami dla których tworzy się system, a ich spełnianiem w rzeczywistości. Cele jakim ten system ten służy są opracowywane poza systemem. Odmienne podejście do kosztów, bo zwracamy też uwagę na koszty powstające w środowisku zewnętrznym.

Wykład 3

Wybrane metody zarządzania zorientowane na realizację celów i zadań

Zarządzanie przez cele.

Nadrzędna rola przyznawana jest samokontroli. Do najcenniejszych i najmniej wykorzystywanych zasobów w przedsiębiorstwie należy inicjatywa i aktywność pracowników, a zwłaszcza kadry kierowniczej. Idea ZPC jest skoncentrowana na wspólnym negocjowaniu i ustalaniu celów. Największy walor polega na tym, że można zastąpić zarządzanie autokratyczne przez cele i samokontrolę.

Zasada Pareto 20% (wysiłków w firmie) -> 80% efektów .Menadżerowie powinni skupić się na kluczowych zadaniach, gdyż to one przyczyniają się najbardziej do efektu.

Zarządzanie przez delegowanie uprawnień na niższe szczeble zarządzania

Trzeba odpowiedzieć na pytanie jakie uprawnienia deleguje, kmu je przekazać i jak określić zakres odpowiedzialności. Zasada: delegujemy pracownikom kompetentnym!

Zarządzanie przez wyjątki (początki u Taylora)

Zasady: od kierowników powinny wyłącznie docierać informacje o istotnych odchyleniach. Nie kusić interwencji kierownika by mógł się skupić tylko na odchyleniach. Problemem jest zdefiniowanie odchylenia dlatego wprowadza się termin tolerancji.

Jest to z góry określony, dopuszczalny obszar odchyleń do normy zarówno im plus jak im minus, który nie wymaga jeszcze interwencji kierowniczej.

1. Procedura postępowania przy ZPW:

• standard, oczekiwania (jak ma być)

• granica tolerancji

• system obserwacji i kontroli (monitoring)

• sposób powiadamiania o tych odchyleniach

Zarządzanie przez rezultaty = Zarządzanie przez wyniki

Zakłada formułowanie konkretnych celów i zadań dla poszczególnych komórek organizacji, a następnie rozliczanie ich z uzyskanych wyników. Jest to system generujący wyniki ekonomiczne (zysk, koszt, strata).

Przedsiębiorstwo jest systemem, który tworzy głównie koszty natomiast zysk powstaje na skutek wykorzystania przez przedsiębiorstwo szans i okazji pojawiających się w otoczeniu.

Możemy też koncepcje stosować do oceny postaw pracowników. Czyli menadżer powinien płacić za dobrą prace by wspomagać dalsze zyski.

1. Sposób pomiaru i interpretacja wyników (zysków i kosztów)

• Centra zysku - komórki organizacji, które tworzą zysk(tam gdzie powstaje produkt finalny). Zawierają one odpowiedni kontrakt z zarządem firmy

• Centra kosztów - komórki, które nie wytwarzają wyrobów finalnych, nie sprzedają swoich wyrobów na zewnątrz (obsługa administracyjna, magazyn). Zawiera się z nimi umowy kontraktowe określające limity kosztów.

Zawieranie kontraktów odbywa się podczas negocjacji i narad

2. Zalety ZPR

• wzrost osobistej odpowiedzialności kierownika za wyniki podległych sobie komórek

• istnienie powiązania wyników z rezultatami

3. Wady ZPR:

• tendencja do autokratycznego stylu zarządzania

• nadmierne zainteresowanie wynikiem kosztem człowieka

Zarządzanie przez zadania.

Kierownictwo formułuje konkretne, mobilizujące zadania rzeczowe. Następnie zleca je do wykonania podwładnym wraz z określeniem terminów ich realizacji.

Nacisk jest położony na planowanie operatywne. Zasada: sprowadzenie rezultatów należy pod koniec dnia skontrolować w jakim stopniu zostały wymienione zlecone zadania.

Daje dobre rezultaty na niższych szczeblach zarządzania i sprawdza się w odniesieniu do zadań niepowtarzalnych.

1. Zalety

• dobre wykorzystanie czasu

• wzrost wydajności pracy

2. Wady

• może to być metoda konfliktogenna (zwłaszcza gdy jest nadmiar obaw u pracowników

• może wystąpić tendencja do autokratyzacji zarządzania

Zarządzanie przez innowacje = zarządzanie ofensywne = analiza

„Najpewniejszą rzeczą w biznesie jest zmiana”

„Kto stoi w miejscu ten się cofa”

1. Opcja zachowawcza (konserwatywna) - polega na zachowaniu dotychczasowej opcji rozwoju ( troska o utrzymanie stanu jaki mamy)

2. Opcja rozwojowa - zmusza do zwiększania efektywności

1. Zalety ZPI

• ciągły postęp i rozwój

• konieczność przezwyciężania oporów

2. Wady

• może się niepowieść

• niecierpliwość

Zarządzanie przez partycypację (udział pracowników w zarządzaniu)

Celem jest wzrost aktywności pracown., zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu (samorealizacji, uznania, przynależności).

1. Może przybierać różne formy:

1. udział bezpośredni

2. wpływ przedstawicieli pracowników na podejmowane decyzje (związki zawodowe, akcjonariat pracowniczy, rada nadzorcza)

3. zapewnienie informacji o celach, zadaniach, strategiach działania

2. Z prawnego punktu widzenia wyróżniamy partycypację:

1. formalną (prawne regulacje)

2. nieformalną (ukształtowana w wyniku długotrwałych, rzeczywistych zachowań partycypacyjnych członków organizacji)

3. Podział ze względu na związek patycyp. i jej wpływ na władzę, formę udziału we władzy:

1. partycypacja bezpośrednia (szeroki zakres współdziałania np. narady)

2. partycypacja pośrednia, przedstawicielska (przedstawiciele pracowników uczestniczą w radach nadzorczych, komisjach)

4. W praktyce przybiera różne formy:

1. model niemiecki, północny (w Niemczech, Skandynawii, k. Beneluksu)

• jest oparty na partycypacji zcentralizowanej (formalnej) - są ściśle ustalone reguły gry; zapewnia sprawne, efektywne działanie; są jasno określone zasady działania i niemal zupełnie eliminuje się dowolność

• występuje ład pomiędzy pracownikiem a kierownictwem

2. model krajów anglosaskich, Włoch i Hiszpanii

• jest zdecentralizowany i słabo sformalizowany

• warunkiem partycypacji staje się zaufanie

5. Zalety

• demokratyzacja stosunków międzyludzkich w firmie

• wzrost motywacji i wzrost zadowolenia z pracy

6. Wady

• ociężałość w podejmowaniu decyzji spowodowana koniecznością dokonywania uzgodnień

• rozmycie odpowiedzialności za podjęte decyzje

Wykład 4

Zarządzanie przez komunikowanie i usprawnianie procesu komunikowania

1. ZPK - nowy styl i kultura komunikacji za zasadzie otwartego dialogu kierownictwa z załogą

ZPK ma na celu:

• doinformować pracowników

• dowartościować pracowników

• tworzyć klimat wzajemnego zaufania

• poprawiać motywacje

• wzmacniać pozytywne zachowania pracowników na rzecz organizacji

2. Zła komunikacja w firmie:

• tylko „z góry do dołu” i „z dołu do góry”

• prowadzi do tzw. emigracji wewnętrznych, czyli do psychicznego izolowania się pracowników

• osłabia zainteresowania pracą

• prowadzi do obojętności wobec losów firmy

Komunikowanie w firmie musi być oparte na zasadzie wzajemnego oddziaływania. Sprzężenie zwrotne zapewnia prawidłowość komunikacji.

3. Komunikacja: Nadawca ---(kanał)- Odbiorca

Jest to proces w którym osoba - Nadawca komunikatu - sprawia, że jej myśli, pragnienia i wiedza stają się znane i zrozumiałe dla innej osoby - Odbiorcy komunikatu. Istota i cel komunikacji to wzajemne zrozumienie nadawcy i odbiorcy w zakresie przekazywanych komunikatów. Sens wiadomości odebranej przez odbiorcę powinien być taki sam, jaki przekazał nadawca wiadomości.

4. Wyróżniamy dwie podstawowe formy komunikatu:

1. werbalna (słowny przekaz komunikatu jedno lub dwustronny)

2. niewerbalna

• mimika

• gestykulacje (ruchy rąk, dłoni, palców, głowy)

• wzajemne spojrzenia (jakość i długość spojrzeń)

• pozycji ciała (napięcie, rozluźnienie)

• dźwiękach para lingwistycznych (westchnienie, pomruki, śmiech, eee, yyy)

• dystansie fizycznym pomiędzy rozmówcami w trakcie rozmowy (do 45cm - intymny; 45-123 - personalny; 150-300 - społeczny, pow. 10m publiczny)

• dotyku i kontakcie fizycznym, oraz wyglądzie fizycznym

Funkcje komunikatów niewerbalnych:

• emblemat (znaczenie) - zwiększa siły ekspresji

• ilustrator - akcentuje treści (np. taaaaaka ryba :P)

• regulator - reguluje przebieg rozmowy (np. zgłoszenie się ręką)

• adaptator - pozwala się dostosować do sytuacji (np. chrząkanie przed mówieniem)

Komunikaty niewerbalne są niejednoznaczne. Pomiędzy kom. werbalnym a niewerbalnym często zachodzi nieścisłość (np. mówienie ze wszystko ok. z grobową miną)

5. Umiejętności komunikowania się pożądanie u kierownika:

• jasne i precyzyjne wypowiadanie się

• umiejętności słuchania i postrzegania reakcji i zachowań innych

• otwartość i odwaga, czyli Asertywność

• umiejętność przekonywania i argumentowania swoich racji

• umiejętność Negocjowania

Przepływ informacji w firmie powinien mieć zarówno charakter formalny jak i nieformalny (oficjalny i przy różnych okazjach). Żadne informacje formalne (pisma, komunikaty) nie zastąpią formy bezpośredniego komunikowania się kierownika „tworzą w twarz” ze swoimi podwładnymi.

Rzeczywiste przyczyny strajków to nie niskie zarobki, ale niedoinformowanie i niedowartościowanie ludzi. Pracownicy niedocenieni i lekceważeni chorują częściej niż ci, którzy są doceniani.

6. Style komunikowania:

1. instrumentalny - rozmowa koncentruje się na przedmiocie

2. egocentryczny- komunikaty są skupione na osobie nadawcy

3. allocentryczny - obiektem zainteresowań jest partner

7. Przyczyny nieprawidłowej komunikacji pomiędzy kierownictwem a załogą:

• obawa przed podzieleniem się informacją

• obawa przed utratą wpływów, władzy

• chęć ukrycia niepopularnych decyzji, zamierzeń

• brak jasnej wizji działania

• obawa przed zarzutami, atakami załogi

• autokratyczny styl kierowania

• niekompetencja kierownictwa w sferze zarządzania

• niska kultura organizacyjna

• brak tradycji otwartego informowania w przedsiębiorstwie

7. Usprawnianie komunikowania:

1. szumy

• różnice w indywidualnej percepcji

• różnice językowe (słowa i gesty muszą znaczyć to samo)

• emocje

2. bariery:

• osądzanie

• decydowanie za innych

• uciekanie od problemu

3. usprawnianie:

• mów językiem oczu i ciała

• mówiąc, patrz ludziom prosto w oczy i myśli

• ani na moment nie zapominaj o celu, który chcesz osiągnąć

• w każdej sytuacji staraj się nadać informacji optymistyczny ton

• obserwuj i interpretuj zachowanie niewerbalne, ułatwisz sobie zrozumienie komunikatów mieszczących się w sferze niewypowiedzianej

• staraj się przezwyciężać szumi i bariery

8. Umiejętność stawianie pytań w procesie komunikacji:

Rodzaje pytań:

1. pytania indagujące - ułatwiające nawiązanie kontaktu z rozmówcą, zachęcają do dialogu

2. pytania rozwijające - rozwijają więź pomiędzy rozmówcami, odwołują się do opinii i przekonań adresata, traktują rozmówcę jak ważnego konsultanta

3. pytania prowokujące - do udzielania konkretnej odpowiedzi. Pytania prowokujące sprawdzają drożność kanału komunikacji, podnoszą dyskusje na poziom merytoryczny, sondują pozytywne i negatywne opinie na dany temat, (np. czy ma pan jakieś zastrzeżenia)

9. Techniki aktywnego słuchania:

1. odzwierciedlanie - mówimy co się z nim dzieje, jakie przeżywa emocje

2. parafrazowanie - powtarzanie własnymi słowami sensu usłyszanej odpowiedzi

3. klaryfikacja - skoncentrujmy się na rzeczach najważniejszych

10. Zalety ZPK

• otwarte mówienie o problemach

• tworzy się atmosfera szacunku i zaufania

• dowartościowanie pracownika

• zwiększa się stopień identyfikacji pracownika z firmą

11. Wady ZPK

• niskie czytelnictwo instrukcji

• ryzyko ujawniania przez pracowników istotnych informacji konkurentom

Zarządzanie przez konflikt

Metoda zarządzania polegająca na możliwie wczesnym wykrywaniu potencjalnych źródeł sporu i nieporozumień aby podjąć odpowiednie śr. zaradcze. Zadaniem menadżerów jest zapanowanie nad konfliktem, czyli wykorzystać konflikt dla dobra przedsiębiorstwa

1. Konflikt - spór 2 lub więcej członków organizacji powstający na tle

• podziału (zasoby)

• sprawowanej władzy

• koordynacji (cele, dążenia)

Współzawodnictwo - występuje, gdy nie można pogodzić wspólnych interesów, ale strony nie mogą sobie przeszkadzać

Współpraca

Konflikt i współpraca mogą współistnieć.

2. Trzy typy konfliktów interpersonalnych:

1. konflikt prpulsja-propulsja - konieczność wyboru pomiędzy dwiema wartościami pozytywnymi

2. konflikt repulsja-repulsja - konieczność wyboru pomiędzy dwiema wartościami negatywnymi

3. konflikt repulska-propulsja - niepewny sukces, widoczna strata

3. Konflikty w życiu organizacji:

• intra - wewnętrzny danej osoby

• między poszczególnymi osobami

• między jednostką a grupą

• między grupami w tej samej organizacji

• między organizacjami (konkurowanie)

4. Dynamika konfliktu:

• narastająca zwartość - „musimy trzymać się razem”

• wysuwanie się przywódców

• wypatrzenie poglądów

• narastanie negatywnego stereotypu

• wybór silnych przedstawicieli

• pojawienie się ślepych plamek

5. Metody kierowania konfliktem:

1. stymulowanie konfliktu:

• wprowadzenie ludzi z zewnątrz

• postępowanie wbrew regułom

• zmiana struktury organizacji

• zachęcanie do współzawodnictwa

• wybór odpowiednich kierowników

2. ograniczanie konfliktu

• dostarczenie każdej grupie pozytywnych informacji o grupie przeciwnej

• zwiększanie kontaktów towarzyskich między grupami

• zachęcanie przywódców do podjęcia negocjacji

• zastępowanie konkurencyjnych celów celem nadrzędnym

• zjednoczenie grupy wobec wspólnego „wroga”

3. rozwiązywanie konfliktu

• dominacja lub tłumienie przez wymuszenie, łagodzenie, unik, zasadę większości

• kompromis

• integrujące rozwiązanie problemów

6. Integrujące rozwiązanie konfliktów

1. uzgodnienie - poszukuje się rozwiązania

2. konfrontacja przeciwne strony przedstawiają sobie swoje poglądy, towarzysząca temu rozmowa i stres często pozwalają dojść do racjonalnego rozwiązania

3. stosowanie celów nadrzędnych - wspólnie uzgadniany cel wyższego rzędu powinien obejmować cele niższego rzędu spierających się stron. Metoda tą przyczynia się do zwartości międzygrupowej.

7. Zalety:

• zapobiega stagnacji firmy

• integruje strony konfliktu

• wyzwala twórczy potencjał

8. Wady:

• brak harmonii i współpracy

• wyczerpywanie ił

• niebezpieczeństwo wymknięcie się spod kontroli

• niebezpieczeństwo pogorszenia się klimatu w grupie

WYKŁAD 5

Metody twórczego rozwiązywania problemów

1. Przeszkody w rozwiązywaniu problemów - myślenie

1. efekt pierwszeństwa - pierwsza myśl nie jest najlepsza

2. fiksacja funkcjonalna (sztywność funkcji) - np. kroić bułkę można również nożyczkami

3. błędne nastawienie - np. złe założenie

4. emocjonalny efekt („ojcowski efekt”)

2. Twórcze (nowe, użyteczne, cenne) rozwiązywanie problemów

W procesie twórczym nie posługujemy się algorytmami. Wykorzystujemy heurystykę (sztukę odkrywania nowych norm, prawdę przez umiejętne stawianie hipotez)

Heurystyka - interdyscyplinarna dziedzina wiedzy i umiejętności praktycznych związanych z twórczym rozwiązywaniem zadań; metoda myślenia różna od algorytmu

3. Klimat sprzyjający twórczości

• dostęp do informacji

• współpraca i poparcie

• częściowa izolacja

• „luzy” (czas)

• opóźniona krytyka

4. Etapy procesu twórczego

1. pragnienie - każda twórczość zaczyna się od niezadowolenia, człowiek zdaje sobie sprawę, że istnieje problem, zakłócenie

2. nasycenie (pogrążanie) - człowiek skupia się na problemie i pogrąża w nim; poszukuje informacji, dąży do poznania nieznanego, wysuwa hipotezy bez ich oceniani

3. inkubacja - po zabraniu dostępnych informacji następuje odprężenie i podświadome przemyśliwanie nad zebranym materiałem. jest to etap mało poznany, ale podstawowy. Podświadomość układa fakty w nowe wzory

4. olśnienie (przebłysk, zrozumienie) - często w najmniej oczekiwanej chwili błyśnie nowy pomysł. Takie inspiracje należy szybko notować, bo świadoma część umysłu może o nich zapomnieć w trakcie innych czynności

5. weryfikacja i zastosowanie (dostosowanie) - człowiek przystępuje do udowodnienia, że dany pomysł może rozwiązać dany problem i że da się go wdrożyć (eksperyment, logiczne zrozumienie)

5. Metody stymulowania twórczości

1. burza mózgów - zwołanie członków grupy, przedstawienie im problemu, zachęcanie do wysunięcia możliwie dużej liczby pomysłów. Nie pozwala się na żadne oceny.

2. nominalny proces grupowy - kontynuacja i modyfikacja „burzy mózgów”. Rezygnuje się z wymiany wypowiedzi. Członkowie grupy opracowują pomysły samotnie, ale w tym samym pomieszczeniu. Następnie dzielą się swoimi listami pomysłów, kolejno po jednym pomyśle w koło.

3. syntetyka (technika Gordona) - dążeniem jest uzyskanie jednego, zupełnie nowego pomysłu dotyczącego określonego obszaru problemowego. Jedynie prowadzący zna dokładnie istotę problemu i organizuje grupową dyskusje, nie ujawnia jednak rzeczywistej istoty problemu.

6. Zasady heurystyczne

1. różnorodności - na każdym etapie myślenia dbać o dużą ilość różnorodnych pomysłów; lepiej myśleć w grupie niż samemu

2. odroczonego wartościowania - nie oceniaj pomysłów od razu, procesy ewaluatywne przeszkadzają procesom generatywnym

3. racjonalna irracjonalność - swobodnie korzystać z intuicji, przeczuć, paradoksów, nonsensów, kierować się uczuciami, osobistymi preferencjami; irracjonalność jest środkiem, celem jest twórcze rozwiązywanie problemów

4. kompetentnej niekompetencji - współpraca specjalistów z laikami, łączyć wiedzę i wyobraźnię

5. ludyczności - działaj według dobrowolnie przyjętych reguł; ludyczny stosunek do problemu zapobiega nudzie, zmęczeniu, wyzwala motywację, daje dystans wobec problemu

6. aktualności - liczy się to co tu i teraz; zapominamy o barierach zewnętrznych, ograniczeniach, intuicjach, koniecznościach

Literatura: Z. Nęcki

7. Grupowe rozwiązywanie problemów - Szanse

1. różnorodność - okazja do wykorzystania różnorodności wiedzy, doświadczeń, osobowości, stylów myślenia

2. organizacja - myślenie grupowe wymaga elementarnej organizacji: umówić się, ustalić miejsce, czas, przyjść itd. Jest to zewnętrzny impuls, który kieruje aktywnością intelektualną

3. efekt publiczności - wyjaśniając coś innym (ad hoc) przy okazji wyjaśniamy to sami sobie. „Publiczność” działa jak symulator twórczych idei przez sam fakt swojego istnienia.

4. wolny rynek idei - środowisko, którym się tworzy musi zapewnić nieskrępowane działanie (swoboda, pełny przepływ informacji)

8. Grupowe rozwiązywanie problemów - Zagrożenia

1. spięcia emocjonalne - walka o władzę, prestiż, wyzwala w grupie agresję i rywalizacje

2. autocentryzm grupowy - jeżeli w zespole zaczynają dominować emocjonalne potrzeby członków, to grupa zadaniowa przekształca się w towarzyską

3. autorytety - zbyt silna pozycja w grupie osłabia aktywność zespołu i w rezultacie mamy do czynienia z „wariacjami na temat” pomysłu autorytetu

4. konflikt stylów poznawczych - różnice w indywidualnych stylach myślenia, spostrzegania i innych czynnościach poznawczych mogą powodować, że członkowie grupy uzupełniają się nawzajem lub popadną w konflikt

5. indywidualna własność pomysłu - obawa przed kradzieżą pomysłu działa antytwórczo

6. syndrom ogłupienia grupowego - grupa może sztywno trzymać się jednego pomysłu lub kierunku działania, zamykając się na inne możliwości; grupa wstanie ogłupienia działa gorzej niż najmniej inteligentny z jej uczestników

Zagrożenie S.O.G: • konieczność szybkiego podjęcia odpowiedzialnej decyzji w stanie zagrożenia

• jednorodność grupy

9. Skład grupy twórczego myślenia

a) role formalne: • lider (kieruje, pobudza)

• ekspert (współpracuje z liderem, formułuje oczekiwania)

• zwykli uczestnicy

b) role nieformalne: • ktoś, kto myśli pozytywnie

• ktoś, kto szuka dziury w całym

• marzyciel

• realista

10. Myślenie lateralne (latheral thinking) - E. de Bono

• Myślenie „w bok”

• Gotowość do zmiany, przełączenia mechanizmu przemyślenia.

• Zdolność patrzenia na rzeczy z różnych stron.

• Umiejętność zmiany wzorców.

• Pojęcie neutralne

1. Umysł ludzki ma trzy mechanizmy zmiany wzorców

• pomyłka

• przypadek

• humor

2. Zasady myślenia „w bok”:

• metoda odskoczni - każdy pomysł to potencjalna prowokacja

• odrzucania - koncentrujemy się na cechach najbardziej oczywistych, zasadniczych i niezmiennych i zastanawiamy się, czy rzeczywiście nie można się bez nich obejść

• bodźca losowego - otwieramy się na wpływy z zewnątrz, prowadzimy luźne skojarzenie

11. TROP - Twórcze Rozwiązywanie Problemów - Edw. Nęcka

1. dostrzeganie problemów

2. zrozumienie problemów

3. formułowanie problemów + problem pomocniczy

4. rozwiązywanie problemów pomocniczych

5. powrót do problemu zasadniczego

ad a) technika: „burza pytań”

cel: generowanie pytań i wątpliwości na dany temat

przebieg: wyobraź sobie, że przed tobą stoi ktoś wszechmogący, kto może udzielić odpowiedzi na wszystkie pytania; wypisz wszystkie pytania, jakie jesteś w stanie zadać na dany temat

krytyczna ocena: pogrupuj pytania według kategorii treściowych; dokonaj analizy ich przydatności jako wskazówki do zidentyfikowania problemu

UWAGA! Nie oceniaj! Ilość rodzi jakość! Współdziałaj! Rozwijaj! Ulepszaj!

12. Metody syntetycznego rozwiązywania problemów

1. PASCAL

P - Problem Statement (Określanie Problemu)

A - Analysis (Analiza)

S - Solutions (Rozwiązania)

C - Choice (Wybór)

A - Action (Działanie)

L - Learning (Nauka)

2. Analiza problemu - Wykres Ishikawy (Diagram „Ryba”) wg. Wojtka „Przewrócona Choinka” :P

punkt wyjścia: „burza mózgów” albo lista obserwacji

Szukasz warunków ogólnych, które charakteryzują każdy obszar problemu. Są to podtematy.

Ludzie Metody Otoczenie

\ \ \

---------------------------------------------------------------- Określanie problemu

/ / /

• liczba „ości” zależy od wcześniejszych obserwacji

• po stworzeniu „ryby” można rozważać, który obszar ma największy wpływ na problem

3. Analiza procesu

\- zbyt późne zaproszenia -\ \- brak posumowania

-\ \- -\

\- -\ \-

przygotowanie-----wykonanie-----ocena----- Spotkanie

/- /-brak dyskusji -/

-/ -/ /-

/- /- -/

Temat: Spotkanie

Problem: Słabe punkty spotkań

13. Metody generowania rozwiązań problemu:

1. burza mózgów - nie więcej niż 30 min.; grupy 5-15 osób; nie oceniać

2. syntetyka Gordona - wyprowadza co najwyżej 1 dobre rozwiązanie; pomysły widoczne, zapisane

3. metoda 635 (6 członków, 3 pomysły od każdego w ciągu 5 min) - pomysły są zapisywane na kartkach -> Brainwriting. Metoda ta zmusza każdego do podania co najmniej 15 pomysłów

WYKŁAD 6

Metodyka postępowania przy wprowadzaniu nowych metod i technik zarządzania

Zmiana organizacyjna - każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji; przejście od starych metod pracy do nowych, które mogą przynieść pozytywne rezultaty

1. Zmiana dotyczy kierowników. Zmiana (nadążanie) stała się wartością.

a) Proces zmiany (w klasycznym ujęciu) K. Lewin:

1 etap - uchwycenie technicznego aspektu zmiany (sprecyzowanie stanu aktualnego)

2 etap - koncentracja na humanistycznym aspekcie zmian (interpersonalność, komunikacja, adaptacja, pokonywanie oporów)

3 etap - uwypuklenie roli lidera zmian

b) Cechy współczesności:

• dynamika

• niepewność (sys. finansowy, prawny, podatkowy, prawa międzynarodowe)

c) Siły działające na rzecz zmian:

Niektóre organizacje same generują zmiany, a inne gdy niesposób zostać w tym samym miejscu. Dlatego wyodrębniamy grupy sił zmian na wewnętrzne i zewnętrzne

- zewnętrzne (w otoczeniu) - konkurenci, technologia, zmiana gustów i potrzeb klientów (czynniki subkulturowe), uregulowania prawne, sytuacja polityczna

- wewnętrzne - powody które zmuszają do zmian

d) Charakter zmian:

- planowana zmiana (pro aktywna) - ulepszanie, udoskonalanie od tak

- uregulowania (naprawcza, dostosowawcza, reaktywna)

e) Realizacja zmian (L. Clark)

sceptycyzm -> entuzjazm -> długa ciemna noc inwestora -> zaczyna działać

2. Jak zmieniają się organizacje

Kierunki ewolucji postaw w stosunku do zmian:

1. nie dotyczy tylko firm deficytowych, to raczej pieniężne firmy są liderami zmian

2. można budować od nowa

Różne podejścia do zmiany:

REENGINEERING (business proces, przemodelowanie procesu pracy)

autorzy: Hammer, Champy (?)

Fundamentalna zmiana, całkowite przeprojektowanie projektu. Metoda rozwiązana zupełnie pozbawiona barier. Zakłada się konceptualne zupełnie nowy model przedsiębiorstwa. Nie jest to metod naprawy firmy, to jest podejście bardziej radykalne. Budowa wszystkiego od nowa. Odrzuca się balast przeszłości.

TQM (Total Quality Management - Globalne Zarządzanie Jakością)

Zaangażowanie zarządu w trosce o jakość produktu. Koncentrujemy się na kliencie i żadne błędy, marnotrawstwo nie są tolerowane. Stosujemy naukowe metody, procedury.

JUST-IN-TIME

Zarządzanie cyklem produkcyjnym aby dokładna liczba części docierała do linii montażowej dokładnie wtedy gdy części te są potrzebne.

REDUKCJA CYLKU CZASU PRODUKCJI (CTR)

Zarządzanie oparte na czasie. Oznacza, że praca właściwa jest wykonywana w czasie przeznaczonym na wykonanie danego produktu

BENCHMARKING

Metoda wprowadzania zmian przez porównywanie się z najlepszymi

POWERSIZING (zmniejszanie rozmiarów przedsiębiorstwa)

Polega na redukcji zatrudnienia i zmiany struktury zatrudnienia.

DELAYERING

Ograniczanie liczby szczebli zarządzania. Jest to tendencja polegająca na usuwaniu stanowisk pośrednich

OUTPLACEMENT (zwalnianie monitorowane)

Przeniesienie organizacji pracowników zwane również restrukturyzacją zatrudnienia. Stworzenie alternatyw zatrudnienia danej osobie.

DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ GRUPOM ROBOCZYM

ORGANIZACJA BEZ GRANIC

3. Co można zmieniać:

• możemy eliminować zbędne części organizacji

• możemy zastępować dotychczasowe metodyki innym

• scalać elementy nadmiernie rozdrobnione

• rozdzielać coś co przekroczyło optymalne granice

• upraszczać coś, co jest zbyt skomplikowane

• wprowadzać nowe elementy, nowe relacje między nimi

4. Proces zmiana planowanej:

- rozmrożenie - przygotowanie do zmiany: trzeba odzwyczaić pracowników od rutyny, dotychczasowych informacji i zależności

1 etap: rekonesans - przedsiębiorstwo zaczyna odczuwać potrzebę pomocy

2 etap: wkraczanie: nawiązanie kontaktu z doradcą i ustalenie wzajemnych oczekiwań

3 etap: diagnoza -próbujemy opisać dlaczego, jak jest y sformułować cel zmiany

4 etap: planowanie - zebranie informacje służą zaplanowaniu zmiany

- przesunięcie = realizacja zmiany

5 etap: realizacja - wprowadzenie zmiany w życie

- zamrożenie - jeżeli nie wprowadzimy procedur które zmuszą pracowników do nowych zasad, wróci on do starych

6 etap: stabilizacja i ocena - utrwalenie zmiany

7 etap: zakończenie - opuszczenie przedsiębiorstwa przez doradcę albo zakończenie prac nad zmianą

5. Analiza pola sił(APS) - ilustracja zmian organizacyjnych

stan obecny - - - - - - - - - - - - - - - - - - > stan pożądany




czynniki

napędowe

------------>

.

.

.

Σ_cn

czynniki

hamujące

<------------

.

.

.

Σ_ch




Σ_cn <Σ_ch - nie wprowadzamy zmiany

Σ_cn =Σ_ch - zastanowić się czy zmianę rozpocząć bo nie ma pewności powodzenia

Σ_cn >Σ_ch - wprowadzamy zmianę

• szukamy czynników kontrolowanych (na które mamy wpływ) Dla takiego czynnika opracowywujemy plan zmiany

• dla czynników niekontrolowanych opracowywujemy plan postępowania zwiększający możliwości wpływu na dany czynnik

6. Tempo zmiany - musi być dostosowane do głębokości (jeżeli zmiana jest powierzchowna wtedy tempo jest bardzo dynamiczne; jest też poziom głębokości jak na przykład zmiana kultury organizacyjnej)

7. Obszary zmian organizacji dotyczą:

1. strategii (zmiana ustawienia organizacji względem otoczenia - np. Vichy)

2. struktury

3. techniki i technologii

4. ludzi (poziomu i kierunku organizacji, redukcji)

5. zmiana kultury organizacyjnej

8. Kryteria selekcji obiektu zmian

1. zasada podatności na zmianę - mówi, że spośród istotnych dla organizacji zmian wybierz najłatwiejsze do wprowadzenia (akceptowane i możliwe do wprowadzenia)

2. zasada odrębności - wybierasz obiekt zamierzonej zmiany na tyle odseparowany od innych subsystemów firmy, aby był chroniony przed wpływem innych czynników

3. zasada potencjalnego rozwoju - zapoczątkuj zmiany w taki sposób, aby było możliwe ich kontynuowanie w przyszłości. Nazywa się to inicjowanie społecznej reakcji łańcuchowej

9. Humanistyczne aspektu zmiany organizacyjnej - role organizacyjne związane procesem wprowadzania zmian:

1. sponsor - kierownicy, najwyższy szczebel zarządzania; dostarczają poparcia dla zmiany oraz niezbędnych zasobów; ochrona pomysłodawcy

2. animator - ludzie energiczni, skłonni do ryzyka, zachęcają pracowników do wprowadzenia zmiany oraz biorą na siebie odpowiedzialność za realizację projektu, mogą pochodzić z zewnątrz i wewnątrz organizacji

3. adwokat zmian - są dopełnieniem animatora; aktywizują zmianę ale nie mają dostatecznej władzy organizacyjnej do jej wdrożenia

4. realizator - pracownicy będący pod wpływem przewidzianych zmian; ci których zmiana bezpośrednio dotyczy

10. Kontrola w procesie zmian - powinna być wszechstronna i opierać się na 4 nośnikach:

• kulturze organizacyjnej (kontrola społeczna)

• reguł formalnych (kontr. biurokratyczna)

• kontr. dotycząca formułowania celów (kontr. menedżerska)

• kontr. radzenia sobie z wyzwaniami strategicznymi (kontr. przedsiębiorcza)

Kontrola powinna dotyczyć założeń zmian, nadzoru i wszystkich działań strategicznych i operacyjnych

11. Reakcja na zmianę:

1. indywidualne - indywidualne źródła oporu ( te co tkwią w cechach ludzkich osobowości, potrzebach)

• wynikają z przyzwyczajeń (utrwalone czynności)

• wynikają z poczucia bezpieczeństwa (to co już mam jest pewne)

• czynniki ekonomiczne (obawa przed stratą w sensie ekonomicznym: zdegradowaniem)

• lęk przed nieznanym

• selektywne przetwarzanie informacji

2. organizacyjne - organizacje z samej natury są konserwatywne

• bezwładność (inercja) organizacyjna

• mała koncentracja na zmianach - zmiany są limitowane

• bezwładność grupowa (inercja grup)

• zagrożenie ze strony ekspertów

• zagrożenie obecnego podziału zasobów

3. procesualne - są związane ze sposobem wprowadzania zmiany

• brak partycypacji prac

• brak komunikacji

• próby manipulowania pracownikami

12. Przezwyciężanie oporów wobec zmian

1. szkolenie i uświadamianie logiki zmian

2. partycypacja - zachęcanie do współuczestniczenia w procesie zmian

3. negocjacje - oferowanie czegoś wartościowego w zamian za złagodzenie oporu

4. manipulacja i pozyskiwanie - niejawne wywieranie wpływów; - docieranie do liderów nieformalnych

5. mapa zaangażowania (przy niej stosujemy metodę zwaną kanapką motywacyjną)

• jeśli chcemy kogoś odsunąć od zaangażowania w zmianę przedstawiamy ja w sposób NPN

• jeśli chcemy pozyskać czyjeś zaangażowanie w zmianę przedstawiamy ja w sposób PNP

gdzie:

N - argumenty (aspekty) negatywne

P - argumenty (aspekty) pozytywne

WYKŁAD 7

Wybrane współczesne metody i koncepcje zarządzania

BENCMARKING (lata'70) - Ford, Motorolla, IBM

Oznacza dosłownie punkt orientacyjny, odniesienie, norma (w geodezji). Dla specjalistów z zakresu zarządzania oznacza uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi. Camp (pionier) definiuje to jako poszukiwanie najefektywniejszej metody dla danej działalności, która pozwala osiągnąć przewagę konkurencyjną.

Najlepiej sięgać po tą metodę gdy firma znajduje się w kryzysie

1. Rozróżniamy benchmarking:

5. wewnętrzny

- porównanie międzywydziałowe albo międzyzakładowe. Porównujemy jakiś rodzaj działalności wewnętrznych (przedsiębiorstwa duże lub wielowydziałowe, wielofiliowe) Stosunkowo łatwo pozwala znaleźć wzorzec - benchmark. jest to podstawa do rozpoczęcia benchmarkingu zewnętrznego.

6. zewnętrzny konkurencyjny

- najtrudniejszy rodzaj bench.

- korzysta się z konsultantów

- porównań należy dokonywać pomiędzy porównywalnymi jednostkami

7. zewnętrzny funkcjonalny

- wykorzystujemy funkcję, która ma być udoskonalana, następnie poszukujemy przedsiębiorstw najlepszych pod względem organizacji

d) zewnętrzny ogólny (horyzontalny)

- szczególny przypadek bench. funkcjonalnego, bazuje na założeniu, że niektóre procesy, procedury mogą przebiegać identycznie, niezależnie od przynależności branżowej przedsiębiorstw

2. Wady

ad wew.: ograniczone pole widzenia

ad zew.: trudny dostęp do informacji i stosunkowo skomplikowane wdrażanie

3. Zalety

ad wew.: łatwy dostęp do danych

ad zew.: możemy uzyskać bardzo istotne informacje

4. Metodyka bench. wg Longera (6 etapów):

• analiza mocnych i słabych stron przedsięb.

• określenie głównych luk w działalności

• ustalenie najlepszych (benchmarków)

• zbadanie przyczyn i studiowanie metod banchmarka

• wdrażanie nowych rozwiązań we własnym przedsiębiorstwie

• poszukiwanie nowych benchmarków

5. Metodyka bench. wg Campa (4 fazy)

• planowanie - zidentyfikuj przedmiot badań, przedsiębiorstwo do porównań i wybierz metodę zbierania danych

• analiza - ustal odchylenia w zakresie parametrów efektywności, określ poziom przyszłych wyników

• interpretacja - komunikowanie i pozyskiwanie akceptacji dla benchmarkingu

• wdrażanie - opracuj plan wdrażania, rozpocznij działania, określ nowych benchmarków

Literatura: Wegrzyn „Benchmarking”

METODA HOSHIN (japoński reengeneering)

Dosłownie oznacza wskazanie dobrego kierunku (kierunek + kompas). Metoda strategicznego zarządzania. Pozwala osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez rozpoznawanie otoczenia i budowanie na nim strategii rozwojowej.

1. Cechy:

• jest to metoda pozwalająca szybko wprowadzić zmiany i ułatwia zrozumienie celów strategicznych dzięki tworzeniu wizji przyszłości

• zwraca uwagę na koncepcje jakości i rozwiązywania problemów

2. Fazy postępowania:

1. identyfikacja linii kierunkowych (określenie zasadniczych zmian, wskazujemy kierunek rozwoju

2. rozwinięcie linii kierunkowych (jak i za pomocą czego będę realizować przedsięwzięcia ustalone w fazie pierwszej)

3. sterowanie (wdrażanie opracowanych wcześniej pomysłów)

4. diagnoza prezesa (wdrażanie opracowanych wcześniej pomysłów)

5. diagnoza prezesa (superkontrola dokonywana przez naczelne kierownictwo)

MARKETING WEWNĘTRZNY

U podstaw leży przekonanie, że potencjał ludzki firmy jest jednym z głównych zasobów strategicznych. Pracownik to inwestor. Jest w stanie zainwestować czas po to by doskonalić siebie lub swoja firmę pod warunkiem, że otrzyma w zamian jakąś satysfakcje moralną albo materialną.

Metodyka stosowania marketingu wewnętrznego: zakładamy wykorzystanie wszelkich technik partycypacyjnych. Przekazywanie (delegowanie) uprawnień oraz prowadzenie otwartego systemu komunikowania.

1. Przebieg (3 fazy)

• diagnoza - badamy, analizujemy, oceniamy równe czynniki wpływające na sytuację przedsiębiorstwa

• prognoza - prognozujemy i zatwierdzamy program (harmonogram zmian)

• wdrażanie - organizujemy, planujemy, podejmujemy inne działania zmierzające do realizacji programu

2. Warunki stosowania: (wg Michon'a)

• m.w. nie może rozwinąć się w przedsiębiorstwie, gdzie panuje zasada bezwzględnej subordynacji

• musi być klimat sprzyjający wdrażaniu pomysłów przez prawników

• może funkcjonować efektywnie jedynie w warunkach otwartej komunikacji wewnętrznej

• nie jest tylko odpowiednim sposobem zorganizowania komunikacji, ale jest to prób stworzenia wewnątrz firmy warunków rynku konkurencyjnego, gdzie są różnorodne produkty odpowiadające wielorakim oczekiwaniom

3. Przeszkody utrudniające wprowadzenie marketingu wew.:

• przeświadczenie pracowników o bezużyteczności zgłaszanych propozycji (jest to dążenie do myślenia kategoriami przedsiębiorstwa)

• brak informacji zwrotnej

• droga szkoleń

LEAN MANAGEMENT (smukłość zarządzania)

1. Cechy (5 elementów):

• prospektywność

• wrażliwość

• globalność

• dynamiczność (wykorzystanie wszelkich możliwych zasobów)

• ekonomiczność (eliminowanie wszelkich przejawów marnotrawstwa

2. Zasady:

1. pracy grupowej (walory: synergia, oparcie)

2. odpowiedzialności osobistej (ja pracuję i jednocześnie odpowiadam)

3. sprzężenie zwrotne

4. racji klienta (koncentruj się tam gdzie powstała wartość dodana i ustal gdzie powstają tylko koszty)

5. standaryzacji (stosuj jasne, proste instrukcje, jak najbardziej lapidarne)

6. ciągłego ulepszania (zasada KAIZEN)

7. natychmiastowej eliminacji przyczyn błędów (pojawienie się błędu traktuj jako przyczynę do ulepszania; metoda 5 pytań dlaczego)

8. przewidywania (zaangażuj do planowania również pracowników)

9. zasada stopowego doskonalenia (ostrożnie, wolnymi krokami)

10. kochamy Domi

---